Aylık arşivler: Nisan 2018

Projelerde Tarihsel Bilgileri Gözden Geçirme (Historical information review)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projelerde geçmiş projelere ilişkin gerçekleşme verilerinden oluşan Tarihsel Bilgiler ve alınan dersler, gelecekteki projelerde kullanılmak saklanırlar. Bu bilgiler arasında sorunlara ve risklere ilişkin bilgilerin yanı sıra olumlu sonuç veren ve gelecekteki projelerde de kullanılabilecek teknikler yer alabilir.

PMBOK® Guide 6’da Organizasyonel Süreç Varlıkları içerisinde yer alan Tarihsel Bilgilerin,  Bütçenin Belirlenmesi sürecinde Örneksel ve Parametrik tahminlerde yarar sağlayacağı düşüncesiyle gözden geçirilmesini önerilmektedir.

Tarihsel Bilgilerin içerdiği bilgiler matematiksel bir yolla toplam proje maliyetinin öngörülebilmesini sağlayabilir. Örneğin geçmişte bitmiş bir inşaatın metrekare maliyeti 10 TL ise yeni projedeki 1000 m2’lik üretimin toplam maliyetinin 10.000 TL olacağı öngörülebilir. Geçmişteki projelerin benzer olmalarına karşın karmaşıklık seviyelerinin farklılık gösterebileceği unutulmamalıdır.

Örneksel ve Parametrik Tahminleri gerçekleştirmenin maliyeti ve netliği aşağıdaki faktörlere göre değişenlik gösterir;

  • Emsal alınan Tarihsel bilginin netliği,
  • Modelde kullanılan parametrelerin ölçülebilir, sayısal olması,
  • Emsal alınan proje ile mevcut projenin benzerliği, verilerin ölçeklenebilir olması gerekir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Tekniği Olarak Temel Kurallar (Ground rules)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Zusammenhalt mit vielen Händen als Stapel

PMBOK® Guide 6’da Temel Kurallar, proje ekibi üyelerinin nasıl davranması gerektiğini belirmek için kullanılan bir teknik olarak önerilmektedir.

Proje Yöneticisinin projenin erken safhalarında ekip üyelerinden beklentilerini netleştirmesi, ortak bir dil ve yaklaşım geliştirmesi yanlış anlaşılmaları ve çatışmaları azaltacak, verimi artıracaktır. İş ahlakı, iletişim, toplantı kuralları gibi konularda ortak prensiplerin belirlenmesi ve ekip tarafından uyulması çok önemlidir. Temel Kurallar belirlendikten sonra her ekip üyesi uymak zorundadır.

Temel Kurallar ekip davranış modelini belirler ve her ekip üyesinin diğerlerine davranış, iletişim,  katılım sağlama, işbirliği ve destek verme konularında ortak bir anlayış yaratmayı hedefler.

Temel Kuralları belirlerken aşağıdakilere dikkat edilmesi gerekir;

  • Ekip Lokasyonu – Bir arada çalışan ve sanal ekipler için ayrı kurallar belirlenebilir.
  • Kültür – Farklı kültürlerden oluşan ekiplerde kişilere göre farklı kurallar belirlenebilir.
  • Süre ve/veya Zamanlama -Proje süresince farklı süreçlerde farklı kurallar uygulanabilir.
  • Beceri ve Deneyim – Kişisel farklılıklara göre kurallar değişebilir.

Paydaş Katılımının yönetilmesi sürecinde Temel Kuralların, Ekip Başlatma Belgesi içinde yer alması ve paydaş katılımını sağlamak için tüm paydaşlardan beklenen davranışları içermesi gerektiği belirtilmektedir.

Kaynak Yönetimi Planlama sürecinde Ekip Başlatma Belgesinin düzenli olarak gözden geçirilip, güncellenerek, mevcut proje ekibinin ve ekibe yeni katılanların Temel Kuralları anladığının güvenceye alınması gerektiği belirtiliyor.

Proje Ekibinin Yönetilmesi sürecinde ise grup kurallarının, iletişim planlama ve rol tanımları gibi sürekli yapılan proje yönetimi alıştırmalarının yanı sıra Temel Kurallarında çatışmaları azaltacağı belirtilmektedir.

Örnek Temel Kurallar;

  • Proje Yöneticisi tüm yazışmalarda cc: de yer alacaktır.
  • Toplantılara herkes zamanında katılacaktır.
  • Değişiklik talepleri mutlaka yazılı yapılacaktır.
  • Tüm ekibi ilgilendiren kararlar ortak alınacaktır.
  • Gecikme veya bütçe aşımları fark edildiğinde Proje Yöneticisi haberdar edilecektir.
  • Yapıcı geri besleme yapılacaktır.
  • Her ekip üyesi diğerlerine yardımcı olacaktır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Finansman Limiti Uzlaşması (Funding limit reconciliation)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da Bütçenin Belirlenmesi sürecinde planlanan proje harcamalarının fonlama limitleri (eldeki finansal kaynaklar ve nakit akışı) ile karşılaştırılması için kullanılan bir teknik olarak geçiyor.

Proje için bulunan fonlar ile planlanan harcamaların uzlaştırılması gerekir. Şirketin nakit durumu projenin gerektirdiği harcamalara uygun olmayabilir ve projenin zaman çizelgesi değiştirilebilir. Örneğin şirketin Haziran ayında vergi vb. 1 milyon TL ödeme yapması gerekiyor ve kasasında 1.5 milyon TL var ise projeye aynı ay içerisinde sadece 500 bin TL ayırabilir. Projenin 1 milyon TL’ye ihtyiacı var ise aktiviteleri gözden geçirip, nakitin uygun olduğu ay doğrultusunda zaman çizelgesini güncellemesi gerekir.  

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yöneticileri için Görüşme Taktikleri

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticileri gereksinimleri ve problemleri anlamak, durumu açıklamak vb. konularda her seviye ve pozisyonda kişilerle görüşmeler yapmak zorunda kalırlar. Karşı tarafın istekli olup olmaması önemli olsa da Proje Yöneticisi üzerine düşeni yapmak zorundadır.

Bazı önerilerim aşağıdaki gibidir;

  • Hangi konuda neyi hedeflediğinizi belirleyip, hazırlık yapın.
  • Varsayımlarınızı gözden geçirin, karşı tarafı yönlendirmeye çalışmayın. Örneğin bir sistemi kullandığını varsaydığınız bir kişiye doğru nasıl kullandığını sormayın. Öncelikle kullanıp kullanmadığını ve sıklığını sorun.
  • Ucu açık sorularla düşüncelerini ifade etmesini sağlayın. Örneğin beklentileriniz nedir diye sorabilirsiniz.
  • Sözlerinizi ve sorularınızı tekrarlamayın.
  • Konuşulanların sonradan gözden geçirilmesini planlayın.
  • Konuşulan ve karar alınan her noktayı not alın ve takip edin.
  • Size söylenenlerin doğrulanması gerekip gerekmediğini değerlendirin.
  • Görüşmeyi belirli bir zaman aralığında bitirmeyi hedefleyin.
  • Sorularınız basit olsun.
  • Alışıldık terminolojiyi kullanın.
  • Dikkatli dinleyin.
  • Kısa ya da yavaş cevaplarda dikkatli olun. Söylenmek istenmeyen ya da bilinmeyen bir noktaya gelmiş olabilirsiniz.
  • Varsayımızla birlikte sorunuzu sorun. Örneğin hiç kullanmamış olsanız da nasıl hayal ederdiniz?
  • Karşınızdakini kendi düşüncelerini söylemesini cesaretlendirin. Örneğin cümleye “Sizin düşüncenize göre nasıl olmalı? Vb.
  • Anladığınızı teyit edin ya da teyit ettirin.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Projenin Finanse Edilmesi (Financing)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da Bütçenin Belirlenmesi sürecinde Araç&Teknikler bölümünde projenin gerektirdiği paranın, fonların elde edilmesi olarak tanımlanmaktadır. Özellikle uzun vadeli altyapı, endüstriyel veya kamu hizmetleri için dış kaynaklardan finans elde edilebileceği belirtiliyor.  Dış kaynaklardan fon sağlanması, fon sağlayanın özel beklentiler koyabileceği ve karşılanması anlamına gelebileceği belirtiliyor.

Basitçe açıklamak gerekirse Proje Sponsorunun, projenin maliyet ve nakit akışı gerekliliklerine göre gerekli finansal kaynakları bulması, ihtiyaç duyulduğunda kullanılabilmesini sağlaması gerekir.

Projenin maliyetinin doğru hesaplanması ve ne zaman ne kadar paraya ihtiyaç duyulduğunun belirlenmesi çok önemlidir.

Projenin finanse edilmesi ile ilgili çalışmalar Proje Başlatma Belgesi ile başlar. Projenin resmi olarak başlangıcı sayılan Proje Başlatma Belgesi, projenin onaylanmasını sağlayan İş Gerekçesini ve buna bağlı kaba bütçeyi, yapılan fizibilete çalışmalarının sonuçlarını içerir. Yatırım kararını vermeye yönelik ön çalışmalar finansal kaynaklara ilişkin bilgileri içeriyor olabilirler.

Proje Maliyet Yönetimi, projenin onaylanan bütçede tamamlanmasını hedefler. Proje Maliyet yönetiminide aktivite bazında maliyetler tüm kaynaklar (personel, ekipman, malzeme vb.) dikkate alınarak belirlenir. Aşağıdan yukarıya yaklaşımla aşama/faz ve proje bütününüde belirlenir. Rezervler eklenerek bütçe oluşturulur.

Aktivite düzeyinde maliyet tahminlerinin doğruluğu ve netliği, harcamalar ve fon gerekliliklerinin belirlenmesi için çok önemlidir.

Nakit Akışı Analizi, Program Yönetiminde gelirlerin ve giderlerin zaman boyutunda ele alınması olarak detaylandırılır. Özellikle inşaat sektöründe belirli bir kilometre taşına ulaşıldığında ortaya konulan işin değeri hak ediş vasıtasıyla müşteriden alınırken maliyetler yönetilmeye çalışılır. Portföy Yönetiminde ise portföyün dengelenmesi açısından ele alındığını görebiliriz.

PMI’ın Construction Extension to the PMBOK® Guide–2008 (İnşaata Özel Proje Yönetimi) Proje Finans Yönetimi adı altında özel bir bölümde konuyu açıklamaktadır.  (Bakınız: Sayfa 159)

Proje Maliyet Yönetimi aktivitelerin ve projenin maliyetlerine odaklanırken İnşaat Ekinde yer alan Proje Finans Yönetimi nakit akışına odaklanmaktadır.

Proje Yönetiminde Maliyet Çizgisi aktivitelerin maliyetleri bazında zaman içinde kümülatif toplamını gösterir. Aktivite gerçekleştiğinde maliyetin oluşacağını varsayar. Halbuki vadeli alımlarda gerçek para çıkışının aktivitenin maliyetinin gerçekleştiği zamanda değil, yapılan anlaşmanın koşullarına göre gerçekleşir.

Proje Finansmanı ile ilgili Wikipedia’daki güzel açıklayıcı bilgilere buraya tıklayarak ulaşabilirsiniz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Design for X

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da Kalitenin  Yönetilmesi sürecinde Design for X (DfX) bir teknik olarak önerilmektedir. Ürünün veya bir parçasının optimizasyonu için kullanılabilecek teknik kılavuzlar olarak tanımlanıyor. Kitaba yeni giren bir terim olarak PMP sınavına gireceklerin dikkat etmesi gereken tekniklerden biridir.

DfX, ürünün nihai özelliklerini geliştirmek veya kontrol altında tutmak için kullanılabilir.

DfX’te yer alan X farklı özellikleri temsil ediyor. Örneğin;

“X” Yerine Yazılabilecek Değişkenlere Göre DfX:

  • Design For Manufacturing (DfM): Üretilebilir ve uygun maliyetli tasarım yapmak
  • Design For Assembly (DfA): Kolay, hızlı montaj edilebilir ve  uygun maliyetli tasarım
  • Design For Testability (DfT): Test edilebilir ve doğrulanabilir tasarım
  • Design For Safety (DfS): Güvenliği dikkate alan tasarım
  • Design For Repairability (DfR): Kolay ve hızlı bakımı dikkate alan tasarım
  • Design For Ergonomy (DfE): Kolay ve uygun kullanıma yönelik tasarım
  • Design For Aesthetics (DfA): Çekici tasarım

DfX, maliyet düşürme, kalite iyileştirme, iyi performans ve müşteri memnuniyetini sağlamalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Soru Sorma Sanatı

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisi doğru soruları sormazsa doğru cevapları alamaz. Soru sormak bazen tansiyonu yükseltebileceği gibi zor durumlardan kurtulmamızı sağlayabilir;

  • Az düşünülerek kolayca cevaplanabilecek gereksiz  sorulardan kaçınmak gerekir. Hem sorana karşı bir kızgınlık hem de zaman kaybı yaratır.
  • Konu ile alakasız veya konudan uzaklaştıran sorular sorulmamalıdır.
  • Soru sormak için doğru zaman beklenmeli, sabırlı olunmalıdır.
  • Bir soru sormadan önce, başka biri bana sorsaydı ne cevap verirdim diye az da olsa düşünün.
  • Cevabını bildiğiniz sorular, yanlış anlaşılmanıza sebep olabilir.
  • Sorularınızı varsayımlara değil gerçeklere dayandırmaya çalışın.
  • Kalabalık bir ortamda soru sormadan önce soran ve yanıtlayan açısından durumu değerlendirin.
  • İstediğiniz cevabı vermeye yönlendiren sorular sorarmanız, zor sorularla karşılaşmanız sebep olabilir.
  • Kanıtınız olmadan suçlayıcı sorular sormayın.
  • Sorunuzun yanıtını keserek tekrar soru sormayın.
  • Dürüst yanıt verilmeyeceğini bildiğiniz soruları boşuna sormayın.
  • Karşınızdakinin sorunuzu anladığından emin olmaya çalışın.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Bağımlılık Belirleme ve Entegrasyon (Dependency determination and integration)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da Aktivitelerin Sıralanması sürecinde Bağımlılık Belirleme (Dependency Determination), aktiviteler arasında mantıksal ilişki oluşturmak ve kullanılan bağımlılık tipinin belirlenmesi için kullanılan bir tekniktir.

Bağımlılıklar Zorunlu veya İsteğe bağlı, İç ve Dış olarak tanımlanabilirler. Bu noktadan hareketle İsteğe bağlı İç ve Dış Bağımlılıklar, Zorunlu İç ve Dış Bağımlılıklardan bahsedilebilir.

Zorunlu Bağımlılıklar – Zorunlu bağımlılıklar, işin doğasında var olan ya da yasal olarak ya da sözleşme nedeniyle gerekli olan bağımlılıklardır. Zorunlu bağımlılıklar genellikle fiziksel kısıtları içerir. Örneğin temeli atmadan üst yapıya başlayamazsınız. Zorunlu bağımlılıklara bazen katı mantık veya fiziksel bağımlılıklar da denir. Teknik bağımlılıklar her zaman zorunlu olmayabilir. Proje ekibinin, aktivitelerin sıralanması işlemi sırasında hangi bağımlılıkların zorunlu olduğunu belirlemesi çok önemlidir.

Zorunlu bağımlılıklar, zaman çizelgesi kısıtları ile karıştırılmamalıdır.

İsteğe Bağlı Bağımlılıklar ya da Yumuşak Mantık (Soft Ligic) – İsteğe bağlı bağımlılıklar, bir uygulama alanı içindeki en iyi uygulama bilgisine (deneyimlere) göre ya da projeler özelinde sıralamanın isteğe göre yapılmasıdır. Örneğin testler yazılım bittikten sonra başlayabileceği gibi yazılım devam ederken başlatılabilir. İsteğe bağlı bağımlılıkların olası etkilerinin izlenebilmesi için kayıt altına alınması gerekir.  Paralel çalışma teknikleri kullanıldığında, isteğe bağlı bağımlılıklar gözden

Geçirilmeli, gerekli değişiklikler yapılmalı gerekirse isteğe bağlı bağımlılık kaldırılmalıdır.  Proje ekibi, aktivitelerin sıralanması işlemi süecinde hangi bağımlılıkların isteğe bağlı olduğunu belirlemelidir.

Harici Bağımlılıklar – Proje aktiviteleri ile proje dışı aktiviteler arasındaki ilişkileri içerir. Bu bağımlılıklar genellikle proje ekibinin kontrolü dışındadır. Örneğin bir yazılım projesinde testler, dış kaynaktan satın alınan donanımın teslimatına bağlı olabilir ya da bir cafe açmak için belediyeden bazı izinlerin alınması gerekebilir. Proje yönetim ekibi, aktivitelerin sıralanması sürecinde  hangi bağımlılıkların harici olduğunu belirlemelidir.

Dahili bağımlılıklar – Proje aktiviteleri arasındaki genellikle proje ekibinin kontrolündeki bağımlılıklardır. Örneğin Finans Müdürünün onayı olmadan ödeme yapılamaması (dahili zorunlu bağımlılık) vb. Proje yönetim ekibinin, aktivitelerin sıralanması sürecinde dahili bağımlılıkları belirler.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Bazen Dolaylı Yoldan Gitmek Gerekir

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticilerinin, duygu ve düşüncelerini doğrudan aktarmalarını, dürüst ve etik davranmalarını bekleriz. Bazı durumlarda doğruluk ve dürüstlükten ödün vermeyerek, etik kurallar çerçevesinde dolaylı yoldan gitmeleri gerekebilir. Taraflar birbirlerini tanıyıp, anladığında en iyi yol olabilir.

Proje Yöneticisi, özellikle yönetime, belirli konularda eleştirilerini iletmek istiyorsa otoritelerine saygı duyduğunu göstermelidir.

Olumsuz durumları doğrudan iletmek karşınızdakilerin tepkisini çekebilir, karşı saldırıya geçebilirler. Bunun yerine, “Proje maliyetleri konusunda önemli bir problem var, duymak ister misiniz?” şeklinde yaklaşabilir.

Şirket içinde olumsuzluklar varsa, genel olarak çalışanlar baskı altındaysalar duygusal olarak bir çok olaya tepkisel yaklaşabilirler. Kişinin içinde bulunduğu durumun iyi analiz edilmesi gerekir. Bilgiyi doğrudan vermek bu tip zamanlarda yarardan çok zarar getirebilir. Ortamın yatışmasını beklemek ve nasıl aktarılacağını iyi düşünmek gerekir.

Yönetime mesajları, dikkate aldıkları kişiler (danışmanlar vb.) tarafından iletmek düşünülebilir.

Politik olarak güvensiz şirket ortamlarında yapılması gerekenin doğrudan yapılmasının olumlu ve olumsuz tüm açılardan ele alınması gerekir.

Uzun vadeli çözümlere, kısa vadeli çözümlerin toplamı ile gidilebileceği durumlarda, uzun vadeli yaklaşımdan ziyade kısa vadeli yaklaşımlarla gidilebilir.

Önemli problemler “kızım sana söylüyorum, gelinim sen anla” şeklinde uygun ortamlarda dile getirilerek, yönetime aktarılması sağlanabilir. Problemin içeriği, başka ortamlarda dile getirilmesinin daha olumsuz sonuçlar doğurmayacağı konusunda emin olunmalıdır.

Özellikle konusunda uzman kişilere doğrudan öneriler getirmek yerine, fikirlerinizi aktarmak, yaratıcılıklarını tetikleyecektir.

Belirli konularda önce sektör örneklerini paylaşmak, kendi öneriniz için zemin hazırlayacaktır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 68 – Projenin Ortasında Proje Yöneticisi Olmak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisi yeni bir projeyi devraldığında hangi adımlara dikkat etmesi gerektiğini bu videoda bulabilirsiniz.

Anlatan: Gökrem TEKİR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY’de kitabımızı hem okuyoruz hem de konuları anlatıyoruz.  Hemen kaydolun: https://www.udemy.com/hayatmz-proje-proje-yonetimi-basvuru-kaynag/?couponCode=KUPON05

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: