Proje Yönetimi Sohbetleri 71 – Başarılı Proje Ekibinin Özellikleri

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bireylerin ekip olarak davranması ve bu çerçevede kendilerinde olması gereken genel özellikler bu videoda

Anlatan: Gökrem TEKİR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY’de kitabımızı hem okuyoruz hem de konuları anlatıyoruz.  Hemen kaydolun: https://www.udemy.com/hayatmz-proje-proje-yonetimi-basvuru-kaynag/?couponCode=KUPON06

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Yaklaşan Dalga Planlaması (Rolling Wave Planning)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde Yaklaşan Dalga Planlaması (Rolling Wave Planning), projeyi planlayacak yeterli detayın olmadığı, belirsizliğin yüksek olduğu durumlarda, uzun vadeli işlerin genel, yakın vadeli işlerin detaylı olarak planlandığı tekrara dayalı planlama tekniğidir.

Ayrıştırma (Decomposition), proje kapsamı ve proje teslimatlarını daha küçük, daha yönetilebilir bileşenlere bölmek için kullanılan bir tekniktir. Ayrıştırma uzak gelecekteki teslimat ya da alt bileşenler için yapılamayabilir. Proje Yönetimi Ekibi, teslimat ya da alt bileşen ile ilgili detayların netleşmesi sonrasında İş Kırılım Yapısının detaylarını geliştirir. Bu tekniğe Yaklaşan Dalga Planlaması adı verilir.

PMBOK® Guide 6’da Proje Zaman Yönetimi konusunda gelecekteki eğilimlere ve çevik yöntemlere baktığımızda İş Listesine (backlog) dayalı yinelenen programlamanın (iterative scheduling),Yaklaşan Dalga Planlamasının bir formu olarak uyarlanabilir yaşam döngülerinde (örneğin ürün geliştirmede çevik yaklaşım vb.) kullanıldığı belirtiliyor. Bu yaklaşımda, gereksinimler, Kullanıcı Hikayeleri şeklinde toplanıp, önceliklendiriliyor, belirli zaman aralıklarında geliştirmeler ve gözden geçirmeler yapılıyor. Böylelikle geliştirme yaşam döngüsünde yeni istekler, değişiklikler giderek netleşiyor ve hayata geçirilebiliyor.

PMBOK® Guide 6’da Zaman Çizelgesi Yönetiminin Planlanmasın sürecinde Veri analizi başlığı altında veri tekniği analizi olarak, Alternatif Analizi ile sınırlı kalmamak kaydıyla kullanılabileceği belirtiliyor. Alternatif Analizi, hangi zaman çizelgesi metodolojisinin kullanılacağını veya farklı metodların nasıl bir arada kullanılabileceğini içerir. Aynı zamanda zaman çizelgesinin hangi detayda olması gerektiğini ve Yaklaşan Dalga Planlamasının hangi sıklıkta, dönemlerde yapılacağını, gözden geçirleceğini, güncelleneceğini belirlemekte kullanılır. Zaman çizelgesini yönetmek için gerekli detay seviyesi ile bu seviyeyi güncel tutmak için gerekli olan sürenin dengelenmesinin her proje için belirlenmesi gerektiği belirtiliyor.

PMBOK® Guide 6’da  Aktivitelerin Tanımlanması sürecinde yinelenen planlama tekniği olarak, yakın dönemde gerçekleştirilecek işlerin detaylandırılması olarak tanımlanıyor. Aşamalı Olgunlaşma kapsamında, çevik ve şelale yaklaşımlarında iş paketlerine, planlama paketlerine ve sürüm planlamada kullanılabileceği belirtiliyor.

Proje Yaşam Döngüsünde yer alan işler, bulundukları noktaya göre gerekli detay seviyesinde ele alınmalıdır. Stratejik Planlamanın erken dönemlerinde bilgi az olabilir, sadece iş paketleri seviyesinde kalınır. Proje ilerledikçe bilgi artar, iş paketleri aktivitelere dönüştürülür.  

Son olarak, Yaklaşan Dalga Planlaması sonucunda ortaya çıkan aktiviteler, Aktivitelerin Tanımlanması sürecinin çıktısı olan Aktivite Listesinde yer alır.

Beni şaşırtan bir konu, Yaklaşan Dalga Planlamasının kapsam, maliyet, kaynak ve kalite konularında önerilmemesidir. 

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Kaynak Optimizasyonu (Resource optimization)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Mevcut kaynakları ve uygunluklarını dikkate alarak aktivitelerin başlangıç ve bitiş tarihlerini kaynak uygunluklarına göre ayarlamak için kullanılan tekniklere verilen addır.

PMBOK® Guide 6’da Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde iki optimizasyon tekniği önerilir;

Kaynak dengeleme (Resource Levelling) – Arz (mevcut kaynaklar) ile kaynak talebini dengelemek için başlangıç ve bitiş tarihlerinin ayarlandığı tekniktir.

Kaynak dengeleme;

  • Organizasyonda diğer işlerde paylaşılan veya kritik anlamda gerekli olan kaynakların sadece belirli zamanlarda kullanılabilir olduğu,
  • Talep edilen kaynağın sınırlı miktarlarda var olduğu,
  • Talep edilen kaynağın birden fazla aktiviteye atanmış olduğu,
  • Kaynak kullanımının sabit bir seviyede tutulmak istendiğinde durumlarda kullanılabilir.

Kaynak dengelemesi kritik yolun değişmesine ve proje süresinin uzamasına neden olabilir.

Kaynak Düzeltme (Resource Smoothing) – Kaynak gereksinimlerini zaman çizelgesi üzerinde tanımlı kaynak limitlerini aşmayacak şekilde ayarlama tekniğidir.

Kaynak düzeltmede, kaynak dengelemenin tersine, projenin kritik yolu değişmez ve tamamlanma tarihi gecikmeyebilir. Başka bir deyişle, aktiviteler sadece serbest ve toplam bollukları içinde geciktirilebilir. Bu yüzden kaynak düzeltmesinin tüm kaynakları optimize edemeyebileceği söylenebilir

Zaman Çizelgesinin Kontrolü sürecinde ise Kaynak Dengeleme veya Kaynak Düzeltme tekniği kullanılarak yapılan optimizasyon çalışması kontrol edilir. Yapılacak kontrolde kaynakların kullanılabilirliği, proje süresi, aktivite başlangıç ve bitiş tarihleri dikkate alınır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Belirsizlik Göstergeleri (Representations of uncertainty)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Niceliksel Risk Analizi yapılarak risklerin genel proje hedefleri üzerindeki etkisi sayısal olarak analiz edilir. PMBOK® Guide 6’da Niceliksel Risk, analizi sürecinde Belirsizlik Göstergeleri bir teknik olarak önerilmektedir. Belirsizlik Göstergeleri “Olasılık Dağılımları” olarak ele alınır.

Modelleme ve simülasyonda yaygın olarak kullanılan olasılık dağılımları, zaman çizelgesi aktivitelerinin süreleri ve proje bileşenlerinin maliyetleri gibi değerlerdeki belirsizliği temsil eder.

Bir testin, kontrolün sonucu ya da gerçekleşmesi mümkün bir senaryo gibi belirsiz olaylar için münferit dağılımları izlemek kullanılabilir.

Aşağıda yaygın olarak kullanılan dağılımlar (beta, üçgen (triangle), normal ve tekbiçimli (uniform)) için dört örnek görülebilir;

Bu dağılımlar, genellikle niceliksel risk analizinde geliştirilen verilerle uyumludur.

Tekbiçimli dağılımlar ancak, tasarımın konsept aşamasının başlarında olduğu gibi, belirlenen üst ve alt sınırlar arasında olması diğer değerlere göre daha olası olan belli bir değerin yokluğunda kullanılabilir.

Uygun olasılık dağılımı seçimi planlanan aktiviteler için uygun olan değerlerin aralığına bağlıdır.

Bağımsız proje riskleri de olasılık dağılımları ile ele alınabilir.

Alternatif olarak riskler, zaman ve maliyet etkileri ortaya çıkabilecekse olasılıksal dallarda ele alınabilir. Dallara ayırma planlanan aktivitede riskin bağımsız ortaya çıkması durumunda kullanışlıdır. Örneğin ortak sebebe dayalı riskler veya riskler arasında mantıksal bir bağ var ise bu ilişki ve bağlantı olasılık dağılımı ile görülebilir. Dallar projedeki alternatif yolları da gösterecektir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Takdir ve Ödüller (Recognition and Rewards)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da takdir ve ödüller, Proje Ekibinin Geliştirilmesi sürecinde önerilen bir araçtır. Proje yöneticileri, ekibin önüne çözülmesi gereken sorunlar ve ulaşılacak fırsatlar koyarak, zamanında geri bildirim ve ihtiyaç duyulduğunda destek sağlayarak ve iyi performansı takdir edip ödüllendirerek ekibini sürekli olarak motive etmelidir.

Takdir ve Ödüller için açık kriterlerin ve bunların kullanımı için planlanmış bir sistemin varlığı istenen davranışları teşvik eder ve pekiştirir. Takdir ve ödüllerin etkin olabilmeleri için, kişilerin kontrolündeki aktivitelere ve gerçekçi performanslara dayandırılmaları gerekir. Örneğin, bir ekip üyesi maliyet hedeflerine ulaşıldığı için ödüllendirilecekse, bu üyenin harcamaları etkileyecek kararlar üzerinde uygun düzeyde kontrolünün olması şarttır.

Ekip geliştirme sürecinin bir unsuru da istenen davranışları takdir etmek ve ödüllendirmektir. Çalışanları ödüllendirmeye yönelik ilk planlar, Kaynak Yönetiminin Planlanması sürecinde geliştirilir. Belli bir kişiye verilecek belli bir ödülün ancak o kişi için önemli olan bir ihtiyacı karşılarsa etkin olacağı unutulmamalıdır.

Proje performansı değerlendirmeleri yoluyla proje ekibinin yönetilmesi sürecinde resmi ya da gayri resmi olarak ödül kararları alınır.

Ödüllerin dağıtılacağı zamanların belirlendiği bir plan oluşturmak, çalışanların takdir edilmesini ve bunun unutulmamasını sağlar. Kaynak Yönetimi Planınında hangi takdir ve ödüllerin, ne zaman kime verilebileceğini açıklayan “Takdir Planı” alt plan olarak yer almalıdır.

Takdir ve ödüller belirlenirken kültürel farklar dikkate alınmalıdır.

İnsanlar kurum içinde kendilerine değer verildiğini hissederler ve bu değer kendilerine verilen ödüllerle gösterilirse motive olurlar.

Genelde para ödül sisteminin somut bir öğesi olarak görülür ancak elle tutulmayan ödüller de eşit derecede, hatta daha da etkili olabilir.

Çoğu proje ekibi üyesi kişisel gelişim ve başarılarına yönelik olan ve profesyonel becerilerini yeni hedeflere ulaşmak için hayata geçirebilecekleri fırsatlardan motive olur. Proje yöneticileri için iyi stratejilerden biri de, projenin sona ermesini beklemek yerine projenin tüm yaşam döngüsü boyunca ekibe takdirlerini sunmaktır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Kalite Geliştirme Metodları (Quality improvement methods)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 5’te yer alan Kalite Güvencesinin Sağlanması süre PMBOK® Guide 6’da Kalitenin Yönetilmesi olarak değiştirildi.

Proje Yöneticisi ya da proje ekibi organizasyonun kalite güvence ile ilgili departmanı veya ilgili diğer departmanlarla çalışarak Kalitenin Yönetilmesi sürecine ilişkin aktiviteleri hayata geçirebilirler. Bu aktivitelere örnek olarak Hata Analizi, Deneylerin Tasarımı ve Kalite İyileştirme aktiviteleri sayılabilir.

Proje Yönetiminde Deneylerin Tasarımı (Design for X)  kullanılması maliyetlerin düşürülmesine, kalitenin iyileştirilmesine, daha iyi bir performans elde edilmesine ve müşteri memnuniyetine yol açacaktır.

PMBOK® Guide 6’da organizasyonların “sürekli iyileştirme” odaklı olarak projeler ile ilgili olarak aşağıdaki soruları sormaları gerektiği belirtiliyor;

  • Projede kalitenin iyileştirilmesi nasıl yönetilecek?
  • Kalitenin iyileştirilmesi organizasyon seviyesinde mi yoksa projenin her seviyesinde mi ele alınacak?

Sürekli İyileştirme ile ilgili Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al (Plan-Do-Check-Act (PDCA)) döngüsü Shewhart tarafından tanımlanmış Deming tarafından geliştirilmiştir.

Proje sonucunda ortaya çıkacak ürün, servis veya sonucun kalitesini iyileştirmeye yönelik diğer girişimlere örnek olarak Toplam Kalite Yönetimi, 6 Sigma ve Yalın 6 Sigma sayılabilir.

Etkin ve sistemik problem çözümünün kalite güvence ve kalite iyileştirme için çok önemli bir bileşen olduğu unutulmamalıdır.

PMBOK® Guide 6’da Kalite İyileştirme Metodları, Kalitenin Yönetilmesi sürecinde bir teknik olarak önerilmektedir.

Kalite İyileştirmeleri, kalite Kontrol süreçlerinin sonuçları ve önerileri, kalite tetkiklerinden elde edilen sonuçlar ve Kalitenin Yönetilmesi sürecindeki problem çözümleri esas alınarak yapılır.

Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al (Plan-Do-Check-Act (PDCA)) ve 6 Sigma iyileştirme ile ilgili fırsatların analizi ve değerlendirmesi için ortak araç olarak önerilmektedir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Prototipler (Prototypes)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da Prototipleme, üretilmesi beklenen ürünün, üretilmeden önce çalışan bir örneğini yaparak gereksinimler konusunda ön geribildirim elde etme yöntemi olarak tanımlanıyor.

Gereksinimlerin Toplanması sürecinde prototipler paydaşlara, nihai ürünün modeli üzerinde deney yapabilme imkanı tanır. Prototiplemeye küçük ölçekli ürünler, bilgisayar destekli hazırlanan 2D ve 3D modeller, test modelleri ya da simülasyonlar örnek verilebilir.

Prototipler, maket yaratımı, kullanıcı deneyleri, geribildirim üretme ve prototipin gözden geçirilmesi gibi tekrarlanan döngülerde kullanıldıkları için, aşamalı olgunlaştırma kavramını desteklerler.

Yeterince geribildirim sağlandıktan sonra, elde edilen gereksinimler, tasarım ya da inşa fazlarına geçilmesine izin verecek kadar kapsamlı hale gelir.

Konulu resimlendirme (Storyboard), görüntü ve şekil serisinde sıralama ve gezinme sağlayan prototipleme tekniğidir. Resimlendirme, film, reklam, öğretim tasarımı gibi farklı sektörlerdeki farklı projelerde, çevik ve başka yazılım geliştirme projelerinde kullanılır. Yazılım geliştirme projelerinde, resimlendirme yapılırken web sayfası, ekranlar ve diğer kullanıcı ara yüzlerinde gezinmeyi kolaylaştırıcı sunumlardan yararlanılır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

 

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 70 – Proje Yöneticisi Ne Diler?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticilerinin neye odaklanmaları gerektiğini çok önemlidir: İletişim, İstekler ve Sonuçlar. 

Anlatan: Savaş ŞAKAR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY’de kitabımızı hem okuyoruz hem de konuları anlatıyoruz.  Hemen kaydolun: https://www.udemy.com/hayatmz-proje-proje-yonetimi-basvuru-kaynag/?couponCode=KUPON06

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Hatırlatma Listeleri (Prompt lists)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Hatırlatma Listeleri PMBOK® Guide 6’daki yeni konulardan biridir.  Risk Tanımlama sürecinde kullanılması önerilmektedir.

Hatırlatma listesi, özel proje risklerine yol açabilecek önceden belirlenmiş risk kategorileri listesidir. Genel proje riskinin kaynağı olarak görülebilir.

Hatırlatma listesi, proje ekibine risk tanımlama tekniklerini kullanırken fikir üretmede yardımcı olacak bir çerçeve olarak kullanılabilir.

Risk kırılım yapısının en düşük seviyesindeki risk kategorileri, projeye özel riskler için bir hatırlatma listesi olarak kullanılır.

Bazı ortak stratejik çerçeveler riskleri tanımlamak için yaygın olarak kullanılmaktadır;

  • PESTLE – Politik, ekonomik, sosyal, teknolojik, yasal, çevresel
  • TECOP – Teknik, çevresel, ticari, operasyonel, politik
  • VUCA – Volatilite, belirsizlik, karmaşıklık, belirsizlik

Aşağıdaki liste bir hatırlatma listesi olarak kullanılabilir. Ancak bu liste sadece örnektir, şirket ve proje yöneticisi özelinde deneyimlerle geliştirilmesi gerekir;

Aşama ya da Aktivite Bazında;

  • Müşteri, diğer projeler vb. nin girdilerine bağımlı mıdır?
  • Daha önce benzeri bir konuda deneyiminiz var mı?
  • Gecikme veya bütçe aşımında ne yapacaksınız?
  • İstediğiniz bilgiler zamanında size iletilmezse ne yapacaksınız?
  • Beklenmedik Durum Planlarınız var mı?
  • Planlamayı bitirmeye yönelik bir tarih belirlenmiş midir?
  • Verilen süre ve bütçe yeterli mi?
  • Gereksinimleri ve kapsamınızı net olarak biliyor musunuz?
  • Kalite gereklilikleri belirli mi? Ulaşılabilir mi?
  • Şirket kültürü ve ortam proje için uygun mu?
  • Proje ile ilgili iletişimlerde sıkıntı yaşanabilir mi?
  • Karar alma süreci belli mi?
  • Proje ile ilgili rol ve sorumluluklar net olarak anlaşılmış mıdır?
  • Gerekli yetkilere sahip misiniz?
  • Proje için gerekli altyapı mevcut mudur?
  • Proje için gerekli olan kaynakların uygunluğu var mıdır?
  • Projeniz şirket içinde ihtiyacı olan önceliğe sahip midir?
  • Var olan kaynaklar gereken niteliklere sahip midir?
  • Uymanız gereken kalite standartları ve yasalar var mıdır?

Bu konuda internette bulduğum tek örnek aşağıdadır; https://ppl.app.uq.edu.au/sites/default/files/UQ%20Risk%20Prompt%20List%20-%20Form.pdf

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Raporlaması (Project  reporting)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da İletişimlerin Yönetilmesi sürecinde proje bilgilerinin toplanması ve dağıtılması için bir teknik olarak önerilmektedir.

Proje raporlamasının her paydaş için uygun içerik, detay ve şekilde yapılması gerekir.

Raporun şekli, basit birkaç satır ile karmaşık tablo veya sunumlardan oluşabilir.

 

Raporlama düzenli (Haftalık durum raporu vb.) veya istisnai durumlarda (Proje problem raporu vb.) hazırlanabilir.

Performans raporları Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinin çıktısıdır.

PMBOK® Guide 5’de Performans raporlama, durum raporlarını, ilerleme ölçümlerini ve tahminleri de içeren performans bilgilerinin toplanması ve dağıtılması olarak tanımlanıyor.

Performans raporlama, projenin ilerleme durumunun ve performansının anlaşılması için hazırlanır ve paylaşılır. Proje sonuçlarıyla ilgili tahminde bulunulması için temel çizginin gerçekleşen verilerle kıyaslanarak düzenli aralıklarla toplanması ve analiz edilmesini içerir.

Performans raporlamanın her hedef kitleye gereksinimi düzeyinde bilgi sağlaması gerekir.

Basit bir durum raporu her bir konuda (kapsam, zaman çizelgesi, maliyet, kalite vb.) tamamlanma yüzdesi vb. performans bilgilerini içerir.

Karmaşık raporlara örnek olarak aşağıdakiler sayılabilir;

  • Geçmiş performansların analizi,
  • Projeye ilişkin tahminlerin (süre, maliyet vb.)analizi,
  • Risklerin ve sorunların güncel durumu,
  • Belirlenen dönemde tamamlanan çalışmalar,
  • Bir sonraki dönemde tamamlanacak çalışmalar,
  • Belirlenen dönemdeki onaylanan değişikliklerin özeti, ve gözden geçirilen ve tartışılan diğer ilgili bilgiler.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Farklı paydaşlara benzer bilgilerle gönderilen raporlarda bilgi çakışmaması olmasına dikkat edilmelidir.
  • Raporlamanın tarihi belirtilmeli, güncel olması sağlanmalıdır.
  • Birden fazla sayfadan oluşan ve farklı paydaşlara hitap eden raporlarda ilgili sayfada paydaş belirtilmelidir.
  • Paydaşların raporlama içerik, şekil, sıklık ve yöntem konusunda beklentileri netleştirilmelidir. Gereksinimleri netleştirmek için örnek rapor format ve içerikleri paydaşlarla paylaşılabilir.
  • Raporlamanın neden istendiği iyi anlaşılmalıdır.
  • Yönetime sunulan raporlar, basit, anlaşılır ve hızlı karar vermeye yönelik olmalıdır.
  • Raporlama sadece sayılarla değil durumu ifade eden grafiksel göstergeler içermelidir.
  • Otomatik hazırlanan raporlarda önemli noktalara ilişkin kısa açıklamalar yapılmalıdır.
  • Raporda yer alan verilerin güncelliği ve kaynağı belirtilmelidir.
  • Proje Yönetimi bilgi Sistemi dışından elde edilen ve kullanılan veriler kaynağı ile belirtilmelidir.
  • Raporda yer alan başlıkların açıklamaları yapılmalıdır. Örneğin % Gerçekleşme fiziksel olarak m2 olarak gerçekleşmeyi ifade etmektedir vb.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: