Yazar arşivleri: savassakar

Proje Yönetimi Sohbetleri 10 – 1.2. Proje Yönetimi Nedir?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetimi Nedir? konusunu Gökrem Tekir ile birlikte sohbet şeklinde anlattık:

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projeler ve Geleneksel Organizasyon Yapıları

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Geleneksel organizasyon yapıları 200 yıldır devam ediyor. 50 yıl öncesi firmalar birkaç ürün ile uğraşıyorlardı. Teknoloji ve müşteri taleplerindeki değişim kolay kontrolü ve çatışmayı en aza indiren geleneksel yapıyı zorlamaya başladı.

Zaman içerisinde birden fazla üretim hattı ve teknolojinin entegrasyonu çözüm olarak görülsede farklı problemler yaşanmaya başladı. Yönetimler daha yaratıcı ve inovatif organizasyonel yapı arayışına girdiler.

Geleneksel Organizasyonel Yapılarının Avantajları

  • Kolay bütçeleme ve maliyet kontrolü
  • Daha iyi teknik kontrol
  • Departmanlar altında uzmanlar toplanır, bilgi ve sorumluluk paylaşılır.
  • Personel birden fazla projede görevlendirilebilir.
  • Tüm projeler mevcut altyapı ve teknolojiden faydalanırlar.
  • İşgücü kullanımında esneklik söz konusudur.
  • Departmanlar bazında politika, prosedür, disiplinler tanımlanır, anlaşılması sağlanır.
  • Belirlenmiş özelliklerde toplu üretim yapılabilir.
  • Personel kontrolü kolaydır, tek bir yöneticiye raporlar.
  • İletişim dikey yönde ve net olarak belirlenmiştir.
  • Fonksiyonel Yöneticinin önceliği doğrultusunda hızlı tepki verilir.
  • Fonksiyonel Yöneticilerin bütçeleri ve üzerinde kontrolleri vardır.
  • Her seviyede tyetki ve sorumluluklar net tanımlanmıştır.

Geleneksel Organizasyonel Yapılarının Dezavantajları

  • Tüm projeden tek bir sorumlu yoktur.
  • Proje aktivitelerini gerçekleştirimek için proje odaklı bir yaklaşım yoktur.
  • Koordinasyon giderek karmaşıklaşır, onay, karar vb. konularda beklemeler artar.
  • Güçlü yönetici ya da departmanlar kararlarda baskındır.
  • Müşteri odaklılık ve ihtiyaçları karşılamada aksaklıklar çıkar.
  • Proje raporlamasının zayıflığı, proje odaklı olmayan planlama ve proje odaklı yetkilendirme olmadığından tam sorumluluk noktaları saptanamaz.
  • Motivasyon ve inovasyon giderek azalır.
  • Fikirler departman özelindedir, yürütülen projeler dikkate alınmayabilir.
  • Tüm iletişim yukarıya doğrudur, yönetim müşteri ilişkilerini yönetmeye çalışır, problemleri aşağıya çözmesi için aktarır. Müşteri ihtiyaçlarını karşılama yavaşlar.
  • Geleneksel organizasyon yapılarında projeler sürelerini aşarlar. Fonksiyonel yöneticiler kendilerinin ve ekiplerinin önceliklerine odaklanır.

Geleneksel Organizasyon Yapılarının yarattığı sıkıntıların işaretleri aşağıdaki gibidir;

  • Üst Yönetim gerekli finansal bilgiye ulaşamıyor, operasyonların kontrolünde (örneğin bir ürünün kaça mal olduğunu bilmiyorsa) problem yaşıyorsa
  • İletişim bazı departmanlar arasında iyi, zorlama gerekiyorsa,
  • Alınan kararlar stratejik ve müşteri odaklı olmayıp, şirket içine yönelikse,
  • Kaynak sıkıntısı yaşanıyor, kaynak kullanımları takip edilemiyorsa.

Yararlanılan Kaynak: 

Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

 

 

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 9 – 1.1.2. PMP Sınavı İpuçları – 1

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMP Sınavında “Proje” ile ilgili sorular için ipuçlarını bu videodan dinleyebilirsiniz.

Anlatan: Gökrem TEKİR

Yayınlanan yazıların/videoların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Yapmak ya da Yapmamak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetimi yapmak, şirkette, insanlarda, araçlarda ve yapılan işlerde değişim ve dönüşüm anlamına gelir. Başarılı bir değişim ve dönüşüm;

  • Proje Yönetimine geçiş için ortak sebeplerin ortaya konmasına,
  • Değişime direncin önüne geçilmesine yönelik yolların bulunmasına,
  • İstenen proje yönetimi ortamının yaratılması ve sürekliliğinin sağlanmasına yönelik prensiplerin yaratılmasına bağlıdır.

Proje Yönetimine ilişkin profesyonel ve kişisel dirençler ortaya çıkabilir.

Profesyonel dirençlere aşağıdaki grafik örnektir;

Bu araştırmanın sonuçları şöyle özetlenmiş; Satış, proje başarılarını kendi başarılarına rakip olarak görüyor, Pazarlama proje yöneticilerinin müşteriye çok fazla yaklaştığını düşünüyor, Finans vb. departmanlar kazanılmış değer gibi analizlerle performanslarının ortaya çıkmasından çekiniyor, Satınalma merkezi satınalmanın projeye kayacağından çekiniyor, İK, şirkete katacağı değeri öngöremiyormuş.

İmalat, Üretim, Ar-Ge ve IT değer yarattığını ve stratejik bir gereklilik olduğunu düşünüyormuş.

Fonksiyonel Yönetimilerin desteğini ve işbirliğini kazanmak fonksiyonel direncin önüne geçebilmek için en önemli koşullardan birisidir. Bireysel dirençlerle baş etmek biraz daha karmaşık bir konu. Çalışanlar değişim ve dönüşümün onları konfor alanlarından çıkaracağını, yeni yöntem ve disiplinlerin fazla zaman ve enerjilerini tüketeceğini düşünebiliyorlar.

İş alışkanlıklarına yönelik direncin sebepleri; yeni politika ve süreçlerin gelmesi, bilgi paylaşmanın güç kaybına sebep olacağı düşüncesi, alıştığı iş ortamının ve iş yapmak şeklinin değişmesi ve konfor alanından çıkması olarak sayılabilir. Bu konuda proje yönetiminin yukarıdan aşağıya bir yaklaşımla gelmesi, yeni konfor alanları yaratılması, ödüllendirmelerin tanımlanması gerekir.

Şirket içi grupların direnç göstermesinin sebebi, yeni ilişkilerin kurulması gerekliliği, birden fazla yönetici(fonksiyonel ve proje yöneticisi), birden fazla geçici işe atanmaktır. Bu konuda mevcut ilişkilerin korunmasını sağlamak, kültürel şok yaratacak değişimlerden sakınmak, değişimi kabul edilebilir adımlar halinde planlamak gerekir.  

Çalışanların korkuları en önemli direnç sebeplerindendir. İşten atılma, ek iş yükü gelme, bilinmeyen ve belirsizliklerin hayatlarına girmesi, başarısızlık, biz-onlar ayrımında kalmaktan korkarlar. Bu durumda çalışanlara, değişim ve dönüşümün bireysel ve kurumsal faydaları anlatılmalı, hata yapmalarına tolerans gösterileceği, birlikte başarılabileceği, belirsizliklerin fırsata dönüştürülebileceği açıklanmalı, bilgi paylaşımı yapılmalıdır

Organizasyonel korkular ise yetki, güç kaybı yaşanacağı, belirsiz ödüllendirme, cezalandırma olacağı, kişisel performansların değerlendirilmesi ve birden fazla yöneticiye raporlama konusunda ortaya çıkabilir. Bu durumda değişimin ödüllendirilmesi, gelecekteki kazanımların (kariyer vb.) tanımlanması gerekir.

İnsanların yeni yöntem ve tekniklere şüpheci yaklaşması, özellikle geçmişte geçmişte benzer deneyimleri olmuşsa başarısız olacağını düşünmeleri normaldir. Asıl dikkat edilmesi gereken çalışanların anlamadıkları yöntem, teknik ve araçlarla çalışmaları olmalıdır.

Çalışanlar mevcut durumlarından memnunlarsa değişim ve dönüşüme direnç gösterecekleridir. Memnun olmasalar bile değişimin mümkün olmayacağına inanıyorlarsa veya değişimin onlara bir faydası olmayacağını düşünüyorlarsa direnç göstereceklerdir.

Yönetimler değişimi stratejik bir şekilde ele almalıdırlar. Ortak bir anlayışın şirket için yaratılması için değişimin gerekliliğini açıklamaları, görüşleri dinlemeleri, değişimin çıktılarını açıklayabilmeleri, çalışanları değişim için cesaretlendirebilmeleri, ilk değişen olmaları gerektiğini anlamaları ve eğitim gibi destekleyici konularda yatırım yapmaları gerekir.

Kurumsal Kültür değişim ve dönüşümün belirleyicisidir;

  • İşbirlikçi kültür: Güven ve etkili iletişime dayanır.
  • İşbirlikçi olmayan kültür: Çalışanlar kendileri için iyi olanı her şeyin önüne önüne koyarlar.
  • Rekabetçi kültür: Projeler ve departmanlar birbirleri ile yarışırlar.
  • İzole kültür: Her departman kendi iş yapış tarzını oluşturur.
  • Bölünmüş kültür: Lokasyon olarak farklılaşmış birimler kendilerine has iş yapma biçimleri oluştururlar.

Kurumsal Kültür etkin iletişim, ekip çalışması, güven ve işbirliğine dayanıyorsa, kararlar ilgili paydaşların ortak anlayışı ile alınıyorsa değişim ve dönüşüm başarılı olacaktır. İletişim ve işbirliğinin ekip çalışması ve güveni yarattığı söylenebilir.   

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimini Neden Başaramıyoruz?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bir çok firma proje yönetimine ihtiyaç duyuyor ya da mevcudunu iyileştirmeye çalışıyor ama başarısız oluyor. Çünkü ya yanlış metodoloji geliştiriliyor ya da geliştirilen metodolojiye uyulmuyor. Bazı firmalar Proje Yönetimi Yazılımı alarak işini halledeceğini sanıyor ama neye ihtiyacı olduğunu ve yöntemini belirlemeden yola çıktığı için aldıkları çözümler çöp oluyor.

Proje Yönetimi metodolojisi şirkete değer katmak amaçlı olarak oluşturulmalıdır. Metodolojiler şirketlerin değişimine ve dönüşüme yol açabilir, odaklarını ve yönlerini değiştirebilirler. Şirketin tüm unsurları bir arada ve entegre bir şekilde düşünülerek hazırlanmaları, kabul görmeleri gerekir.

Metodolojilerin başarısız olmasında üst yönetimlerin proje yönetimini yanlış anlayışı, hızlı çözüm, gümüş kurşun geçici bir çözüm olarak görmeleri yatıyor.

Çalışan düzeyinde farklı sıkıntılar yaşanabiliyor;

  • Metodolojiler karmaşık ve üst düzey olarak görülüyor,
  • Metodolojiyi savunan söylemler gerçekçi gelmeyebiliyor,
  • Doğru ve gerçek problemlere odaklanılmadığı düşünülebiliyor,
  • Endüstri standartları ve deneyimler göz ardı edilebiliyor, alışkanlıklara sarınılıyor,
  • Etkilenmiş gibi gözüküp gereken desteği vermeyebiliyorlar,
  • Bildikleri halde işlerine gelmediğinde aksini yapabiliyorlar,
  • Yapıp yapmamalarının fark etmemesi durumunda göz ardı ediyorlar,
  • Yazmayı sevmiyorlar, onay ve kayıt işlemlerinden kaçınabiliyorlar.

Metodolojilerin projeleri başarısızlığa sürükledikleri diğer durumlar;

  • Varsayımlar ve çevresel girdiler değişmesine rağmen körü körüne metodolojiye uymaya çalışmak,
  • Belgelemeyi vb sadece yapmak için yapmak,
  • Metodoloji farklı düşünce ve yöntemlere izin vermiyorsa,
  • Metodoloji, gereksinimleri gerçekleştirme odaklı ve değer yaratan değişimlere kapalıysa,
  • Aynı metodoloji her projede uygulanmaya çaçışılıyorsa,
  • Metodolojinin standart bir terminolojisi yoksa, ortak dil oluşturulmadıysa,
  • Metodoloji çok genel veya çok detaylıysa, yoruma açıksa,
  • Metodoloji ilgili paydaşlarla geliştirlmemişse,
  • Metodoloji anlaşılması ve uygulanması açısından çok karmaşıksa,
  • Metodoloji doğru ölçütleri içermiyorsa başarısızlık yaşanabiliyor.

Doğru metodoloji seçilmek isteniyorsa aşağıdakilere dikkat edilmelidir,

  • Şirket stratejisine bakılmalı, ne kadar rekabetçi olunduğu değerlendirilmelidir.
  • Yönetilecek projenini kapsam ve ekip niteliği, büyüklüğü dikkate alınmalıdır.
  • Projenin önceliğine bakılmalıdır.
  • Projenin şirket için ne kadar kritik olup olmadığı değerlendirilmelidir.
  • Projede esnekliğe ne kadar ihtiyaç duyulacağı değerlendirilmelidir.

Proje Yönetimi Metodolojileri şirketin proje yönetimi olgunluk seviyesine ve kurumsal kültürüne bağlı olarak oluşturulmalıdır. Eğer şirkette proje yönetimi belirli bir olgunluk seviyesine gelmiş, işbirliği, etkin iletişim, ekip çalışması ve güven ortamı varsa esnek bir metodoloji tercih edilebilir. Böylelikle Proje Yöneticileri, müşterileri için doğru proje yönetimi bileşenlerini seçip uygulayabileceklerdir.

Jason Charvat iki tür metodolojiden bahseder; Hafif ve Ağır

Hafif Metodolojiler

Teknolojinin hızlı gelişimi, proje gecikmelerinin yaşanması, müşteri gereksinimlerinin artması ve sürekli değişmesi sonucu ortaya çıkmıştır. Çevik ve uyarlamalı yaklaşımlar müşteriyi projenin her aşamasına dahil etmektedirler. Geleneksel proje yönetimi yaklaşımındaki firmalar başta direnç gösterselerde adapte olmaya çalışmaktadırlar. Bu metodolojiler resmiden çok resmi olmayan iletişim yöntemlerini tercih ederler. Daha az kural, politika, prosedür ve belge anlamına gelirler. Projeler yüzyüze görüşmeler, toplantılar ve müşteri ile sürekli etkileşim halinde gerçekleştirilirler.

Ağır Metodolojiler

Geleneksel proje yönetimi metodolojileri bürokratik ve katı yapıları sebebiyle bir çok projenin başarısız sonuçlanması sebep olmuşlardır. Çalışan odaklıdırlar. Proje Yöneticileri teknik çalışmalara daha fazla dahil olup, kilometre taşlarına odaklanırlar. Ağır metodolojiler projenin büyük bir kısmını detaylı planlamaya odaklanırlar. Değişime tolerans çok fazla gösterilmez ve engellenmeye çalışılır.

Bu metodolojileri doğru veya yanlış olarak yorumlayamayız. Projenin gerektirdiği seçilmelidir. Proje Yöneticileri her durumda mevcut metodolojinin bileşenlerini gözden geçirmeli, müşterisi ve projesi için uygun olanları kullanma yoluna yoluna gitmelidir.

Katı proje yönetim metodolojileri müşteriden çok projeyi gerçekleştiren şirketin yararınadır.

Robert Wysocki doğrusal proje yönetimi yaşam döngülerinin 6 zayıflığından bahseder;

  • Değişiklikler kolayca adapte edilemez.
  • Maliyetler yüksektir.
  • Teslimatların ortaya çıkması uzun zaman alır.
  • Tam ve detaylı planlara ihtiyaç duyulur.
  • Süreçler katı bir disiplinle takip edilir.
  • Müşteri için yaratılacak değere odaklanılmaz.

Yararlanılan Kaynaklar: 

Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 8 – 1.1.1.6. Projelerin Adı Bile Önemlidir

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projelerin adı bile önemlidir. Projenin adını nasıl verdiniz? Eğer stratejik hedeflerle, proje isimleri karışırsa o projeler bitmez.

Anlatan: Gökrem Tekir

Youtube Kanalına buraya tıklayarak üye olabilirsiniz. 

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Yaşam Döngüleri

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projeleri bir seyahat gibi düşünün. Farklı yöntemlerle gidebilirsiniz. Yürüyerek, koşarak, arabayla, otobüsle, trenle, uçakla vb. Hangi yöntemi seçerseniz seçin hedefinize ulaşabilirsiniz. Ama önemli olan mevcut kısıtlar altında en kısa, ucuz, konforlu yöntemi seçmenizdir.

Proje Yönetiminde projeyi başarıya ulaştırmak için doğru yaşam döngüsüne karar vermeniz gerekir. 

Proje Yaşam Döngüsünü basitçe şöyle açıklayabiliriz;

  • Kapsamı Belirleme
  • Planlama
  • Yürütme (Hayata Geçirme)
  • İzleme & Kontrol
  • Kapama

Yaklaşımları Doğrusal, Kırılımlı,  Döngülü, Uyarlamalı ve Extreme diye 5’e ayırabiliriz.

Proje doğası gereği hedefinin netliği veya belirsizliği doğrultusunda soldan sağa doğru gidildiğini söyleyebiliriz.

Proje Yöneticileri uzunca bir süre kare kutuları yuvarlak deliklere sokmaya çalıştılar. “İlla böyle olmalı” mantığı ile bir yere varılamayacağı zamanla anlaşıldı. Proje Yönetimini hem teknik hem de bir sanat olarak ele almanın önemi anlaşıldı.

Geleneksel Proje Yönetimi Yaklaşımları

Eğer geçmişte benzer projeler yapılmış ve projenin başında beklenen sonuç net ise daha güzeli var mı? Müşterinin ne istediği iyi anlaşılıyor, sürprizler az, değişiklik beklentisi az.

Geleneksel Proje Yönetimi Yaklaşımlarının değişime toleransı azdır. Zaman ve bütçe kısıtları içinde hedefe ulaşılmak istenir.

Değişiklik durumunda talep analiz edilir, plana etkilerine bakılır ve güncellemeler yapılır. Değişiklik hem projeyi hem de değişiklik üzerinde çalışan proje ekibinin taahhütlerini etkiler.

Geçmiş deneyimler, yaşanan problemleri ve çözümlerini yeni projeye taşıyorsa belirsizlik ve sürprizlerle az karşılaşılacak demektir.

Benzer projelerde yer almış ekipler deneyimlidir, daha kaliteli ve hatasız iş çıkarabilirler.

Sonu belirli projeler plan odaklı ilerlerler. Başarı plana uyum ile ölçümlenir.

Doğrusal Proje Yönetimi Yaşam Döngüsü Yaklaşımı

Yaşam döngüsü bileşenlerinde (Kapsam, Planlama, Yürütme, İzleme&Kontrol, Kapama) geri dönüş yoktur. Herhangi bir süreçten geri dönmeme zayıflık olarak görülebilir. Geri dönüşün olmaması gelişim fırsatlarını kaçırmak anlamına gelir. En başa dönmek ise yapılan tüm işin değişmesi anlamına gelebilir. Aynı şekilde müşteriden gelecek kapsam değişiklikleri de süreci baştan almaya sebep olacaktır.

Doğrusal model değişime toleransı az modeldir.

Kırılımlı Proje Yönetimi Yaşam Döngüsü Yaklaşımı

Doğrusal ve Kırılımlı Yaklaşımlar arasındaki tek fark teslimatlar Kırılımlı yapılarda zaman çizelgesinde belirtilen noktalarda gerçekleştirilirler. Çözüme parça parça, kırılımlar halinde ulaşılır. Son kırılım gerçekleştirildiğinde proje tamamlanır.

Kırılımlı yakalaşım pazarın tetiklediği bir yaklaşımdır. Pazara hızlı girmek ve zamanla özellikleri artırmak vb. 

Doğrusal Yaklaşımlar değişimi istemez ve olası değişimlere karşı zaman rezervleri koyarlar. Kırılımlı yaklaşım değişimi destekler. İlk kırılımın ortaya çıkması sonrasında müşterinin de farkındalığının artması sonucu değişiklikler projenin geri kalanı için adapte edilir.

Doğrusal modellerde tam çözüme giderken aktiviteler belirli bir sıra ile gerçekleştirilmek zorundadırlar. Bu durum gelecekte ek taleplerin olması durumunda başa dönülmesini gerektirebilir.  

Kırılımlı yaklaşım beklenmedik değişikliklere kapısını açan bir yaklaşımdır.

Çevik Proje Yönetimi Yaklaşımları

Geleneksel Yaklaşımlarda gereksinimlerin netleştirilmesi ve bu doğrultuda detaylı planların yapılması gerekir.  Bir projenin yapılması gerekiyor fakat ne yapılacağı net olarak bilinmiyorsa Geleneksel Yaklaşımı tercih edemezsiniz. Bu tip bir duruma düşen proje yöneticileri tornavida yerine çekiç kullananlar gibidirler. Projeyi gerçekleştirmek için ellerindekilerle yola çıkarlar. Yönetimler bu tip değişken kapsamdan çekinirler. Kaynaklar sonucu bilinmeyen bir projeye çekilirken projenin sonucunda elde edilecek fayda kestirilememektedir.

Bu tip durumlarda şirketler avantajlarını kaybetmemek için plan-odaklı yaklaşımdan değişiklik-odaklı yaklaşımlara (çevik) yönelirler. Geleneksel  yaklaşımla yönetilen projeler değişiklikten olumsuz etkilenir, plan güncelleme ve buna bağlı efor-zaman kayıplarını yaşamak istemezler. Çevik Yaklaşımlar değişiklik olmadan başarıya ulaşamazlar. Zamanında ve anında planlama ilkesine dayanırlar. Yalın prensiplerle kaynak israfının önüne geçerler.

Çevik Yaklaşımların başarısı proje ekibinin ve müşterinin açık, dürüst ve anlamlı işbirliğine bağlıdır. Müşterinin çevik yaklaşımları ve geliştirme ortamını, proje ekibinin müşterinin işini ve nasıl iletişim kuracağını öğrenmesi gerekir. Proje Yöneticisi her iki tarafı bir araya getiren bir ortam yaratmaktan sorumludur. Sorumluluğu paylaştırır, projeye liderlik eder.

Proje ekibi çok kalabalık ise daha küçük projelere ve ekiplere bölmek daha faydalı olabilir. Daha küçük ekipler ve projeler sınırlı kapsamlarıyla üzerlerine düşeni başarmalıdırlar.  Geçici bir proje ofisi ile tüm bu projelerin koordinasyonu sağlanabilir.

Çevik Yaklaşımların iki tipte incelenebilir. Döngülü ve Uyarlamalı Yaklaşımlar.

Proje ile ilgili bazı özellikler eksik ya da net tanımlı değilse Döngülü, beklenen sonuç net değil ve buna bağlı özellikler eksik ya da iyi tanımlanmamışsa Uyarlamalı yaklaşım tercih edilmelidir.

Döngülü Proje Yönetimi Yaklaşımı

Projeden beklenen sonuca ilişkin fonksiyonlar, gereksinimler bilinmiyor veya tanımlı değilse tercih edilir. Her döngü sonunda bir prototip ya da çalışan bir çözüm çıktığını düşünebilirsiniz. Böylelikle müşteriye çalışan bir çözüm üzerinde düşünmesi ve varsa ek taleplerini alırsınız. Müşteri tamam diyene kadar süren bir süreçtir.

Döngülü yaklaşımlar öğrenmek ve keşfetmek için fırsat yaratırlar. Her döngüde daha iyi bir sonuç ortaya çıkar.

Uyarlamalı Proje Yönetimi Yaklaşımı

Projenin sonucuna ilişkin net bir bilgi yoksa tercih edilir. Döngülü Yaklaşıma benzerdir. Döngülü yaklaşımda bir zaman çerçevesi esas alınarak çözüm üretilmeye çalışılırken Uyarlamalı Yaklaşımda her bir çevrim doğrultusunda hedefe ulaşılmaya çalışılır.

Extreme Proje Yönetimi Yaklaşımı

Çözüm ve hedef net olmadığı durumlarda tercih edilir. Ar-Ge, yeni ürün geliştirme, süreç iyileştirme projeleri örnek olarak verilebilir. Yüksek risk, değişiklik ve hız içeren projeleri kapsar. Hata oranları yüksektir.

Bu tip projeler bir takım varsayımlarla ve beklentilerle başlayıp, çok farklı noktalara gidebilir. Tekrarlana süreçlerle müşterinin fikri değişebildiği gibi proje ekibinin yönüde değişir. Ara çözümler başarılı olarak Kabul edilirken, iptal edilebilirler. Sabit bir bütçe ya da zaman hedefinden bahsetmek zordur. Müşteri ve proje ekibi “en kısa süre, uygun maliyete” ye odaklanırlar.

Extreme Yaklaşımı

Hedefler net değildir, keşfedildikçe netleşir. Her fazda müşteri ve proje ekibi geleceğe dair bir şeyler öğrenirler. Çevik Yöntemlerde kapsam baştan belirlenirken Extreme Yaklaşımda her fazda yeniden gözden geçirilir.

Extreme Yaklaşımda Çevik Yaklaşımlar gibi döngülüdür. 1-4 hafta gibi kısa sürelerle sonuç, hedef netleştirilmeye çalışılır. Kabul edilebilir bir çözüm bulunabilir, hiç uğraşmadan reddedilebilir. Müşteri “Ben görene kadar bir şey söyleyemiyorum” dediğinde, hedefin çok belirsiz olması Çevik Yöntemlerden ayrıldığı noktadır.

Extreme Yaklaşım daha fazla müşteri katılımı bekler. Hatta müşterinin liderlik etmesi gerekebilir.

Extreme Yaklaşımlarda her faz diğer fazın gerçekleştirilmesi ve kapsamı için belirleyici olabilir.

Yararlanılan Kaynak: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Başarısızlıkları

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Sitemde başarı ve başarısızlık üzerine bir çok yazı yazdım. Başarısızlık istenen sonuçlara ulaşamamaktır. Yönetimlerin veya müşterilerin gerçekçi olmayan beklentileri başarısızlıklara yol açabilir.

Gerçekçi olmayan beklentiler, planlama hatası yapılırsa dikkate alınmazlar. Planlanan ve gerçekleşen arasındaki farktır. Buna ek olarak kötü performans yüzünden başarısız (gerçek başarısızlık) olunabilir. Gerçekleşebilecek olanla gerçekleşen arasındaki farktır.

Şekil 1’de Yapılacaklar, eldeki durum ve kaynaklarla Başarılabilir olandan daha alt düzeyde planlanmıştır. Kötümser bir planlamadır. Gerçekleşen, planlanandan daha alt seviyededir.

Şekil 1 – İyimser Planlama

Şekil 2’de Başaracağımızdan fazlası planlanmıştır. İyimser planlamadır.Planlama hatası her iki durumda sabittir. Hatanın tamamı öngörülmüş, tamam planlanmamıştır.

Şekil 2 – Kötümser Planlama

Proje Yönetimi planlama hatalarını ortadan kaldırmaya, en aza çekmeye odaklanır. Planlama hatalarının önüne geçilmesi Proje Yöneticisinin risk yönetimi becerilerine doğrudan bağlıdır.

Eskiden verimsiz planlama, tahminler, kontroller gibi faktörler başarısızlığın sebebi olarak görülürken günümüzde moralsizlik, düşük motivasyon, kötü iletişim ve ilişkiler, projeye destek verilmemesi, problem ve karar verme süreçlerindeki yavaşlıklar, paydaşlar arası çatışmalar vb. başlıklar öne çıkmaktadır.

Risk Yönetiminin yapılmaması veya Proje Yönetim Metodolojisi altında ele alınmaması planlama hatalarına yol açmaktadır. Örneğin bir tedarikçi müşteri beklentilerinin altında performans gösterdiğinde sebebinin teknik yetersizliği mi yoksa zayıf risk yönetimi yapılması mı olduğu netleştirilmemekte, her ikisinin karışımı olabileceği göz ardı edilmektedir.

Proje hedefleri belirlenirken müşteri ve proje ekibi riskleri değerlendirmelidir. Hedefler belirlendikten sonra hazırlanan her planda riskler dikkate alınmalıdır. Yürütme sürecinde izleme faaliyetleri içersinde sürekli gözden geçirilmelidirler.

Sonuç olarak: Projeler başarısızlıkları büyük bir kısmı öngörülebilir problemlerden kaynaklanır. Zamanında ve doğru proje risk yönetimi aktivitelerinin gerçekleştirilmesi çok önemlidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 7- Projelerin İnsan Hayatına Olan Etkisi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projeler, insanların hayatını etkiler. Projeler ne kadar kurallara uygun yapılırsa, toplum huzuru olumlu etkilenir. Buna karşılık yapılan hatalardan ders alınır ve hata yapanlar sorumlu tutulursa, projelerin hayatımıza olumlu katkılarını hissedebiliriz.

Anlatan: Gökrem Tekir

 

Videoları toplu görmek için kanala abone olunuz : Proje Yönetimi Sohbetleri

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: