Aylık arşivler: Ağustos 2017

Proje Yönetimi Sohbetleri 12 – 1.2.1.2. Proje Yönetimi ve Ortak Dil

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetimi üzerine ortak bir dil oluşturmak projelerin başarısını olumlu etkileyecektir.

Anlatan: Gökrem Tekir

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimine Geçişi Yönetmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Kısalan ürün yaşam döngüleri, hızla değişen ortamlar, rekabet gibi sebeplerle proje yönetimine geçiş kararı alan firmalar organizasyonel bir değişim yaşamak zorunda kalırlar.  

Proje Yönetimi ve buna organizasyonel değişimlerin gerçekleştirilebilmesi için geçiş sürecinin iyi yönetilmesi gerekir.

Değişim ve dönüşüme yönelik çalışmaların başarısı yeni hedeflerin, rollerin, beklentilerin ve korkuların bilinmesine ve yönetilmesine bağlıdır.

Değişim ve dönüşüm sürecinde dikkat edilmesi gerekenler aşağıdadır;

  • Gücün Transferi – Bazı fonksiyonel yöneticiler güç transfer etmeyi istemeyebilir, bazı proje yöneticileri başka yöneticilerin altında çalışanlardan istekte bulunmakta zorlanabilirler.
  • Güven – Fonksiyonel ve Proje Yöneticileri arasında güven problem olabilir. Üst yönetimin desteği ile güven ortamı oluşturulmalı, zaman alabileceği unutulmamalıdır.
  • Politika ve Prosedürler – Herkes tarafından Kabul görmüş politika ve prosedürlerin geliştirilmesi gerekir. Katı ve esnemeyen politika ve prosedürler tepki çekebilir.
  • Hiyerarşi – Organizasyonel yapıya yönelik değişiklikler olgunlaşmış başarılı alanları en az etkileyecek düzeyde olmalıdır.
  • Öncelikleri çizelgeleme –  Değişim ve dönüşüm için gerekli öncelikler belirlenmeli, sık sık değiştirilmemelidir.
  • Personel Problemleri – Personelin değişim ve dönüşüme ilişkin kaygıları, beklentileri tespit edilmeli, yapılan çalışmalarda dikkate alınmalıdır. Değişim ve dönüşüm sürecinde sürekli dikkat edilmelidir.
  • İletişimler – Yeni iletişim kanalları kurulmalı, eski iletişim kanalları etkinlikleri düzeyinde ele alınmalıdır. Her yöne (yatay ve dikey) iletişimin kurulması esas alınmalıdır.
  • Proje Yöneticiliğini Kabullenme – Proje Yöneticiliği pozisyonuna yönelik direnç düzenli eğitimlerle aşılabilir. İnsanlar anlamadıkları şeyden korkarlar.
  • Rekabet – Anlamlı bir rekabet ortamı yaratılması değişim ve dönüşümü olumlu etkileyecektir.
  • Araçlar – Departmanlar proje yönetimi konusunda kendi araç ve tekniklerini geliştirmelidirler. Değişim ve dönüşüm esnasında departmanların bunları terk etmelerini istemek doğru değildir. Proje Yöneticileri bu araç ve tekniklerle entegrasyonunu sağlayacak kendi araç ve tekniklerini geliştirmelidir.
  • Çelişen Talepler – Departmanların ve personelin çelişen talepleri olabilir. Kriz ortamı yaratılmamalı, sakin bir şekilde ele alınmalıdır.
  • Raporlama – Özellikle proje durum raporlaması tüm departmanlar için standartlaştırılmalıdır.
  • Ekip Çalışması – Departman girdileriyle sistemik planlama ekip çalışması sağlar. Değişim ve dönüşümün planlamasını ilgili departmanlarla yapmak ve taahhütlerini almak gerekir.
  • X Teorisi – Y Teorisi – Değişim ve dönüşüm esnasında çalışanlar kendilerine X (Yönetici her şeyin başında durur) ya da Y Teorisi (Yönetici yapın diye rahat bırakmıştır) şeklinde yaklaşıldığını görebilirler. Özellikle kriz dönemlerinde proje yönetiminin bir yaşam şekli olduğu eğitimlerle vb. çalışanlara açıklanmalıdır.
  • Ekip Büyüklüğü – Yönetimler projelerin önerilenden daha az personel ile gerçekleştirilmesinde ısrar edebilirler. Personeli tepeden inme kısmalar personel fazlalığından geleceği düşünülen maliyetlerden daha çoğuna mal olur.

Proje Yönetimine yönelik değişim ve dönüşüm çalışmalarında aşağıdakiler çok iyi düşünülmelidir;

  • Değişim ve dönüşümün başarısı iyi bir plana, yaşam döngüsü şeklinde ele alınmasına bağlıdır.
  • Yöneticilerin ve çalışanların proje yönetimi eğitimi almaları değişim ve dönüşümün süresini kısaltır.
  • Değişim ve dönüşüm için çalışan katılımı ve desteği çok önemlidir.
  • Üst Yönetimin değişim ve dönüşüm konusunda samimi desteği göstermesi ve çalışmalara katılması çok önemlidir.
  • Organizasyonel davranışın önemi unutulmamalı, sürekli izlenmelidir.
  • Üst Yönetimin değişim ve dönüşüme yönelik taahhütleri izlenmelidir.
  • Üst Yönetimin hızlı taviz vermemesi beklenmemelidir.
  • Değişim ve dönüşüme yönelik projenin zaman ve performansına yönelik hassas davranılmalı, maliyet aşımlarına katlanılmalıdır.
  • Değişim ve dönüşüm sürecinde ortaya çıkabilecek veya artabilecek çatışmalar olacağı unutulmamalıdır.
  • Değişim ve dönüşümün başarısı bu konuda yetkili kılınan kişiye verilen yetki oranında olacaktır.
  • Değişim ve dönüşümün ne zaman tamamlanacağı sürekli gözden geçirilmelidir.

Değişim ve dönüşüm kolay değildir. Anlama, eğitim, verilen taahhütlerin gösterilmesi, sabır gerektirir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Uygun Proje Organizasyonunu Seçmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Şirketlerde proje sayılarının artmasına, projelerin büyüyüp karmaşıklaşmasına rağmen daha kısa sürelerde ve istenen bütçelerle gerçekleştirilmesi gerekiyor. Geleneksel proje organizasyonları ihtiyacı karşılamakta yetersiz kalabiliyor.

2 hafta süren proje ile 1 yıl süren projelerde aynı organizasyon yapısı ile başarılı olmak imkansız hale gelebiliyor. Bu sebeple şirkette proje tanımının olması gerekir.

Proje organizasyon yapısının belirlenmesi için aşağıdaki faktörlere dikkat edilir;

  • Proje büyüklüğü
  • Proje Uzunluğu
  • Şirketin proje yönetimi düzeyi
  • Üst Yönetimin Bakış açısı
  • Proje lokasyonu
  • Uygun kaynaklar
  • Projenin spesifik özellikleri

Proje Yönetimi, proje için şirketin tüm kaynaklarını ve eforlarının doğru organizasyonel yapı ile entegre eder. Entegrasyonu tek bir departmanın mı sağlayacağı yoksa mevcut pozisyonların entegrasyonu mu yapılmalı sorularının yanıtı aranmalıdır. Eğer entegrasyon için bağımsız bir departman kurulacaksa (Proje Ofisi vb.) şirketin bütününde rol ve sorumları net olarak tanımlanmalıdır.

Etkin işbirliği ve iletişimin olduğu küçük şirketlerde entegrasyonu sağlayacak ayrı bir departman gerekmeyebilir.

Üst Yönetimin yetkilerini ne kadar delege etmek istediği belirleyici olacaktır. Etkin proje kontrolü ve yönetimi için yetki önemlidir.

Proje için doğru zamanda doğru kararların verilmesi gerekir.  Proje ve Fonksiyonel yöneticilerin etki güçleri projenin gerektirdiği düzeyde olmalıdır.

Jay R. Galbraith, “Matrix Organization Designs.” adlı yazısında organizasyonel yapı seçiminde aşağıdaki faktörlerden bahseder;

Ürün hatları çeşitli ise hem üst yönetimin hem fonksiyonel yöneticilerin her konuda bilgiye ihtiyaçları vardır. Çeşitlilik gerçekçi tahminleri, kaynak atamalarını, kontrolleri zorlaştırır. Sistemik yaklaşım şarttır. Aksi takdirde iş ve bilgi akışı birbirlerinden taviz vermeye başlarlar. Çeşitlilik güçlü ürün ve kontrol yetkisi gerektirir.

Bazı Fonksiyonel departmanlar bağımsızlıklarını ilan eder, şirket içinde olmaya çalışırlar. Proje Yönetimi ortak hedefler doğrultusunda, paylaşılan altyapı ve teknoloji bağlamında bu bağımsızlığı kabul eder. Bağımsızlık yaklaşımı, güçlü iletişim ve koordinasyona zarar vermemelidir.

Teknolojik uzmanlık, fonksiyonel birimler içinde gelişir. Bu uzmanlığın diğer birimlerle paylaşımı ve kullanımı sağlanmak zorundadır.

Şirketin ekonomik büyüklüğü (personel, ciro vb.) rekabet için geliştirdiği staratejiler organizasyonel yapıyı belirler.

C.J. Middleton, “How to Set Up a Project Organization,” adlı çalışmasında havacılık firmalarına bir anket yapmış, 47 yanıt gelmiştir. Sonuç: Şirketler, proje organizasyonu yaklaşımı sonucunda kontrol güçlerini artırmışlar, müşteri ilişkileri daha iyi hale gelmiş ancak iç operasyonları karmaşıklaşmıştır.

Proje organizasyonu seçimi hem proje süresince hem de proje sonrası şirket organizasyonunu etkiler. Etkinin personel ve maliyet kontrolü olarak ele alınması gerekir. Proje Yönetimi ve Organizasyonu başarılı olmayı garantilemez. Zayıflıklar ve eksiklikler sürekli gözden geçirilmeli ve düzeltilmelidir.

Proje Organizasyonunun şirket organizasyonu ile kesiştiği, kesişeceği durumlar göz ardı edilmemelidir. Şirketlerde tek bir proje organizasyon yapısı olmayabilir, her birinin etkisi dikkate alınmalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Matris Organizasyonlar – 3

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Matris organizasyonlar değişik formlarda olabilir. Temel belirleyiciler genellikle Proje Yöneticisine verilen yetki ve dolaylı olarak şirketin büyüklüğüdür.

Küçük şirketlerde ve az sayıda proje olan ortamlarda Proje Yöneticisi doğrudan Genel Müdüre raporlama yapar. Proje sayısının azlığı Genel Müdürün Proje Yöneticileri arasında koordinasyonu kolay yapmasını sağlar. Olası çatışmalar Genel Müdür seviyesinde kolaylıkla çözülebilir.

Şirket büyüdükçe ve buna bağlı proje sayısı arttıkça Genel Müdürün tüm projeleri koordinasyonu zorlaşmaya başlar. Projelerin koordinasyonu için yeni bir pozisyon (Projeler Koordinatörü vb.) yaratılır.

Bu durumda dahi bir yöneticinin 5-7 kişiyi yönetebileceğini varsayarsak 20-30 projenin olduğu bir yerde problemler yaşanacaktır. Projeler belirli kategorilere (Ar-Ge, Süreç Geliştirme, 10 milyon ve üstü vb.) ayrılır, portföyler oluşturulur ve sorumluları belirlenir. Bir kişinin kontrol edebileceği proje veya proje yöneticisi sayısının farklı belirleyicileri vardır;

  • Projenin içeriği ve karmaşıklığı
  • Uygun altyapı ve teknoloji
  • İç ve dış ortam
  • Müşteri beklentileri sayılabilir.

Bu yapılarda projelerden sorumlu yöneticinin, proje yöneticisinin rol ve sorumluluklarının başlangıç, planlama, yürütme, izleme&kontrol ve kapanış süreçlerinde çok iyi belirlenmesi gerekir. Proje Yönetimi ve Fonksiyonel sorumlulukların birbiriyle çelişmeyecek ya da paydaşlar arasında çatışmalara sebep olmayacak şekilde tasarlanması gerekir.

Proje Yönetiminin gerektirdiği “iş bakış açısı” ile Fonksiyonel Departmanların “teknik bakış açısının” dengelenmesi gerekir.
Matris organizasyonlar zayıf, dengeli ve güçlü olarak üçe ayrılır. Proje ve Fonksiyonel Yöneticinin proje ekibinin günlük performansı üzerindeki etkisine göre belirlenir diyebiliriz. Proje Yöneticisinin proje ekibinin üzerindeki gücü arttıkça güçlü matrise, Fonksiyonel Yöneticisinin proje ekibi üzerindeki gücü arttıkça zayıf matrise doğru gidildiği söylenebilir.

Güçlü matrislerde proje ekibi proje ile ilgili problem yaşadığında öncelikle Proje Yöneticisine sonra Fonksiyonel Yöneticilerine giderler. Tersi zayıf matris için geçerlidir.

Güçlü matris yapıyı tercih eden şirketlerde Proje Yöneticisi genellikle şirket içerisinden ve çeşitli fonksiyonel yöneticilik deneyiminden geçmiş kişiler içinden seçilir. Zayıf matris yapıyı tercih eden firmalar şirket dışından tutulabilir ya da en azından konuya hakim ve deneyimli bir kişinin Proje Yöneticisi olmasına çalışılır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 11- 1.2.1.1. Eski ve Yeni Proje Yönetimi Anlayışı

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Alışanlıklarınızın sizi yönetmesine izin vermeyin. Eski ve Yeni Proje Yönetimi Yaklaşımını anlatmaya çalıştım.

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Matris Organizasyonlar – 2

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Matris organizasyonların avantajları ve dezavantajlarının dikkate alınması gerekir;

Avantajları

  • Proje Yöneticileri, Fonksiyonel Yöneticilerle koordinasyon içinde maliyet ve kaynak konusunda tam kontrol sahibidirler.
  • Şirket politika ve prosedürlerine aykırı düşmeden proje için gerekli yöntem, teknik ve araçlar belirlenebilir.
  • Proje Yöneticileri, diğer projelerle çakışmadığı sürece kaynaklar üzerinde yetkilidir.
  • Değişiklik, talep ve çatışma çözümlemede hızlı tepki verilir.
  • Proje ekip üyeleri proje bittiğinde departmanlarına dönerler.
  • Fonksiyonel departmanlar projenin birincil destekleyicisidirler.
  • Kaynak paylaşımı maliyetleri düşürür.
  • Çalışanlar farklı problemler üzerinde çalışabilirler.
  • Çalışan kontrolü daha iyi yapılır.
  • Teknik bilgi departmanlarda gelişir, bilgi her proje için kullanılabilir hale gelir.
  • Hiyerarşik müdahale gerektiren çatışmalar daha kolay çözümlenir.
  • Zaman, maliyet ve kalite dengeleri daha kolay sağlanır.
  • Uzmanlık ve Genel gelişim hızlanır.
  • Otorite ve sorumluluk paylaşılır.
  • Stres ekip ve Fonksiyonel yöneticilere dağıtılır.
  • Matris organizasyonlarda, projenin diğer projelerle kaynak çakışmaları giderildiğinde hızlı yanıt verme gücü artar. Proje Yöneticisin yetkilendirilmesi projesine özgü yöntem, teknik ve araçları belirleyebilmesini sağlar. Böylelikle zaman, maliyet ve kalite dengeleri kurulabilir.
  • Matris organizasyonlar Geleneksel organizasyonların dezavantajlarını ortadan kaldırırlar. Yönetimlerin matris yapıyı büyük bir değişim olarak algılamaları olasıdır. Fakat matris yapılarda projeler bittiğinde geleneksel yapıya dönülür.

Dezavantajları

  • Yatay ve dikey bilgi akışı gerektirir.
  • Öncelikler sürekli değişebilir.
  • Departman ve proje hedefleri farklı olabilir.
  • Çatışma olasılığı yüksektir.
  • İzleme ve kontrol zordur.
  • Projeye atanmayan ancak destek vermesi gereken personeli yönetmesi zordur.
  • Her proje kendine hastır. Tekrarlayan ve fuzuli işlerden kaçınılması gerekir.
  • Projenin gerektirdiği yöntem, araç ve tekniklerin şirket politika ve prosedürleriyle uyumu için efor harcanması gerekir.
  • Fonksiyonel yöneticiler kendi önceliklerine odaklanabilirler.
  • Fonksiyonel ve Proje Yöneticilerinin güç dengesinin sürekli izlenmesi gerekir.
  • Zaman, maliyet ve kalite dengesi sürekli gözlemlenmelidir.
  • Problemin büyüklüğüne ve çözüm dahil olması gereken paydaş sayısına göre yanıt verme yavaş kalabilir.
  • Proje rolleri, şirket içi tanımlarla çelişebilir, yanlış anlaşılabilir.
  • Çatışmalar çözümlense dahi tekrar edebilir.
  • Ekip üyeleri performanslarının doğru takdir edilemeyeceğini düşünebilir.

C.J. Middleton, “How to Set Up a Project Organization” adlı yazısında matris organizasyonların aşağıdaki istenmeyen sonuçlarından bahseder;

  • Proje öncelikleri ve rekabet şirketin dengesini bozabilir, fonksiyonel birimlerin geleneksel işleri konusunda uzun vadeli düşüncelerini olumsuz etkileyebilir.
  • Uzun vadeli planlar çok fazla toplantı gerekliliği doğurabilir, geçici olan projelerin gereklilikleri karşılamak zorlaşabilir.
  • Projeden projeye atanan personelin kendi uzmanlığında gelişimi yavaşlayabilir.
  • Projelerden çıkarılan dersler diğer projelere aktarılamayabilir.

Stanley M. Davis ve Paul R. Lawrence, Matrix adlı kitaplarında yaşanabilecek problemleri 9 maddede özetliyor;

  • Anarşi – Stres zamanlarında organizasyonel adaların oluşması
  • Groupitis – Grup karar almada sanıldığı kadar uyumlu olmama
  • Ekonomik Durum – İyi günlerde yükselme, kötü günlerde düşüş yaşanma olasılığı
  • İdari Fazlalık – Fazla veya gereksiz yönetici ortaya çıkması
  • Karar Karmaşası – Herkesi karar verme sürecine katmanın yaratacağı problemler
  • Batma – Matris yapıyı gereksiz yerlere yayma olasılığı
  • Katmanlaşma – Matis içinde matrisler yaratma
  • Ben merkezcilik – Proje Yöneticisinin kendini her şeyin merkezinde görmesi

Matris yapılar zaman ve bütçe kısıtları altında etkin yönetimi hedeflerler. Yönetim gerektiği düzeyde planlama ve kontrol süreçlerine dahil olabilirse yukarıda bahsedilen bir çok dezavantaj giderilebilir. Yönetimin projelere karşı kendini ne şekilde pozisyonladığı çok önemlidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Matris Organizasyonlar – 1

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisinin proje başarısı konusunda yetkilendirildiği Fonksiyonel Departmanların kendi teknik uzmanlıklarını sergiledikleri organizasyon yapısıdır. Fonksiyonel Yöneticiler üzerlerine düşen kaynak atamalarını yapar.

Farklı departmanlardan kişilerin bir araya gelmesi iletişimi zorunlu kılar. Proje bazlı organizasyondan karar proje yöneticisinde ise matris organizasyonlarda ekibin sorumluluğundadır.

Matris yapılanmanın koşulları

  • Katılımcılar taahhüt ettikleri oranda projeye tam katılım sağlamalıdırlar.
  • Dikey ve yatay taahhütler verilebilmelidir.
  • Hızlı ve etkin çatışma çözümü yöntemleri olmalıdır.
  • İletişim kanalları açık olmalıdır.
  • Tüm ekip planlama sürecinde kendi ile ilgili girdiyi sağlamalıdır.
  • Tüm yöneticiler kaynaklar konusunda görüşmelere istekli olmalıdır.
  • Yatay seviyede ayrı birimler gibi değil, birlikte çalışılmalıdır.
  • Matris organizasyonlar proje ve departman sorumluluklarının paylaşılarak sinerji yaratılması esasına dayanır. Matris yapılanma öncesi aşağıdaki soruların sorulması önemlidir:
    • Projede yer alacak departmanlar arasında sinerji yaratacak bir ortam nasıl yaratılacak?
    • Projede önceliklere veya önemli olana kim karar verecek?
    • Fonksiyonel departmanlar isteklere nasıl yanıt verecek ve diğer projelerin arasında nasıl konunlayacak?

Bu soruların yanıtları Proje ve Fonksiyonel Yöneticilerin yaklaşımlarını belirleyecektir. Yetki ve güm problemlerin erken safhalarda fark edilip çözümlenmesi gerekir. Her iki tarafında kendi işine gelene yönelik davranacağı unutulmamalıdır. Her iki tarafın profesyonel bakış açısının “Önemli olan şirkettir” olması gerekir(beklenir).  

Projelerin ve işlerin gerçekleştirilebilmesi şirketin kültürünü ve yapısını iyi bilmeye bağlıdır. Yönetimler organizasyonel yapı içerisinde proje yöneticilerinin gücünü ve yetkilerini artırabilirler. Burada dikkat edilmesi gereken şirket içi güç dengeleridir.

Problem çözme çeşitlilik sebebiyle güçlenebilir ama aksine zorlaşabilir. Proje Yöneticisinin birleştirici ve sonuç odaklı olması önem kazanır. İletişimi açık tutarak gerektiğinde daha alt seviyelerde diğer projeleri de dikkate alarak ayarlamalar yapması gerekebilir.

Proje ve Fonksiyonel ortamı ayrı olmamalı, etkileşim içinde olunmalıdır. Bu yüzden proje ve fonksiyonel departmanların lokasyonları önem kazanmaktadır.

Proje Yöneticileri, Fonksiyonel yöneticilerin atadığı kaynaklar üzerinde daha fazla kontrol sahibi olmak ister. Projenin önceliği, işgücü maliyetleri ve atanan personel konusunda çatışmalar yaşanabilir;

  • Proje Yöneticileri, projelerine en iyi kaynakların atanmasını isterler. Fonksiyonel yöneticiler atadıkları kaynaklara ilişkin fayda-maliyet hesabını gözetirler.
  • Proje Yöneticileri, Fonksiyonel Yöneticilerin iş yükünü ve sorumluluklarını tam bilmediklerinde, görmezden geldiklerinde planlanandan fazla iş yükü, ek maliyet vb. yaratabilirler.
  • Ekip üyeleri iki farklı yöneticiden direktif almakta ve raporlamaktadırlar. Ekip üyesinin projeye sadakatini sağlamak ve verdiği önceliği plana uygun yapması için motive etmek, performansının doğru ölçümlenmesi ve dikkate alınmasını sağlamak kolay değildir.  
  • Departmanlar çeşitli sebeplere projelere verdikleri öncelikleri değiştirebilirler. Proje Yöneticilerinin değişken durumların projeye olumsuz yansımalarını iyi yönetmeleri gerekir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Ürün/Proje/Program Bazlı Organizasyonlar

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bazen bir ürün/proje/program için tamamen ona özel bir ekip kurulur. Ürün/Proje/Program Yöneticisi, Fonksiyonel Yönetici gibi tüm otoriteye sahiptir. Hem iş atamalarını hem de gözden geçirmelerin sorumluluğunu alır.

Ürün veya proje odaklı firmalarda, Fonksiyonel Yöneticilerin, diğer yürüyen işleri yeterince dikkate almadan kaynakları atamaları ya da öncelikleri kendilerince belirlemeleri sıkıntı yaratıyordu. Üst Yönetim’ler ürün veya proje odağından çıkıldığı, istenen hedeflere ulaşılamadığı için yetkilerini ürün/proje yöneticilerine devretmeye başladılar. Böylelikle arayüz yönetimini ürün/proje/program yöneticileri üstlenmeye başladılar. Üst Yönetim’de daha stratejik işlere vakit ayırabilmeye başladı.

Bu tip organizasyonların temel sıkıntısı maliyetlerdir. Ortak kaynak kullanımı minimum ya da hiç olduğundan maliyetleri düşürmek zordur.

Motivasyon konusunda problemler yaşanabilmektedir. Proje bittiğinde ne olacak düşüncesi sıkıntı yaratabilir. Yönetimlerin bir proje tamamlanmadan diğer projelerin başlaması konusunda çalışma yapmaları ve bunun zamanlaması çok önemli hale gelmektedir. Kariyer fırsatlarının yaratılamaması, kişinin kendini güvende hissetmemesine yol açabilmektedir.

Bu tip organizasyonlarda ürün/proje ekibinin kendini diğer fonksiyonel departmanlardan izole etmesi, iletişi yeterince iyi kuramaması zaman, kalite, maliyet ve kalite problemlerine yol açabilmektedir.

Bu tip yönetilen organizasyonlarda ortak ekipman veya tesis kullanımlarında problem yaşanabilmektedir. Üst Yönetimin stratejik öncelikleri belirleyerek ortak kaynak kullanımlarını düzenlemesi gerekebilir.

Avantajları

  • Tek bir kontrol noktası ve güçlü otorite sağlar.
  • Çalışanlar doğrudan ürün/proje yöneticisine bağlı çalışırlar. Faydasız süreç ve yöntemler kolayca fark edilir ve ortadan kaldırılır.
  • İletişim güçlüdür.
  • Personel eforunu başka yere kaydırmadan uzmanlığını sergileyebilir.
  • Hızlı rekaisyon gösterilir.
  • Proje ekibinin sadakati yüksektir.
  • Tek bir oktadan müşteri ilişkileri daha sağlıklı kurulur.
  • Zaman, maliyet ve kalite ilgili takaslar (trade-offs) ekip tarafından kolayca belirlenebilir.
  • Bir arada olan bir ekip olduğu için arayüz yönetimi kolaydır.
  • Üst Yönetimin kendi işlerine daha fazla vakit ayırmasını sağlar.

Dezavantajları

  • Kaynaklar atıl kalabilir.
  • İhtiyaç duyulduğu sürece personel tutulması gerektiğinden üst yönetimin proje süresince kaynak dengelemesi yapması gerekir.
  • Uzman fonksiyonel departman desteği olmadığında ekip kendi kaynakları belirli konularda yetersiz kalabilir.
  • Ürün/proje/program yöneticileri teknik ve spesifik uzmanlık kontrollerinde sıkıntılar yaşayabilirler.
  • Ürün, proje ve programlararası ortak fırsat veya tehditlerin görülememesine yol açabilir.
  • Proje personelinin kariyer kaygıları oluşabilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Sorumluluğunun Tek Kişiye Verilmesi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Şirketlerde projelerin sayısı ve karmaşıklığı arttıkça kontrolün ve sorumluluğun tek bir kişiye verilmesi ihtiyacı doğar. Projelerin fonksiyonel yöneticilerin yönetiminde gerçekleştirilemeyeceği anlaşılır.

Şirketler iki yönteme başvurabilir;

Birinci yöntemde atanan Proje Yöneticisi sadece kontrollerden ve bilgi akışından sorumludur. Yönetimi projenin durumu hakkında bilgilendirir, işlerin vaktinde bitmesi için uyarıcı rolündedir. Yönetimi temsil güçleri vardır ancak yetkileri sınırlı düzeydedir. Hem Proje Yöneticisi hem Fonksiyonel Yöneticiler Üst Yönetime rapor verirler. İş atamaları ve rutin gözden geçirmeler Fonksiyonel Yöneticiler tarafından yapılırlar. Fonksiyonel Yöneticiler Proje Yöneticisinden direktif almazlar çünkü çoğunlukla aynı seviyededirler.

İkinci yöntemde ProjeYöneticisine verilen yetki artırılmış, personele iş atama yetkisi verilmiştir. Fonksiyonel Yöneticiler rutin gözden geçirmeler vb. yetkilere sahip olmakla birlikte güçlerini Proje Yöneticisi ile paylaşmak zorunda kalmışlardır. Bireysel performansların değerlendirilmesi zorlaşır, otorite karışıklığı çatışmalara yol açabilir.

İkinci yöntemin matris organizasyonların erken safhalarındaki gelişimle paralel olduğu söylenebilir çünkü;

  • Üst yönetim yetki paylaşımından kaynaklanan problemleri çözmeye hazır olmayabilir,
  • Üst yönetim kendi güç ve yetkilerini proje yöneticilerine aktarmayı tercih etmeyebilir,
  • Proje Yöneticiliği pozisyonundaki kişi kendi uzmanlık alanı dışındaki departmanların işlerine gereken önemi vermeyebilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projeler ve Departmanlar Arası İlişkiler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

İşler arttıkça ve büyüdükçe departmanlar arası iş entegrasyonu önem kazanmaya başladı. Departmanlar arası işbirliği problemleri “arayüz yönetimi” kavramını ortaya çıkardı. Şirketler mevcut organizasyonel yapılarını bozmadan departmanlar arası iş akışlarını inovatif yollarla geliştirmeye çalıştılar. Bu entegrasyonu sağlamak için;

Politika ve prosedürler yazılarak departmanlar arası çatışmaların giderilmesine çalışıldı. Projeler farklı olsa da departmanların tekrarlayan ve öngörülebilir işler yaptıkları düşünülüyordu. Daha az kişi ve departmanla iletişim haline olan personelin kontrolü kolay oluyordu.

Zaman içerisinde çatışmaları azaltmanın ve iletişim ihtiyaçlarını en aza indirmenin detaylı planlama olduğu anlaşıldı. Planlar içinde tüm departmanlar yer alıyordu. Özellikle yeni yapılan işler ve projeler için oldukça avantajlıydı.

Geleneksel organizasyonlarda üst yönetimin en önemli sorumluluğu çatışmaları çözümlemektir. Sürekli yaşanan çatışmalar ve departmanlar arası güç kavgaları sürekli üst yönetimin müdahalesini gerektiriyordu. Rutin olmayan ve öngörülemeyen bu tip durumlarda politika ve prosedürler yetersiz kalıyordu. Üst Yönetim bu tip durumlarda bir sorumlu sorumlu yönetici atayarak hiyerarşik yönlendirmeler yapmaya başladı.

Son olarak yaşanan çatışmaların fonksiyonel yöneticiler arasında yüz yüze görüşmelerle çözümlenmesi yoluna gidildi.

Bu yöntemler tam olarak etkin ve etkili olmadı. İşlerin birbirine tam olarak entegre olduğu varsayımına dayanıyordu.

Proje Yöneticilerine ihtiyaç bu noktada çıktı. Fakat nasıl konumlanacakları belli değildi. Yöneticiler alt seviyelerde olmalarını ve kontrol edilmelerini istiyorlardı. Ne kadar üst seviye olurlar ve yukarıya raporlarlarsa tehdit olacaklarını düşünüyorlardı.

Bu problem çözmek için öncelikle departmanlarda proje liderleri ya da departmanlardan proje koordinatörleri yaratıldı. Departman bazında atanan geçici personel proje sonunda eski pozisyonlarına geri döneceklerdi. “Lider” kelimesi geçiciliği temsil ettiği için seçilmişti, “Yönetici” kalıcılığı temsil ediyordu.

Bu yöntem tek bir departmanda doğru proje lideri ile iletişim ve entegrasyon anlamında çözüm sağlamıştı. Bazı personel için güç ve durumunda iyileşme sağlarken, bazıları için deneyim, ünvan veya yeterlilik anlamında çatışmalara sebep olabiliyordu.

Proje Liderlerinin yetkileri yoktu. Fonksiyonel Yöneticiler kendi pozisyonlarına tehdit olarak görebiliyorlardı.

Birden fazla departmanın ortak eforu gerektiğinde çatışmalar arttı. Bir departmandaki proje liderinin diğer departman aktivitelerini koordine etme yetkisi yoktu. Proje Lideri pozisyonu kendi rol ve sorumlulukları açısından departman personeli tarafından da tepki görebiliyordu.

Farklı departmanlarla işbirliği gerektiğinde Fonksiyonel Yöneticiler devreye girip Proje Yöneticisi rolünü oynamak zorunda kaldılar.

Proje Lideri veya Proje Yöneticisi rolünü beğenenler proje sürelerini uzatmaya, beğenmeyenler kaçmanın yolunu aramaya başladılar.

Organizasyon yapılar çalışanlar istediği müddetçe işlevseldir. Çoğunlukla projede en çok efor harcayacak bölümün proje liderlik etmesi genel olarak kabul görürdü.

Fonksiyonel Yöneticiler çalışanlarının (lider veya ekip üyesi olarak) fonksiyonel işlerinden çok proje işlerine vakit ayırdıklarını, fonksiyonel işlerini aksattıklarını düşündüklerinde projelere boştaki ya da gerekli niteliklere sahip olmayan çalışanlarını vermeye başlarlar. Bu durumda proje ekipleri gittikçe niteliğini kaybeder hedeflerine ulaşması zorlaşır. Bu konuda Proje Yöneticilerine bir yetki verilmediği ve proje bir bütün halinde ele alınmadığı için başarısızlık kesindir. Yöneticisine sadık çalışanlar için projeler hep ikinci öncelikte kalır ve projeler zarar görür.

Bu çözmek için şirketler entegrasyonu sağlayıcı departmanlar kurmaya başladılar. Problemi tam çözmemekle birlikte yönetimin gücünü alarak departmanları ortak bir hedefe yöneltmeye çalıştılar.

Proje Koordinatörü kavramı bu noktada ortaya çıktı. Her ne kadar departmanlar arası işbirliğini sağlama ve ortak hedefe yöneltme görevlerini yerine getirse de problem çözümlerinde Üst Yönetime çıkmak zorunda kalıyordu.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın: