Aylık arşivler: Ağustos 2018

Çevik Olacağım Demekle Olmuyor

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Birçok şirket, günümüzün rekabetçi pazarının gerektirdiği hızda çalışabilmek için, çevik yöntemlere hızlı bir şekilde geçiş yapmaya çalışıyor. Daha çevik bir işletmeye başarılı bir şekilde dönüşebilmek için, şirketlerin nerede ve nasıl çevik olacağı konusunda bilinçli seçimler yapmaları gerekiyor. Çevik prensiplerin ve zihniyetlerin nerede benimseneceğine, stratejik ve örgütsel zorlukları dinamik olarak ele almak için çevik problem çözme metodolojilerini nerede kullanacaklarına ve kendi kendini yöneten takımlar da dahil olmak üzere çevik modelin, resmi olarak nereye yerleştirileceğine karar vermek zorundadırlar.

Ya hep ya hiç mantığı doğru değil. Çevik yöntemlere geçmek şirketin her noktasında bu değişim ve dönüşümün yaşanmasını gerektirmeyebilir. Şirketin bazı süreçlerinde geleneksel yapılar ve süreçler daha düşük maliyet, daha başarılı sonuçlar sunuyor olabilir.

Şirketi bir bütün olarak düşünmeniz gerekir. Şirkette, çevik ve geleneksel yaklaşımların birbirleriyle nasıl etkin bir şekilde faaliyet göstereceğini belirlemeniz gerekir.

Çevikleşmeye geçiş yönetimden başlamak zorundadır. Yönetim ne yapabilir;

Kurumsal önceliklerin bir iş listesi olarak ele alınması – Önceliklerinizi bir liste şeklinde düzenleyin. Yeni konular çıktıkça öncelik listenize ekleyin. Her bir işi tamamlanana kadar sırayla ele alın. Hepsi çok acil, hepsi birinci öncelikli yaklaşımından uzaklaşın.

525 çalışanı olan Systematic yazılım şirketi, 2005 yılında çevik metodolojileri uygulamaya başladı. Metodolojiyi tüm yazılım geliştirme ekiplerine yaydıktan bir süre sonra şirketin CEO’su ve kurucusu Michael Holm, orta kademe yöneticilerin ilerlemeyi engellediğinden endişelenmeye başladı. 2010 yılında, Holm dokuz üyeli yönetici grubunu çevik bir takım olarak yönetmeye karar verdi. Grubu her pazartesi bir saat ya da iki kez toplamaya başladı, ancak karar vermenin çok yavaş olduğunu gördü. Yöneticilerin, bir gün önce ne yaptıklarını, o gün ve sonrasında ne yapacaklarını ve yardıma ihtiyaçları olup olmadığını tartışmak için her sabah 20 dakika süren ayaküstü toplantılar yapmaya başladı.

Bu yaklaşımı benimsemek isteyen yöneticiler, daha az şeye odaklanmalı ve zaman temelli bir planlama sürecinden, konu temelli planlamaya geçmelidirler. Steve Jobs’ın en güçlü yanlarından biri, şirketin en kritik önceliklerine odaklanmaktı. Bütün önerileri toplar, önce 100, sonra 10 adede göre yapılması gereken önceliklere göre listelerdi. En sonunda 3 öncelik belirlenirdi.

Stratejiler öncelikleri, öncelikler stratejileri etkilerler. Konuya odaklanıldığında kaynakların tahsisi kolaylaşır. Sabit takvime dayalı çalışmalarda rakipler ya da değişen çevre koşullarına uyum sağlamak kolay olmayabilir. Planlamayı bir kas haline getirmek ve sürekli planlama sürecine geçmek, kaynakların sürekli değişen önceliklere ve daha az önemli olan işlere efor harcamalarının önünü keser.

Çevik yaklaşımların dinamik doğası, yöneticilerin işleri hizalama ve kurumsal düzeyde görünürlük sağlama gibi yeni yöntemler geliştirmelerini gerektirir. Örneğin, şirket genelinde ölçütleri birbirine bağlayan ve bireysel ekip ölçütlerini toplu şirket düzeyinde ölçütlere bağlayacak gösterge tablolarının hazırlanması vb.

En önemli önceliklerinizi ele almak için hiyerarşinin dışında çalışan küçük, yetenek bakımından zengin ekipler oluşturun. Bu ekiplere, Agile yöntemlerini ve süreçlerini kullanma  yetkisinin verilmesi, enerjilerini tüketen ve yavaş hareket eden geleneksel süreçler ve karar hiyerarşileri dışında çalışma izni verin.

Airbnb, Spotify, Google, Amazon ve Microsoft gibi birçok lider şirket, yeniliği ve ürün geliştirmeyi yönetmenin bir yolu olarak çevik yöntemleri benimsediler. Hiyerarşi olmadan kendini yöneten takımlar oluşturdular. Yöneticiden en alt çalışana kadar tüm meseleleri, daha az resmi ve bürokratik bir ortamda hızlı ve işlevsel olarak yapmayı hedeflediler. Bunun anlamı, hiç kimse özel toplantılara çağırılmayacak, problemleri departmanlarla boğuşarak çözmeyecekler ve olur olmaz problemler yönetime aktarılmayacaktı.

Yapılacak işleri zaman çizelgesine aktarın, test et-ve-öğren yaklaşımını benimseyin. Daha küçük zaman dilimlerinde (1 – 4 hafta) karar hızını ve kurumsal metabolizmayı da hızlandırır. Zaman bağlı kalmaktansa sürekli planlama sürecine geçmek adaptasyonu kolaylaştırır. Test et – ve – öğren yaklaşımı daha iyi çözümler bulmayı, zayıf çözümleri terk etmeyi kolaylaştırır. Gerçek zamanlı testler, proje ekibi için erken yapıcı geri bildirim oluşturur ve çözümlerin geliştirilmesini hızlandırır.

Amazon’da, yönetim ekibinin kritik kararlara odaklanmasına yardımcı olmak için toplantı başlangıcında, gündemi okumaları için zaman verilir. Jeff Bezos, kararın doğru ve hızlı olması, karar öncesi harcanan efora bağlıdır, diye söylüyor. Karar ile ilgili tüm sorulara yanıt verilemediğinde yanlış kararların alınacağını belirtiyor. Liderlik tarzlarında, komuta ve kontrolden güvene dayalı modellere geçiş yapılmasının gerektiğini belirtiyor. Liderler, doğru cevapları vermesi için takımlarına güvenmeyi öğrenmek zorundadırlar.

Şirketlerde davranışsal değişiklikler, uyumlu bir çaba olmadan gerçekleşemez. Yeni liderlik tekniklerinin öğrenilmesi, açık fikirli ve yetenekli yöneticilerin yetiştirilmesi gerekiyor. Yönetici ekibinizi ve kendinizi gözden geçirin. Çeviklik, sonuç alma ve karar hızı, en üstten başlayarak aşağıya iner. Çevik bir şekilde liderlik eden ve yüksek hızda, doğru kararları alan üst düzey yöneticiler, bu davranışların organizasyonda daha düşük seviyeler tarafından taklit edileceğini göreceklerdir. Bunu yapmamak sadece kaybettirir.

Doğru zihniyete ve yönetime yönelik çevik bir yaklaşıma sahip liderler geliştirirseniz, şirketin işgücü zamanı, yeteneği ve enerjisi gibi konularda en yüksek değeri elde edebilirsiniz.

Paylaşın:

Sizi Strese Sokan Yöneticiyi Yönetmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Çalışanların bir kısmı için, organizasyonlarındaki liderler ilham vermekten çok stres kaynağıdırlar. Harvard Üniversitesi’ndeki Barbara Kellerman, kariyerinin önemli bir kısmını sorunlu liderleri incelemeye adamıştır. Yedi ana tip belirlemiştir:

(1) Yetersiz,

(2) Sert,

(3) Ölçüsüz,

(4) Duygusuz

(5) Bozulmuş,

(6) Dar Görüşlü

(7) Kötü Niyetli

Tüm bu türlerin ortak özellikleri, diğerlerini, özellikle de astlarını strese sokma yetenekleridir. Yapılan araştırmalar, kötü bir yönetici sahibi olma deneyiminin travma sonrası stres bozukluğuna benzediğini göstermektedir.

Kötü yöneticiler her yerdedir. Biriyle uğraşmanın yollarından biri elbette onları bırakmaktır, ancak bir diğeri eşit derecede kötü, hatta daha da kötüsü olabilir. Bazen bildiğin şeytan, bilmediğin şeytandan daha iyidir. Bu tip ortamlar, çalışanlar için serbest meslekleri cazip kılarken – patron siz olduğunuzda patron hakkında şikayette bulunmak çok daha zordur – kendileri için çalışan insanlar sadece daha az para kazanmak için daha uzun saatler çalışmak zorunda kalırlar.

Öyleyse stres yaratan bir yöneticiyle baş etmenin en iyi yolu nedir? Evrensel formülü olmamasına, sihirli değnek bulunmamasına rağmen, genel olarak üç basit öneri getirilebilir:

Akıllarına Girmek – Yöneticinin ne kadar kötü olduğu önemli değildir ve muhtemelen tutarlı davranıyordur. Davranış kalıplarını tahmin etmeyi öğrenirseniz daha küçük bir problem haline gelirler. Norveçliler, “Kötü hava gibi bir şey yoktur, sadece kötü kıyafetler vardır.” der. Bu pragmatik yaklaşım, kişinin yöneticisiyle başa çıkması için uygulanabilir: Neye benzediğini anladıktan sonra, hazırlıksız olmak için bir mazeret yoktur. Hava durumu gibi, yöneticinizin ruh hali günlük olarak dalgalanıyor olabilir, ancak kişilikleri her iklimde olduğu gibi açıkça tanımlanmış kalıplar gösterecektir. Özellikle yöneticinizin karanlık tarafını (istenmeyen veya uyumsuz yönleri) – deşifre etmeye odaklanın.

Yöneticileri raydan çıkaran bazı durumlar aşağıdadır;

Özellik: Heyecanlı

Davranışlar: Yoğun duygu dalgalanmaları, aşırı duygusal tepkiler, zorbalık, taciz.

Çalışanlar için baş etme stratejileri: Sakinleştirin, sakin olun, fırtınanın geçmesini bekleyin (olacak).

Özellik: Şüpheci

Davranışlar: Güvensizlik, meydan okuma, misilleme, paranoyak tutum.

Çalışanlara yönelik stratejileri ele alma: Verilere dayalı argümanlar kullanın, sorgulamayın ve size güvenmelerini beklemeyin.

Özellik: Dikkatli

Davranışlar: Eleştirilmek korkusu, riskten kaçınma, “analiz felci”, fırsatları kucaklamaya gönülsüz olma, yenilik karşıtı önyargı.

Çalışanlar için baş etme stratejileri: Süreci izleyin, yavaş hareket edin ve hiçbir şeyi kırmayın. Onları etkilemek istiyorsanız, sopalar havuçtan daha iyi çalışır.

Özellik: Ayrılmış

Davranışlar: Başkalarına ve duygularına ilgisizlik, iletişim kuramama, inandırıcılığı az (okunması zor, poker suratlı).

Çalışanlar için Başa Çıkma stratejileri: Yüz yüze değil, e-posta yoluyla iletişim kurun, onları sosyal medyaya koymayın, gizliliklerine saygı gösterin.

Özellik: Sakin

Davranışsal tezahürler: İnatçılık, çatışmadan kaçınma, pasif saldırganlık, pasif direniş, işbirliği yapmama.

Çalışanlar için başetme stratejileri: Onları zorlamayın, olumlu mesajlar verseler bile sizinle aynı fikirde olduklarını kabul etmeyin.

Özellik: Küstah

Davranışlar: Kibir, hak görmeme, narsisizm ve hata kabul etmeme

Çalışanlar için başetme stratejileri: Onları övün ve egosunu doğrulayın; özellikle başkalarının yanında onları eleştirmeyin veya suçlamayın.

Özellik: Yaramaz

Davranışlar: Manipülatif çekicilik, dikkatsiz risk alma, can sıkıntısı, dürtüsellik.

Çalışanlar için baş etme stratejileri: Beraber politik oyunlar oynayın, dedikodu yapın ve beraber eğlenin – ama dikkatli olun.

Özellik: Renkli

Davranışlar: Tiyatro yapma, dramatize etme, teşhircilik, dikkat çekmeye çalışma ve odak eksikliği.

Çalışanlar için mücadele stratejileri: Sadık bir seyirci olun, sizi eğlendirmelerine izin verin, onlarla rekabete girmeyin.

Özellik: Yaratıcı

Davranışlar: İlginç konularla ilgilenme, kendine özgünlüğe önen mverme, uygun olmayan vizyon, tuhaf fikirler.

Çalışanlar için baş etme stratejileri: Fikirleri konusunda hevesli olun, büyük resme odaklanın ve parçaları birleştirmeye, gerçekleştirmeye hazır olun.

Özellik: Çalışkan

Davranışlar: Obsesif, mikro yönetme, imkansız standartlar, tersine mükemmeliyetçilik.

Çalışanlar için mücadele stratejileri: Dikkatsiz davranmayın, kaliteye dikkat edin, yüksek standartları koruyun.

Özellik: İşine bağlı

Davranışlar: Yetkilileri memnun etmek ve yukarı doğru yönetmek, astları sona atmak.

Çalışanlar için mücadele stratejileri: Kurallara bağlı, sadık ve kendi patronlarını memnun etmelerine yardımcı olun.

Kendiniz için bir stres kaynağı olmayın –  Her yöneticinin parlak bir yanı vardır ve hatta dünyanın en kötü yöneticisi bile bazı olumlu nitelikleri sergileyebilir. Bununla birlikte, stres bir yöneticinin karanlık tarafını ortaya çıkarma eğilimindedir. Gerçekten de, yöneticiler baskı altındayken veya itibarlarını proaktif olarak yönetmedikleri herhangi bir durumda, yukarıda belirtilen raydan çıkarıcıların ortaya çıkması daha muhtemel olacaktır. Bu nedenle, kendinizin stres kaynağı olup, durumu daha da kötüleştirmeyin.

Yöneticinizi kızdırır veya üzdüyseniz veya ürettiğiniz iş kabul edilemezse, kişiliğinizin kötü yönlerinin ortaya çıkmasını ve sizin için bir stres kaynağına dönüşmesini bekleyebilirsiniz.

İş ve endüstriden bağımsız olarak yöneticiler, uğraşan ve ödün vermeyen çalışanları teşvik etme eğilimindedir. Bu, duygusal zekânın(DZ) kariyerle ilgili önemini, yetenekli ve çalışkan olsalar bile, çalışanların neden sıkıntı çektiğini açıklamaktadır. Kendi DZ seviyenizden bağımsız olarak, kendi raydan çıkarıcılarınızı engelleyerek, yöneticiniz üzerinde daha az stres yaratan yatıştırıcı bir etki yaratabilirsiniz.

Yöneticinin iyi görünmesini sağlamak – Kendinizi yöneticiniz için vazgeçilmez hale getirmeye çalışın ve gemide sizinle daha iyi görünmesini sağlayın. Ben Dattner, Credit and Blame at Work adlı kitabında, birçok yönetici kendi liderlik yeteneklerinden dolayı değil, başkalarının başarılarını sahiplenme ve kendi hatalarından ötürü başkalarını suçlama yeteneklerinden dolayı kariyerlerinde başarılı olurlar.

Yöneticinizin strese neden olan karanlık taraflarıyla başa çıkmakta ne kadar iyi olursanız olun, onların iyi tarafında kalmanızı sağlamanın tek yolu, onlar için değerli bir kaynak olmaktır. Kimse kendini destekleyenlere köstek olmak istemez. Bununla birlikte, yöneticinizin hayatını kolaylaştırırsanız bile, bunu bir sır olarak sakladığınızdan emin olun. Böyle bir yönetici için ideal durum, iyi bir sırdaş olmanızdır.

Diğerlerinin, değerinizin farkında olduğunu görürlerse, er ya da geç onları terk edebileceğinizden endişe duyabilirler, sizi rakip olarak görebilirler.

Kariyerinizin ilk aşamalarında, başarınız esas olarak patronunuzun karanlık tarafını yönetmekten geçer. Daha sonraki aşamalarda başarınız çoğunlukla kendi karanlık tarafınızı yönetmeye bağlıdır, özellikle etkili bir lider olmakla ilgileniyorsanız.

Paylaşın:

Girişimcilerin, Proje Yöneticilerinden Öğreneceği Çok Şey var

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetimi, girişimcilik yolculuğuna çok değer katabilir.  Bir proje, benzersiz bir ürün, hizmet veya sonuç yaratmak için üstlenilen geçici bir çaba olarak tanımlanır. Girişimciler için, hayaller ile gerçekte neler olup bittiği arasında büyük bir kopukluk olabilir. Bir iş kurma projesinin nasıl yönetileceğine dair bilgileri sınırlı olabilir. Girişimciler için proje yönetiminin temel unsurlarının girişimcilik yolculuğunda nasıl uygulanacağını öğrenmek çok yararlı olacaktır.

Pek çok yeni girişim, proje ve portföy yönetiminin ortak disiplinlerini anlamayan girişimciler nedeniyle başarısızlığa uğramaktadır. Girişimciler kendilerini, girişimlerinin proje yöneticileri olarak görürlerse, durum farklı olacaktır.

Proje yöneticileri, kapsamı belirleme, planlama, paydaşları yönetme, sorunları ve riskleri belirleme ve bütçeleme arasında güçlü bir ilişki kurulmasını sağlayan ve projeyi başarıya götüren belirli disiplinleri kullanırlar. Proje portföyü, aynı zamanda, organizasyonel hedeflere ulaşmak için kaynakları en iyi şekilde değerlendirmek üzere projelerin özenle seçilmesini sağlayan önemli bir unsurdur.

Bugün, bilgi temelli bir gelecekte ayakta kalması gereken bir nesil yetişiyor. Kariyer odaklı hazırlanmış eğitim ve gelişim programları, çok hızlı değişen bir gelecekte işe yaramayabilir. Herkesin, yaşam boyu öğrenenler olması şart gözüküyor.

Disiplinli girişimcilik kavramı (Aulet, 2013)-1, girişimcilik yolculuğundaki başarı ile müşteri bulma, faaliyetlerini yürütme ve kaynakları yönetme disiplinlerine harcanan efor arasında güçlü bir ilişki olduğunu ortaya koymaktadır.

Girişimciler, projeleri yönetmek için kullanılan yöntemler ile iş kurma süreçleri arasında nasıl bağlantı kurabilirler?

Girişimciler, genellikle işin kurulması için kapsam tanımına daha az vakit ayırıp, önce ürüne, pazara veya operasyonlara odaklanırlar. Halbuki, ürün, pazar ve operasyonunu dengeleyecek olan kapsamdır.

Girişimcilerin, kapsamını netleştirmeleri ve başarı tanımlarını ortaya koymaları gerekir. Başarıyı tanımlama için aşağıdaki sorular sorulabilir;

  • Pazarım nedir?
  • Biz müşterilere ne satacağız?
  • Lojistik güvenilir ve hızlı nasıl olmalı?
  • Ödemeler nasıl olacak?
  • Kim, hangi işi yapacak?

Girişimcinin proje yöneticisi olarak görevi, önce bu soruların nasıl yanıtlanacağını belirlemek ve sonra harekete geçmektir.

Başarıyı tanımladıktan sonra, bir sonraki adım yapılacakları detaylandırmak olacaktır. Girişimci, büyük resme ulaşmak için atılacak adımları detayladırmalı, planlama yapmalıdır.

Unutulmaması gereken 5 süreç var;

  • Başlangıç
  • Planlama
  • Yürütme
  • İzleme&Kontrol
  • Kapanış

Girişimci unutmamalıdır ki, yukarıdaki her sürecin kalitesi, diğer süreçlerin kalitesini belirleyecek, başarıyı belirleyen olacaktır.

Girişimciler, bir fikri hayata geçirmek ve hayata geçen fikrin sürekliliğini sağlamak için gereken süreçleri yaratmalıdırlar.

Belirsizlikle başa çıkmanın yolu planlı yaklaşımdır. Planlı yaklaşım alternatifleri değerlendirmeyi, doğru araç ve teknikleri kullanarak proaktif davranmayı gerektirir.

Girişimciler, attıkları her adımı değerlendirmeli, çıkardıkları dersleri (olumlu veya olumsuz)  dikkate alarak ilerlemelidirler.

Kapsamı, zamanı ve kaynakları sürekli dengelemek gerekir. Alternatif senaryolar üzerinden geleceği öngörmeye çalışmak ve hazırlıklı olmak gerekir.

Girişimciler, proje yöneticileri olarak, farklı maliyet ve bütçe senaryoları doğrultusunda ilerleyebilmeli, güçlü kontrol mekanizmaları oluşturmalıdırlar.

Kiometre taşlarını belirleyip, adım adım ilerlemelidirler. Örneğin, bir müşteriden kar etme, tüm müşterilerden kar etme ve yatırımcılar için anlamlı kar merkezi olma.

Proje kapsamında yer alan her şeyi dikkatli gerçekleştirilmesi, doğrulanması ve onaylanması gerekir. Doğru yolda ilerlendiği konusunda şüphe bırakmayacak controller yapılmalıdır. Fazla ya da eksik kapsam gerçekleştirilmemesi konusunda dikkat olunmalıdır.

Yapılan her iş sürekli değerlendirilerek, iyileştirmenin yolları aranmalı, gereksiz işlerden vazgeçilmelidir.

  1. Aulet, B. (2013). Disciplined entrepreneurship: 24 steps to a successful startup

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 85 – Planlama Sürecinde Neler Yapılmalı?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Planlama sürecinde yapılması gerekenleri adım adım bu videodan öğrenebilirsiniz.

Anlatan: Savaş ŞAKAR


Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY Eğitimlerimizi TATIL2018 indirim kodu ile alabilirsiniz. Detaylı detaylı bilgi: http://www.savassakar.com/index.php/udemy/

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Portföy Yönetiminin Kritik Rolü

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Giderek daha fazla organizasyon, stratejilerinin neden başarısız olduğu konusunda endişe duyuyor. Stratejik planlar, üst düzey yöneticiler tarafından geliştiriliyor, ancak planlama ve yürütme arasında büyük farklar ortaya çıkıyor. Paydaşlar gereken katılımı göstermiyor, disiplin ve takip eksikliği gibi hatalar yapılıyor. İşin aslı, portföylerini yönetmeye çalışıyorlar ama doğru proje portföy yönetimi sürecine sahip değiller.

Proje portföy yönetimi süreci, yapılan yatırımın getirisini iyileştirme yollarını arayan Portföy Yöneticisine ihtiyaç duyar. Ancak, Portföy Yöneticisi “Portföyümün değeri nedir? Son raporlama döneminden bu yana portföy değeri nasıl değişti?”gibi soruları cevaplayamazsa çareyi sorunlara yönelmekte bulur.

Proje portföylerinde, bu hayati soruları cevaplamak için temel bilgiler genellikle eksiktir. Proje Yönetimi Ofisinin olduğu ve olmadığı her organizasyonda, birisinin Portföy Yöneticisi rolünü oynaması gerekir. Seçilen tüm projeler zamanında ve bütçesinde tamamlansa dahi, organizasyonun stratejik hedeflerine ulaşmayı sağlamıyorlarsa, portföy yönetim sürecinde yanlış veya eksik bir şeyler var demektir.

Proje portföy yönetimini küçüsememek gerekir. Proje portföyü yönetiminin altı ana sorumluluğu olduğunu Kabul edebiliriz:

1.- Organizasyonun stratejik hedeflerini gerçekleştirebilecek proje portföyünü belirleme

2.- Portföydeki projelerin, kısa ve uzun vade, tehdit-fırsat, araştırma-geliştirme gibi konularda dengesini sağlamak.

3.- Seçilen projelerin planlanması ve yürütülmesi.

4.- Portföy performansını analiz etmek ve iyileştirmek için yollar bulmak.

5.- Organizasyonun proje yürütme kapasite ve yeterliliklerini göz önünde bulundurarak fırsatları değerlendirmek.

6.- Her düzeyde karar vericilere bilgi ve tavsiyelerde bulunmak.

Organizasyonlar, proje portföy yönetimi sürecini daha verimli hale getirmelidirler. Organizasyondaki proje portföyü yönetimini geliştirmek, organizasyonel öğrenme sürecinin bir parçasıdır.

Aşağıdaki sekiz adım, herhangi bir proje portföyünü oluşturma ve geliştirme sürecini basitçe açıklamaktadır;

  1. Mevcut porföy bileşenlerine ilişkin bilgileri toplayın ve raporlayın
  2. Portföyün amacını ve kaynaklarını belirleyin.
  3. Projeleri, hedefleri ve kaynakları bir bütün olarak ele alın ve ilk değerlendirmeyi yapın
  4. Organizasyonun çoklu projeler için kullanacağı stratejik kaynakları belirleyin.
  5. Proje portföyünü kabul edilen kriterlere ve mevcut bilgilere göre önceliklendirin.
  6. Portföy dengesini, kapasite ve yeterlilikler doğrultusunda gözden geçirin.
  7. Yatırımın Geri Dönüşü vb. faydaları iyileştirmek için öneriler geliştirin.
  8. Yönetişim Kurulu toplantıları yaparak ve sonuçları paylaşın.

Proje portföyü süreçlerini iyileştirmek, zaman, çaba ve istek gerektirir. Organizasyonlarda öğrenmeye yönelik tutkuyu geliştirmek başarı için anahtardır. Doğru projeleri seçmek için doğru yöntemleri kullanmak her zaman zorlu bir iştir. Bu konuda daha fazla bilgi edinmek istiyorsanız aşağıdaki Proje Portföy Yönetimi eğitimime katılabilirsiniz;

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 84 – Plan Yapmadan Proje Yönetmek Mümkün mü?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Planlama sorumluluğunuzdan kaçınmak için mazeretler bulabilirsiniz ama sonuçlarından kaçınamazsınız.

Anlatan: Gökrem TEKİR


Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY Eğitimlerimizi TATIL2018 indirim kodu ile alabilirsiniz. Detaylı bilgi: http://www.savassakar.com/index.php/udemy/

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Neden Proje Dokümantasyonu?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje dokümantasyonu, proje ile ilgili oluşturulan belgeleri (proje planları, analizler, kayıtlar, raporlar vb.) kapsar. Dokümantasyon süreci sadece kağıt yığını oluşturmaktan daha büyük bir amaca hizmet eder.

Dokümantasyon, projenin hedeflerini, risklerini ve kısıtlarını planlarken kritik düşünmeyi tetikler ve yapılandırır. Herhangi bir belge, düşüncenin, eylemlerin kanıtıdır.

Dokümantasyon, insanların, kafalarında saklayamayacakları ayrıntıları yönetmelerini sağlar. Böylelikle, günlük proje çalışmaları sırasında kolayca göz ardı edilen küçük detaylar ve bugün kolayca hatırlanan daha büyük şeyler bir arada saklanabilir.

Dokümantasyon, zaman geçtikçe değerini kaybedebilir veya personel değişiklikleri sonucu kaybolabilir. Günümüzde elektronik ortamda dokümanların tutulması bu sıkıntıların önüne geçmiştir.

Dokümantasyon, proje ekibi ve paydaşları senkronize ederek, proje ile ilgili değişikliklerin, sorunların ve ilerleyişin takip edilebilmesini, kayıt altına alınmasını sağlar.

Dokümantasyon, içeriği ile beraber yeterince düşünülüp doğru bir şekilde hazırlanmadığı için bazılarınca değersiz veya ek iş yükü olarak görülebilir. Dokümantasyonun amaca uygun hazırlanmış olması, neden değerli olduğunun tüm paydaşlara açıklanması ve gerekirs nasıl doldurıulacağı hakkında eğitimler verilmesi gerekir.

Dokümantasyon doğru içerikke, doğru zamanda hazırlanmamış, doğru kişi hazırlamamış ve doğru kişilere iletmemiş ise, dokümanı alanlar gereğini yerine getirmiyorlarsa dokümantasyon sürecinde problem var demektir.

Zamanlama: Dokümantasyon geç veya erken hazırlanmamalıdır. Sonradan hazırlanan dokümantasyon göz boyamadır. Erken hazırlanan bir dokümantasyon hatalı bilgiler içeriyor olabilir. Belgelerin güncel tutulması, basit, pratik ve doğru bilgi girişinin düzenli yapılması gerekir.

Kullanım: Profesyonel sorumluluk, hazırlanan plan vb. belgelerin kullanılmasını gerektirir. Gerçekleştirilen eylemlerde, hazırlanan dokümanlar (planlar vb.) esas alınmıyorsa plan yapmanın bilinmediği ya da gerçekçi olmayan bir plan yapıldığı düşünülebilir.

İçerik: Yetersiz veya eksik içerik, zamanında oluşturulup doğru şekilde kullanılsa bile, dokümanın değerini azaltır. Örneğin, maliyetleri gerçekçi yansıtmayan bir durum raporu, riske yanıt planlarını içermeyen risk analizi vb.

Dokümantasyonun temel amacı projedeki riskleri azaltmaktır. En basit projede bile belirli ayrıntılar insan beyninin yakalaması, hatırlaması ve yönetebilmesi için fazladır. Proje dokümantasyonu düzgün yapıldığında, paydaşların beyinlerinin dinamik, hareketli bir uzantısı olarak faydasını gösterecektir.

Dokümantasyon, projenin tüm detaylarını kafalarımızda tutmak zorunda kalmadan projenin farklı alanlarındaki bilgiyi yönetebilmemizi, doğru ve hızlı karar vermemizi sağlar.

İndirim kuponu: TATIL2018

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 83 – Projede Boğulmak İstemiyorsanız

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticilerine küçük ip uçları…

Anlatan: Savaş ŞAKAR


Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY Eğitimlerimizi TATIL2018 indirim kodu ile alabilirsiniz. Detaylı detaylı bilgi: http://www.savassakar.com/index.php/udemy/

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

UDEMY – Tüm Eğitimler – Ağustos 2018

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Uygun Fiyatlar için İndirim kodu: TATIL2018


Paylaşın:

Ya Yöneticiniz Nano Yöneticiyse?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bir Mikro Yönetici için çalıştığınızı düşünüyorsanız, bir de bu yazıyı okuyun. Ya yöneticisiniz Nano Yöneticiyse? Mikro Yöneticiden çok daha büyük bir probleminiz var demektir.

Yöneticiniz açık kapı politikasına sahip ama söz konusu kapı sizinki ise,

Herhangi bir görevi, tam olarak nasıl ve ne zaman yapmanız gerektiğinin altını çiziyor ise,

Söylediği bir işi söylediği gibi ve istediği zamanda yapmadığınızda farklı bir şekilde nasıl yapacağınızı ve ne zaman yapacağınızı söylüyorsa,

Yapmanız gerektiğini bildiğiniz işleri, yapmanız için sürekli ısrar ediyor ve hatırlatıyorsa,

Sizin işinizi yapmakla meşgul olup size vakit ayırmıyorsa,

Yetersiz astlarını tolere edemiyorsa,

Yetkili astlarını tolere edemiyorsa,

İmkansızı istiyorsa,

Neyin mümkün neyin mümkün olmadığı arasındaki farkı anlayamıyorsa,

İmkansızlığın nedenlerine ilişkin açıklamaları dinlemiyor, anlamıyor ve dolayısıyla reddediyorsa, -.

Tüm başarısızlıklar için astları suçluyorsa,

Tüm başarıların sorumluluğunu üstleniyorsa,

Astlarının katkılarını onlar yanında değilken inkar ediyorsa,

Herşeye parmağını sokup, ne olup bittiğinden haberi yoksa,

Bir önceki durum raporundan önce bir sonraki durum raporunu istiyorsa,

Verdiği tüm görevlerin açık ve net olduğunu iddia ediyorsa,

Anlaşılmadığı söylenen görevler konusunda öfkeleniyorsa,

İşine gelen soruları yanıtlayıp, kolayına giden problemleri çözüyorsa,

“Sürprizleri sevmiyorum” deyip sürekli sürprizler yapıyorsa,

Diğer Nano Yöneticileri eleştiriyorsa,

Aldığı veya değiştirdiği kararları ilgililer ile paylaşmıyorsa,

Gerçeklerle yüzleştiğinde ya da eleştirildiğinde inkar ediyorsa,

Kişisel hayata saygısı yoksa,

Katılması gerekne toplantılara kasıtlı katılmıyor, onaylaması gereken belgeleri şahsi meseleler yüzünden geciktiriyorsa,

Astlarını önerilerini geri çevirip, bir süre sonra kendi fikri gibi anlatıyorsa,

Reddettiği konularda düşüncesini açıklayamıyorsa,

Hasta olmasına rağmen kendisine ihtiyaç duyulduğu düşüncesiyle işe geliyorsa,

Hiç tatil yapmıyorsa,

İşine geldiği zamanlarda dostane tavırlar takınıyorsa,

Denetlenmeyi sevmiyor ve Kabul etmiyorsa

NANO YÖNETİCİ demektir.

Paylaşın: