Çalışanlarının İşini Yapan Yöneticiler

Yönetici, vaktinin %30’unu, çalışanlarından gelen problemleri ilgili kişilere yönlendirmekle geçirdiğini fark eder. Ekibi, her sıkıntıda onun otoritesini kullanmaya çalışmaktadır;

  • Ahmet beni e-posta grubuna eklemiyor.
  • Mehmet istediğim bilgiyi göndermiyor.
  • Ayşe, hala istediğim raporu göndermedi.
  • Müdür Cenk, bizim onay sürecimizi es geçip, bildiğini okudu.

Yöneticiler, ekibin sürpriz ve beklenmedik
taleplerini yönetmekten işlerini yapamaz hale gelebilirler. Üstelik hem kendi
işlerini hem de gelen talepleri karşılamayı tam yapamayabilirler.

Çalışanlar kendi seviyelerinde çözebilecekleri problemleri yöneticilerine aktarmamalı, çözüm için alternatif yollar aramalıdırlar.

Yöneticiler, gerçek rollerini anlamada
başarısız olduklarında, ekiplerinin kendi problemlerini çözmek için sorumluluklarını
yerine getirmelerini bekleyemeyiz. Çalışanlar, yönetici olmadan önce çözdükleri
önemli sorunların sayısını hesaplayarak başarılarını değerlendirebilirler. Yönetici
olduğunuzda çözdüğünüz problem sayısı değil, problemleri çözen bir ekip kurma
ve yönetme beceriniz başarınızı belirler.

Yöneticiler, sorunları kendi başlarına
çözerek kahraman olmayı tercih etmemeli, ekiplerini problem çözer hale
getirmelidirler. Yönetici, bütün problemlere müdahale ettiğinde giderek
yalnızlaşır, kendi çabasını önemsiz işlere harcarsa kendisi ve ekibi giderek
zayıflar

Etkili bir yönetici, kendisine iletilen
problemleri dikkatli bir şekilde değerlendirir ve kimin çözeceğini belirler. Aşağıdaki
soruları sorarak başlayın;

Bu problemi kim çözebilir?

Problemi nasıl çözebilirim? sorusundan önce
kim çözmeli diye düşünün. Bir problemi çözmümlenme şeklinin, gelecekteki
davranışları etkileyeceğini unutmayın. Örneğin, şirket içi bir müşteri ekip
üyenize baskı yaptığında müdahale etmeniz gerekebilir. Fakat aynı zamanda karşı
tarafa, çalışanınızın bir inisiyatifi olmadığını düşündürtebilirsiniz.

Hemen mi yapmalı? Doğru mu yapmalı?

Elinizi sürmediğiniz işlerin çabuk ve doğru
yapılmayacağı düşüncesinden kendinizi kurtarın. Her şey “çok acil” değildir.
İşin aciliyeti ile doğru yapılması arasındaki hassas ilişkiyi dikkate almanız gerekir.
Hem çok acil hem de doğru yapılması gerektiği durumları iyi değerlendirin. İşe
mutlaka çalışanlarını katın, ekip çalışmasını cesaretlendirin.

En az ne yapabilirim?

Yönetici olduğunuz için fedakarlık yapmak,
beklenenden fazlasını sunmak istiyor olabilirsiniz. Fakat ekibinizdekilerin
yetenekleri doğrultusunda katkı sağlamak istediklerini unutmayın. Ekibinize
güveniyorsanız inisiyatif verin. Ekibinizin siz olmadığınızda işleri yapabilmesi
önmelidir. Örneğin, resmi bir yazıyı ekibinizin hazırlamasını isteyip, resmi
yazışmalar konusunda onları eğitebilirsiniz.

İçerik, desen veya ilişki?

Problemlere üç açıdan yaklaşın: İçerik,
desen ve ilişki.

İçerik problemleri acil müdahale gerektirir.
Örneğin, yönetime gönderilen periyodik proje durum raporu gönderilmediyse
,içerik problem var demektir: Eksik rapor

Problem, tek kişi ve anlık değilse desen
problemidir. Örneğin, farklı konularda da raporlamalar atlanıyor.

İlişki problemleri, yetkinlik, güven ya da
saygı ile ilgili temel endişelerden kaynaklanır. İlişki sorunları genellikle yöntem,
yapı ya da politikada bir değişim gerektirir. Örneğin cezalandırılacağı korkusu
ile raporlama yapmıyor.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki
formu doldurunuz;

Aşağıdaki yazıları da beğeneceksiniz:

Paylaşın:

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

8 + 7 =

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.