Beaudoin, Bombardier’de Nasıl Başardı?

Pierre Beaudoin(1), 2001 yılında Bombardier(2)’deki havacılık bölümünün başına geçtiğinde zor bir işe başladığını biliyordu.  Dünyanın en büyük üçüncü sivil hava aracı üreticisi 11 Eylül sonrası sıkıntılar yaşıyordu ve talep çok düşmüştü.

Beaudoin, hızla yeni performans hedefleri belirledi. Bunların başında, havacılık bölümündeki EBITTA (faiz ve vergi öncesi kar) marjının% 2-3’den % 8’e çıkarılması vardı. Şirket kültürü mühendislik üzerine odaklanmıştı. Müşteri odaklılık konusunda hedefler belirledi.

Mevcut kapasite ve yeterlilikleri değerlendirdikten sonra, yalın üretim becerilerini geliştirmenin, hedeflerine ulaşmanın anahtarı olacağını belirtti. Fakat Beaudoin, başarılı bir dönüşümün beceri geliştirmekten daha fazlasını gerektirdiğini biliyordu. Mühendislerin, donanım ve sistemleri geliştirmek için doğrudan çalışmasına izin vermek yerine, kuruluşta yüzeyin altında ne olduğunu anlamak için zaman ayırması gerektiğinde ısrar etti. 

Bombardier, iş ve bölgesel uçak segmentlerinde liderdi, ancak müşterileri bu kadar mutlu görünmüyordu.  Kültürel sorunları araştırmak, teknik uzmanlığıyla gurur duyan bir organizasyona doğal gelen bir yaklaşım değildi. “Benim ve liderlik ekibim için, fabrikaları, donanımları, uçakları tamir edebileceğimiz yerde teknik olmayan şeyler üzerinde neden bu kadar çok zaman harcadığımızı açıklamak zordu.” diyor. “Teknik olmayan konuları doğru yönetseydik, çalışanlarımızın yardımıyla, fabrikalarımızı verimli hale getirebilir, mühendislik problemleri üzerinde daha iyi çalışabilirdik” diye ekliyor bunun zor bir değişim olduğunun altını çiziyordu.

Teknik olmayan konulara yönelik yapılan araştırmalar, Bombardier’de işlerin nasıl yapıldığı hakkında bazı rahatsız edici gerçekleri ortaya çıkardı. Yöneticiler sorunları anladılar, ama kimse sorunun kendinden kaynaklandığını kabul etmedi. Herkes çok iyi olduğunu düşünüyordu.

Şirkette yapılan değerlendirme, bireylere verilen değeri, takım çalışmasının rolünü, sürekli iyileştirme çabalarını ve sonuçların elde edilmesini etkileyen sınırlayıcı alışkanlıkların ve inançların kısa bir listesini ortaya koymuştu. Değişime acilen ihtiyaç duyulan bir alan, sorunların ele alınmasına yönelik tutumlardaydı. 

Beaudoin diyor ki; “Bir toplantıda problem duyduğumu varsayalım ve yumruklarımı masaya vurup; “Artık sorunları daha fazla duymak istemiyorum, onları düzeltmek için oradasınız. Problem duymak istemiyorum.” dediğinizde daha çok problemle karşılaşırsınız. Uçaklar karmaşık ürünlerdir, bu yüzden her gün problemler olacaktır. Doğru yapmak için, ekiple birlikte çalışmak, sorunları paylaşmak, düzeltmek ve mühendislerinizin her konuyu rahatlıkla masaya getirmesini sağlamak zorundayız, böylece onlara problemi düzeltecek araçları verebiliriz.”

Sonuç ne oldu?

Bombardier tüm performans hedeflerine ulaşmakla kalmadı, aynı zamanda anketler, 30.000 çalışanın, katılım (engagement) oranının 2004 ve 2010 yılları arasında %15’ten fazla arttığını gösterdi .Sektörün gördüğü en derin ekonomik durgunluk döneminde şirketin, olumsuz dış etkilere ne kadar dayanıklılığı olduğunu gösterdi. Ayrıca, 2010 yılında yapılan bir anket, Bombardier’i Kanada’daki en beğenilen üç markadan biri olarak değerlendirdi ve en çok beğenilen ikinci işyeri olarak yerini aldı.

Benim en çok hoşuma giden sonunda Beaudoin dediği şu söz: “Artık daha iyi olmak isteyen bir organizasyonumuz var.”

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Aşağıdaki yazıları da beğeneceksiniz:

Paylaşın:

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

5 × 1 =

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.