Etiket arşivi: proje

Zehirli Projelerden Sakının!

Zehirli projeler hem organizasyona, hem çalışanlara hemde müşterilere zarar veren projelerdir. Aslında başarısız olan işleri “zehirli proje” gibi düşünebilirsiniz ama bazen “başarılı” projelerde zehir etkisi yaparlar.

Mahir, Onur’un yüksek sesle okuduğu notu üzülerek elinden aldı: “Artık Ulaştırma Projesine bağlanmış bulunuyorsunuz.” Aslında Ulaştırma Projesi, yılan hikayesine dönmüş, uzaklaştırılmak istenenlerin gönderildiği bir proje idi.

“Senin için böylesi daha iyi oldu,” dedi Onur, moral vermeye çalışarak.

“Haklısın,” dedi Mahir, “Kuzey Kutbuna mayo ile gitmek gibi”

Ulaştırma projesi bir “canavardı”. O kadar çok kişi bu projeye kaydırılmış ve sonra ya istifa etmişler ya da kovulmuşlardı. Canavar projeler zehirli projelere bir örnektir. Doymak bilmezler. Sürekli iyi kaynaklara ihtiyaç duyup o kaynakların ya yok olmasına yada kötü kullanılmalarına neden olurlar.

Zehirli projelere örnek vermek gerekirse;

Patronun Fikri

Patronun fikrine istinaden başlatılan ve sırf patron istediği için fon yaratılan projelerdir. Patron istediği için projede yer alanlar bu avantajı politik olarak gerekli kaynakları tedarik etmede kullanırlar ve şirketin asıl önemli projelerine ayrılması gereken kaynaklar tüketilir.

Yıldırıcılar

Bazı projeler, projede yer alanları o kadar canlarından bezdirirlerki o kişiler ya işten ayrılırlar yada demotive bir şekilde zorla çalışmaya devam ederler. Bu noktada işten ayrılmaların şirkete etkisini ölçmek önemli hale gelir.

Gizli Tuzaklar

Bazı projeler şirketin gelecekteki stratejik opsiyonlarını sınırlar. Bu tip projelerin yapılması uzun vadede firmanın aleyhine sonuçlar doğurabilecektir.

Deniz Suyu

Bazen denizde mahsur kalan insanlar çok susadıklarında deniz suyu içerler. Aynı şekilde bazı projeler şirketler için kullanışlı gibi gözükebilir ancak proje başladıktan sonra zararları çok fazla olabilir.

İnsanlar çoğu zaman projelerinin zehirli olup olmadığının farkında olmazlar. Çünkü özellikle finansal kestirimler ve iş planları, hazırlayanlar tarafından işin başında olası zararı minimize göstermektedir.

Proje maliyetlerini hesaplarken çoğu zaman organizasyonel masraflar göz ardı edilir. Örneğin bir proje gerektirdiği yüksek ücretli, elemanlar sebebi ile şirket genelinde bir ücret artışının önünü açabilir. Çnkü daha yüksek ücretli yeni çalışnalar eski çalışanların ücret taleplerini artıracakır. Eğer şirketler projelerin olası etkilerini iyi analiz edip olası maliyet yansımalarını hesaba katarlarsa çok kazançlı çıkacaklardır.

Projeler çok farklıdırlar ve maliyetler her projede değişir. Zehirli proje şirketin farkedemeyeceği görünmeyen maliyetleri bünyesinde taşır.

Ne yapabiliriz? Projelerde büyük resme bakıp olası etkilerin karar vericiler tarafından değerlendirilmesi gerekir. Çoğu subjektif olan bu maliyetlerin hesaplanması zor olduğu kadar yaratacakları zararda oldukça yüksektir. En azından bu gerçeği göz ardı etmemek, hesaplayamıyorsanız bile karşılaştığınızda onlarla yaşamayı öğrenmeniz gerekmektedir.

Paylaşın:

Çatışmanın odağı olmayın

Bazı ekiplerde çatışmanın tek bir kişi üzerinde yoğunlaştığı görülmektedir. Çatışmalar organizasyonel mi yoksa kişisel mi yoksa her ikiside mi olduğu konusunda kendini gösterir ama çoğunlukla gerçek problem bu değildir.

Jale kapının çalındığını duydu. “Girin” dedi. Gelen Tahsin’di ve neşesiz duruyordu. Eğer göründüğü gibi hissediyorsa bu Tahsin’in aynı şekilde 2 günde 2. ziyareti olacaktı. Tahsin’e döndü ve “Lütfen” diyerek sandalyeye oturmasını rica etti.

Tahsin oturdu. “Yaptım” dedi “Başka bir yere atanmamı istediğimi bildirmek için geldim..”

Jale her zaman öncelikle iyimser olmayı tercih ederdi. Metro projesi, ekibinin 2. projesiydi ve daha önceki Tramvay projesi çok başarılı tamamlanmıştı. Jale çok sonradan farkettiği üzere Reyhan ve Tahsin Tramvay projesinde birbirleri ile çatışmışlardı. Metro projesi bu sebeple bir krize doğru gidiyordu.

Jale herşeyi denedi. Reyhan’ın kendisi ile ve Reyhan ile çalışmakta problem yaşayan herkes ile yalnız çalışmayı denedi. Sonuç olarak durumu insan kaynaklarına havale etti. Hiçbirşey işe yaramadı. Jale, Reyhan’ı tutmak istiyordu çünkü işin teknoloji tarafından o sorumluydu ama bu diğerlerinin kaybedebileceği anlamına gelmiyordu.

Jale’nin tüm çabaları hep aynı sonuçlanıyordu çünkü problem Reyhan değildi. Jale’nin tam olarak anlamını kavrayamadığı sebeplerle Reyhan’ın başka ekibe transferi sadece doldurulmamış sorunlu bir rol yaratacaktı.

Tramvay projesinin başlarında Tahsin ve Tarkan kavga ediyorlardı. Jale bu problemi çözmek için Reyhan’a sormadan elinden bazı işlerini alıp nefret ettiği bazı işleride ona yüklemiş, Tahsin’e de Reyhan’ın istediği bazı işleri vermişti. Jale aynı sorumlulukları Metro projesine de taşıyınca aylardır kızgın olan Reyhan çok alıngan, kızgın ve sinirli tepki verir duruma gelmişti.

Reyhan sakinleşmişti ama bugüne kadar sıkıntısını Jale’ye hiç belli etmemişti. Tahsin ve Tarkan birbirlerini suçlamaya devam etmekte, Jale ise bu konudaki problemlerin üzerine tek tek gitmektense giderek dolan ve taşmak üzere olan bir problemin yaratıcısı durumuna düşmüştü. Reyhan çatışmaya odaklansa yada Reyhan ile ilgili kısım çözülse bile bu problemin küçük bir parçası idi.

Çatışmalara odaklanmak gerekli bir görev olabilir ve herhangi biri yapabilir.

Reyhan tanımlı hasta idi ve sistemdeki dengesizlik sonucunda kızgınlık semptomları göstermekteydi. Ekip problemi Reyhan’da görmekteydi ama problemi yaratan ve sürdürende kendileriydi.

Grup içi çatışmaların bazı ortak noktaları vardır. Olayın merkezinde görülenler (tanımlı hasta) aslında ikincil olarak işe dahildirler. İkinci derecedeymiş yada yardımcı gibi görünenler ise asıl sorumlu olup sorunu büyüten ve sürdürenlerdir.

Reyhan yeniden atanmış ve buda hem kendisine, hem ekibe hemde Metro projesine pahalıya mal olmuştu. Tahsin ve Tarkan birlikte ve yakın bir şekilde çalışmaya devam etmişler, aralarındaki çekişmeyi bir süreliğine durdurmuşlardı. Ama Metro projesi gecikmişti.

Eğer sistemin parçası iseniz gerçekten ne olduğunu anlatamayabilirsiniz. Doğru kişinin dışarıdan izlemesi en iyisi olacaktır. Bunu ne kadar erken yaparsanız o kadar erken rahat edersiniz.

Paylaşın:

Ne istediğini bilmeyenler hep olacak

Şirketlerde herkesi etkileyecek çalışmalar yapılacağı zaman herkesin görüşü yada istekleri alınmaya çalışılır. Böylece etkin bir planlama yapılarak hem maliyetler kontrol altında tutulmaya çalışılır hemde doğru iş yapılmaya çalışılır.

Canan duyduğuna inanamıyordu. Teknik bölümün başı olarak tüm şirketteki yazılım ve donanımlarla ilgili prosedür ve düzenlemeleri yapmaya başladığı anda önündeki kaos’u görmüştü. Bir süre sonra bütün birim müdürlerinin gelip kafasını şişreceklerin tahmin ediyordu.

Belki de güneye gidip bir kafe açmanın tam sırasıydı ama buda çok kolay bir karar değildi. Ya bu işi doğru dürüst yapmanın bir yolunu bulacaktı yada bu işi yapmayacaktı.

Aslında işin başında tüm birimlere çok basit bir form göndermiş ve kimin neye tam olarak ihtiyacı olduğunu iki satır karalamalarını istemişti. Böylece planlamasını yapmıştı. Ama o formu gönderdiğinde yeterince ciddiye alınmadığı için geçiştirilerek doldurulmuş şimdi tam sistemin kurulma aşamasında herkes tüm dikatini bu işe verip tüm gereksinimlerini değiştirmek istiyorlardı.

İnsanlar her zaman ne istediklerini bilmezler, ama eğer biraz çaba gösterirlerse ileride neye ihtiyaç duyabileceklerini az çok kestirebilirler.

Ertesi sabah aklına çok hoş bir fikir gelmişti:

Kabullen
Bir problem olduğunu önce kabullenmek gerekiyordu. Halbuki bugüne kadar hep doğru yaptığını ve diğerlerinin hatası yüzünden sıkıntılar yaşandığını düşünüyordu. Şimdi hep doğru yaptığı işi yaparken taktığı şapkayı çıkarıp müşteri şapkasını takacaktı.

Pareto Prensibi ile bekleyecekti
Pareto prensibi (80/20 kuralı) problemlerin %80’ini işlerin %20’sinden kaynaklanır demektedir. Bu projede en büyük sıkıntı toplam 20 birimin 4’ünden kaynaklanmaktaydı. Eğer bu 4 birim problemini giderirse zaten büyü koranda rahatlayacaktı. Ancak bu birimlere özel ilgi göstermesi belki ziyarette bulunması gerektiğini anlamıştı.

Düzeltici önlemlerdense önleyici önlemler almak
Aslında yangın söndürücü alıp yangın çıkarsa söndürmek yolunu seçmektense yangın çıkmaması için önlem almak yeğdir. Bu formları dolduracak olanlara ve talep yapacaklara neye ihtiyaçları olduğunu kavratacak bir eğitim yada yol gösterme çok daha iyi olacaktır.

Paylaşın:

Projeleri ucuza getirmenin yolları

Bugün birçok proje bütçe ve zaman açısından birçok kez indirime gitmektedir. Harcamaları kestiğimizde, çok fazla kesintinin riskini düşünerek “eğer çok fazla maliyeti aşağı çekersek sonuçları ne olur?” diye sorarız.

Amerika’nın gelmiş geçmiş en büyük otoban projesi olan Boston’un Big Dig projesinin bütçesi 2 milyar dolardı. Bugün ise bu fiyat 14 milyar usd civarındadır. Maliyetlerin bu kadar artma sebebi aslında sürekli olarak maliyetleri düşürme baskısı yaşadıklarından kaynaklandı. Yani problem; maliyeti düşürme baskısıydı.

Soru şu: Bir önceki tahminlerimizin doğru olmadığı varsayımıyla maliyetleri aşağı çektiğimizde neden daha sonrada bu tahminlerimizin doğru olmadığını düşünerek tekrar maliyetleri aşağıya çekmeye çalışıyoruz?

Muhtemelen o varsayımlar zaman baskısı ile yapıldığından ve herşeyin ortada olduğu önyargısıyla hazırlandığından. Böylece her yeni tahmin bir öncekinden daha kötü olmaya başlıyor.

Sürekli bunu yapıyoruz. Bütçeleri kıstığımızda çok kısma riskinide yaşıyoruz. Bu durumda şöyle bir acı gerçek karşımıza çıkıyor; eğer fazla kesersem kesmediğimden daha fazla kayba uğrayacağım.

Bütçe çok kesildiğinde görülemeyn çeşitli mekanizmalar devreye girerek proje yönetimini doğrudan etkilemektedir. Bu kontrolsüz süreçleri doğurmakta ve buda maliyetlerin neden arttığını göstermektedir. Örnek vermek gerekirse:

Ummak

Herhangi bir bütçe kesiminde çalışanlar yaptıkları işleri tekrar gözden geçirir ve tahminlerini yenilerler ve sadece doğru yanıtların projede kendilerine ait bölümü kurtaracağını düşünürler. Tahminlerini “istenilen yönde” değiştirirler ve sonrasında aşımlar kaçınılmazdır.

Kaçakçılık

Tek bir projede imiş gibi görünüp başka projeyede bakmak yada projede kullanılacak ekipmanı “borç” almak kaçakçılığa girer. Büyük çaplı bütçe kesintileri “yeraltı” “karanlık” davranışı cesaretlendirir ve buda kontrolü zorlaştırır.

İlancılık

Eğer ek personel alımı için onay alamayacağınızı düşünüyorsanız elimizdekileri işimize yaramayacak olsa bile tutma eğilimine gireriz. Eğer mali açıdan sıkıntı varsa etrafımızda oturan kişiler ararız.

Donma ve Erime

Eğer bir organizasyon zaman zaman donuyorsa zaman zamanda eriyecektir denebilir. Bazen bu durmalar geciktirilmiş işlerin halledilmesi şeklinde pozitif olarak yansıyabilir. Bunu kışın yemek için yiyecek saklayan hayvanlar gibi düşünebilirsiniz.

Ertelemek

Bütçeler katı ise zaman zaman gecikme problemleri yaşanır. Örneğin, eğer proje gecikirse testleri kısarız. Buda doğal olarak problemlerin keşfedilmesini geciktirir. Sonradan farkedilen problemin giderilmesi ise çok daha pahalıya mal olacaktır. Proje maliyeti düşürülmüş ama şirkete binen maliyet katlanarak artmıştır.

Bu tip şeylerin çalıştığınız şirkette olup olmadığını izleyin. Eğer artıyorsa küçük bütçelerle büyük işler başarılıyor demektir. Ama ne kadar doğrudur ne kadar yanlıştır siz karar verin.

Paylaşın:

Proje maliyetlerini düşürmek

Bilişim projelerinde gerçek maliyetleri görmek ve hesaplamak kolay bir şey değildir. Öncelikle nelerin maliyetleri belirlediğini, harcamaların hangi strateji ile yapılacağı, yapılan bilişim harcamalarının yatırım olarak algılanıp algılanmayacağı ve ne zaman bilişim yatırımları yapılacağı gibi hususların irdelenmesi gerekir.

Projenin maliyetini tahmin etmek savaşın yarısıdır, diğer yarısı bu maliyetleri proje süresince korumaktır.

Temel Maliyetleri Kontrol – Microsoft Project programını kullanıyorsanız proje planınızı bitirdiğinizde baseline (planlanan) olarak kaydetmeniz gerektiğini biliyorsunuzdur. Böylelikle proje ile ilgili gerçekleşmeleri programa girdiğinizde planlanan ve gerçekleşen olarak ilerlemeyi izleyebilirsiniz.

Bilişim projelerinde temel maliyetler işlerin yürümesi için gereken maliyettir. Genellikle ortalama bir şirkette tüm bilişim harcamalarının %70’ine denk gelir. Dış kaynak kullanımı ile ilgili sözleşmeler, servis seviye anlaşmalarını gözden geçirme, eldeki mevcut değerleri iyi yönetmek, sunucuları konsolide etmek, eski uygulamalardan kurtulmak, iyi bir altyapı mimarisi kurmak, iyi bir proje ve kaynak yönetimi ile bu maliyetleri kontrol edebilirsiniz.

Böylelikle temel maliyetlere ayrılan bilişim bütçesinin oranını düşürerek yeni projeler için kaynak yaratabilirsiniz. Temel maliyetler gıda, giyecek, güvenlik harcamalarıdır.

Gizli Bilişim Harcamaları

Gartner firmasının yaptığı bir araştırmaya göre kurumsal teknoloji harcamalarının %10’u Bilgi Sistemleri birimlerinin kontrolünde yapılmakta. Harcamaların başkaları tarafından yönetilmesi ve gizli bişlişim harcamalaının ortaya çıkmasının bazı nedenleri var:

  • Yatay organizasyonel yapılar kontrolü zorlaştırıyor
  • Çabuk ve hızlı hareket gereken durumlarda politika ve prosedürler vakit kaybettirici olarak algılanarak dikkate alınmıyor.
  • Organizasyonel otoritede iş birimleri yöneticileri yapılan bilişim harcamalarının sorumluluğunu üzerlerine alıyorlar.
  • Dış kaynak seçimini yaparken iş birimlerinin sadece amaçlarına odaklanmaları ve kurumun genel teknolojik altyapısını dikkate almamaları

Gizli bilişim harcamaları proje maliyet kontrollerini ve hesaplamalarını zorlaştırır. Kültürel eğilimler iş birimlerinin şirketin stratejik hedefleri ile çatışma yaşamasına şirket içi ayrılık ve kontrolsüz harcamalara yol açmaktadır.

Uzun vadeli uygulama maliyetlerini anlamak

Genel bir kural kullanılan bir uygulamanın yıllık maliyeti onu geliştirme maliyetinin %40-60’ı civarında gerçekleşir. Çok mu geldi? Bu maliyetler destek, bakım, operasyon, lisans, altyapı, varsa müşteir hizmetleri ve operasyonel personeli içerir. Temel maliyetler gibi bunlarda işin devam etmesini sağlayıcı maliyetlerdir. Geçmişte gerçekleşen projelerinizde geliştirme için harcanan ile yaşatmak için harcanan bedelleri analiz edin, dediğimin doğruluğunu göreceksiniz.

Bilişim maliyet tahmini gerçekleri

Ne kadar iyi proje maliyeti tahmini yapabiliyorsunuz? Maalesef bilişim projelerinde kristal küresine bakıp maliyeti tutturan ben henüz görmedim çünkü bilişim projelerinde hata oranı çok yüksektir. Örneğin sadece başlangıç öngörüleriniz bile %100 sapabilir.

Sizin yapabileceğiniz tek şey kendi konularında tahmin yapanların bu tahminlerini somut olarak nelere dayandırdıklarını anlamaktır.

Mevcut Sistem Yatırımlarından Faydalanma

Uygulamalar, yazılımlar, ağlar, altyapı ve her türlü bilişim yatırımı düzenli olarak gözden geçirilmeli, maksimum fayda alınmaya çalışılmalı ve kendisine yapılan yatırımı kurtarıp kurtarmadığı(ROI) izlenmelidir.

Kısa vadeli maliyet kısma ölçütleri oluşturun

Bazen maliyetleri taktiksel çözümlerle düşürebilirsiniz. İstanbul’dan Tokyo uzun bir yoldur ama havaalanına nasıl gideceğimizden başlayarak maliyetlerimizi düşürmeyi deneyebiliriz.

Proje başladıktan sonra resim netleştikçe belirli yatırımlara karar verin. Proje kapsamını kontrol altında tutun. “Zaten lazım olur” yada “muhtemelen lazım olacak” şeklindeki öngörülerle yatırım yapmayın. Projenin kapsamını netleştirecek sözleşmeyi bir an önce tüm taraflarla yapmaya çalışın. Eğer iyi bir değişim yönetimi sistemi kurarsanız “bişey daha vardı” toplantılarını ve sonuçlarını iyi yönetebilir hale gelirsiniz.

Sadece bilgi eksikliğinde ve kaynak eksikliğinde danışmana başvurun. İnsan kaynakları harcamaları en büyük harcamalarınızdır.

Uzun vadeli maliyet kısma ölçütleri oluşturun

Taktik olarak stratejik düşünmeyi asla bırakmayın. Büyük resmi görerek ilerlemeye çalışın. Çifte kullanımdaki kaynakları azaltın, gereksiz kaynak ve maliyetlerden kurtulun. Önceliklerinizi tekrar organize edin.

Fiyatlama ve sorumluluk mekanizmaları kurun

Eğer iş birimlerini daha sorumlu kılarsanız teknoloji yatırımları ve talepleri konusunda daha dikkatli davranırlar. Gerçekten ne istenildiğinin tam anlaşılması durumunda doğru harcamaların yapılacağının iş birimlerine anlatılması gerekir. Sürekli değişiklik taleplerinin faturasının sorumluluğunu almalıdırlar.

Bilişim Yatırım Kararlarını Doğru Yönetmek

Birçok kurum bilgi sistemleri ve iş birimler iarasında iyi bir diyalog olmadığı için kör uçuşu yaparlar. Bazende aynı gemide olduklarını unuturlar.

Organizasyonlar bilgi sistemleri birimlerinin değer katan stratejik bir ortak olduğunu anlamalıdırlar. Ve bu iki birim arasındaki sinerjinin tüm paydaşlara fayda sağlayacağı açıktır.

Eğer işbirliği sağlanırsa böylece kurumsal stratejiler, politikalar, öncelikler ve bütçeler konuşulabilir.

Bilişim Yatırımlarının değer/kazanç değerlemesi

Neden yapıyoruz ve ne yapıyoruz? Bilgi Sistemleri Birimleri kurumların stratejik hedeflerine ulaşmasına destek olacak değerleri üreten yapılardır. Buyüzden yapılan işe harcanacak efor ile kuruma katacağı değerin sorgulanması çok önemlidir. Katacağı değer oranında verilecke önem belirlenebilecektir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Kriz dönemlerinde projeler

Böyle kriz dönemlerinde bazı projeleri kötü gittiği ya da gitme olasılığı olduğu için iptal ediyor olabilirsiniz.  Fakat iptal edene kadar da tüm cesaretinizle kurtarmak için elinizden geleni yaptığınızı düşünüyor musunuz? Bazen bir projeyi iptal etmek kolayken bazen değildir.

Burada 3. bir tercih gündeme gelir hem devam etmesi gerekliliği hemde iptal edilmesi durumu. İşte o zaman yeniden başlarız.

Bazen projeler takılıp kalırlar. Ne ileri nede geri giderler. Eğer yapabiliyorsak iptal ederiz ama bazende hala umut var diyerek devam ederiz. Her zaman projede problem yaratan tüm bileşenleri bilemeyiz, gecikmeye yada yavaşlamaya en çok sebep olanlar üzerinde dururuz, ve bu sebeplede proje ya hüsranlıkla yada hatalarla biter.

Bazen bir projede ısrar etmek yada iptal etmek yerine üçüncü tercih “tekrar başlatmak” olmaktadır. Yeniden başlatmak öncelikle elimizde ne olduğuna bakmak, yeniden organize etme ve atamaları gerçekleştirmek, sorumlulukları tekrar dağıtmak ve planlamayı tekrar yapmaktır. Yeni bir enerji ve hareket getirmesine rağmen aynı zamanda da acı vericidir.

Yeniden başladığınızda herşeyi masaya yatırın. Yeni bir vizyonla, yeni bir liderlik, yeni ekip yapısı, yeni planları sunun. Yeniden başlatılan proje turbülans yaratır. Buda aslında neden işe yaradığının göstergesidir. Bunu öğrenmek için Kuzey Atlantik’e bakmamız gerekir.

Kutuplar körfez akıntıları doğrultusunda yer alırlar. Körfez akıntıları geçtikçe bölgeyi ısıtacak dev anaforlar oluşur.

Doğada yaşayan sistemler türbülans ile gelişirler.

Projenin yeniden başlatılması türbülansa yol açacaktır. Yeniden başlatılacak olan proje olmanın şartları:

• Sürekli program gecikmeleri ve bütçe aşımları.

• İptal yada hatanın organizasyonu korkuttuğu durumlarda.

• Başarı için tam ve kesin bir birliktelik olmadığında.

Başarılı yeniden başlamanın 3 anahtarı;

  1. Başlamadan deneyin
  2. Otobanda trafiğin en yoğun olduğu zaman direksiyon çalışmak tehlikelidir.
  3. Kendinizi suçlamayın

Bazıları o işten uzak tutulduklarında problemin kendilerinde olduklarını düşünürler. Genellikle değildirler. Bazen yeni yüzler türbulansı başarmak için bir tercih olabilir. Problemlerin sistematik ve kişisel olarak algılanmadan görüşülmesi gerekir.

Yardım isteyin

Daha öğrenilecek çok şey olduğunu unutmayın ve gerekiyorsa yardım isteyin.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde başarı için 10 değişmez kural

1.    Ne yaptığınızı bilin!
2.    Neden yaptığınızı bilin!
3.    İhtiyatlı, dürüst ve hazırlıklı olun!
4.    Güçlü taraflarınıza oynayın!
5.    Hareket alanınızı bilin!
6.    Nasıl iletişim kurabileceğinizi bilin!
7.    Nasıl başaracağınızı bilin!
8.    Nasıl başarısız olacağınızı bilin!
9.    Projenin ne zaman biteceğini bilin!
10.  Nasıl öğreneceğinizi bilin!

Paylaşın:

Kaos’ta ne yapacağız?

İnsanlar ve sistemler değişime nasıl yanıt verirler? Lübnan’a asker gönderiyor olmak, enflasyonist ortam, bomba patlaması, kışın gelmesi gibi sürekli hayatımızda bir şeyler değişiyor ve her defasında bu yeni duruma ayak uydurmamız gerekiyor.

Kış geldiğinde sıcağın, işsiz kaldığımızda çalışmanın öneminin farkına varıyoruz. Aslında her değişim bizim buna verdiğimiz tepkiye göre hayatımızı farklı bir şekilde etkiliyor. Örneğin 11 Eylül faciasını yaşayan bir Amerikalı’nın tekrar uçağa binmesi zaman alıyor, ülkeye kabul ettiği yabancılara uyguladığı kontroller ağırlaşıyor.

Proje Yönetimi konusunda uzun süre eğitimler verdiğim için “Değişim Yönetimi” dediğimiz konunun gerek şirketler gerekse hayatımıza yansıyan kısmı ile ilgili de araştırmalarım olmuştu.

Özetlemek gerekirse; değişime ayak uydurabilmek için 6 şeye ihtiyacınız var:

Eski durum

Sistemin değişim başlamadan önceki, baştaki durumu

Yabancı Bileşen

Eskiyi değiştiren şey, olay, kişi.

Kaos

Yabancı bileşenden kaynaklanan karmaşa ve bölünmeler.

Fikrin Dönüşmesi

Kaos’tan bizi yeni bir yola doğru çeviren konsept. Aslında yeni durumun olağan kabul edilmesi ve buna göre yeni tavrın oturmaya başlaması.

Entegrasyon ve Pratik

Dönüşen fikrin yerleşmesi ve operasyonel anlamda hayatın içine girmesi

Yeni Statüko

Yeni bir sistemin oturması

Literatürde bu konuda çok fazla teori, çok fazla öneri var. Özellikle 11 Eylül sonrası Amerika’da oldukça benimsenen ve benimde sıcak bulduğum Satr Değişim Yöntemi bu türde değişimi yönetebilmek için en ideal yöntemlerden birisi. Ne önerdiğine gelince:

Eğer kaos varsa herkesi haberdar edin

Bir kaos’ta olduğunuzun farkında olarak herkesin stres altında olduğunu bilin. Yorgunluk ve düzensiz/dağınık çalışmaları izleyin insanlara dinlenme ve kaygılarını paylaşma ortamı yaratın. Bu konuda Dereceyi okudunuz mu? başlıklı yazımı inceleyebilirsiniz.

Eski statükoya yönelimin farkında olun

Kao’ta herkes rahatsızdır. Bu yüzden insanlar eski alıştıkları duruma dönmek istemektedirler. Değişimin kabul edilmesi gerektiğini geri dönüşün olmadığını anlatmalısınız.

Kaos’larda çok önemli ve büyük kararlar almayın, sözler vermeyin

Karar alıyorsanız uzun vadeli olmamasına özen gösterin. Örneğin 11 Eylül sonrasında uçak yolculuğu gerektiren projeleri yapmamak gibi.

Dönüşen Fikri İzleyin

İnsanların birçok konuda fikri değişmiş olabilir. Bu gerek kişisel gerek organizasyonel anlamda her yerde olabilir Kaloriferci ateşten korkmaya başlamışsa üşüyeceksiniz demektir, önleminizi alın.

Kaos kötü bir şey değildir, bir şekilde oluşabilir. Önemli olan ortaya çıktıktan sonra onunla yaşayabilmek ve onu yönetebilmektir.

Oz Büyücü’sünde Oz Ülkesine girdiğinde Doroty şöyle der: Artık Kansas’ta olmadığımızdan eminim.

Paylaşın:

Yapılmayacaklar listesi tutmak daha önemli!

Eminim çoğu zaman bir “yapılacaklar listesi” hazırlıyor ve işlerinizi ona göre yapıyorsunuz. Aslında o listedeki işlerden ne kadar kurtulursanız kendinizi o kadar iyi hissedersiniz. Eğer birde “Yapılmayacaklar Listesi” tutabilirseniz böylece sizi ilgilendirmeyen işlerden kendinizi uzak tutabilirsiniz.

Genel olarak insanlar sizden kendi sorumluluklarına ilişkin şeyleri yapmanızı isterler. Kendi hulo hoop’unuzla kalın yazımda hulo-hoop metaforunu başkalarının işini yapmaya kalkıp nasıl başarısız olunduğunu anlatmaya çalışmıştım.

Bu metafor’da herkes kendi ile ilgili işlerini en iyi yerine getirmeye çalışır. Problem bir başkasının hulo-hoop çevirmesine yardımcı olmaya çalışmanızla başlar. Böylece eğer herkes kendi hulo-hoop’unu çevirirse yani herkes kendi sorumluluklarını bilirse problem olmayacaktır.

Örneğin siz bir proje yöneticisi iken pazarlama müdürü sizden aslında kendisininde erişebileceği takım bilgileri istiyor ve sizde veriyorsanız onun hulo-hoop’unu çevirmeye çalışıyorsunuz demektir. Yapmanız gereken sadece onun bu bilgiye nereden erişebileceği söylemek kendi işini kendisinin yapmasını sağlamaya çalışmanızdır.

Siz bir öneri: Şimdi ajandanızda yada günlük planınızda benim yapacaklarım ve diğerlerinin yapacakları diye bir sayfa açın. Herhangi bir iş söz konusu olduğunda ilgili tarafın altına yazın. İşte bu yaptığınız aslında “Yapacaklarım” ve “Yapmayacaklarım “ listesini bir arada oluşturmak olacaktır.

Yapmayacaklarım Listesi bir sürü işe yarayabilir;

• Sizin probleminiz olmayacak işleri size hatırlatır ve o sorumluluğu almanızı engeller.

• Farkındalık yaratır. Diğerlerinin size kendi işlerini yüklemeleri konusunda erken uyarı sağlar.

• Önceliklerinizi belirlenmede faydalı olur. Yapacaklarınızı yapmayacaklarınızın üstünde tutabilirsiniz.

• Başarmanız gereken şeylere daha odaklanabilirsiniz. Dişi Aslanın Zebra Taktiği yazımda bu konuyu açıklamıştım.

• Yapmayacaklarım listenizdeki kalemler vakit geçtikçe sorumlusu olan kişilerce yapılmaya başlayacaklardır.

Öncelikle size ait olmayan işleri belirleyin ve elinizi çekin. Bazen yaptığınız iyilik göreviniz haline gelebilir ve bu size zarar verir.

Paylaşın:

Şirketlerde ve projelerde fotoğraf albümü hazırlamak

Geleneksel aile albümü gibi birim / proje vb. fotoğraf albümleri proje ekibinin / birim elemanlarının resimlerini, yaşanan olaylara ilişkin bilgileri ve toplantıları kapsayacaktır. Bu albüm bağlantıları güçlendirecek, ekibin bir aradalığını sağlamlaştıracak, ve hazırlandığı kadar da neşeli olacaktır.

İş arkadaşlarımızla aylarca ve hatta yıllarca bir arada çalışınca ailemizde olduğu gibi çeşitli heyecanlar, üzüntüler, sevinçler yaşarız. Bu tipte bir ailenin kendi için yarattığı bir tarih belgesi çok etkili olacaktır. Tek fark proje ekibi/birim elemanları zaman içerisinde coğrafik olarak dağılırsa albümün kolaylıkla paylaşılamayacağı düşünülebilir ama internet bu konuda imdada yetişecektir.

Hayatta küçük şeyler bizi birbirimize bağlar. Bir tekne gezisinde yada mangalbaşında yenilen güzel bir yemekte çekilen fotoğraflar gibi. Eğer Pelin’in her hafta bir puzzle bitirdiği biliniyorsa ve Pelin bunu fotoğraflıyorsa / çerçeveletiyorsa, yada Mehmet fıkraları ile ünlü ise ve arkadaşlarına hergün bir fıkra anlatıyorsa tüm bunları bir şekilde arşivlemek mümkün olacaktır.

Internet’inizde herkesin odasını ve oturma planını resmedebilirsiniz. Ya da herkesin diline düşmüş bir olay var ise bunuda yazabilir ya da resimleyebilirsiniz ki böylelikle herkesin ne konuşulduğundan haberi olsun. Özlü ya da komik sözler fotoğraflardan daha etkili olabilecektir.

Albümünüzün gerçekten organizasyonel bir değer yaratması pozitif bir iş kültürü yayması ile gerçekleşebilecektir. Bu konuda birkaç yol vardır:

Daha iyi iletişim
Geniş ve dağıtılmış ekiplerde bazen birbirleri ile hiç tanışmamış kişiler olabilmektedir. Böyle bir albüm kişilerin birbirlerini tanımalarına yardımcı olacaktır. Sadece telefon ve email ile görüştüğünüz kişilerin neye benzediğini görmek gerçekten şaşırtıcı bir deneyim olacaktır.

Önemli hatıralar
Eğer projenize bir başlangıç toplantısı yaptıysanız, yada ekibi bir araya getirecek özel yemek düzenlediyseniz bunları fotoğraflamak daha sonra geri dönüp baktığınızda pozitif duygular hissetmenizi sağlayacaktır.

Üretken toplantılar
Eğer ekip bir araya gelemiyor, bir arada çalışma şansını bulamıyorlarsa onlar için en iyisi böyle bir albüme erişmek olacaktır. Diğer oyuncuların ve çalışılan yerlerin neye benzediğini görmek, yemek yenilen yerleri görmek faydalı olacaktır.

Resmedilmiş Tarih
Özellikle büyük projeler bittiğinde projede yer alanların isimlerini yada resimlerini bir araya getirmek çok zordur. Daha sonra tekrar proje ekibini bir araya getirmek gerektiğinde proje albümü hafızanızı yenilemek adına faydalı olacaktır.

Paylaşın: