Proje Yönetimi Sohbetleri 51 – 2.4.3. Diğer Paydaşlar – Müşteri – Fonksiyon Yöneticileri

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde müşteri, son kullanıcı ve fonksiyon yöneticisi rolleri ve önemleri bu video içinde anlatılmaktadır.

Anlatan: Gökrem TEKİR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Ekip Üyelerini Nasıl Takip Etmeli?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje aktivitelerinin gerçekleştirilmesi, proje ekip üyesinin gerçekleştirme taahhüdü verip, sorumluluğu almasına ve Proje Yöneticisinin proaktif davranışlarına bağlıdır.

Her proje aktivitesinin mutlaka en az bir sorumlusu olmalıdır. Proje aktivitesi planlanma sürecinden tamamlanana kadar takip edilmelidir.

Proje Yöneticisi bir adım önde olmalıdır. Proje aktivitesi başlamadan ekip üyesi ile iletişime geçerek işe başlamanın önündeki engelleri kaldırmalıdır.

Proje aktivitesi başladıktan sonra periyodik olarak durum bilgisi alınmalıdır. Durum bilgisi gerçekleşenler olduğu gibi aktivitesinin tamamlanmasına yönelik öngörüleri içermelidir.

Her şey yolunda, epey ilerledik, az kaldı vb. raporlamalara izin verilmemeli, sayısal verilerle durumun açıklanması istenmelidir.

Proje ekip üyesinin taahüt ettiği zamanda işe başlaması sağlanmalıdır. Nasılsa hallederim düşüncesiyle erteleme yapılmasına izin verilmemelidir. Öteleme gecikmenin en büyük sebeplerinden biridir.

Proje aktivitesine ilişkin parametreleri (başlangıç tarihi, bitiş tarihi, maliyet, kalite vb.) önemsediğinizi gösterin. Önemsemediğinizin düşünüldüğü parametreler konusunda hassasiyet beklemeyin.

Aktivitenin gecikme veya maliyet aşımında yaratacağı etkileri ekip üyesi ile paylaşın. Projede zincirleme problemler oluşmasının önüne geçmeye çalışın.

Projedeki bitmiş ve bitmemiş işleri görünür hale getirin. Her iki duruma ilişkin açıklamalar yazın. Örneğin X aktivitesi zamanında bitmiştir çünkü Y ekip üyesi zamanında başlamıştır veya Z aktivitesi gecikmiştir çünkü M kaynağının öncelikleri değişmiştir vb.

Projeyi geciktirebilecek aktivite gecikmelerini durum toplantıların ekip ile birlikte değerlendirin.

Proje aktivitelerine ilişkin önemi durumlarda ekip üyesisinin zamanında ve doğru bilgi vermesini sağlayın.

Ekibin ortak aklını kullanarak problemleri erken fark etmeye, sebeplerini bulmaya ve çözümlemeye çalışın.

Planlamaya ve sonrasındaki revizyonlara proje ekibini dahil edin.

Proje ekibinin planlamaya efor ayırması için zaman ve ortam yaratın.

Proje ekibinin bilmesi gereken her şeyi paylaşın, bilmeniz gerekenlerin size iletilmesi konusunda basit ve pratik yöntemler uygulayın.

Proje ekibinin normal ve normal dışı olanı ayırt etmelerine yönelik parametreleri tanımlayın. Örneğin X aktivitesinin 1 gün gecikmesi normal, 1 günden fazla gecikmesi proje süresini uzatır vb.

Sizi aşan problemlere yönelik açıklama ve çözüm önerilerinizi Sponsora iletin.

İş tamamlandığında ekip üyesine teşekkür edin, ilgili kayıtlarınızı güncelleyin. Plandan sapma olduğunda açıklamalarını kayıt altına alın.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Fazla Toplantılardan Kaçınmak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Şirketlerde hiç kimsenin sevmediği, eleştirdiği ama sürekli yaptığı şeylerden biri toplantılardır. Her toplantı için kötü diyemeyiz. Toplantı kısa ve verimli ise, üstelik hedeflerine ulaşırsa tadından yenmez.

Toplantıların bir hedefi olması, bu hedefin katılımcılar açısndan anlamlı olması ve bu hedefe katkıda bulunacaklarını bilmeleri önemlidir.

Proje Yöneticisi iki tipte toplantı düzenler; Düzenli ve durumun gerektirdiği toplantılar. Düzenli toplantılar ekip, sponsor, müşteri, dış kaynak vb. ile projenin durumunu gözden geçirmek için yapılır.

Toplantı düzenine toplantı yapılacak kişiler ile beraber karar verilmelidir.

Her toplantıda herkesin olması gerekmez.

Toplantı gündemleri sınrlı tutulmalı, her konu konuşulmaya çalışılmalıdır.

Birebir görüşülecek konular herkesin dahil olduğu bir toplantıda konuşulmamalıdır.

Proje Yöneticisi eğer taktiksel yaklaşıyorsa iletişimi artırmak için bazı toplantıları uzun tutabilir.

Toplantının 1 saatten fazla sürmemesi, gündemin ve katılımcıların bu doğrultuda belirlenmesi doğru olacaktır.

Proje Yöneticisinin, proje ekibinin çalışma vaktinden çalmaması, gerekirse birebir görüşmeler ile ilerlemesi gerekebilir. Haftalık, aylık vb. toplantılar proje ekibinin katılımı, proje bağlamında birlikteliği göstermek, ekibin proje için önemini göstermek için faydalı olabilir.

Tematik toplantılar (risk yönetimi, bütçe vb.) daha seyrek, doğrudan ilgilerle düzenlenmelidir. Bazı toplantılara projeyi destekleyecek proje ekibi dışından katılımcılar çağırılabilir.

Proje Yöneticisi, toplantılara katılım ve ilgi düzeyini izlemelidir. Katılımın olmaması veya ilgini azalması durumunda sebeplerine odaklanmalı, önlemler geliştirmelidir.

Yazışarak çözülebilecek konuarın toplantılarda gündem edilmemesi ya da sadece özet geçilmesi gerekir.

Proje Yöneticisi, toplantıları planlanandan erken bitirmeye odaklanmalıdır.

Proje Yöneticisi, toplantının sadece kendi için olmadığını herkesin yararına olduğunu göstermelidir.

Proje Yöneticisi, toplantının tamamında olması gerekmeyenleri belirlemeli, zamanlarını çalmamalıdır.

Topantıların verimliliğini artırmak için ekibin görüşleri alınmalı, toplantı sonrası değerlendirme yapılmalıdır.

Toplantı gündemi madde madde olmalı ve önemliden daha az önemliye doğru ele alınmalıdır.

Sonradan konuşulması gereken konular not alınmalı, toplantının gündeminden sapmaması sağlanmalıdır.

Proje Yöneticisi, proje başında düzenli toplantılara yönelik kuralları belirlemelidir.

Toplantının amacına ulaşamayacağı net olarak belli olduğunda iptal eidlmeli, başka bir güne ertelenmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Birden Fazla Projede Çalışan Kaynakları Dengelemek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Şirketler mevcut kaynakları ile bir çok proje gerçekleştirmeye çalışırlar. Bu yüzden proje ekibinde yer alanlar çoğunlukla başka projelerde de yer alırlar.

Projeler içerikleri itibari ile birbirleri ile ilintili olabilir veya olmayabilirler. Bazen tek ortak noktaları paylaşmak zorunda oldukları personeldir. Bu problemin temel çözümü her projenin düzgün bir şekilde planlanmasında ve plan sürecinde olası çatışmaların görülmesinde yatar. Kaynak çakışmaları öncelikle plan üzerinde fark edilerek düzeltilmelidir.

Proje ilerledikçe, projede geri kalan işler sürekli gözden geçirilmeli, güncelleme veya değişiklikler sonrasında kaynak çakışması olup olmadığına bakılmalıdır.

Fonksiyonel Yöneticiler, proje ekiplerine atadıkları personellerinin iş planlarını takip etmeli, atamalarında doğru ve uygun kaynağı seçerken dikkatli davranmalıdırlar.  

Proje ekip üyeleri, diğer proje işleriyle çakışan görevlendirme durumunda hemen Proje Yöneticisini haberdar etmelidirler.

Proje Yöneticileri, aktivitelere kaynak atadıktan sonra, efor ve süre tahminlerinin, takvim dikkate alarak yapılmasını sağlamalıdırlar. Örneğin bir aktivite ne kadar süre ve efor ile tamamlanır yerine aktivite 1 Şubat’ta başlarsa ne kadar sürede ve efor ile tamamlanır sorusunu sormalıdırlar. Departmanların ve kişiler dönemsel yoğunlukları değişkenlik gösterir.

Proje Yöneticisi kontrolü, iletişimi ve koordinasyonu sağlayamayacağı, iletişim kuramayacağı şekilde kaynak atamaları yapmamalıdır. Her proje ekip üyesine belirli bir zaman ayırılması gerekir ve toleranslı yaklaşılması şarttır.

Kaynak çakışmalarının hızlı bir şekilde görülmesi ve planların erişilebilir olması için Proje Yönetimi yazılımları kullanmak fayda sağlayacaktır.

Kaynak çakışmaları fark edildiğinde kaynakların standart bir efor koymaları yerine düzenlemeler yapılabilir. Örneğin her gün 2 saat efor ayırmak yerine pazartesi ve salı 2 saat, çarşamba 1 saat ve cuma 3 saat ayırılması.

Ek kaynak gerekliliği çakışma yaratabilecekse plan üzerinde alternatifler değerlendirilmelidir.

Kaynak çakışması durumunda ilgili kaynağın Fonksiyonel Yöneticisi ile görüşülüp, departman içi önceliklerin gözden geçirilmesi ve destek istenebilir.

Proje Yöneticisi, projesinin şirket özelinde önceliğine göre kaynak atamalarının yapılması konusunda Sponsor’dan destek isteyebilir. Çalışanlara önceliklerin hatırlatılması gerekebilir.

Kaynak çakışması durumunda iç kaynaklar ile çözüm üretilemiyorsa dış kaynak alternatifleri araştırılmalıdır.

Kaynakların performans düşüklüğü sebebiyle çakışmalar ortaya çıkmaya başlarsa, proje ekip üyesinin değiştirilmesi düşünülmelidir.

Planların gerçekçi yapılması ve işi yapacak olanların planlamaya dahil edilmeleri çok önemlidir. Olası çakışmalara ilişkin ekibin çekinceleri dinlenmeli ve dikkate alınmalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 50 – 2.4.2. Proje Yöneticisi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisi kimdir ve sorumlulukları nelerdir? PMP sınavına girecekler mutlaka dinlemeliler. Daha sonraki videolarımızda Proje Yöneticisi ile ilgili pratik hayata yönelik kişisel yazılarımızı paylaşacağız.

Anlatan: Savaş ŞAKAR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Yöneticisi Neyi Kendi Yapar Neyi Delege Eder?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisinin delege edeceği işler projenin özelliklerine, ekibin büyüklüğüne ve niteliğine bağlı olarak değişir.

Proje büyük ve ekip kalabalıksa, Proje Yöneticisinin Proje Yönetimi dışındaki işlere vakit ayırması giderek zorlaşır. Bu tip projelerde ideali Proje Yöneticisinin sadece proje yönetimi yapması ve tüm işleri delege etmesidir. Proje ekibinin ideal olarak projeye ayırdığı vaktinin %10’unun proje yönetimi aktivitelerine (toplantılar, raporlama vb.) gideceği düşünülebilir.

Proje, Proje Yöneticisinin tek sorumluluğu olmayabilir. Bu tip durumlarda iş yükünü yüzdesel olarak gün veya haftaya bazında ayarlamalıdır. Örneğin %x vaktimi projeye, % Y rutin işlere, % Z sürpriz işlere vb. Özellikle sürprizlerin (şirket toplantıları vb.) çok olması projelerin zarar görmesine yol açar. Proje Yöneticisi eforunun %100’ünü değil %90’ını planlamalı, %10’luk kısım sürprizler için ayırılmalıdır.

Proje Yöneticisi kendi konsantrasyon ve bölünme olasılığını dikkate alarak bazı proje işlerini üstlenebilir. Zaman ve bütçe anlamında kritik olmayan proje aktivitelerini üstlenebilir. Eğer kritik işleri üstlenirse proje genelindeki bir problem ile uğraşırken üzerinde çalıştığı aktivite daha büyük bir probleme yol açabilecektir.

Proje ektivitelerini o konuda en deneyimli ve bilgilere kişilere delege etmek projenin başarısı için önemlidir. Doğru kişileri bilmek ve seçemek ve projeye atanmalarını sağlamak Proje Yönetcisinin sorumluluğundadır. Daha düşük nitelikli kişilerin projeye atanması Proje Yöneticisinin problemlerle karşılaşma olasılığını artırır. Düşük nitelikli personelin öncelikle geliştirilmesi ve işe uygun hale gelmesi için planlama yapmalıdır.

Proje Yöneticisi uygun zaman ve kapasitesini diğer işlere dikkatlice ayırmalıdır.

Proje yöneticisi kendisi gibi ekibininde sürprizlere hazırlı olmasını sağlamalı, gerekli efor ve zamanın ayırılması konusunda hassasiyet sağlamalıdır.

Beklenmedik durumlar (hastalık vb.) karşısında proje işini kimin üstleneceği konusunu belirlemelidir.

Proje Yöneticisi planlama safhasında işleri atayıp, sorumlulukları belirledikten sonra proje süresince iş yüklerini ve sorumlulukları dengelemeye devam etmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Şirket İçindeki Dış Kaynakları Projede Etkin Kullanmak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Türkiye’de bir çok şirket, projelerinde dış kaynaklardan kiraladıkları personel ile çalışıyorlar. Dış kaynak personelinin şirket personeli ile kaynaşması, mevcut süreç ve politikaları öğrenmesi, uyum sağlaması gerekiyor.

Proje Yöneticileri genellikle dış kaynaklarla yapılan anlaşmalarda yer almazlar. Dış kaynak ile yapılan anlaşma doğrultusunda uzman bir veya daha fazla personel şirkete projede üzerlerine düşen görevi yerine getirmek için atanırlar.

Proje Yöneticilerinin, dış kaynak personelini diğer ekip üyeleri ile tanıştırmaları, şirket politika ve prosedürleri konularında bilgilendirmeleri gerekir.

Mümkünse atanan personelin yeterliliği sözleşme esnasında netleştirilmelidir.

Dış kaynak tarafından atanan personelin proje yönetimi ve uzman olduğu konuda gerekli eğitimleri almış olması sağlanmalıdır.

Dış kaynak tarafından atanan personelin geçmiş proje ve şirket referansları dikkate alınmalı, gözden geçirilmelidir.

Dış kaynak personeli ile ilgili gözden geçirme prensipleri koymalı, performans değerlendirme ölçütlerini belirlemelisiniz.

Dş kaynak personelinin hangi konulara firmasını temsil etme yetkisi olduğu sözleşme aşamasında netleştirilmelidir. Eti senin, kemiği benim yaklaşımı doğru değildir.

Dış kaynak personelinin işten ayrılması gibi riskleri dikkate alarak sürüdürebilirliğin sağlanması için Dış Kaynağın beklenmedik durum yanıt planlaması yapmasını istemelisiniz.

Gizlilik ve bilgi güvenliği gibi konularda sözleşmede bağlayıcı maddelerin yer almasını sağlamalısınız.

Dış Kaynak tarafında personel ile ilgili tüm yasal işlemlerin yerine getirilmesini şart koşmalı, takip etmelisiniz.   

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 49 – 2.4.1. Proje Sponsoru

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Sponsoru kimdir? Görev ve sorumlulukları nelerdir? Projenin başarısındaki etkisi ne kadardır?

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Şirket Organizasyonu Değiştiğinde Proje Yönetimi Yapısını Korumak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Şirketler dönem dönem yeniden yapılanma sürecine girerler. Yeniden yapılanmanın boyutu ve sebepleri proje yönetimi yapısını korumak için yapılacakları belirler.

Şirketlerin yeniden yapılanmaları kaçınılmazdır. Yeniden yapılanmalar proje yönetimi ile ilgili sorumlulukların ortada kalmasına sebep olabilir.

İlk yapılması gereken proje yönetim süreçlerini masaya yatırmak ve yeni organizasyon yapısı doğrultusunda sorumlulukları gözden geçirmektir. Mevcut projeler anında etkilenebileceği için öncelik verilmelidir.

Yeniden yapılanma çalışmalarında projelerin dikkate alınması sağlanmalıdır.

Yeni yapılanmada daha önce proje yönetimi konusunda bilgi ve deneyimi olmayanlara, projelerde rol ve sorumluluklar ortaya çıkmışsa, eğitim ve bilgilendirme çalışmaları yapılmalıdır.

Yeni yapılanma doğrultusunda proje yönetimi süreçlerinin değiştirilmesi gerekip gerekmediği belirlenmelidir.

Yeni yapılanma içerisinde projelerin başarıya ulaşması için “olması gereken” durum tanımlanmalı, istenilen noktaya gelinmesi için gerekli çalışmalar başlatılmalıdır.

Projelerin başarısında önemli rol oynayan yapısal unsurları belirlemeye çalışın. Yeni yapılanma içerisinde bu kasların kaybedilmemesi için öneriler geliştirin.

Yeniden yapılanma ile beraber değişen süreç ve politikalara ilişkin yapılacak duyuru, sunum, eğitim ve dokümantasyonlarda proje yönetiminin yer almasını sağlayın.

Yeni yapıda pilot projeler planlayın ve gerçekleşmeleri izleyin. Başarılı ve başarısız noktaları belirleyin. Yeniden ayarlanması ve gözden geçirilmesi gereken noktaları belirleyin.

Proje Yönetimi Metodolojinizi yeniden yapılanma doğrultusunda güncelleyin veya güncellenmesini sağlayın.

Yeniden yapılanma, proje yönetimi süreçlerini değiştiriyorsa tüm ilgili paydaşlarla paylaşın. Desteklerini alın.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Küçük Projelerde Resmiyet Gerekli Mi?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisinin geçmiş deneyimleri, ekibin deneyimi ve projeye özgün koşullar dikkate alınarak resmiyetin “yeterince” olması gerektiği söylenebilir.

Resmiyeti dokümantasyon, bürokrasi vb. olarak düşünebilirsiniz. Büyük projelerde resmiyet kayıpların olma ihtimaline karşı artarken küçük projelerde azalabilir. Hiç olmaması düşünülmemelidir.

Proje büyüklüğü sadece süre veya bütçe olarak düşünülmemelidir. Bazı projeler içerdiği teknoloji veya işlerin hassasiyeti sebebiyle çok karmaşık hale gelebilir, büyük Kabul edilebilir ve resmiyet önemli bir hal alabilir.

Proje Yöneticisi, küçük projelerde, yönetimin ve müşterinin gereksinimlerini, şirket politikalarını dikkate alarak ekibiyle birlikte resmi ve resmi olmayan yöntemler konusunda mutabık kalmalıdır.

Küçük projelerde süreçlerin rahatlatılması, dokümantasyonun azaltılması projenin başarıyla tamamlanması için yardımcı olabilir.

Küçük projelerde başlangıç basitleştirilebilir ama gereksinimler ve kapsam yazılı olmalıdır.

Planlama basitleştirilebilir ama hiç yapılmaması doğru değildir. Örneğin zaman planlamasında MS Project yerine post-it kullanılabilir vb.)

Proje raporlaması basitleştirilebilir, izleme sıklığı azaltılabilir. Sadece raporlama veya toplantı tercih edilebilir. Önemli olan kontrolün kaybedilmemesi olmalıdır.

Yaşanan problemler doğrultusunda resmiyetin artırolması ya da azaltılması düşünülmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: