Proje Risk Yönetiminde Fırsat Stratejileri (Strategies for opportunities)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da Riske Yanıt Geliştirme sürecinde yer alan “Fırsat Stratejileri” , proje hedeflerini olumlu yönde etkileme potansiyeli olan risklere ilişkin kullanılmak üzere önerilmektedir.

Beş adet stratejiden bahsedilmektedir; Yukarıya Aktarma, yararlanma, paylaşma, geliştirme ve kabul etme.

  • Yukarıya Aktarma –PMBOK® Guide 6’da yer alan yeni bir maddedir. Proje ekibinin veya sponsorun fark ettiği fırsat proje kapsamının dışındaysa veya önerilen yanıt stratejisi Proje Yöneticisinin yetki sınırını aşıyorsa tercih edilir. Yukarıya Aktarma, proje seviyesinde değil, program, portföy veya organizasyonun diğer yönetim seviyelerinde yönetilir. Proje Yöneticisi, fırsat ile ilgili kişi ya da grubu bilgilendirir ve detayların iletişimini sağlar. Fırsatlar genellikle etkiledikleri yönetim seviyesine taşınırlar. Önemli olan yukarıya aktarılan fırsatların ilgili kişi ya da grup tarafından kabul edilmesidir. Yukarıya aktarılan fırsatlar, risk kayıtlarına eklenir ancak proje ekibi tarafından takip edilmeyebilir.
  • Yararlanma – Organizasyonun yüksek öncelikli olarak gördüğü ve gerçekleştirilmesinin %100 garanti altına alınmasının istendiği stratejilerdir.  Örneğin en yetenekli çalışanların süresinin kısaltılması istenen projeye aktarılması, maliyeti düşürmek için yeni teknoloji kullanılması vb.
  • Geliştirme – Bir fırsatın olasılığını ve/veya olumlu etkilerini arttırmak için kullanılır. Erken geliştirme aksiyonları, fırsat ortaya çıktıktan sonra iyileştirme çalışmaları yapmaktan daha etkilidir. Olumlu etkide bulunan bu risklerin başlıca sebeplerini belirlemek  ve odaklanmak gerçekleşme olasılığını artırır. Eğer olasılık artırılamıyorsa sonucun etkileri ve fayda artırılmaya çalışılır. Örneğin daha fazla kaynak ekleyerek süreyi kısaltmak vb.
  • Paylaşma – Fırsatın sahipliğinin bir kısmını ya da tamamını, fırsattan en iyi şekilde yararlanacak bir üçüncü tarafa devretmektir. Dikkat edilmesi gereken, fırsatı istenilen düzeyde sağlayacak doğru tarafın seçilmesidir. Yatırım riskinin yabancı ortakla paylaşılması vb. Risk paylaşımı, karşı tarafa belirli bir ödeme yapılmasını gerektirebilir. Örneğin sigorta şirketi vb.
  • Kabul etme – Bir fırsatı kabul etmek, ortaya çıkarsa bu fırsattan yararlanmaya istekli olmak, ama aktif olarak fırsatın peşinden koşmamak anlamına gelir. Düşük fırsat içeren durumlarda, daha maliyet etkin yöntemler olduğunda tercih edilir. Kabul etme aktif ya da pasif olabilir;
    • Aktif Kabullenme – Zaman, maliyet ve kaynaklar konusunda Beklenmedik Durum Yedekleri ayırılır.
    • Pasif Kabullenme – Düzenli gözden geçirmeler yapılarak fırsat izlenir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Kaynak Seçimi Analizi (Source selection analysis)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projelerde, kaynak seçimi öncesinde, tekliflerin önceliklendirilmesi ve seçimiyle ilgili gözden geçirmelerin yapılması gerekir. Zorlayıcı seçim yöntemleri, tedarikçilerin teklif sürecine ciddi anlamda zaman ve kaynak ayırmalarını gerektirir. Eğer değerlendirme yöntemi tedarik belgelerinde yer alır, tedarikçiler nasıl değerlendirileceklerini bilirlerse daha rahat hazırlanabilirler.

PMBOK® Guide 6’da Tedarik Yönetiminin Planlaması sürecinde “yeni” bir teknik olarak Kaynak Seçimi Analizi (Source selection analysis)önerilmektedir. PMP sınavına gireceklerin dikkat etmesi gereken konulardan biridir.

Genellikle tercih edilen kaynak seçimi metodları aşağıdaki gibidir;

  • En Düşük Maliyet – Beklenen çıktıyı en az maliyetle yapmayı teklif edeni seçme
  • Nitelik Odaklılık – Tedarik tutarının çok küçük olduğu, zaman ve maliyetin çok önemli olmadığı durumlarda tercih edilebilir. Alıcı ne istediğini net olarak belirlemiştir, satıcının güvenilirliği, yeterlilikleri, deneyimi, uzmanlığı, uzmanlaştığı konular ve referansları önemlidir.
  • Kalite temelli, Üst Seviye Teknik Teklif Skoru – Seçilen satıcı, teknik ve maliyet detayları içeren bir teklif gönderir. Eğer teknik açıdan gereksinimler karşılanıyorsa görüşmeler başlar.  Bu metotta öncelikle önerilen teknik çözümün kalitesi değerlendirilir. Eğer uygun görülürse maliyet müzakereleri başlar.
  • Kalite ve Maliyet Temelli – Tedarikçinin seçiminde maiyet önemli bir faktördür. Riskler ve/veya belirsizlikler proje açısından önemlidir, maliyetler kıyaslanırken kalite kilit faktördür.
  • Tek Kaynak – Alıcı, spesifik bir satıcıdan teknik ve finansal teklif ister ve görüşmeler yapılır. Eğer satıcı tekel ise bu yöntem istisna olarak tercih edilir.
  • Sabit Bütçe – Satıcılara, belirlenmiş bütçe iletilerek teklif vermeleri istenir. en yüksek teknik niteliğe sahip olan teklif kabul edilir. Satıcılar bütçe kısıtı altında kapsam ve kalite kriterlerini yerine getirmeye çalışırlar. Alıcı, bütçenin Çalışma Bildirime uygunluğunu, satıcı, bütçe doğrultusunda işi yapıp yapamayacağını güvence altına almalıdır. Çalışma bildiriminin net olarak belirli olduğu, değişiklik olmayacağı, bütçenin sabit ve artırılamaz olduğu durumlarda tercih edilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Portföy Yönetimi UDEMY’de Başladı

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Portföy Yönetimi konusunda hazırladığım eğitim UDEMY üzerinde yayınlanmaya başladı. Stratejik hedeflerin gerçekleştirilmesi için bir veya daha fazla portföyün yönetilmesi gerekiyor. Portföy Yöneticisinin stratejinin gerçekleştirilmesi yönünde kritik bir rolü iyi oynaması, organizasyonların portföy yönetimi olgunluklarını geliştirmeleri gerekiyor.

Bazen organizasyonlar “İşi doğru yapalım” kısmına odaklanıp “Doğru işin yapılıp yapılmadığını” bir kenara bırakabiliyorlar. Portföy Yönetimi “doğru işin yapılmasına” odaklanır.

Organizasyoblar, rekabet veya piyasa gereği bazı stratejik girişimleri başlatırlar. Bu noktada strateji ile gerçekleştirilmesi sistematik olarak ele alınmalıdır. PMI’ın 2012’de yayınladığı Pulse of the Profession®  araştırmasında Portföy Yönetimi yapan firmaların %62’sinin beklenen değere ulşatığı veya aştığı belirtiliyor.

Portföy Yöneticileri, projeleri, programları ve operasyonları stratejik hedefleri gerçekleştirmek için mevcut kaynakları optimize etmek, yeni kaynak ihtiyaçlarını vakitlice görmek ve beklenen değeri elde etmek zorundadırlar.

UDEMY’de hazırladığım Proje Portföy Yönetimi kursu, tüm Portföy Yöneticilerine (Üst Yönetim, Direktörler, Koordinatörler, Departman Yöneticileri, Proje Ofisi Çalışanları vb.) yöneliktir.

PMI®’ın Portföy Yönetimi Bilgi Birikimi Kılavuzu (The Standard for Portfolio Management 4th Edition) çerçevesinde konular ele alınmıştır. Zaman içinde pratik uygulamaya yönelik, teknik, araç ve dokümantasyon ile zenginleşecektir.

Bu kurs ile portföy yönetimine ilişkin tanımlar, rol ve sorumluluklar, yaşam döngüsü (başlangıç, planlama, yürütme, optimizasyon) ve bilgi alanları (stratejik yönetim, yönetişim, kapasite ve yeterlilik yönetimi, paydaş katılımını sağlama, değer ve risk yönetimi) konuları işlenmiştir.

PfMP® (Portföy Yönetimi Profesyoneli) sınavına ilişkin başvuru ve sınav bilgileri, örnek sorular ile ilgili çalışmalarım devam ediyor.

Kurs içeriğini görmek için tıklayınız

Kursa başvurmak için tıklayınız.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Kaynak Seçim Kriterleri (Source Selection Criteria)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da alıcıların, verilen teklifler içerisinden en kaliteliyi seçilebilmesi için belirlenen kriterler olarak tanımlanıyor.

Kaynak seçim kriterleri çoğunlukla tedarik belgelerinde bulunan nesnel ya da öznel değerlerdir. Bu kriterler satıcıların teknik tekliflerini derecelendirmek ya da puanlamak için geliştirilir.  

Seçim kriterleri, tedarik edilecek ürün, hizmet ya da servisin, çok sayıda kabul edilebilir satıcıdan kolaylıkla edinilebileceği durumlarda sadece satın alma fiyatından ibaret olabilir. Satın alma fiyatını, bu bağlamda, tedarik kaleminin ücretinin yanı sıra teslimat ücreti gibi ikincil harcamaların tümünü içerir.

Daha karmaşık ürünlerin, hizmetlerin ya da sonuçların değerlendirilmesinin gerekli olduğu durumlarda başka seçim kriterleri tanımlanabilir, belgelenebilir.

Bu kriterlerden bazıları şunlardır:

  • Kapasite ve Yeterlilik – Satıcının teknik teklifi, tedarik çalışma bildirimini ne derecede karşılıyor?
  • Ürün maliyeti ve yaşam döngüsü maliyeti – Seçilen satıcı en düşük maliyeti
  • (satın alma maliyeti artı işletme maliyeti) sağlayacak mı?
  • Teslim tarihi – Seçilen satıcı tedarik çalışma bildirimine uygun teslim tarihi taahhüdü veriyor mu?
  • Teknik Uzmanlık ve Yaklaşım – Satıcı ihtiyaç duyulan teknik becerilere ve bilgilere sahip mi?
  • Konu ile ilgili spesifik uzmanlık – Seçilen satıcı konu ile ilgili teknik uzmanlığa ve yaklaşıma sahip mi?
  • Önerilen yaklaşıma ve çalışma bildirimine uygun iş planı konusunda yeterlilik – Satıcının teklif ettiği teknik metodolojiler, teknikler, çözümler ve hizmetler, tedarik belgelerinde yer alan gereksinimleri karşılıyor mu ya da bunların beklenen sonuçlardan daha fazlasını ya da azını sağlaması olası mı?
  • Kilit personel nitelikleri, uygunluk ve yetkinliği – Satıcı, gereksinimleri karşılayacak nitelikte personele sahip midir?
  • Firmanın finansal durumu – Satıcı gerekli mali kaynaklara sahip mi?
  • Yönetim deneyimi – Satıcı projenin başarısını sağlayacak yönetim deneyimine sahip midir?
  • Eğitim vb. bilgi transferine uygunluğu – Satıcı, satış sonrası eğitim vb. bilgi transferi sağlama kapasitesine sahip midir?

PMBOK® Guide 5’te ise farklı başlıklarda detaylı açıklamalar mevcut. Bu açıklamalar yeni kitapta kaldırılmasına rağmen önemlidir;

  • Risk – Seçilen satıcı riskleri üstleniyor mu? Hangi riskleri üstleniyor?
  • Garanti – Satıcı, nihai ürün için garanti veriyor mu ve ne kadar bir süre için geçerli?
  • Üretim kapasitesi ve ilgi – Satıcının, gelecekteki potansiyel gereksinimleri yerine getirecek kapasitesi var mı ve bu konuda çalışmalar yapıyor mu?
  • Şirketin büyüklüğü ve türü – Satıcının şirket büyüklüğü ve türü gereksinimleri karşılamaya uygun mu?
  • Satıcıların geçmişteki performansları – Seçilen satıcıların geçmişte benzer deneyimleri var mıdır?
  • Referanslar – Satıcı, daha önceki müşterilerinden, iş deneyimini ve sözleşme hükümlerine uyduğunu doğrulayan referanslar sunabiliyor mu?
  • Fikri mülkiyet hakları – Satıcının fikri mülkiyet hakları konusunda talepleri var mı?
  • Tescil hakları – Satıcının tescil hakları konusunda talepleri var mı?

Uluslararası projelerde, değerlendirme kriteri “yerel içerik” gerektirebilir. Örneğin Almanya’da Alman işçi çalıştırmak gibi.

Kriterler, sayı, sembol ve renkler ile gösterilerek satıcının ilgili kriteri karşılayıp karşılamadığı gösterilebilir.

Teklif Değerlendirmelerde Ağırlıklandırılmış Skorlama Modelleri kullanılabilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Zaman Çizelgesi Ağ Analizi (Schedule Network Analysis)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da, proje zaman çizelgesi aktivitelerinin erken ve geç başlangıç ve erken ve geç bitiş tarihlerini belirleme tekniği olarak tanımlanmaktadır.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde proje aktivitelerinin erken ve geç başlangıç ve bitiş zamanlarını hesaplamak için kritik yol metodu (Videolu anlatım  Bölüm 1 – Bölüm 2 , kritik zincir metodu, varsayım analizi, simulasyonlar ve kaynak optimizasyonu gibi çeşitli analitik teknikler kullanılır.

Bunlara ek olarak;

  • Proje hedefine yönelik birden fazla yol olduğunda zamansal gecikme yaşama olasılığını azaltmak için ihtiyaç duyulan rezervlerin belirlenmesi,
  • Kritik Yol üzerinde yüksek riskli aktivitelerin olup olmadığını değerlendirmek, gerekli yanıt planlarını üretebilmek için kullanılır.

Zaman Çizelgesi Ağ Analizi, proje süresince, geri kalan işler için sürekli yapılarak, uygun zaman çizelgesi modeli geliştirilmeye çalışılır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Zaman Çizelgesi Sıkıştırma (Schedule Compression)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Çoğu proje zaman kısıtı altında başlar. Planlama esnasında bu kısıtlara uyulmaya çalışılırken, proje ilerledikçe geri kalan işlerin hızlandırılması, kalan sürede gerçekleştirilmesi gerekir.

Proje Zaman Çizelgesini Sıkıştırmak hangi durumlarda gerekebilir;

  • Gerçekçi olmayan tamamlanma süreleri ve planlar
  • Kaynaklar beklenen performansı gösteremediğinde
  • Öngörülmeyen riskler ve problemlerle karşılaşıldığında
  • Emir-demir ilişkisiyle gelen ek kapsam, kısıt vb. durumlarda
  • Yeni bir fırsat ortaya çıktığında
  • Müşterinin daha erken sonuç istemesi
  • Aynı anda birden fazla proje ve iş ile uğraşıldığında

Bu tip durumlarda Proje Yöneticisi, öncelikle Kritik Yol’a odaklanarak Zaman Çizelgesini sıkıştırmaya odaklanır. Kritik Yol ile ilgili Videolu açıklama için: Bölüm 1Bölüm 2

PMBOK® Guide 6’da, mevcut kısıtlar altında, proje kapsamını azaltmadan projeyi hızlandırmak veya zaman çizelgesi süresini kısaltmak için kullanılan tekniklere verilen addır.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde iki teknikten bahsediliyor. PMP sınavına gireceklerin bu teknikleri birbirine karıştırmamaları önemlidir;

Kaynak Yükleme – Aktivitelere kaynak(lar) ekleyerek  proje süresini kısaltmak için kullanılan bir tekniğe verilen addır. Kaynak yüklemeye örnek olarak;

  • Fazla mesai
  • İç veya dış, ilave kaynak almak
  • Kritik yol üzerindeki aktivitelerin teslimatını hızlandırmak için ödüllendirme (personel veya dış kaynağa) yapmak sayılabilir.

Unutulmaması gereken, kaynak yükleme, kritik yol üzerindeki aktiviteler için işe yarar. Atanan kaynakların müsait, yetenek ve beceri seviyelerinin uygun olduğu varsayılır. Birden fazla işle çalışan kaynaklarda fazla yüklenme, fazla kaynağı kontrol problemleri yaşanabilir. Kaynak yükleme her zaman geçerli bir alternatif üretmeyebilir, riskleri ve/veya maliyetleri artırması mümükündür.

Paralel Çalışma – Aktiviteler arasındaki bağlantıların değiştirilmesi, bir aktivitenin diğer aktivite ile paralel hale getirilmesi ile sürenin kısaltılmasını sağlayan tekniktir. Örneğin yazılımın tamamlanmasını beklemeden testlere başlanabiliyorsa, süre kısalacaktır.

Paralel çalışma, yeniden çalışma, artan kalite riski ve maliyetler ile sonuçlanabilir. Paralel çalışma ancak aktiviteler arasındaki bağlantılarda mantıken bir problem yoksa işe yarayacaktır.

Zaman Çizelgesinin Kontrolü sürecinde, zaman çizelgesi sıkıştırma teknikleri, projede henüz gerçekleştirilmemiş aktivitelerin, plana uygunluğunu sağlamak için kullanılabilir.

aaa

Aralarındaki Farklar

  • Paralel Çalışma’da yeniden planlama yapılır, Kaynak Yükleme’de ek kaynak atanır.
  • Paralel Çalışma’da ek maliyet yoktur, Kaynak Yükleme’de ek maliyet vardır.
  • Paralel Çalışma’da riskler artar, Kaynak Yükleme’de önemi ölçüde risk artışı yaşanmaz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 71 – Başarılı Proje Ekibinin Özellikleri

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bireylerin ekip olarak davranması ve bu çerçevede kendilerinde olması gereken genel özellikler bu videoda

Anlatan: Gökrem TEKİR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY’de kitabımızı hem okuyoruz hem de konuları anlatıyoruz.  Hemen kaydolun: https://www.udemy.com/hayatmz-proje-proje-yonetimi-basvuru-kaynag/?couponCode=KUPON06

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Yaklaşan Dalga Planlaması (Rolling Wave Planning)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde Yaklaşan Dalga Planlaması (Rolling Wave Planning), projeyi planlayacak yeterli detayın olmadığı, belirsizliğin yüksek olduğu durumlarda, uzun vadeli işlerin genel, yakın vadeli işlerin detaylı olarak planlandığı tekrara dayalı planlama tekniğidir.

Ayrıştırma (Decomposition), proje kapsamı ve proje teslimatlarını daha küçük, daha yönetilebilir bileşenlere bölmek için kullanılan bir tekniktir. Ayrıştırma uzak gelecekteki teslimat ya da alt bileşenler için yapılamayabilir. Proje Yönetimi Ekibi, teslimat ya da alt bileşen ile ilgili detayların netleşmesi sonrasında İş Kırılım Yapısının detaylarını geliştirir. Bu tekniğe Yaklaşan Dalga Planlaması adı verilir.

PMBOK® Guide 6’da Proje Zaman Yönetimi konusunda gelecekteki eğilimlere ve çevik yöntemlere baktığımızda İş Listesine (backlog) dayalı yinelenen programlamanın (iterative scheduling),Yaklaşan Dalga Planlamasının bir formu olarak uyarlanabilir yaşam döngülerinde (örneğin ürün geliştirmede çevik yaklaşım vb.) kullanıldığı belirtiliyor. Bu yaklaşımda, gereksinimler, Kullanıcı Hikayeleri şeklinde toplanıp, önceliklendiriliyor, belirli zaman aralıklarında geliştirmeler ve gözden geçirmeler yapılıyor. Böylelikle geliştirme yaşam döngüsünde yeni istekler, değişiklikler giderek netleşiyor ve hayata geçirilebiliyor.

PMBOK® Guide 6’da Zaman Çizelgesi Yönetiminin Planlanmasın sürecinde Veri analizi başlığı altında veri tekniği analizi olarak, Alternatif Analizi ile sınırlı kalmamak kaydıyla kullanılabileceği belirtiliyor. Alternatif Analizi, hangi zaman çizelgesi metodolojisinin kullanılacağını veya farklı metodların nasıl bir arada kullanılabileceğini içerir. Aynı zamanda zaman çizelgesinin hangi detayda olması gerektiğini ve Yaklaşan Dalga Planlamasının hangi sıklıkta, dönemlerde yapılacağını, gözden geçirleceğini, güncelleneceğini belirlemekte kullanılır. Zaman çizelgesini yönetmek için gerekli detay seviyesi ile bu seviyeyi güncel tutmak için gerekli olan sürenin dengelenmesinin her proje için belirlenmesi gerektiği belirtiliyor.

PMBOK® Guide 6’da  Aktivitelerin Tanımlanması sürecinde yinelenen planlama tekniği olarak, yakın dönemde gerçekleştirilecek işlerin detaylandırılması olarak tanımlanıyor. Aşamalı Olgunlaşma kapsamında, çevik ve şelale yaklaşımlarında iş paketlerine, planlama paketlerine ve sürüm planlamada kullanılabileceği belirtiliyor.

Proje Yaşam Döngüsünde yer alan işler, bulundukları noktaya göre gerekli detay seviyesinde ele alınmalıdır. Stratejik Planlamanın erken dönemlerinde bilgi az olabilir, sadece iş paketleri seviyesinde kalınır. Proje ilerledikçe bilgi artar, iş paketleri aktivitelere dönüştürülür.  

Son olarak, Yaklaşan Dalga Planlaması sonucunda ortaya çıkan aktiviteler, Aktivitelerin Tanımlanması sürecinin çıktısı olan Aktivite Listesinde yer alır.

Beni şaşırtan bir konu, Yaklaşan Dalga Planlamasının kapsam, maliyet, kaynak ve kalite konularında önerilmemesidir. 

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Kaynak Optimizasyonu (Resource optimization)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Mevcut kaynakları ve uygunluklarını dikkate alarak aktivitelerin başlangıç ve bitiş tarihlerini kaynak uygunluklarına göre ayarlamak için kullanılan tekniklere verilen addır.

PMBOK® Guide 6’da Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde iki optimizasyon tekniği önerilir;

Kaynak dengeleme (Resource Levelling) – Arz (mevcut kaynaklar) ile kaynak talebini dengelemek için başlangıç ve bitiş tarihlerinin ayarlandığı tekniktir.

Kaynak dengeleme;

  • Organizasyonda diğer işlerde paylaşılan veya kritik anlamda gerekli olan kaynakların sadece belirli zamanlarda kullanılabilir olduğu,
  • Talep edilen kaynağın sınırlı miktarlarda var olduğu,
  • Talep edilen kaynağın birden fazla aktiviteye atanmış olduğu,
  • Kaynak kullanımının sabit bir seviyede tutulmak istendiğinde durumlarda kullanılabilir.

Kaynak dengelemesi kritik yolun değişmesine ve proje süresinin uzamasına neden olabilir.

Kaynak Düzeltme (Resource Smoothing) – Kaynak gereksinimlerini zaman çizelgesi üzerinde tanımlı kaynak limitlerini aşmayacak şekilde ayarlama tekniğidir.

Kaynak düzeltmede, kaynak dengelemenin tersine, projenin kritik yolu değişmez ve tamamlanma tarihi gecikmeyebilir. Başka bir deyişle, aktiviteler sadece serbest ve toplam bollukları içinde geciktirilebilir. Bu yüzden kaynak düzeltmesinin tüm kaynakları optimize edemeyebileceği söylenebilir

Zaman Çizelgesinin Kontrolü sürecinde ise Kaynak Dengeleme veya Kaynak Düzeltme tekniği kullanılarak yapılan optimizasyon çalışması kontrol edilir. Yapılacak kontrolde kaynakların kullanılabilirliği, proje süresi, aktivite başlangıç ve bitiş tarihleri dikkate alınır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Belirsizlik Göstergeleri (Representations of uncertainty)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Niceliksel Risk Analizi yapılarak risklerin genel proje hedefleri üzerindeki etkisi sayısal olarak analiz edilir. PMBOK® Guide 6’da Niceliksel Risk, analizi sürecinde Belirsizlik Göstergeleri bir teknik olarak önerilmektedir. Belirsizlik Göstergeleri “Olasılık Dağılımları” olarak ele alınır.

Modelleme ve simülasyonda yaygın olarak kullanılan olasılık dağılımları, zaman çizelgesi aktivitelerinin süreleri ve proje bileşenlerinin maliyetleri gibi değerlerdeki belirsizliği temsil eder.

Bir testin, kontrolün sonucu ya da gerçekleşmesi mümkün bir senaryo gibi belirsiz olaylar için münferit dağılımları izlemek kullanılabilir.

Aşağıda yaygın olarak kullanılan dağılımlar (beta, üçgen (triangle), normal ve tekbiçimli (uniform)) için dört örnek görülebilir;

Bu dağılımlar, genellikle niceliksel risk analizinde geliştirilen verilerle uyumludur.

Tekbiçimli dağılımlar ancak, tasarımın konsept aşamasının başlarında olduğu gibi, belirlenen üst ve alt sınırlar arasında olması diğer değerlere göre daha olası olan belli bir değerin yokluğunda kullanılabilir.

Uygun olasılık dağılımı seçimi planlanan aktiviteler için uygun olan değerlerin aralığına bağlıdır.

Bağımsız proje riskleri de olasılık dağılımları ile ele alınabilir.

Alternatif olarak riskler, zaman ve maliyet etkileri ortaya çıkabilecekse olasılıksal dallarda ele alınabilir. Dallara ayırma planlanan aktivitede riskin bağımsız ortaya çıkması durumunda kullanışlıdır. Örneğin ortak sebebe dayalı riskler veya riskler arasında mantıksal bir bağ var ise bu ilişki ve bağlantı olasılık dağılımı ile görülebilir. Dallar projedeki alternatif yolları da gösterecektir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın: