Aylık arşivler: Ocak 2017

Proje Riskleri – 11 – Gereksinimler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Stratejiye Ters Düşme – Gereksinimler şirketin stratejisi ile ters düşüyorsa risk olarak ele alınmalıdır.

Gereksinimler yazılı olarak tutulmalı ve mümkünse her gereksinimin hangi şirket stratejisi ile ilişkili olduğu belirtilmelidir. Gereksinimlerin, şirketin stratejileri ile hizalı olup olmadığı gözden geçirilmelidir. Strateji ile ters düşen gereksinimler konusunda Sponsor bilgilendirilmelidir.

İş Süreçlerine Ters Düşme –  Gereksinimler, mevcut iş süreçleri ile yapılamıyor ya da ters düşüyor ise ek iş ihtiyacı ortaya çıkabilir.

Gereksinimlerin mevcut iş süreçleri dahilinde gerçekleştirilip gerçekleştirilmeyeceği belirlenmelidir. Gereksinimi gerçekleştirmek için mevcut süreçlerde ön çalışma yapılması gerekliliği doğduğunda Sponsor ve Müşteri bilgilendirilmeli, proje yönetim planı güncellenmelidir. Gereksinimin gerçekleştirilmesi mevcut süreç ile ters düşüyor ise bu durumun olası etkileri analiz edilmeli, çözüm önerileri Sponsor ve müşteri onayı alınarak hayata geçirilmelidir.

Altyapıya Ters Düşme – Gereksinimlerin gerçekleştirilmesi için uygun altyapı yoksa problemler çıkacaktır.

Gereksinimlerin gerçekleştirilmesi için gerekli altyapı ile mevcut altyapı karşılaştırılmalı, yatırım vb. gereklilikler belirlenmelidir. Altyapının yetersiz olasının ya da uygun olmamasının sebepleri sayısal verilerle Sponsor ve Müşteri ile paylaşılmalıdır.

Yasal uyumsuzluk – Gereksinimler gerek yasal gerekse şirket kural, politika ve prosedürlerine uyumsuzluğu problemler yaratır.

Gereksinimler, hukuki değerlendirmeden geçirilmelidir. Şirket politika ve prosedür uyumu konusunda ilgili departman projeye dahil edilmeli ve görüşleri alınmalıdır. Prpje süresince gelen ek talepler ve değişiklik talepleri de bu süreçten geçirilmelidir.

Yorum açık, eksik gereksinimler – Gereksinim talebi işe yapanlar tarafından farklı yorumlanabilecek şekilde açık uçlu veya belirsiz ise yeniden iş yapmaya yol açar.

Gereksinim İzlenebilirlik Matrisi hazırlanmalı, her gereksinim net bir şekilde ifade edilmelidir. Her gereksinimin başarı kriteri, sayısal parametrelerle bu tabloda yer almalıdır.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar adı kitabımız çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Riskleri – 10 – Entegrasyon

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Ek Altyapı Gereksinimi – Entegrasyon, altyapı yatırımı gerektirebilir.

Proje gereksinim belirleme ve kapsamı netleştirme aşamasında proje ekibinin ek yatırım gerekliliğini değerlendirmesi gerekir. Ek yatırım gerekliliğinin nedenleri ile sayısal bir şekilde yönetime sunulması ve onay alınarak planların güncellenmesi gerekir.

Uyumsuzluk – Projede geliştirilen süreçler veya kurulmaya çalışılan yazılım vb. mevcut süreçlerle uyuşmayabilir.

Projenin başında mevcut durum analizi yapılmalı, mevcut süreçler analiz edilmelidir. Yeni süreçlerin ya da kurulmaya çalışılan sistemin hangi noktalarda nelerle entegre edilmesi gerektiği dikkatlice belirlenmeli, problem yaratabilecek noktalar belirlenmelidir. Uyumsuzluğu giderek çalışmalar planlanmalı ve proje yönetim planına eklenmelidir.

Test edememe – Entegrasyonu test edecek ortamın olmaması veya hazırlanmaması problemlerin zamanında fark edilememesine yol açar.

Proje Yönetim Planında entegrasyon sonrası yapılacak testlere ilişkin planlar yer almalı, gerekli ortam hazırlanmalıdır. Entegrasyonun başarı kriterleri belirlenmelidir.

Bütünü görememek – Entegrasyonun olası tüm etkilerinin veya etkilediği alanların görülmemesi problemlere yol açar.

Entegrasyonun tanımlanması aşamasında hangi sistemleri nasıl etkilediği değerlendirilmeli. Etkilediği sistemlerin bağlı oldukları diğer sistemlerde dikkate alınmalıdır. Test planları tüm etkilenen sistemleri içermelidir.

Farklı sistemler – Farklı sistemlerin entegrasyonu istenmedik problemlere, ek masraflara yol açabilir.

Mevcut durum analizinde sistemler masaya yatırılmalı, entegrasyon esnasında etkilenebilecek alanlar ve gerekli ara yazılım, parça vb. ihtiyaçlar netleştirilmelidir. Benzer örnekler araştırılmalı, yaşanabilecek problemler öngörülmeye çalışılmalıdır. Sadece entegrasyon süreci değil uzun vadede ihtiyaçlar değerlendirilmelidir. Farklı tedarikçiler ile görülümeli, referanslar değerlendirilmelidir. Benzer firmalara saha ziyaretleri yapılarak yaşanmış problemler öğrenilmelidir.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Riskleri – 9 – Teknik

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Amaca Uygun Olmama – Teknik bileşenler (yazılım, ekipman vb.) amaca uygun seçilmediğinde problemler ortaya çıkar.

Tedarik planlama sürecinde gereksinimleri karşılayacak “kalitede” teknik bileşenlerin belirlenmesi ve tedarik edilmesi gerekir. Eldeki mevcudun kullanılma kararı alınmışsa yaşanabilecek olası problemler ve olumsuz yansımaları sayısal olarak yönetime aktarılmalıdır. Teknik bileşenden hangi etki eşiğinde vaz geçileceği ya da müdahale edileceği belirlenmelidir. Amaca uygun tedarik bileşen seçimi için beklenen performans ve başarı kriterleri yazılı bir şekilde netleştirilmelidir.

Ölçeklenebilir Olmamak – Teknoloji bileşenleri zaman içerisinde beklenen performansı, artan kapasiteyi karşılayamayabilir.

Gereksinim analizi yapılırken veya analiz sonrası tedarik planı hazırlanırken gelecek senaryoları dikkate alınarak esnek ve ölçeklenebilir teknoloji bileşenleri seçilmelidir. Teklif alma sürecinde ölçeklenebilirlik dikkate alınmalı, sözleşme içerisinde uygun şekilde yer alması sağlanmalıdır.

Standart olmama – Teknoloji bileşenleri belirli standartlara uygun olmadıklarında problemler yaşanır. Teknoloji bileşenlerinin diğer teknoloji bileşenleri ile iletişiminde kullanılan arayüzlerin veya teknolojinin standart olmaması ek iş yükü ve maliyet yaratacaktır.

Mevcut altyapı ve Satıcı teklifleri karşılaştırılmalıdır. Teknolojik bileşenin entegrasyonuna ilişkin yaşaşabilecek sıkıntılar ve gerekecek ek iş yükü, maliyet değerlendirilmelidir. Gelecek senaryoları hazırlanmalı, beklenen entegrasyon ihtiyacı uzun dönemli ele alınmalıdır.

Yasal Uyumsuzluk – Teknik bileşenlerin yasal gerekliliklere uygun çıktı sağlamamsı veya çalışmaması problemlere yol açacaktır.

Teklif talep belgesinde yasal gerekliliklerin yer alması sağlanmalıdır. Sözleşmeye yasal gerekliliklere yaklaşım, nasıl ve kim tarafından yerine getirileceği maddeleri eklenmelidir.  Yasal gerekliliklerin yerine getirildiğini gösterir sertifika, test sonuçları talep edilmeli, pilot uygulama vb. seçeneklerle taahhütler değerlendirilmelidir.

Güvenlik – Teknolojik bileşenlere yönelik güvenlik açıkları ya da eksiklikleri proje esnasında problemlere yol açabilir.

Teknolojik bileşenlerin güvenlik testinden geçip geçmediği, bu konuda bir sertifikasyona sahibi olup olmadıkları denetlenmelidir. Güvenlik riskleri, Proje Risk Yönetim planında mutlaka yer almalıdır. Sözleşmede güvenliğe ilişkin taahhütler ve güvenceleri kapsayacak maddeler yer almalıdır.

Fazlalık – Teknoloji bileşenlerin gerek duyulandan fazla özellik ve fonksiyonalite olması kapsam dışına çıkılmasına sebep olabilir. Tedarik edildi diye bir teknolojik bileşenin tüm özelliklerini kullanmaya kalkmak projenin kapsamını, iş yükünü ve maliyetleri artıracaktır.

Teknoloji bileşenlerinin gelecek dönemlere hitap edecek kapasite ve esnekliğe sahip olmasına dikkat edilmelidir. Proje kapsamında hangi özelliklerin kullanılıp kullanılmayacağı ve o konuda çalışma yapılıp yapılmayacağı netleştirilmelidir. Ek fonksiyonların devreye alınması bir sonraki faza devredilerek original planda kalınmaya çalışılmalıdır. Eğer teknolojik bileşen var olan bir özelliği ile atlanan bir kapsamın fark edilmesine yol açmışsa proje planları güncellenmeli ve yönetimin onayına sunulmalıdır.

Dengesiz – Teknoloji bileşenleri farklı dönemlerde farklı performans gösterip, hatalara sebep olabilir.

Satıcı’dan teknoloji bileşenlerine yönelik akredite (geçerliliği olan) kapasite, performans vb. test sonuçları istenmelidir. Gerek internet araştırması gerekse aynı teknoloji bileşenini kullanan firmaların deneyimleri araştırılmalı, saha ziyaretleri yapılmalıdır.

Belge Eksikliği – Teknolojik bileşenlere ilişkin yeterli destek, eğitim, kullanım vb. belgenin olmaması problemler yaşanmasına sebep olabilir.

Teknolojik bileşen talebinde gerekli dokümantasyon belirlenmeli, kurulum ve kullanıma ilişkin tüm belge ihtiyacı netleştirilmelidir.

Destek eksikliği – Teknolojik bileşene ilişkin teknik vb. destek verilmemesi yaşanan problemlerin olumsuz etkilerini artırır.

Teknolojik bileşene ilişkin destek ve bakım hizmeti mutlaka sözleşmede yer almalıdır. Yaşanacak problemin tipine (acil, önemli vb.)  göre müdahale tipleri (telefon, yerinde destek vb.) ve süreleri belirlenmelidir. Bazı teknolojik bileşenlere yönelik spesifik destek (yurtdışı danışman vb.) gerekebileceği dikkate alınmalıdır.

Burada yer almayan, ekleyebileceğiniz riskleri lütfen yorum olarak yazınız.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Riskleri – 8 – Altyapı

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Uygun Olmama – Projenin gerçekleştirilebilmesi için mevcut altyapının uygun olmaması veya uyumsuzluğun geç fark edilmesi projenin iptaline kadar gidebilir.

Projelerin onaylanma aşamasında altyapı uyumluluğu gözden geçirilmelidir. Altyapıdan sorumlu departmanların projenin olabilirliğine ilişkin onay vermeleri, alternatif senaryolarını sunmaları gerekir.

Esnek olmayan altyapı – Mevcut altyapının değişikliklere veya ek taleplerin gerçekleştirilmesine yönelik esnek olmayışı projenin ilerleyen aşamalarında problemler yaratır.

Projenin onaylanma aşamasında ve proje gereksinimlerinin belirlenmesi sürecinde göz önünde bulundurulmalıdır. Esnek olmayan yapı ile ilgili proje müşterisi bilgilendirilmelidir. Değişiklik yönetim sürecinde esnek olmayan altyapıya yönelik gelebilecek değişiklikler özel değerlendirmeye alınmalıdır.

Amaca uygun olmama – Proje gereksinimlerini gerçekleştirmek için mevcut altyapının, uygun olmamasına rağmen zorlanarak kullanılmaya çalışılması problemlere yol açar.

Mevcut altyapı ile gereksinimlerin bir arada değerlendirilmesi ve amaca uygunluğunun doğrulanması gerekir. Amacı aşan kullanımın getireceği sıkıntılar ilgili paydaşlarla paylaşılmalıdır. Olası problemlere karşı B planları oluşturulmalıdır.

Ek Maliyet Yaratma – Mevcut altyapı istenilen gereksinimlerin karşılanması için ek maliyetler doğurabilir.

Projenin onaylanma sürecinde altyapı yatırımı gerekip gerekmediği belirlenmelidir. Projenin hayata geçirilmesi sonrasındaki operasyonel maliyetler dikkate alınmalıdır. Proje veya gereksinimlerin karşılanması sebebiyle ortaya çıkabilecek ek maliyetler yönetime sunulmalı, proje zaman ve maliyet yönetim planında yer alması sağlanmalıdır.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Riskleri – 7 – Kaynaklar & Ekip

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Yetersiz Kaynak – Projenin gerektirdiği insan kaynağı, ekipman vb. eksiklikler problemlere yol açar.

Projenin onaylanması öncesinde yapılan fizibilite, iş planı vb. çalışmalarda projeyi hayata geçirmeye yönelik kaynak yeterliliklerine bakılmalıdır. Kaynak temini proje içerisinde ele alınmalı ve bütçede belirtilmelidir. Kaynak yetersizliği sayısal verilerle yönetime açıklanmalıdır.

Bilgi ve Yetenek Eksikliği – Proje için gerekli bilgi ve yetenek eksiklikleri problemlere yol açar.

Proje başlangıcında bilgi, beceri ve yetenek gereklilikleri tanımlanmalı, eğitimler planlanmalıdır. Teknik veya iş başı eğitimler için gerekli kaynaklar belirlenmeli, zaman planında ve bütçede eğitimlerin yer alması sağlanmalıdır.

Acemi Personel, Yeni Malzeme ve Ekipman – Yeni işe başlamışların yavaş ve hatalı iş yapma olasılığı yüksektir. Yeni bir teknoloji, malzeme veya ekipman ile ilgili kullanım zorlukları oluşabilir.

Projenin gerektirdiği deneyim düzeyi belirlenmeli ve personel atamaları buna göre yapılmalıdır. Acemi personele ilişkin şirketi ve işi tanımaya yönelik oryantasyon programları düzenlenmelidir. Yeni teknoloji, malzeme ve ekipman ile ilgili öğrenme ve alışma süreçleri dikkate alınmalı, gerekli eğitimlerin alınması sağlanmalıdır.

Performanssızlık – Çalışanlar veya mevcut altyapı (teknoloji, ekipman vb.) projenin gerektirdiği performansı sağlayamazsa problemler oluşur.

Proje gereksinimlerinin gerçekleştirilebilmesi ve projenini hedefine başarıyla ulaşabilmesi için gerekli performans ölçütleri belirlenmeli ve kaynak seçimi bu doğrultuda yapılmalıdır. Geçmiş proje kayıtları veya proje öncesi yapılacak pilot çalışmalarla mevcut performans düzeyi belirlenmelidir. Artırılması gereken performans noktalarına ilişkin çözüm senaryoları geliştirilmeli ve uygulanmalıdır.

Kötü Tutum ve Çatışma – Proje ekibinin projeye ve birbirlerine yönelik olumsuz tavırları projeyi olumsuz etkiler.

Proje başlangıcında projenin neden yapıldığı, hedefleri, kapsamı ve kısıtları konusunda proje ekibi ile anlaşma sağlanmalıdır. Ekibin çekinceleri dinlenmeli, destekleri alınmalıdır. Ekip üyeleri arasındaki olası anlaşmazlıklarda Proje yöneticisi önce durumu analiz etmeli verekli yaklaşımı sergilemelidir. Projeyi sabote etmeye kadar giden olumsuz yaklaşımlarda ekip üyesi projeden uzaklaştırılmalıdır. Kişisel çatışmaların proje içine taşınması engellenmeli, proje ile ilgili anlaşmazlıkların işi geliştirmeye yönelik bir fırsat olarak ele alınmasına çalışılmalıdır.

İşten ayrılmalar – İşten ayrılma oranının (turnover) yüksek olduğu şirketlerde projelerde aksaklıklar yaşanır.

İşten ayrılmaların yüksek olduğu şirketlerde eş(body) yöntemi ile çalışanın yedeği belirlenmelidir. Yapılan çalışmaların yedeklenmesi, dokümantasyonu ve başkasına devredilmesine yönelik süreçler geliştirilmelidir. İnsana değil sisteme dayalı bir yaklaşımla proje süreçleri ele alınmalıdır.

Düşük Motivasyon – Proje ekibinin motivasyonsuzluğu projeyi olumsuz etkiler.

Proje Yöneticisinin, proje ekibini sürekli izlemesi ve olası motivasyon kayıplarına anında müdahale etmesi gerekir. Motivasyon kaybına nelerin sebep olduğu belirlenmeli, sponsor ile birlikte çözüm üretilmelidir. Paydaş analizi, ekibin ve tüm paydaşların nelerden nasıl etkilenebilecekleri konusunda içeriğe sahip olmalıdır. Ekip üyelerinin motivasyonunu sağlayıcı önlemler proje planı ve bütçe içerisinde yer almalıdır.

Departmanların Öncelik Vermemesi – Projelere kaynak sağlayan departmanlar, farklı önceliklere göre kaynak atamaları, kaydırmaları yaptıklarında proje problem yaşayacaktır.

Proje başlangıcında projenin ilgili departmandaki önceliği belirlenmelidir. Bu önceliğin değişmesi durumunda fonksiyonel yöneticinin nasıl yaklaşacağı öğrenilmelidir. Projenin olumsuz etkilenmemesi için fonksiyonel yöneticinini nasıl bir önlem alacağı öğrenilmelidir. Departmanların verdikleri destek düzenli olarak izlenmeli, destek kaybı proje durum raporunda belirtilmeli ve sponsorun desteği alınmalıdır.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Riskleri – 6 – İletişim

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Gereksinimlerin Yanlış Anlaşılması – Gereksinimlerin yanlış anlaşılması yapılacak işlerin belirlenmesinde problemler yaratır.

Gereksinim belirleme süreci sistemik bir şekilde yapılmalıdır. Gereksinim listesi veya Gereksinim İzlenebilirlik Matrisi aracılığı ile neyin, nasıl istendiği kayıt altına alınmalıdır. Tüm paydaşların gereksinimleri ele alınmalıdır. Örneğin üst yönetimin rapor gereksinimi, müşterinin istediği fonksiyonalite vb. gereksinimler konusunda paydaşlarla uzlaşılmalıdır.

Fazla iletişim – Proje ekibi problemler veya değişiklik talepleri gibi konulara çok fazla zaman ayırırsa işleri gerçekleştirmeye vakitleri kalmayabilir.

Proje Yöneticisinini %75-90 vakti iletişim ile geçmelidir. Proje ekibinin ise gerek planlama gerekse yürütme sürecinde iletişim haline olmaları gerekir. Toplantı ve Raporlama gibi projeye ilişkin iletişim yöntemleri İletişim Yönetim Planı çerçevesinde hazırlanmalı, harcanacak vakit dikkate alınmalıdır. Basit ve hızlı iletişim için gerekli yazılım vb. altyapılar sağlanmalıdır. Yapılan toplantı ve raporlamaların ne kadar süre aldığı ölçümlenmeli, işi aksatacak düzeyde gerçekleşenler kısaltılmalıdır.

İletişimsizlik – Proje ekibi içerisindeki iletişimsizlik problemlerin görülememesine, ilerleyişin izlenememesine yol açar.

İletişim yönetim planı hazırlanmalı, Sponsor, Proje Yöneticisi ve Proje ekibinin düzenli iletişimi sağlanmalıdır. İletişimsizlik kaynaklı problemler değerlendirilmeli, özel önlemler geliştirilmelidir. İletişim gereksinimleri tüm paydaşları içerecek şekilde belirlenmelidir.

Bilgilendirmeme – Projeden etkilecek paydaşların bilgilendirilmemesi problemlere yol açar.

İletişim Yönetim Planına uyulup uyulmadığı izlenmeli ve kontrol edilmelidir. Projeden etkilenen tüm paydaşların zamanında ve doğru bilgiyi almaları ve vermeleri gerekir. Bunun önemi proje başlangıcında paydaşlarla paylaşılmalı, izlenmelidir.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Riskleri – 5 – Paydaşlar

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

İletişimsizlik – Proje paydaşlarının birbirileri ile iletişim kurmamaları, projenin her aşamasında problemlere yol açar.

Proje Yöneticisi, proje süresince paydaşlarla birebir iletişim halinde olmalıdır. Proje başlangıcında paydaşları birbirleri ile tanıştırmalı, iletişim gereksinimlerini net bir şekilde tanımlamalı ve İletişim Yönetim Planı dahilinde takip etmelidir. Paydaşların hangi noktalarda, ne şekilde birbirleri ile iletişime geçip geçmedikleri takip edilmelidir.

Paydaş Beklentileri – Paydaşların çekinceleri veya gerçekçi olmayan beklentileri projeye vermeleri gereken desteği olumsuz etkiler.

Gereksinimlerin belirlenmesi sürecine tüm paydaşlar dahil edilmelidir. Proje Başlatma Toplantısından itibaren paydaşların çekinceleri dikkate alınarak gerekli önlemler alınmalıdır. Proje Yönetim Planı gerçekçi olmalı, tüm paydaşların onayı alınmalıdır. Proje sürecinin her hangi bir anında ortaya çıkabilecke çekincelerin ya da beklenti değişikliklerinin proje yöneticisi ile paylaşılmasını sağlayıcı iletişim kanallarının kurulması gerekir.

Paydaş Değişimi – İşten ayrılmalar veya projeye atanan kaynakların sık ve/veya sürekli değişimi projeyi olumsuz etkiler.

Projenin hedeflerine başarıyla ulaşabilmesi için doğru kaynakların projeye atanması sağlanmalıdır. Proje Yöneticisi projenin ilgili departmandan ihtiyaç duyduğu kaynağı deneyim, bilgi, yetenek vb. unsurlar ile tanımlamalı ve Fonksiyonel Yöneticileriyle birebir konuşmalıdır. İşten ayrılmaların yüksek olduğu şirketlerde eş(body) yöntemi ile çalışanın yedeği belirlenmelidir. Fonksiyonel yöneticilerin kaynak değişimi yapmaları durumunda Proje yöneticisini bilgilendirmeleri gerekir.

Destek vermeme – Paydaşlar projenin hedef ve amaçlarını kendi bakış açılarına göre uygun bulmuyorlarsa desteklemeyeceklerdir.

Proje başlangıcında projenin nereden çıktığı ve neden yapıldığı çok iyi açıklanmalıdır. Proje öncesi yapılan fizibilite çalışmaları ve iş planları kullanılmalıdır. Paydaşların projenin yapılması ve önceliklendirilmesine yönelik tüm çekinceleri dinlenmeli ve yanıtlanmalıdır. Sponsorun Başlatma Belgesini göndermesi ve Başlatma toplantısına katılarak bu projeye verilen önemi göstermesi gerekir.

Anlaşmazlıklar– Paydaşlar arası anlaşmazlıklar projede istenmeyen gecikmelere ve aksaklıklara yol açabilir.

Paydaş analizi yapılarak paydaşların projeden beklentileri ve projeye etkileri analiz edilmelidir. Paydaşlar arası ilişkiler değerlendirilmeli olası çatışma durumlarına ilişkin önelnler alınmalıdır. Proje Yöneticisi çatışabilecek vey a çatışan paydaşlarla ayrı ayrı ve birebir iletişime geçmelidir. Proje Yöneticisi, Sponsorun müdahale etmesi gereken çatışmaları zamanında ve sayısal etkileri(gecikme, bütçe aşımı vb.) ile haber vermelidir.

Kalitesiz iş – Diğer işlere girdi sağlayan paydaşların kalitesiz iş üretmeleri diğer paydaşların kalitesiz iş üretmelerine veya tahminlerini tutturamamarına yol açar.

Girdi ihtiyacı olanlar neye ihtiyaçları olduğunu net bir şekilde tanımlamalıdırlar.  İş Kırılım Yapısı Sözlüğü ile her aktivitenin çıktıları netleştirilmelidir. Bir işi yapanın o işi başarıyla tamamlaması ve diğer işin başlaması ile ilgili başarı kriterleri belirlenmelidir. Aktivite sorumlularının aktiviteyi tamamlama sonrasına diğer aktiviteye hangi girdiyi nasıl sağlayacakları konusunda Proje Yöneticisi ortak bir yaklaşım getirmelidir.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur

Paylaşın:

Proje Riskleri – 4 – Değişiklikler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminin her sürecini olumsuz etkileyebilecek “değişiklikler” konusunu ele almak istiyorum. Değişiklikleri yönetmek için bir Değişiklik Yönetim Süreci kurulmuş olsa dahi;

Aşırı değişiklik olması – Projeye ilişkin gelen değişiklik talelerinin beklenenden çok daha fazla olması durumunda projenin hem karmaşıklık düzeyi artacak hem de proje ekibi üzerinde olumsuz etkileri olacaktır.

Değişiklik taleplerinde istenilen değişikliğin faydasının veya zorunluluğun kaynağının açık ve net bir şekilde ifade edilmesi gerekir. Talebi yapan istediği değişikliğin yaratacağı olumlu etkiyi sayısal olarak ifade etmelidir. Değişikliğin zaman, maliyet, kalite veya kapsam etkisi mutlaka analiz edilerek talebi yapan ile paylaşılmalı ve planlar güncellenmelidir.  

Paydaş Çatışması – Talep edilen değişiklik proje paydaşları ve ekip içerisinde anlaşmazlıklara ve çatışmalara yol açabilir.

Değişiklik talebinin proje paydaşları ve ekip içerisinde değerlendirilmesi sağlanmalıdır. Proje gözden geçirme toplantılarında değişiklik maddeleri gündem edilmelidir. Paydaşların değişiklik talebinin hayata geçirilmesine yönelik çekinceleri dinlenmeli ve dikkate alınmalıdır.

Proje başarısızlığı – Değişiklik taleplerinin fazlalığı projenin başlangıç hedef ve başarı tanımının değişmesine sebep olabilir.

Proje başlangıcında, proje başlatma belgesi ile belirlenen başarı kriterleri üzerinde tüm paydaşların onayı alınmalıdır. Projenin tüm paydaşlarca ortak bir başarı tanımı olmalıdır. Projenin değişiklikler sebebiyle başarısız olacağına ilişkin düşünceler ekip ile görüşülerek giderilmelidir.  Sürekli değişen başarı kriterinin yaratacağı motivasyon kaybının projeyi etkileyebileceği diğer alanlar göz önünde tutulmalıdır.

Başıboş Değişiklikler – Değişiklik taleplerinin değişiklik yönetimi sürecinden geçmemesi, yürütme sürecinde işi yapanlara doğrudan iletilmesi ya da iş yapanların kendi inisiyatifleri ile yaptıkları değişiklikler projede olumsuzluklara yol açar.

Her türlü değişiklik talebi, değişiklik yönetim sürecine dahil edilmelidir. Değişiklik kayıtları tutulmalı, kayıt altına alınmamış değişiklik talepleri uygulanmamalıdır. Değişiklik talepleri hangi iletişim kanalından (tel, whatsup vb.) gelirse gelsin yazılı hale getirilmelidir.

Yönetimin Destek Vermemesi – Değişiklik taleplerinin değerlendirilmesi inisiyatifini ve sorumluluğunu yönetimden oluşan bir değişiklik kontrol komitesi üstlenmediğinde istenmeyen ve olumsuz yansımaları olan değişiklikler hayata geçirilebilir ve proje olumsuz etkilenir.

Her projede değişikliklerin değerlendirilmesi ile ilgili bir değişiklik kontrol komitesi (minimumda sponsor, proje yöneticisi ve müşteri) olmalıdır.

Yanlış önceliklendirme – Değişiklik taleplerinin yanlış önceliklendirilmesi ek iş yükü yaratabilir.

Değişikliklerin gerek talep yapan taraf gerekse iş gerçekleştirecek ekip tarafından doğru önceliklendirilmesi gerekir. Proje ekip toplantılarında değişikliklerin nasıl ele alınacağı ve önceliklendirilmesi gündem edilmelidir. Değişiklik kayıtlarında önceliklendirme belirtilmelidir.

Zayıf değişiklik talebi – Değişiklik talebinin iyi tanımlanması ve yoruma açık olması istenmeyen sonuçlara yol açabilir.

Değişiklik istek talep formunda değişiklik talebi süreç, tanım, rol ve sorumluluklar şeklinde açıklanmalıdır. Değişiklik talebi yapacaklar için örnek bir talep formu oluşturulmalı ve talebi yapacak olanlar yönlendirilmelidir. Değişiklik talebinin, değişiklik kontrol komitesinin karar almasını sağlayacak detayda hazırlanmalıdır.

Gereksinim çatışması –Değişiklik talepleri proje gereksinimleri ve kapsam ile örtüşmeyebilir.

Değişiklik talepleri proje gereksinimleri ve kapsam ile karşılaştırılmalı birbiri ile örtüşmeyen talepler konusunda talep sahibi uyarılmalıdır.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Riskleri – 3 – Maliyet

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Maliyet öngörüleri eksik, yanlış – Maliyet öngörülerinde atlanan maliyet kalemlerinin olması, yanlış yapılan ölçümlerden kaynaklanabilecek problemleri doğuran risklerdir.

Gereksinim belirleme ve kapsam tanımlama süreçlerinin başarısına bağlıdır. Maliyet oluşturacak tüm kalemlerin belirlenmesi ve doğru hesabın yapılması için gereken eforun ayırılması gerekir. Maliyet tahminlerinin uzman seviyesinde yapılması  gerçekçiliğini artıracaktır.

Enflasyon, Döviz kuru vb. Ekonomik Gelişmeler – Ülke veya sektör ortamında değişken kur oranları veya ekonomik koşullardan kaynaklanan risklerdir.

Belirli bir ülke parasına sözleşmeyi sabitlemek, olası sapmalar için rezervler ayırmak, bütçenin toleranslı belirlenmesi, projeyi en az etkileyecek tedariklere gidilmesi vb. önlemler sayılabilir.

Yanlış Bütçe – Maliyetlerin yanlış hesaplanması ve bu doğrultuda yanlış bütçe oluşturulmasıdır.

Maliyet yöntem ve teknikleri iyi belirlenmelidir. Sadece harcanan para değil, harcanan eforun maliyet olarak hesaplanması gerekir. Yöntem ve teknikler konusunda güncel kalınmalı, yanlış hesaplama yapıldığı far kedilen konularda yöntemler gözden geçirilmelidir.

Aktivite Düzensizlikleri – Aktivitelerin erken ya da geç başlaması bütçesel problemler yaratabilir.

Proje planına göre hareket edilmesi, plan dışı konuların plana hızlı bir şekilde yansıtılabilmesi ve gerekli yönetim onaylarına sunulması gerekir. Aktivitelerin planlanan tarihler dışında başlama veya bitmesi nakit akışı açısından ele alınmalıdır.

Aktivite Detayı – İş Kırılım Yapısında yer alan aktivitelerin maliyetin doğru hesaplanacağı detayda ele alınmaması problemlere yol açacaktır.

Planlamaya gerekli efor ve zaman ayırılmalı, doğru maliyet hesabı için gerekli detay seviyesine inilmelidir. Kontrol edilebilecek detay seviyesinde olunması önemlidir.

Kontrol eksikliği – İzleme ve kontrol konusunda süreç, politika, kaynak ve prosedür eksiklikleri maliyet sapmalarının geç fark edilmesine ve problemler yaşanmasına sebep olabilir.

Proje Maliyet Kontrol süreci olmalı, raporlamalarla desteklenmelidir. Kontrol için gerekli kaynaklar ayırılmalı ve yetiştirilmelidir. Öngörülebilen problemler için önleyici, yaşanan hatalar için düzeltici eylemler düşünülmelidir. Bilgi Teknolojileri kontrol süreçlerinde kullanılmalı zamanında ve doğru veri akışı sağlanmalıdır.

Koordinasyon – Ekipler arası ve şirket içi iletişim ve işbirliği eksikliği maliyetlerin yükselmesine yol açar.

Ekipler arası iletişim artırılmalı, ekiplerin merkez departmanlarla olan işbirliği güçlendirilmelidir. İletişim ve işbirliğine ilişkin yaşanan problemler çalışan anketleri vb. aracılığı ile değerlendirilmeli, yönetimin desteği alınarak koordinasyon artırılmalıdır.  

Bütçenin Kesilmesi – Proje esnasında bütçenin kesilmesi projenin geri kalan işlerinin gerçekleştirilmesine ilişkin problemler yaratabilir.

Maliyet kalemlerine ilişkin B planınız olmalıdır. Bütçenin kesilmesi durumunda projenin geri kalanı için proje yönetim planının güncellenmesi gerekir. Gerekli paydaşları bir araya getirmeli ve planı güncellemelisiniz. Bütçenin kesilmesi kapsamın daralmasına ve kalitede kayıplara yol açabilir. Bu sebeple bütçe kesintisinin olası etkilerini yönetime sayısal ifadelerle anlatmalısınız.

Kapsam Değişiklikleri – Kapsamdaki kontrolsüz değişiklikler maliyetleri artırabilir.

Bk. Proje Riskleri – 2 – Kapsam

Uyumsuzluk – Planlanan ve gerçekleşen maliyet verilerinin birbiri ile uyumlu olmaması önemli maliyet aşımlarının görülememesine yol açabilir.

Proje Maliyet Planını oluştururken planlanan ve gerçekleşen analizi için gerekli veri ihtiyacı dikkate alınarak planlama yapılmalıdır. Gerçekleşme verilerinin sahadan alınabiliyor olması (raporlama yapacak kişilerin o verileri elde etmesi ve iletmesi), gelen verilerle analiz yapacak kaynakların belirlenmesi gerekir. Kazanılmış Değer Yönetimi vb. teknikler planlanan-gerçekleşen analizinin gerçekçi olmasını sağlayacaktır.

Teknik problemler – Proje yürütme sürecinde yaşanacak teknik problemler ek maliyetler yaratabilir.

Aktivitelerin gerekli toleranslar dahilinde zaman ve maliyet planlaması yapılmalıdır. Yeni teknoloji, bilinmeyen ve ilk defa yapılan işler konusunda dikkatli olunmalıdır. Gereksinim belirleme ve kapsam tanımlama aşamalarında bu konuda çıkabilecek olası problemler proje ekibi ile masaya yatırılmalıdır.

Müşteri kaynaklı gecikmeler – Müşteri kaynaklı (onay, ödeme vb.) gecikmeler maliyetleri olumsuz etkileyebilir.

Sözleşmelerde müşterinin rol ve sorumlulukları net bir şekilde tanımlanmalıdır. Projede müşteri sorumluluğunda olan onay vb. konularda iyi hazırlanılmalıdır. Olası müşteri gecikmelerine ilişkin rezervler tanımlanmalıdır. Müşterinin projeye dahil edilmesi ve sık onay noktaları bu riskin olumsuz etkilerini azaltacaktır.

Planlama Hataları – Planlamada yapılan hatalar fazla mesai ve ek harcamalar doğurabilir.

Proje Yönetim planı tüm unsurları ile ele alınmalıdır. Kapsam, Zaman, Maliyet, Kalite, İnsan Kaynakları, İletişim, Tedarik, Risk ve Paydaş Yönetim Planları maliyet açısından düşünülmeli, maliyetlere ve bütçeye olası olumsuz yansımalar ele alınmalıdır.

Sözleşmeler – Sözleşmelerde yer alan ve yeterince iyi irdelenmemiş maddeler ek maliyetler yaratabilir.

Sözleşmeler projede yer alacak uzman kişiler ve hukuk danışmanı desteği ile hazırlanmalıdır. Müşteri ile empati kurulmalı sözleşmenin maliyet açısından hangi problemleri yaratabileceği irdelenmelidir.

Zaman baskısı – Gerçekçi olmayan proje bitiş tarihleri ek maliyetlere yol açabilir.

Zaman planının gerçekçi olmasına gayret edin. Eldeki bütçe ile istenilen zamanda projenin tamamlanmasına ilişkin koşulları belirleyin. Gerçekçi olmayan ve problem yaratabilecek durumları sayısal ifadelerle yönetime sunun.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Riskleri – 2 – Kapsam

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Kapsamın Kötü Tanımlanması – Kapsam tanımının projenin başında yeterince ciddi ele alınmaması, müşteri gereksinimleri ve buna bağlı olarak kapsamın netleştirilmemesinden kaynaklanır. Çoğu zaman projeler bir hayal olarak başlar, süreç içerisinde gelişirler. Hem projeyi isteyen yeni şeyleri fark eder hem de projeyi gerçekleştirenler kapsama ilişkin yeni şeyler fark ederler.

Yapılması gereken eğer mümkünse projenini başında kontrol listesi, akış şeması vb yöntemlerle gereksinimleri netleştirmeye çalışmaktır. Eğer benzer bir ürün, servis ya da hizmet var ise proje için emsal teşkil edebilir, incelenmelidir. Kapsamın netleştirilmesi için gerekli nitelikteki kaynaklar uygun zamanı ayrımalıdırlar. Geçmiş projelerin kapsam dokümanları incelenmelidir.

Kapsam Genişlemesi – Kapsamın sürekli değişmesi ve genişlemesidir.

Değişiklik yönetim süreci belirlenmelidir. Değişiklik taleplerinin olası etkileri değerlendirilmeli, gerçekleştirilip gerçekleştirilmemesinin sonuçları müşteri ile paylaşılmalı ve planlar güncellenmelidir. Ek kapsam maddelerini bir diğer aşamaya kaydırma (2. Faza atalım) yaygın bir yöntemdir.

Altın kaplama – Müşterinin istemediği, ek işleri kapsama almaktır.

Proje kapsam kontrollerinde kapsama uygunluk sürekli kontrol edilmeli, gereksinim dışı işlerin yapılması engellenmelidir.

Gerçekçi olmayan kapsam – Kapsama gerçekleştirilebilir olmayan işlerin girmesidir.

Kapsam tanımlama sürecinde proje ekibinin yer alması, gereksinimlerin gerçekleştirilmesine ilişkin ortam ve koşullar değerlendirilmelidir. Kapsamın gerçekleştirilmesinin yaratacağı olası sıkıntılar görüşülmeli, önlemler alınmalıdır.

Alakasız kapsam – Projenin bütününe ve hedeflerine uygun olmayan işlerin kapsama girmesidir.

Kapsam tanımlama sürecinde kapsam bileşenleri arasındaki ilişkiler ve bağımlılıklar değerlendirilmelidir. Projenin kapsamında yer alması gerekmeyen işler ile ilgili tüm paydaşlar hem fikir olmalıdırlar.

Eksik – Yanlı Kapsam Gerçekleştirme – Kapsamdaki işlerin yapılmaması ya da doğru yapılmamasıdır.

Projenin izleme ve kontrol süreçlerinde kapsam doğrulama ve kapsam kontrolü yöntem ve teknikleri belirlenmelidir. Zamanında ve doğru bir raporlama ile kapsam izlenmeli, olası eksiklikler ya da hatalar önceden fark edilmelidir. Kapsama ilişkin yaşanan problemlerin tekrar etmemesi için önlemler geliştirilmelidir.

Hayatımı Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın: