Hedeflerinize Proje Yönetimi Olmadan Ulaşmanız Zor – 3

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Hedeflere ulaşmaya çalışırken risklerin göz ardı edilmesi “kaş yaparken göz çıkarmaya” dönüşebilir. Gerek planlama gerekse yürütme sürecinde risklerin tanımlanması, analiz edilmesi ve yanıt planlarının oluşturulması gerekir.

Riskler, Risk Kayıtları altında belgelenmesi, planlama safhasında tüm paydaşların belirleme, analiz ve yanıt planlamaya katılımları sağlanmalıdır. Risk planlama adımları aşağıdaki gibidir;

Risklerin tanımlanması – İş Kırılım Yapısı esas alınarak tüm paydaşlarla beyin fırtınası yapılabilir, uzmanların görüşleri alınabilir. Risklerin hedefe olumsuz etkileri belirlenir. Her riske bir sorumlu atanır.

Niteliksel ve Niceliksel Risk Analizi Yapma – Riskler olasılık etki matrisinde değerlendirilip, önceliklendirilir. Sebep ve etkiler açısından kategorilere ayrılır ve risk kayıtlarına işlenir.

Riske Yanıt Planlama – Risklere ilişkin stratejiler (Kaçınma, Transfer, Etkisini Azaltma ya da Kabullenme) belirlenir.

Planlama safhasının sonunda tüm planlama belgeleri onaylanır ve yapılandırma yönetimi planı kapsamına temel planlar olarak Kabul edilirler: Proje Yönetimi Planı, İş Kırılım Yapısı Sözlüğü, Maliyet Tahminleri, Zaman Çizelgesi ve Risk Planı.

Yürütme sürecinin iyi değerlendirebilmek için uygun ölçütlerin belirlenmesi gerekir;

  • Başarı kriterleri ve ölçütler – Faz veya aktivite bazında
  • Hedef Gerçekleme Ölçütleri – Belirli noktalarda ulaşılması beklenen kriterler
  • Bu ölçütler proje süresince izlenmeli ve raporlanmalıdır.
  • Ölçütlerin paydaşların ortak Kabul ettikleri değerler olması önemlidir.
  • Ölçütlerin onaylanması sürecine paydaşların dahil edilmeleri gerekir.
  • Her aktivite ve fazing sonunda başarısı değerlendirilmeli, problemlerin sebepleri masaya yatırılmalı, tekrar etmemesi için önlemler alınmalıdır. Hedefin gerçekleşmesi için gelecekteki işler gözden geçirilmeli, gerekli uyarlamalar yapılmalıdır.

Hedefi gerçekleştirme projelerinde aşağıdaki sıkıntılarla karşılaşılabilir;

  • Proje ekibi üyelerinin operasyonel taraftan gelmeleri, proje deneyimlerinin az olması durumunda eğitim veya rehberlik gerektirebilir.
  • Projenin gerektirdiği iletişimin sağlanması için yönetimin desteği gerekir. Açık, dürüst ve rahat bir iletişim ortamı yaratılmalıdır.
  • Projeye ayırılan kaynak gerekli önceliği projeye veremeyebilir. Doğru kişilerin seçilmesi ve projeye gerekli ilgiyi göstermeleri için yönetimin ve fonksiyonel yöneticilerin desteği alınmalıdır.
  • Şirket kültürü, başarı ve başarısızlığa yönetimin yaklaşımı gibi unsurlar ekibin verimliliğini etkileyebilir. Proje ile sağlanacak fayda ve/veya gereklilik iyi açıklanmalı, anlaşılması sağlanmalıdır.
  • Proje ekibindekiler rutin işleri ile proje işleri arasındaki dengeyi sağlayamayabilirler. Fonksiyonel yöneticilerin desteği ve rehberlik gerekebilir.
Paylaşın:

Hedeflerinize Proje Yönetimi Olmadan Ulaşmanız Zor – 2

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bir hedefi gerçekleştirmek öncelikle yönetimin ve proje ekibinin odaklanmasını sağlamakla başlar. Hedefe ulaşmak için hangi adımların atılması gerektiği ve öncelikleri böylelikle belirlenebilir.

Hedefi gerçekleştirmek için yapılacak çalışmalar Başlatma Bildirimi ile duyurulur. Başlatma Bildiriminde hedefe ilişkin açıklama, kapsamda yer alan konular, izlenecek strateji, hedefi gerçekleştireceklerin rol ve sorumlulukları yer almalıdır.

Hedefi gerçekleştirme çalışmaları esnasında;

  • Performansın gelişimi
  • Yönetim süreçlerinin sağlıklı işleyip işlemediği
  • Yönetimin ilgisinin ne düzeyde olduğu
  • Etkilenen tüm departmanların, ürünlerin ve süreçlerin durumu
  • Kalite ilgili problemler
  • Operasyonun devamına ilişkin konular
  • Mevcut politika ve prosedürel etkilenmeler izlenmelidir.
  • Tüm bulgular ve öneriler yazılı hale getirilmelidir.

Planlama aşamasında Proje Yönetimi Planı hazırlanmalı, gerekli bütçe belirlenmeli ve yönetimin onayı alınmalıdır.

Proje Yönetimi Planında kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet temel çizgileri yer almalıdır. Hedefin gerçekleştirilmesi ve konrolüne ilişkin kaynaklar belirlenmelidir. Hedefe yönelik bileşenler Proje Yöneticilerinde, hedefin bütününe yönelik işler Portföy Yöneticisinin sorumluluğunda olmalıdır. Her Proje Yöneticisi kendine ait alt hedefi gerçekleştirmeli, Portföy Yönetici ortak hedefin gerçekleştirilmesi için gerekli desteği ve koordinasyonu sağlamalıdır.

Proje Yönetimi Planında;

  • Kapsamı ve hedefi gerçekleştirme stratejisi,
  • İş Kırılım Yapısı,
  • Sorumluluk Atama Matrisi,
  • Ana kilometre taşları ve Özet Zaman Çizelgesi
  • Maliyet Tahmini
  • Risk Planı
  • İletişim planı yer almalıdır.

İş Kırılım Yapısı, hedefin gerçekleşmesine yönelik ilerleyişi gösterecek şekilde hazırlanmalıdır. Detaylandırılan İş Kırılım Yapısına yönelik İş Kırılım Yapısı Sözlüğü hazırlanmalıdır. İş Kırılım Yapısı Sözlüğünde aşağıdakiler yer almalıdır;

  • Kapsam
  • Hedef
  • Teslimatlar
  • Varsayımlar ve Kısıtlar
  • Gridiler/Çıktılar
  • Tahminlerin temeli.

Proje Yönetimi Planı, hedefi gerçekleştirmeye yönelik organizasyonel yapıyı, detaylı kapsamı ve zaman çizelgesini, tanımlanan çıktıları, ölçütleri ve kilometre taşlarını içermelidir.

Projenin amacı net olarak herkesin anlayacağı şekilde tanımlanmalı, organizasyonel rol ve sorumluluklara ilişkin tanımları içermeli, hedefe giden adımları göstermelidir.

Paylaşın:

Hedeflerinize Proje Yönetimi Olmadan Ulaşmanız Zor – 1

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Kurumsal hedeflerinizi proje olarak ele almanız, standart proje yönetimi metodoloji ve teknikleri ile gerçekleştirmeniz gerekir.

Basitçe söylemek gerekirse hedeflerinizi belirledikten sonra iyi bir başlangıç ve planlama yapmanız, planınız doğrultusunda yürütmeye başlamanız, yürütme esnasında izleme, ölçüm ve raporlama ile ilerleyişi izlemeniz, ara hedeflere ve nihai hedeflere ulaşmanız gerekir.

Hedef 1

         Ara hedef – Proje 1

                  Planlama –> Kapsam – Zaman – Maliyet – Kalite

         Proje 2

                  Planlama –> Kapsam – Zaman – Maliyet- Kalite

Hedef 2

         Proje 1

                  Planlama –> Kapsam – Zaman – Maliyet- Kalite

İzleme & Kontrol

Faydası

  • Hedefi, alt hedeflere bölmek, kapsamı daha yönetilebilir hale getirir.
  • Zaman çizelgesi ve kaynaklara ilişkin gereksinimleri izlenebilir ve kontrol edilebilir hale getirir.
  • Risklerin daha kolay görülebilmesini ve yanıt statejilerinin geliştirilebilmesini sağlar.
  • Sorumlulukların atanması kolaylaşır.
  • Performansın izlenmesi, hedeflere ulaşma konusunda ilerleyiş kolaylıkla izlenebilir.

Neden Proje Yönetimi Teknikleri?

  • Disiplinli bir yaklaşım (örneğin, İş Kırılım Yapısı kullanımı), bütünü görmenizi sağlar.
  • Mantıksal bir yaklaşım her şeyin ele alındığını, doğru bir süreç içerisinde ilerlendiğini gösterir.
  • Görev odaklı yapı, başlangıç, planlama, yürütme, izleme&kontrol ve kapanış konusunda rol ve sorumluluların dağıtılmasını sağlar.
Paylaşın:

Proje Bilgilerinin Öneminin Anlaşılmasını Sağlamak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projeler, kişisel ve kurumsal gelişim açısından öğrenme fırsatları içerirler. Başka konularda olduğu gibi bilginin değerli hale gelmesi zaman, maliyet, kalite vb. de olduğu gibi yönetilmesi ile mümkün olur. Paydaşların bilgi alma ya da veme konusundaki farkındalıklarının iyileştirilmesi gerekir.

Bilgi Yönetimi paydaşın profiline bağlıdır. En basitinden Sponsor veya Yürütme Kurulunun yayınladığı Proje Başlatma Belgesi içeriğinden anlayabilirsiniz. Bir projenin ne kadar bilgiye dayandığı, nasıl seçilip hedeflerinin belirlendiği anlaşılabilir.

Veriler sayılardan oluşur, bilgi ise verilerden çıkarılan, doğru olduğuna inanılan sonuçtur. Bilgi çoğu zaman sayı ve kelimelerle durumun açıklanmasıdır. Bilginin düzenli ve planlı bir şekilde proje yaşam döngüsünde yönetilmesi proje performansını doğrudan etkiler. Eğer bilgi gerçek zamanlı üretilebilirse projenin geri kalanı ile ilgili daha gerçekçi kestirimler yapılabilir. Bilginin “doğru ve kaliteli” akışı sağlanırsa gerçekçi performans bilgileri edinilebilir. Proje ile ilgili tehdit be fırsatlar paylaşılırsa paydaşlar doğru zamanda doğru pozisyon alabilirler.

Bilgi, pozitif ve negative durumların, alınan derslerin vb. kayıt altına alınmasıyla başlamalıdır. Böylelikle proje teslimatları ile başarılı sonuç arasındaki köprü görevini görecektir.

Bilgi yönetiminin kurum içindeki olgunluk seviyesi çok önemlidir. Geçmişteki hataların tekrarlanması bilginin iyi yönetilemediği anlamına gelir.

Proje Yöneticisi hangi paydaşın hangi bilgiye ihtiyacı olduğunu, pozitif veya negatif etkilerini çok iyi analiz etmelidir. Paydaşlar hangi bilgiyi, ne zaman nasıl, hangi paydaşa aktarmaları gerektiğinin önemini anlamalıdırlar.

Şirket projeleri bilgi açısından denge ve karmaşıklık olarak sınıflandırılmalıdır. Şirketler denge ile dinamik arasında yer alırlar. Belirsizliğin yüksek olduğu ortamlarda dinamiklikten söz edilir. Şiket karmaşıklığı basit ile karmaşık arasındadır. Bazı projeler dengeli ve basit, bazıları dinamik ve karmaşık olabilir. Dinamik ve karmaşık projelerde bilgi yönetimi daha önemlidir. Tek bir yaklaşım her projeye uygulanamaz.

Dinamik ve karmaşık projeler ikiye ayrılır; Nitelikli ve Niteliksiz. Nitelikli projeler bilgi yönetimi ile yönetilirler, nitelisiz projeler bilgi yönetimi olmadan yönetilirler.

Nitelikli projelerde bilgi yönetimine yönelik Maliyet-Fayda Analizi yapılmalı ve yönetime sunulmalıdır. Bilgi Yönetimine ilişkin spesifik aktiviteler planda yer alır maliyetleri doğrudan hesaplanabilir.

Bilgi Yönetiminin faydaları tanımlanmalı ve tahmin edilmelidir; geleneksel yöntemlerle yönetilmenin ve bilgi yönetimi ile yönetilmesinin yarattığı performans farklılıkları, proje sonrası operasyonel maliyet farklılıkları, proje ile öğrenilen ve değer yaratan konular.

Değer yaratan bilgi, problem çözmede ve karar vermede destekleyici olandır.

Unutmayın;

  • Bilgilerin %80’i keşfedilmeyi, ele ve dikkate alınmayı bekler. Bilgi akışı bilgiyi saklamaktan daha önemlidir.
  • Bilgi doğru zamanda doğru kişiden doğru kişiye aktarılıyorsa şeklin önemi yoktur. Önemli olan sürekliliği saklamaktır. Bu sağlanırsa bilginin saklanmasının yöntemleri araştırılmalıdır.
  • Herkes işini yapma sorumluluğu kadar bilgi paylaşma sorumluluğu olduğunu bilmelidir.
  • Alınan dersler içselleştirilmezse bir anlamı kalmaz. Edinilen bilginin sürdürebilirliği sağlanmalıdır.
Paylaşın:

Projeyi Paydaşlara Satmak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisinin, projesi için gerekli desteği almak (kaynaklar, onaylar vb.) için bir danışman veya departman yöneticisi gibi çalışması gerekir.

Ne var ki bir çok proje yönetici bu konuya vermesi gereken önemi anlamadığı ya da gerekli eforu ayırmadığı için başarısız olur. 

Proje Yöneticileri, projelerini üst yönetime sunduklarında veya paydaşlarla paylaştıklarında duyacakları şey çoğunlukla “Destekliyoruz” olacaktır. Ancak projelerin başlangıçta desteklenmesi böyle devam etmesi anlamına gelmez. Zaman içerisinde yönetimin ve paydaşların öncelikleri değişebilir.

Yanlış varsayımlarla yola çıkılmaması gerekir. “Projeme destek vereceklerini söylediler, bundan böyle benim projemi hep en öncelikli olarak ele alacaklar” rüyasını görmemek gerekiyor. Proje Yöneticisinin sürekli değişken bir ortam ve önceliklere kendini hazırlaması şarttır.

Unutulmaması gerekenler;

Proje hangi müşteriye yapılıyorsa ona göre alınır. Müşteri şirket içi bir departman, üst yönetim veya dışarıdan olabilir.

Neyi sattığınız, nasıl sattığınız ve neyi satın aldıkları çok önemlidir.

Her paydaş bu projede benden ne bekleniyor, neden destek vereyim ya da verdiğim desteğin sonucunda bana katkısı ne olacak sorularını soracaktır. Yapmaya veya destek vermeye değer bir şeylerin parçası olmak isteyeceklerdir. Gerek projede gerek proje sonrası kendileri için anlamlı bir şeyler bulmayı beklerler. Örneğin bir operasyon departmanı yeni bir ürün projesi sonrasında gelen şikayet telefonlarının ve dolayısıyle iş yükünün artacağını, aynı projede başka bir departman proje sonrasında elle yaptığı işlerin otomasyona dönüşeceği için verimliliğinin artacağını düşünebilir. Yaklaşımlarını projenin onlara ne getirip ne götürdüğü belirleyecektir.

Paydaşların profesyonel olarak projede üstlerine düşeni en iyi şekilde yapacağını varsaymayın, projenin kalplerine ve beyinlerine hitap etmesine uğraşın, onlara katacağı değeri göstermeye çalışın.

Karizmatik ve hoş biri olmanızın, süslü kelimelerle konuşmanızın, güçlü bağlantılarınızın olması gözünüzü kör etmesin. Paydaşlar, projenizi “gerçek ve samimi” olarak önceliklerine almazlarsa işiniz zor.

Daha fazla kaynağa ihtiyacınız olduğunda ve kapsam değişikliklerinde ilgili paydaşa başvurduğunuzda projenin başlangıcındaki taahhütlerinizi ve tavrınızı sürekli sorguluyor olacaklarını unutmayın. Suçlama ve mazerete başvurmak dışında işi başından sıkı tutmanız çok önemlidir. Projenin başında yapılandırılmış bir yöntem ve sistemik yaklaşım sizin istikrarlı gözükmenizi sağlayacaktır.

Paydaşların sizin projenize neden öncelik vermeleri gerektiği konusunda net olmaları çok önemlidir. Kendi süreçleri içerisinde yapmaları gerekene şeylerin ve önceliklerin hesabını yönetime verdiklerini unutmayın. Paydaşların üzerindeki diğer konulardaki baskıları gözlemlemeye çalışın ve projenizin geri kalanı için alternative çözümler üzerine odaklanın.

Projenizi karar vericilere satmanız gerektiğini unutmayın. Karar verme yetkisi olmayanlarla yola çıktığınızda problem yaşama olasılığınız artacaktır.

Paydaşların performans baskısı yaşayabilecekleri dönemleri ve konuları nasıl takip edebileceğinizi bulmaya çalışın. Onlarla iletişim içinde olmanız (mümkünse düzenli toplantılarda günden edin) sizi bilgilendirmeleri çok önemlidir. Olası öncelik değişimlerine yönelik B planlarınızı hazırlamalısınız. Paydaşların size ayırabilecekleri kaynak(lar) ve kaynakların % atanma oranlarını dönemsel olarak gözden geçirin ve güncelleyin. Projeye hangi oranda katılımın gerekli olduğu konusu paydaşın projeyi satın alması için öenmli bir unsurdur.

Değişiklikleri nasıl yöneteceğiniz, ek kaynak vee for ihtiyacını nasıl dengeleyeceğiniz konusunda prensileriniz olması çok önemlidir. Projenin başında yönetim ile bu konuda he mfikir kalmalı, sistemik bir yaklaşım sergilemelisiniz. Paydaşlara güven vermeniz ve kontrol altında bir ilerleme sağlanacağını göstermeniz önemlidir.

Paydaşların çeşitli kayglarla “her” bilgiyi paylaşmayacaklarını unutmayın. Şirket kültürü veya geleceğe ilişkin belirsizlikler verilen taahhütlerin kesinliğini azaltabilir. Öncelikle neyi satın aldıklarını, almaları gerektiğini net olarak anlamaları gerektiğini unutmayın. Paydaşlar projenin bir parçası olmak değil başarının bir parçası olmak isterler. Başarmak için yapılması gerekenlerin tüm paydaşlarca sahiplenildiğini görmek isterler. Proje Yöneticisinin zor görevi her paydaşın ağırlığınca projede yer almasını sağlamaktır.

Proje Yöneticisi, şirketin proje geçmişini ne kadar iyi bilirse projesini satması o kadar kolaylaşacaktır. Mevcut şirket kültürü içinde başarıya gidecek yolu çizmekle yükümlüdür. Deneyimli kişileri proje katması ve görüşlerini alarak ilermesi projesini satmasını kolaylaştıracaktır. Yönetim ile hizalanarak, mevcut şirket kültürünün olumlu, olumsuz taraflarını dikkate alarak projesini yapılandırması başarı olasılığını artıracaktır.

Proje Yöneticisinin projeye “her açıdan” yaklaşması, “büyük resmi göstermesi”, deneyimini ve bilgisini ortaya koyması, paydaşları anladığını ve performans-sonuç odaklı olduğunu göstermesi gerekir. Aksi takdirde yönetimin algısı proje yöneticisinin güçsüz, yetersiz olduğu yönünde olacak, projeyi almayacaklardır.

Projeyi satmak için proje yöneticisinin sakin olabilmesi, her konuyu tartışabilmesi, deneyim ve bilgisi ile karşındakileri etkileyebilmesi gerekir.

Projenizi satabilmeniz için neler yapacağınıza değil neyi başarmayı isteyip bunun için neler yapabileceğinize ve kapasitenize bakalır. Yönetim, kendi gözüyle projenin ele alınıp alınmadığını değerlendirir.

Projeyi satmak tüm paydaşları, proje ekibini ve yönetimin algısını sizden almalarını isteme noktasına çekmeniz demektir. Eğer almayı isterlerse gerekli katkıyı sağlayacaklardır.

Paylaşın:

Tedarik Yönetimi Planı

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje ekibinin projeyi gerçekleştiren organizasyonun dışından nasıl mal ve hizmet alacağını anlatan, tedarik belgelerinin geliştirilmesinden sözleşmenin sona ermesine kadar tedarik süreçlerinin nasıl yönetileceğini tanımlayan proje yönetimi planının bir bileşenidir.

Tedarik Yönetimi Planı aşağıdakileri içermelidir;

Sözleşme – Kullanılacak sözleşme türleri, biçim ve format bilgileri yer almalıdır.

Risk – Risk yönetimi ile ilgili dikkat edilmesi gerekenler belirtilmelidir.

Rol ve Sorumluluklar – Tedariklere ilişkin rol ve sorumluluklar tanımlanmalıdır. Şirketin satın alma bölümü varsa, proje yönetim ekibinin tek taraflı olarak yetkili olduğu ve gerçekleştirebileceği konular tanımlanmalıdır.

Standartlar – Şirket için standart olup kullanılması gereken tedarik belgeleri belirtilmelidir.

Tedarikçi Yönetimi – Birden fazla tedarikçinin yönetimi ile ilgili prensipler belirtilmelidir.

Koordinasyon – Tedarik ve projenin diğer yönleri, örneğin zaman çizelgesi oluşturma ve performans raporlaması arasında nasıl koordinasyon sağlanacağı belirtilmelidir.

Kısıt ve Varsayım – Planlanan tedarikleri etkileyebilecek her tür kısıt ve varsayımlar tanımlanmalıdır.

Yap ya da Satın Al – Yap ya da satın al kararları açıklanmalıdır.

Teslimatlar – Sözleşme teslimatları için tarihlerin zaman çizelgesine yerleştirilmesi ve kontrol süreçleriyle koordinasyonu açıklanmalıdır.

Risk Azaltma – Kesin teminat mektupları ya da sigorta vb. risk azaltma ile ilgili şartlar açıklanmalıdır.

İş Kırılım Yapısı – Satıcılara verilecek İş Kırılım Yapısı varsa belirtilmelidir.

Yeterlilik – Satıcılar için yeterlilik kriterleri belirlenmelidir. Varsa yeterliliğe sahip satıcı listesi eklenmelidir.

Tedarik Ölçütleri – Sözleşmeleri yönetme ve satıcıları değerlendirmede kullanılacak tedarik ölçütleri belirlenmelidir.

Ödeme – Ödemeler ile ilgili prensipler (kur vb.) açıklanmalıdır.

Paylaşın:

Risk Yönetimi Planı

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Risk, meydana gelmesi durumunda bir proje hedefi üzerinde pozitif ya da negatif etkisi olabilecek belirsiz bir olay veya durum. (PMBOK® Guide)

Risk Yönetimi Planı, projede risk yönetiminin nasıl yapılandırılacağını ve gerçekleştirileceğini açıklayan belgedir. (PMBOK® Guide)

Risk Yönetimi Planı aşağıdakileri içermelidir;

Strateji – Risklerin projede yönetilme yaklaşımı genel olarak açıklanmalıdır.

Metodoloji – Risk Yönetiminin ilgili projede nasıl gerçekleştirileceği açıklanmalıdır. Her proje için farklı yöntemlerin kullanılması gerekebilir.

Rol ve Sorumluluklar – Tüm proje paydaşlarının risk yönetimine ilişkin rol ve sorumlulukları tanımlanmalıdır.

Bütçe – Risk Yönetimi sürecinin maliyeti belirlenmelidir.

Zamanlama – Projede risk yönetimine ilişkin hangi aktivitelerin ne zaman gerçekleştirileceği açıklanmalıdır. Risk Yönetimi olabildiğince projenini erken safhalarında başlamalı ve süreli olarak yapılmalıdır.

Risk Kategorileri – Potansiyel risk kategorileri gruplandırılmalıdır. İç, dış, teknoloji, kaynaklar, ortam vb. Risk Kırılım Yapısı kullanılmalıdır.

Paydaş Risk İştahı – Paydaşların katlanabileceği risk derecesi, miktarı ya da hacmi belirlenmelidir.

Raporlama – Risk Yönetimi ile ilgili raporlar belirlenmelidir.

İzleme – Risk yönetimi sürecinin nasıl denetleneceği, hangi kayıtların tutulacağı belirlenmelidir.

Risk Olasılık ve Etki Tanımlamaları – Olasılık ve Etki Matrisi belirlenmelidir. Riskin gerçekleşme olasılığı ve gerçekleştiği takdirde beklenen etki 3 veya 5 seviyeli olarak belirlenmelidir.

Yarın Tedarik Yönetimi Planı

Paylaşın:

Proje İletişim Yönetimi Planı

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projedeki iletişimlerin nasıl planlanacağını, yapılandırılacağını, izleneceğini ve kontrol edileceğini açıklayan proje yönetimi planının bir bileşenidir.

İletişim Yönetimi Planı aşağıdakileri içermelidir;

Gereksinimler – Kim, hangi bilgiye, neden ve nasıl erişmek istiyor? belirlenmelidir.

İletilecek bilgiler – Dil, format, içerik ve ayrıntı düzeyi olmak üzere hazırlanmalıdır

Zamanlama – Bilginin hangi zaman çervesinde veya sıklıkta gönderileceği ve yanıtlanması gerektiği belirlenmelidir.

Gönderen ve Alan – Bilgileri iletmekten sorumlu kişi(ler) belirlenmelidir. Hangi bilgi(yi)leri kim ya da kimlerin alacağı belirtilmelidir.

Gizlilik – Gizli bilgiler konusunda kimin, hangi yetki ve sorumlulukları olduğu belirlenmelidir.

Araçlar – Hangi bilginin hangi yöntemle iletileceği açıklanmalıdır. Örneğin yazılı rapor, eposta, tel vb.

Kaynaklar – Zaman ve bütçe de dahil olmak üzere, iletişim aktivitelerine tahsis edilecek kaynaklar belirtilmelidir.

Eskalasyon – Sorun çözümünde ilgili yönetim seviyesine nasıl ulaşılacağının süreci, kime nasıl ulaşılacağı belirlenmelidir.

Güncelleme – İletişim yönetimi planını güncelleme ve netleştirme metodu belirlenmelidir.

Terimler – Kullanılan terimlere ilişkin açıklamalar yazılmalıdır.

Akış – Bilgi akış süreci ilgili sorumlularıyla beraber açıklanmalıdır.

Yasal – İletişim ile ilgili yasal vb. kısıtlamalr var ise belirtilmelidir.

Yarın: Risk Yönetimi Planı

Paylaşın:

Kaynak Yönetimi Planı

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® 5’in eski versiyonunda Proje İnsan Kaynakları Yönetimi olarak geçen bilgi alanı yeni PMBOK® 6 ile birlikte Proje Kaynak Yönetimi olarak değişiyor.

Proje Kaynak Yönetimi projenin başarılı tamamlanması için gerekli kaynakların tanımlanması, edinilmesi ve yönetilmesi sürecidir. Doğru kaynakların proje yöneticisine ve proje ekibine doğru zamanda ve yerde uygunluğunu güvenceye alır.

6 alt başlıkta inceleniyor;

YeniKaynak Yönetiminin Planlanması—Fiziksel ve insan kaynaklarının nasıl tahmin edileceğinin, edinileceğinin, yönetileceğinin ve kullanılacağının tanımlandığı süreçtir.

Aktivite Kaynaklarının Tahmin Edilmesi— Proje aktivitelerinin gerçekleştirilmesi için gerekli ekibin, malzeme, ekipmanın tip ve miktar olarak belirlendiği süreçtir.

Kaynak Edinimi—Ekip üyelerinin, ekipman, malzeme vb. kaynakların edinilmesi sürecidir.

Proje Ekibinin Geliştirilmesi— Ekip yetkinliklerinin geliştirilmesi, ekip etkileşiminin artırılması ve proje performansı için genel ekip ortamının geliştirilmesidir.

Proje Ekibinin Yönetilmesi— Ekip üyelerinin performansının izlendiği, geri beslemelerin yapıldığı, problemlerin çözüldüğü ve ekip değişikliklerinin yönetildiği süreçtir.

YeniKaynakların Kontrolü—Fiziksel kaynakların planda yer aldığı gibi atanıp atanmadığını, kaynakların planlandığı gibi kullanılıp kullanılmadığını ve gerekirse düzeltici eylemin önerildiği süreçtir.

Kaynak Yönetimi Planlanı fiziksel ve ekip kaynaklarının nasıl tahmin edileceğinin, edinileceğinin ve yönetileceğinin tanımlandığı alt plandır.

Kaynak Yönetimi Planı aşağıdakileri içermelidir;

Kaynak Tanımlamaları – İhtiyaç duyulan ekip ve fiziksel kaynakların açıklamaları ve miktarları belirtilmelidir.

Kaynak Edinimi – Ekibin ve fiziksel kaynakların nasıl edinileceğine ilişkin yöntem açıklanmalıdır.

Rol ve Sorumluluklar – Proje ekibinin rol ve sorumlulukları aşağıdaki başlıklar altında açıklanmalıdır;

  • Rol – Mühendis, analist vb.
  • Yetki – Karar alma, onay, Kabul yetkileri belirlenmelidir. Ekip üyelerinin şirket içi yetkileri ile paralel yetkilere sahip olması tercih sebebidir.
  • Sorumluluk – Poje ekip üyelerinin sorumluluk alanları (Neyi yapacak?) netleştirilmelidir.
  • Yetkinlik – Proje ekip üyelerinin yetkinlikleri belirlenmeli, ihtiyaç duyulan eğitim, başkasını kiralama, zaman çizelgesi değişikliği veya kapsam değişikliği açıklanmalıdır.
  •   Proje Organizasyon Şeması – Proje organizasyonu grafiksel olarak çizilmelidir.
  •   Proje Ekibi Kaynak Yönetimi – Proje ekibinin nasıl tanımlanacağı, atanacağı, yönetileceği, kontrol edileceği ve serbest bırakılacağı açıklanmalıdır.
  • Eğitim – Ekip üyeleri eğitim stratejileri açıklanmalıdır.
  • Ekip Geliştirme – Ekip geliştirme yöntemleri belirlenmelidir.
  • Kaynak Kontrolü – Proje süresince kaynakların hangi sıklıkta nasıl kontrol edileceği belirlenmelidir.

Kaynak Yönetimi Planlama sürecinin bir diğer çıktısı Ekip Başlatma Belgesidir. Proje ekibinden beklenen davranışları netleştirir. Yanlış anlamayı azaltmak ve verimliliği yükseltmek hedeflenir. Etkileşim, iletişim, karar verme ve toplantı etiğinde buluşulması ve bunun diğerleri için öneminin benimsenmesi istenir.  Ekip Başlatma Belgesinde yer alan kurallara tüm ekip üyelerinin uyması beklenir.

Yarın: Proje İletişim Yönetimi Planı

Paylaşın: