Çevik Olacağım Demekle Olmuyor

Birçok şirket, günümüzün rekabetçi pazarının gerektirdiği hızda çalışabilmek için, çevik yöntemlere hızlı bir şekilde geçiş yapmaya çalışıyor. Daha çevik bir işletmeye başarılı bir şekilde dönüşebilmek için, şirketlerin nerede ve nasıl çevik olacağı konusunda bilinçli seçimler yapmaları gerekiyor. Çevik prensiplerin ve zihniyetlerin nerede benimseneceğine, stratejik ve örgütsel zorlukları dinamik olarak ele almak için çevik problem çözme metodolojilerini nerede kullanacaklarına ve kendi kendini yöneten takımlar da dahil olmak üzere çevik modelin, resmi olarak nereye yerleştirileceğine karar vermek zorundadırlar.

Ya hep ya hiç mantığı doğru değil. Çevik yöntemlere geçmek şirketin her noktasında bu değişim ve dönüşümün yaşanmasını gerektirmeyebilir. Şirketin bazı süreçlerinde geleneksel yapılar ve süreçler daha düşük maliyet, daha başarılı sonuçlar sunuyor olabilir.

Şirketi bir bütün olarak düşünmeniz gerekir. Şirkette, çevik ve geleneksel yaklaşımların birbirleriyle nasıl etkin bir şekilde faaliyet göstereceğini belirlemeniz gerekir.

Çevikleşmeye geçiş yönetimden başlamak zorundadır. Yönetim ne yapabilir;

Kurumsal önceliklerin bir iş listesi olarak ele alınması – Önceliklerinizi bir liste şeklinde düzenleyin. Yeni konular çıktıkça öncelik listenize ekleyin. Her bir işi tamamlanana kadar sırayla ele alın. Hepsi çok acil, hepsi birinci öncelikli yaklaşımından uzaklaşın.

525 çalışanı olan Systematic yazılım şirketi, 2005 yılında çevik metodolojileri uygulamaya başladı. Metodolojiyi tüm yazılım geliştirme ekiplerine yaydıktan bir süre sonra şirketin CEO’su ve kurucusu Michael Holm, orta kademe yöneticilerin ilerlemeyi engellediğinden endişelenmeye başladı. 2010 yılında, Holm dokuz üyeli yönetici grubunu çevik bir takım olarak yönetmeye karar verdi. Grubu her pazartesi bir saat ya da iki kez toplamaya başladı, ancak karar vermenin çok yavaş olduğunu gördü. Yöneticilerin, bir gün önce ne yaptıklarını, o gün ve sonrasında ne yapacaklarını ve yardıma ihtiyaçları olup olmadığını tartışmak için her sabah 20 dakika süren ayaküstü toplantılar yapmaya başladı.

Bu yaklaşımı benimsemek isteyen yöneticiler, daha az şeye odaklanmalı ve zaman temelli bir planlama sürecinden, konu temelli planlamaya geçmelidirler. Steve Jobs’ın en güçlü yanlarından biri, şirketin en kritik önceliklerine odaklanmaktı. Bütün önerileri toplar, önce 100, sonra 10 adede göre yapılması gereken önceliklere göre listelerdi. En sonunda 3 öncelik belirlenirdi.

Stratejiler öncelikleri, öncelikler stratejileri etkilerler. Konuya odaklanıldığında kaynakların tahsisi kolaylaşır. Sabit takvime dayalı çalışmalarda rakipler ya da değişen çevre koşullarına uyum sağlamak kolay olmayabilir. Planlamayı bir kas haline getirmek ve sürekli planlama sürecine geçmek, kaynakların sürekli değişen önceliklere ve daha az önemli olan işlere efor harcamalarının önünü keser.

Çevik yaklaşımların dinamik doğası, yöneticilerin işleri hizalama ve kurumsal düzeyde görünürlük sağlama gibi yeni yöntemler geliştirmelerini gerektirir. Örneğin, şirket genelinde ölçütleri birbirine bağlayan ve bireysel ekip ölçütlerini toplu şirket düzeyinde ölçütlere bağlayacak gösterge tablolarının hazırlanması vb.

En önemli önceliklerinizi ele almak için hiyerarşinin dışında çalışan küçük, yetenek bakımından zengin ekipler oluşturun. Bu ekiplere, Agile yöntemlerini ve süreçlerini kullanma  yetkisinin verilmesi, enerjilerini tüketen ve yavaş hareket eden geleneksel süreçler ve karar hiyerarşileri dışında çalışma izni verin.

Airbnb, Spotify, Google, Amazon ve Microsoft gibi birçok lider şirket, yeniliği ve ürün geliştirmeyi yönetmenin bir yolu olarak çevik yöntemleri benimsediler. Hiyerarşi olmadan kendini yöneten takımlar oluşturdular. Yöneticiden en alt çalışana kadar tüm meseleleri, daha az resmi ve bürokratik bir ortamda hızlı ve işlevsel olarak yapmayı hedeflediler. Bunun anlamı, hiç kimse özel toplantılara çağırılmayacak, problemleri departmanlarla boğuşarak çözmeyecekler ve olur olmaz problemler yönetime aktarılmayacaktı.

Yapılacak işleri zaman çizelgesine aktarın, test et-ve-öğren yaklaşımını benimseyin. Daha küçük zaman dilimlerinde (1 – 4 hafta) karar hızını ve kurumsal metabolizmayı da hızlandırır. Zaman bağlı kalmaktansa sürekli planlama sürecine geçmek adaptasyonu kolaylaştırır. Test et – ve – öğren yaklaşımı daha iyi çözümler bulmayı, zayıf çözümleri terk etmeyi kolaylaştırır. Gerçek zamanlı testler, proje ekibi için erken yapıcı geri bildirim oluşturur ve çözümlerin geliştirilmesini hızlandırır.

Amazon’da, yönetim ekibinin kritik kararlara odaklanmasına yardımcı olmak için toplantı başlangıcında, gündemi okumaları için zaman verilir. Jeff Bezos, kararın doğru ve hızlı olması, karar öncesi harcanan efora bağlıdır, diye söylüyor. Karar ile ilgili tüm sorulara yanıt verilemediğinde yanlış kararların alınacağını belirtiyor. Liderlik tarzlarında, komuta ve kontrolden güvene dayalı modellere geçiş yapılmasının gerektiğini belirtiyor. Liderler, doğru cevapları vermesi için takımlarına güvenmeyi öğrenmek zorundadırlar.

Şirketlerde davranışsal değişiklikler, uyumlu bir çaba olmadan gerçekleşemez. Yeni liderlik tekniklerinin öğrenilmesi, açık fikirli ve yetenekli yöneticilerin yetiştirilmesi gerekiyor. Yönetici ekibinizi ve kendinizi gözden geçirin. Çeviklik, sonuç alma ve karar hızı, en üstten başlayarak aşağıya iner. Çevik bir şekilde liderlik eden ve yüksek hızda, doğru kararları alan üst düzey yöneticiler, bu davranışların organizasyonda daha düşük seviyeler tarafından taklit edileceğini göreceklerdir. Bunu yapmamak sadece kaybettirir.

Doğru zihniyete ve yönetime yönelik çevik bir yaklaşıma sahip liderler geliştirirseniz, şirketin işgücü zamanı, yeteneği ve enerjisi gibi konularda en yüksek değeri elde edebilirsiniz.

Aşağıdaki yazıları da beğeneceksiniz:

Paylaşın:

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

fifteen + three =

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.