Aylık arşivler: Mayıs 2014

Liderin Yedi Temel Davranışı – 2 – Gerçekçilikte ısrarcı olun

seek-truthGerçekçilik uygulamanın kalbidir ama pek çok organizasyon gerçeklerden kaçmaya ya da üzerini örtmeye çalışan insanlarla doludur. Çünkü gerçekler yaşamı zorlaştırır. İnsanlar Pandora’nın kutusunu açmak istemez. Hataları gizlemek ya da o an bir çözümleri olmadığını kabul etmekten çok bir çözüm bulmak için zaman kazanmak isterler. Yüzleşmelerden kaçınmak isterler.

Hiç kimse vurulacak bir elçi ya da üstlerinin otoritesine meydan okuyan bir sorun çıkarıcı olmak istemez. Bazen liderler tam bir yalanlama içinde olurlar. Liderlerden organizasyonlarının güçlü ve zayıf olduğu yönleri tanımlamalarını istediğimizde genellikle güçlü yönleri gayet iyi açıklarlar ama zayıf yönleri tanımlamada o kadar iyi değillerdir. Ve zayıf yönleri hakkında ne yapmak istediklerini sorduğumuz zaman yanıtlar genellikle pek açık ya da tutarlı olmaz. “Hedef rakamları tutturmamız gerekir” derler. Tamam, elbette hedef rakamları tutturmanız gerekir de sorun, bunu nasıl yapacağınızdır.

Önce kendiniz gerçekçi olmakla işe başlayın. Ondan sonra da gerçekçiliğin organizasyondaki bütün diyalogların hedefi olmasını sağlayın.

Gerçekçiliği kucaklamak, her zaman şirketinizin gerçekçi bir değerlendirmesini yapmak ve diğer şirketlerle karşılaştırmak demektir. Bir gözünüz sürekli dünyadaki diğer şirketlerde neler olup bittiğini gözler ve kendi gelişiminizi ölçersiniz, ama içeriye değil dışarıya bakarak. Şadece “Geçen yıldan bu yıla kadar bir ilerleme sağladım mı? ” diye sormayın. Şöyle sorun: “Diğer şirketlerle karşılaştırıldığında durumum nasıl? Onlar daha çok mu ilerleme gösterdiler?”

Şirketinizi gerçekçi bir şekilde değerlendirmenin yöntemi budur. Bu kadar çok insanın konulara gerçekçi açılardan bakmak istemediğini görmek şok edici bir durumdur. Bunu yapmaktan rahatsız oluyorlar. Örneğin, müşteri şikayetlerini dikkate alıp düzeltmeye çalışmak yerine, kendinizin haklı, onların haksız olduğunu göstermek zorunda olduğunuzu düşünmek gibi.

Kaynak: İş Yaptırabilme DisipliniLarry Bossidy ve Ram Charan

 

Paylaşın:

Liderin Yedi Temel Davranışı – 1 – Personelinizi ve şirketinizi tanıyın

İş Yaptırabilme Disiplini adlı kitaptan çok etkilendim. Larry Bossidy ve Ram Charan’ın bu kitabında liderlerin ydi temel davranışından bahsediyor. Bende sizlerle bu maddeleri paylaşmak istedim.

İş yaptırabilme(Execution görevini) üstlenen bir liderin tam olarak ne yapması gerekir? İşlerin ayrıntılarına sıkışıp kalan bir mikro yönetici olmaktan nasıl uzak kalır? sLeadershiporularının yanıtını arayacağız.

Madde 1 – Personelinizi ve şirketinizi tanıyın

Yürütmeyi başaramayan şirketlerde liderler genellikle günlük gerçeklerin uzağında dururlar. Kendilerine ulaştırılan bir sürü bilgi olur ama bunlar süzgeçten geçirilmiş olur kendi algılamaları, sınırlamaları ve gündemleri doğrultusunda doğrudan rapor olarak sunulur ya da personel tarafından kendi bakış açılarıyla toplanır. Liderler eylemin olduğu yerde değildir. İşle iç içe değildirler bu nedenle organizasyonlarını ayrıntılı olarak tanımazlar ve personeli de onları tanımaz.

Çalışanlarla ilgili sürekli bilgi akışı vardır, bunu yerinde teyit etmeniz gerekir. Etkin bir çalışanın yeteneklerini desteklemeye, güçlendirmeye çalışmanız gerekr. Her ne kadar iyi olsa da ona o zamana dek hiç düşünmediği birkaç yeni bakış açısı kazandırma ihtimalinizi göz ardı etmemelisiniz. Eğer başarısızlıkla ilgili bir duyum almış iseniz ve o soracağınız  sorularla işin içyüzünü anlamaya çalışmalısınız.

Mümkün olan en fazla sayıda çalışanla görüşmelisiniz. Eğer kimse soru sormuyorsa açık bir toplum olmadığını anlayabilirsiniz.

Konunun özü şudur derinlemesine araştırma yaptığınız zaman bir şeyler öğrenirsiniz, personeliniz de bir şeyler öğrenir. Diyalogdan herkes kazançlı çıkar. İş hakkında yorum yapmalarına izin vermekle yönetimin yücelmesini de sağlamış olursunuz.

Şimdi bu tür bir geziden söz edeceğim. Honeywell’de tekrar çalışmaya başladıktan birkaç ay sonra Illinois, Freeport’ta sensor üreten bir fabrikaya gittim. Honeywell’in eski kuruluşlarından biriydi, çok verimli bir Altı Sigma çabası ve yine çok verinıli bir dijitalleşme gayreti içinde olması dışında çağdaş uygulamalardan biraz uzaktı. İçinde bulundukları bu çabalar için ise yönetime hiç kimse bunları yapın dememiş, onlar yapılması gerektiğine kendileri karar vermişti. Fabrikayı işleten müdür çok iyiydi.

Bazı yeni düşünceler elde etmek için ara sıra başka insanlara görev vermeniz gerekir aksi halde aynı pilavı ısıtıp ısıtıp yiyor gibi olursunuz. Diğer bir deyişle, o görevdeki insanların bütün fikirlerini dinlemişsinizdir ve yeni geleceklerin taze bakış açılarından mahrum kalmaktasınızdır.

Ayrıca fabrikalara üretim için gerekli her şey temin edilmişti. Ona dedim ki, “Bu malzemelerin bir kısmını bu işi daha az maliyetle yapabilecek başka şirketlere devredin. Bu arada, hangi fabrikaların kapatılmasına karar vermeden önce nelerin dışarıya verileceğini belirleyin çünkü son durumun nasıl görüneceğini bilmemiz gerekir.

Çalışanlarla yapılan akıllı diyaloglar onlara iş hakkında daha titiz ve analitik bir yöntemle nasıl düşünüleceğini öğretir.

Liderlerin bir enerji yaratarak ekibini cesaretlendirmesi ve motive etmesi gerekir ki bu bir şirketi daha rekabetçi, yapan uyumlu bir sürecin işleyiş tarzıdır. “Uyumlu” buradaki anahtar sözcüktür. Personeliyle ilişkili liderler ziyaret ettikleri şirket birimini yarım bazı temel sorunlarla karşı karşıya birakan tehditleri belirleyebilirler. Bu tehditler kısa bir sürede çok fazla değişmez fakat doğru liderlerin bütün şirketi yönetme tarzı birçok birim ile örtüşen kısa bir liste aracılığıyla biçimlenir. Bir lider olarak aralarında bulunmak sizi personelinizle kişisel olarak ilişkilendirir ve kişisel ilişkiler iş konusunda olduğu kadar işi yapan insanlar konusundaki sezgilerinizi de güçlendirir. Bunlar sizin insanlardan yapmalarını istediğiniz görevi kişiselleştirmenize de yardımcı olur. İş dünyası olsun, politika olsun ya da askeri, dini ya da başka alanlarda olsun kişisel ilişkileri olmayan bir büyük lider görülmüş değildir.

Bir lider olarak, meydana çıkmanız, görünür olmanız gerekir. İş değerlendirmelerini yürütmeniz, onlara yön vermeniz gerekir. Ayrık, uzak ve yok olamazsınız. Bir etkinliğe gittiğinizde ve bir iş değerlendirme toplantısını yönettiğinizde insanlar kendilerine söyleyeceğiniz şeylerden hoşlanmayabilir ama şöyle derler: “En azından benim işime, bugün buraya gelip bizimle birlikte bir değerlendirme bile yapacak kadar ilgi gösteriyor. Dört saat burada kaldı. Hepimizi bezdirircesine sorguladı.”

Önemli konuların fikirsel açıdan tartışılması yeteneğinizi geliştirmeye çalışın. Kimin kazandığı kimin kaybettiği hiç fark etmez tartışmanın gerçekleşmiş ve bir çozumun ortaya çıkmış olması başlı başına iyi bir durumdur.

Eğer bir çalşan sorunlar yaşıyorsa onu kovmakla tehdit etmek istemezsiniz sorununu çözmesine yardım etmek istersiniz. Kişisel ilişki bunu daha da kolaylaştırır. Bu yüzden yapabileceğiniz her şeyi yaparak kişisel ilişki üzerinde çalışmaya devam edin. Ve bir gün sizi arayıp “başka bir şirketten teklif aldım dedigi zaman siz onu, o da sizi tanıyor olur ve bu şekilde “İyi de Ali neden gitmek istiyorsun? Burada iyisin, iyi bir geleceğin de var” gibi sözler söyleyebilirsiniz. Çoğu zaman  onları ikna edersiniz. Bu tür bir kişisel ilişki yoksa onlar için sadece bir isim olursunuz.

Kişisel ilişki kurmanın tarzla hiçbir ilgisi yoktur. Karizmatik ya da iyi bir satıcı olmanıza gerek yok. Kişiliğinizin ne olduğu hiç önemli değil. Ama açık fikirlilik ve olumlu bir tutümla ortaya çıkmanız gerekir. Fazla resmi olmayın, içten davranın ve bir mizah duygunuz olsun. Bir iş değerlendirme toplantısı bir sorgulamaya dönüşmemeli, Sokrates’in diyalogları gibi olmalıdır. Kalan tek şey, sizin için çalışan insanlara değer verdiğinizdir. Kişiliğiniz ne olursa olsun kişisel ilişki budur.

Liderin kişisel ilgisi, anlayışı ve yükümlülüğü bu pasif (yada çoğu zaman olduğu gibi aktif) direnişin üstesinden gelmek için zorunludur. Lider sadece girişimi ilan etmek değil aynı zamanda onu açık bir biçimde tanımlamak ve organizasyon için nasıl bir önem taşıdığını da anlatmak zorundadır. Bunu yapmak için bu girişimin nasıl işleyeceğini ve yarar bakımından ne anlama geldiğini bilmesi gerekmektedir. Daha sonra ise herkesin bunu ciddiye aldığından emin olmak için süreci takip etmelidir. Bunu yapmak içinse uygulamayla gelebilecek sorunları anlaması, uygulamayı gerçekleştiren insanlarla bu sorunlar hakkında konuşması ve onlara tekrar tekrar bunu başarmalarını beklediğini açıkça ifade etmesi gerekir.

Paylaşın:

Projeleri başarmak için

preventing-software-development-project-failureProjeler arttıkça firmalar başarmak adına bazı yanlışlar yapmaya başlıyorlar. Düzelteyim derken bozmak dediğimiz bu konuda bir kaç örnek vermeye çalışacağım;

• Gerçekçi planlar yapın.

Firmalar maliyetlerini düşürmeyi eğitim, test ve değişim yönetimi üzerindeki zaman ve maliyetleri aşağıya çekerek ulaşmaya çalışıyorlar. Kötü kalite ve kullanıcı memnuniyetsizliği buradaki çalışmaların tam tersine sonuçlanmasına sebep oluyor. Üstelik ekipler bu uygulamanın olumsuz taraflarını çok iyi bildikleri için bir işe kötü başladıklarını bilerek başlıyorlar.

• Çevik Yöntemler kullanın.

Projeleri özellikle daha küçük parçalar haline yönetmek, müşteri ve ekibi daha sık bir araya getirmek olası problemlerin daha erken fark edilmelerini sağlayacaktır. Projenin başarıyla ilerleyişini küçük adımlarla görmek daha iyi bir çözüm olacaktır.

• Elçiye zeval olmamalı.

Kötü haber ya da olumsuz gelişmelerin rahatlıkla aktarılabileceği bir ortam yaratın ve saklanmaması için gayret gösterin. Proje Ekip üyeleri cezalandırılacaklarını ya da tenkit edileceklerini bildikleri hataları örtbas edeceklerdir.  Onları dinleyin.

• Düzenli kontroller ve gözden geçirmeler.

Kontrol istenilenin yapılıp yapılmadığı, gözden geçirme ise mevcut planların güncellenip güncellenmemesi gerektiği üzerine olmalıdır. Kaliteli zaman ve ilgi gerektirir. Her kontrol sonrasında planların güncelliği denetlenmeli ve bu ciddi bir şekilde yapılmalıdır. Rutin ve olsun diye yapılan toplantı veya gözden geçirmeler kazandırmaz, kaybettirir.

Paylaşın:

Projede problem var…

Cross-Training-and-Creative-Problem-SolvingEğer bir projede müşteri kiminle konuşacağını bilmiyor, ekibe farklı kanallardan farklı bilgiler gidiyor ise
Sponsor, projeyi kimin yönettiğini bilmiyor, proje ile ilgili tek bir kişiden doğru dürüst bilgi alamıyor ise,
Paydaşlar duyulması isteneni söylüyor ve dürüst olmuyorlarsa,
Paydaşlar doğru olanı söyleyemedikleri ve bu doğrultuda normalin dışında davranıyorlarsa,
“Biz”den çok “Onlar” kelimesi kullanılıyorsa,
Proje sadece mliyet açısından görülüyor ve diğer kriterler dikkate alınmıyorsa,
Ne olup bittiği konusunda herkesin farklı bir fikri varsa projede problem var demektir.

Paylaşın: