Yazar arşivleri: savassakar

Projenin Ortasında Proje Yöneticisi Olmak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bazen başkasının başlattığı projeyi yönetmek zorunda kalabilirsiniz. Kapsam belirlenirken veya planlama yapılırken dahil olmadığınız bir projede ekip birlikteliğini korumak, planları gözden geçirmek, güncellemek ve paydaşları yönetmek zorunda kalırsınız.

Projeye ortasında dahil olmuşsanız ilk yapmanız gereken mevcut işleyişi devam ettirmektir. Projenin tüm geçmişini, belgeleri, yazışmaları ve yaşananları öğrenmeye çalışmalısınız.

İlk izlenimleriniz önemlidir. Proje ekibi ile birebir görüşmeler yaparak tanımaya çalışmalı, yanlarında olduğunuzu göstermelisiniz. Rol ve sorumlulukları değerlendirmeli, problemleri dinlemelisiniz.

Proje ile ilgili problemleri ve sapmaları masaya yatırmalısınız.

Proje ile ilgili gördüğünüz eksiklikleri (plan, belge vb.) belirlemeli, ekibinizle birlikte bir sonraki dönemde ne yapacağınızı planlamalısınız.

Tüm görüşme ve incelemeleriniz ardından projeyi teslim aldınızı durumu raporlamalısınız.

Mevcut planları ve uygulamaları gözden geçirmeli, kendi anlayabileceğiniz ve doğru olduğuna inandığınız şekilde güncellemelisiniz.

Elde ettiğiniz bilgileri doğrulamalısınız. Gerçekçi olmayan bitim tarihleri veya bütçeleri, varsayımları Sponsorunuz ile birlikte gözden geçirmelisiniz.

Neden diğer proje yöneticisinin ayrıldığını ve neden sizin tercih edildiğinizi öğrenmelisiniz.

Proje ekibinin atandığınız projede sizden daha deneyimli olduklarını unutmayın. Gözden geçirmelerinize gereksinimlerden başlayın. Proje gereksinimlerini ve hedefleri Sponsorunuz ile netleştirin.

Paydaşların projenize verdikleri öncelikleri Sponsorunuza sorun veya kendiniz değerlendirin.

Şüpheye düştüğünüz veya ikna olmadığınız konuları derinlemesine araştırın.

Mevcut planların ne kadar gerçekçi olup olmadığını ve nasıl hazırlandığını araştırın.

Gerçekleşme verilerinin toplanıp toplanmadığını ve bu doğrultuda planların güncellenip güncellenmediğini inceleyin.

Kullanılan ve kullanılmayan proje yönetimi süreçlerini belirleyin, neden kullanılmadığını ve kullanılanların performansını değerlendirin.

Değerlendirmeleriniz sonucunda önemli değişikliklerim yapılması gerekiyorsa Sponsorunuzla Temel Çizgilerin güncellenmesi konusunu değerlendirin.

Paydaşların değişiklik ihtiyaçlarını, beklentilerini ve bunların gerekliliğini değerlendirin.

Yönetimin projede size desteklediğinden emin olun.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projeye Vakit Ayıramama Problemi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Aynı anda bir çok sorumluluğu yerine getirmeye çalışırken, sürpriz işler bitmek bilmez. Bölünmeler, araya girmeler verimliliğimizi düşürür. Proje işleri, günlük rutin işler, problemler ve kişisel işlerimizi bir arada yönetmek zorundayız.

Projelerde süre tahminleri yapılırken bazen sanki tek sorumluluk projeymiş gibi yaklaşılırken bazen de çok az vakit ayırılabileceği dikkate alınır.

Çalışanların günlük verimlilikleri değişkenlik gösterir. Her ne kadar iş yerinde uzun süreler kalınsa dahi yüksek üretkenlik ve verimlilik anlamına gelmez.

Ülkemizde tipik bir çalışanın gününü sizinle paylaşmak istiyorum;

08:30 – İşe başlama. Kahvaltı, bilgisayarı açma, selamlaşma gibi bir giriş ritüeli ile gün başlar. Çay veya kahve alınır.  

08:45 – Önce e-postalara bakılır. Kimin gönderdiği öncelikli olarak değerlendirilir. Önemli bir şey olup olmadığı değerlendirilir, bazılarına hemen yanıt yazılır.

09:15 – Önceden planlanan veya daha önce eposta ile gönderilen talepler ele alınmaya başlar. Soru soran veya talepte bulunulan epostalar atılır.

09:30 – Başlanmış ve bitirilmemiş işlere göz atılır, toplantı takvimi gözden geçirilir.

10:30 – Ekibindekilerden veya diğer departmanlardan biri(s)leri soru, problem, istek ile gelir. Görüşme yapılır.

11:00 – Kaldığı yerden işe devam edilir.

12:00 Yemek molası verilir.

13:00 Yemek sonrası kafayı toplamak için epostalara göz atılır, eldeki işler değerlendirilir.

13:30 Yarım kalan işlere devam edilir.

14:00 Telefonlar gelmektedir. Herkese yanıt verilir.

14:35 5 dk. gecikmeyle olsa da toplantıya yetişilir.

16:00 Yerine döndüğünde “Acil” ibareli epostaları fark eder ve hemen yanıtlamaya çalışır.

16:30 Yanına gelen çalışan hala yanıt vermediği sorunun cevabını ister.

17:30 Kalan işler gözden geçirilir, mesai biteceği için bir kısmı yarın yapılmak üzere ertelenir.

18:00 Mesai biter.

Mesainin yaklaşık 3 saatlik bölümü kontrol altındadır. Yani 24 saatlik bir işi ortalama 8 günde bitirebilecektir. Yukarıdaki örnekte yemek haricinde hiç mola verilmediğine dikkat edilmesi gerekir.

Kişisel zamanınızı iyi kullanmanız, yönetebilmeniz gerekir. İş dışı konuları, sürprizleri ve önceliklerinizi yönetmeye odaklanın.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 60- 2.4.6.9. Proje Yöneticisinde Aranan Özellikler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisi ile ilgili beklenti ve tercihlere yönelik olarak firmalardan gelen geri bildirimleri, firmaların bir proje yöneticisi seçerken nelere dikkat ettiklerini bu videoda bulabilirsiniz.

Anlatan: Gökrem TEKİR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Kilometre Taşları Neden Önemlidir?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projelerde onay alma, aşama veya aktiviteler arası dur/devam, kabul/red etme gibi noktalarda Kilometre Taşı aktiviteleri kullanılır. Kilometre Taşı aktivitelerinin süresi “0” dır. İsteğe bağlı olarak, kritik olan belirli aktiviteler MS Project vb. programlarda “0” süreli olmamasına rağmen Kilometre Taşı olarak tanımlanabilir. Yönetimler, birden fazla projeyi izlemek zorunda oldukları için her projeyi detay aktiviteleri ile değil Kilometre Taşları ile izlerler.

Sözleşmede yer alan ve başarılması taahhüt edilen teslimatlar Kilometre Taşları ile belirtilmelidir. Böylelikle teslimatın başarılması zaman açısından görülebilir, doğru aksiyonlar (düzeltme, ayarlama vb.) yapılabilir.

Projede yer alan aşama sonları Kilometre Taşı ile gösterilebilir. Böylelikle bir aşamanın tamamlanması sonrasında diğer aşamaya geçilebileceği ve aşamanın tamamlanacağı tarih belirtilmiş olur.

Kilometre Taşları belirlendikten sonra ilk Kilometre Taşına başarıyla ulaşma konusunda Proje Yöneticisi ilgili düzenlemeleri yapmalıdır. Her Kilometre Taşına ulaşıldığında bir sonraki için aynı çalışma tekrarlanmalıdır. Kilometre Taşlarına ulaşılması ekip moral ve motivasyonu için önemli rol oynar.  

1986 Milano Uluslararası Maratonunu kazanan Japon atlet Yamada’ya nasıl başardığı sorulduğunda “Yarış pistini ve yol kenarındaki binaları, ağaçları hayal ettiğini, birine ulaştığında diğerine ulaşması gerektiği konusunda kendini motive ettiğini” söylemiştir. Yamada, yarışı başarmak için kendi kilometre taşlarını belirlemiş, her kilometre taşına ulaştığında diğerine ulaşmayı hedefleyerek yarışı kazanmıştır.

Projenin gözden geçirilmesi gereken noktalarına Kilometre Taşları yerleştirilmeli, alınan dersler, yaşanan problemler değerlendirilmelidir.

Proje Zaman Çizelgesine ek olarak Yönetim ile paylaşılmak üzere Kilometre Taşı Zaman Çizelgesi hazırlanmalıdır. Her Kilometre Taşında neyin başarılacağı net bir şekilde açıklanmalıdır. Kilometre Taşı Zaman Çizelgesi hedefi gerçekleştirmek için başarılması gereken adımları göstermelidir.

Projelerde sadece Kilometre Taşına ulaşılması değil sürecinde önemli olduğu unutulmamalıdır. 

Kilometre Taşları mutlaka kontrol edimeli, planlanan-gerçekleşen arasındaki farklar değerlendirilmelidir.

Kilometre Taşındaki sapmanın neleri, kimleri nasıl etkileyeceği mutlaka değerlendirilmelidir.

Kilometre Taşları ile ilgili Sponsor ve Proje Ekibi ile birlikte çalışılmalı ve herkesin Kabul ettiği bir plan hazırlanmaya çalışılmalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Uzun Süreli Projeleri İzlemek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Uzun süreli projelerin, sadece düzenli toplantı ve raporlamalarla takip edilmesi yetmez. Ek olarak hedeflerin ve planların gözden geçirilmesi, süreçlerin denetlenmesi ve ekip performansının değerlendirilmesi gerekir.

Projelerde kritik noktalarda (aşama sonları, kilometre taşları, karar noktaları, personel değişimi vb.)  işin geri kalanı ile ilgili planlanan süre ve maliyet ekip ile birlikte gözden geçirilmelidir. Önemli değişikliklerde Sponsor bilgilendirilmelidir.

Hedefler ve proje başlatma belgesi gözden geçirilmelidir. Bir sonraki döneme ilişkin plan detayları (teslimatlar, kaynak atamaları, tahminler, bağlantılar vb.), değişen varsayım ve kısıt var ise projeyi nasıl etkileyebileceği değerlendirilmelidir.

Potansiyel riskler gözden geçirilmelidir.

Proje bilgilerinin ve belgelerinin güncelliği değerlendirilmeli, gerekli düzenlemeler yapılmalıdır.

Proje Durum Değerlendirme Toplantılarında, tamamlanan işler ile ilgili “kısaca” Alınan Dersleri değerlendirin. Tekrarlanabilecek iyi deneyimleri belirleyin. Tekrarlamasını istemediğiniz problemler ile ilgili düzenlemeler yapın.

Uzun süreli projelerde Proje ekip Üyeleri konsantrasyonlarını ve motivasyonlarını kaybedebilirler. Proje gözden Geçirme Toplantılarında projenin ve yapılacak çalışmaların önemini vurgulayın, başarıları gündem edin. Herkese teşekkür etmeyi unutmayın. Bir sonraki aşamada size güvenebileceklerini, yanlarında olduğunuzu açıklayın.

Eğer mümkünse ara dönemlerde küçük kutlamalar yapın.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 59 – 2.4.6.8. Herkes Proje Yöneticisi Olabilir mi?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

“Bir çok” kişi proje yönettiğini, çünkü kendilerine verilen sorumluluğun bir proje olduğunu söyleyebilir ama kaç kişi “proje yönetimi yaptığını” söyleyebilir?

Anlatan: Savaş ŞAKAR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projede Başka Yöneticinin Personelini Yönetmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisinin, Proje Ekibini yönetme yetkisi ve yeterliliği proje başarısı üzerinde önemli etkiye sahiptir. Proje Yöneticisinin, Proje Ekibiyle iyi ve güvene dayalı bir iletişim kurması, olumlu etkileyebilmesi ve kontrol sistemini kurması gerekir.

Proje Yöneticisi, her Proje Ekip Üyesi ile arkadaşça bir iletişim ve etkileşim içerisinde olmalıdır.

Proje Yöneticisi, ekipte güven yaratmak istiyorsa söylediklerini yapmalı, taahhütlerini yerine getirmelidir. Açık ve güvene dayalı ilişkiler kurmaya çalışmalıdır.

Paydaşlardan, Proje Ekip Üyelerini yönlendirme ve yönetme konusunda destek isteyin.

Bir çok proje, başlangıç aşamasında tahmin edilen ekip üyelerini yönetebilecek Proje Yöneticilerine emanet edilirler.

Proje Yöneticisi, projenin önem ve önceliğinin, yönetimin bakış açısısının ve stratejilere uyumun ekibi etkileyeceğini unutmamalı, avantaja çevirebilmelidir.

Proje Ekip Üyelerinin projeye katılım yönündeki düşünce çekinceleri dinlenmeli, ekip çalışması için ortak bir yaklaşım belirlenmelidir.

Proje Ekip Üyelerinin, Proje Yöneticisiyle (ünvanından bağımsız) işbirliği yapmaları ve yetkisini kullanmasına izin vermeleri, ortak alınan kararlara ve aradaki güven duygusuna bağlı olarak değişebilmektedir.

Proje Yöneticilerinin, Ver-Al yaklaşımı ile yaklaşmaları Proje Ekip Üyeleri üzerindeki etkilerini artırmaktadır.

Proje ekip üyelerinin istekli oldukları konularda görevlendirilmeleri, eğitim ve gelişim imkanları sunulması, sorumluluk verilmesi, takdir etme vb. yöntemler Proje Yöneticisinin etkisini artırmaktadır.

Proje Yöneticisi iyi tanımlanmış ve belgelenmiş süreçlerle Proje Ekibi kontrolünü ve yönetimini sağlayabilir.  

Geçmişteki problemlerin tekrarlanmaması yönündeki başarılar Proje Ekibinin Proje yöneticisine olan güvenini artırır.

Proje Ekip üyelerinin projeye beklenen katkıyı sağlayıp sağlamadıklarının Proje Durum Raporlarında yer almasının sağlanması, yönetimin dikkatini çekmek ve problemleri erken fark edebilmek ve çözümleyebilmek için tercih edilebilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Dış Kaynak Problemlerini Azaltmak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projelerde dış kaynaklarla ilgili problemlerin azaltılması, dış kaynağın doğru seçimine ve projeye nasıl katılım sağlayacağının belirlenmesi ile mümkündür. Sözleşmenin doğru bir şekilde yapılması ve etkin iletişim gerekir.

Dış kaynak arama ve değerlendirme sürecinde geçmiş referanslarını incelemek ve eski müşteriler ile görüşmeler yapmak gerekir. Daha önce yapılmış işler ziyaret edilmeli ve bilgi toplanmalıdır.

Ne istediğinizi net olarak belirlemeniz ve gerçekleştirme kapasitesini değerlendirebilmeniz gerekir. Maliyet odaklı seçimlerde yaşanacak problemlerin sorumluluğu alıcınındır. Piyasa araştırması ile ortalama fiyatlar bulunmalı verilen teklifler bu doğrultuda ele alınmalıdır. Aşırı düşük fiyat verilmesinin arkasındaki sebepler araştırılmalıdır.

Sözleşmede hangi teslimatın hangi tarihte ve koşullarda yerine getirileceği, onay kriterleri yer almalıdır. Koşulların dış kaynak tarafından anlaşıldığı varsayılmamalı, teyit edilmelidir.

Sözleşmede değişikliklere ilişkin süreç ve hükümler yer almalıdır.

Sözleşmede ödeme koşulları, ceza ve ödüllendirme koşullarının yer alması sağlanmalıdır. Ödemelerin elle tutulur teslimatlara bağlanması önemlidir.

Dış kaynakların risk yönetimi yapıp yapmadığı denetlenmeli, geçmiş proje deneyimleri doğrultusunda olası problemler değerlendirilmelidir. Beklenmedik durumlara karşı yanıt planlarının olup olmadığı denetlenmelidir.

Dış kaynak ile yürütülecek tüm çalışmalara yönelik sistematik bir yaklaşım belirlenmeli, süreç, politika ve dokümantasyon ile ilgili prensipler belirlenmelidir. Belirlenmiş kuralların düzenli kontrolü sağlanmalıdır.

Dış Kaynak ile ilgili şirket içinde bir sorumlu atanmalı, dış kaynağın ihtiyaç duyulan yetki seviyesinde bir sorumlu ataması talep edilmelidir.

Dış Kaynak ile iletişim planı yapılmalı, düzenli olarak raporlama, toplantı vb. belirlenmelidir. İstenen rapor vb. bilgilerin içeriği belirlenmeli, dış kaynağın bu bilgileri hangi sıklıkta ve şekilde ileteceği net olarak belirtilmelidir.

Dış Kaynakları bağlayıcı konularda bilgilendirme yapılmalı, işlerini yapmalarına imkan sağlayacak koşullar oluşturulmalıdır.

Dış Kaynakların yaptıkları işler düzenli bir şekilde doğrulanmalı, Proje Durum Raporların Dış Kaynak ile ilgili ilerleyiş bilgileri yer almalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Raporlama Yapmak İçin Vakti Olmayan Proje Ekip Üyeleri

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje ilerleyişinin izlenebilmesi, problemlerin, olası gecikme ve bütçe aşımlarınının fark edilebilmesi için Proje Ekip Üyelerinin  gerçekleştirdikleri aktiviteler ile ilgili raporlama yapmaları gerekir.

Proje Ekip Üyelerinden beklenen raporlamanın basit ve kolay olması gerekir.

Hangi aktiviteler ile ilgili ne zaman ve nasıl raporlama yapılacağı bildirilmelidir.

Raporlamalarda opsiyonel olarak görüş bildirme imkanı tanınmalıdır.

Proje Ekip Üyesinin raporlama konusunda görüşleri alınmalı, iyileştirme konusunda öneriler getirmesi istenmelidir.

Raporlama sürecinde ihtiyaç duyulan bilgilerin gerekliliği açıklanmalı, alınan raporlamanın nasıl değerlendirildiği açıklanmalıdır.

Raporlamayı unutanlar için hatırlatma yapılmalıdır.

Kronik olarak geciken veya göndermeyenlerle birebir görüşmeler yapılmalı, durum masaya yatırılmalıdır.

Raporlama yapılmamasının arkasındaki gerçek sebepler (kötü haber vermekten çekinme vb.) değerlendirilmelidir.

Proje Ekip Üyesinin işi gerçekleştirme ve raporlamayı birlikte düşünerek tahmin yapması istenmelidir.

Raporlama konusundaki tutum ve davranışlar izlenmeli, Proje Gözden Geçirme Toplantılarında gündem edilmelidir.

Raporlamanın zamanında ve düzgün yapılmamasından kaynaklanan problemler izlenmeli, Ekip Üyelerine açıklanmalıdır.

Bazı istisnai durumlarda Proje Ekip Üyelerinin Yöneticileri ile veya Sponsorunuz ile görüşerek duruma çözüm üretmelerini isteyebilirsiniz.

Raporlama konusunda bilgi ihtiyacı olanlara eğitim verilmeli, örnek bir rapor hazırlanarak süreç kolaylaştırılmalıdır.

Projenin başından sonuna kadar aynı düzende raporlama yapılmasına gerek olmayabilir. Örneğin projenin başında haftalık, yürütme sürecinde 15 günde bir raporlama iş görebilir. Raporlama sürecinizin etkinliğini değerlendirmeniz önemlidir.

Raporlama sadece yazılı değil, birebir görüşme veya telefon ile yapılabilir.

Büyük ve karmaşık projelerde raporlama ile ilgili özel bir kişi görevlendirilebilir.

Proje Ekip Üyesi aktivitesi ile ilgili yöneticisine bir rapor oluşturuyorsa mükerrerlik olmaması adına o rapor proje için değerlendirmeye alınabilir.

Proje kapanışında kimin kaç adet rapor gönderdiği vb. istatistikler, değerlendirme notuyla birlikte alınan dersler olarak kaydedilmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projeye Birden Fazla Yönetici Müdahale Ediyorsa

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bazı projelerde her karar için farklı bir yöneticiye gidilmesi gerekebilir. Bazen bürokrasi bazen birden fazla yöneticinin koordinasyon ve işbirliği gerekliliği projelerde gecikmelere, motivasyon kaybına sebep olabilir.

Projeyi önemli ölçüde etkileyebilecek durumlarda tek karar vericinin olması tercih edilir. Projenin başında önemli konularda (değişiklik, ödemeler vb.) karar vericilerin belirlenmesi gerekir.

Alınan kararlardan etkilenen ekip üyelerinin, paydaşların sürece dahil edilmemeleri problemlere yol açabilir. Her karara herkesin dahil edilmesi ise süreyi olumsuz etkiler. İnce ayar yapılması gerekir.

Proje başında hangi konuda kimin karar yetkisi olduğu belirlenmeli, hangi konularda ortak karar alınması gerektiği netleştirilmelidir. Emir-demir ilişkisi ve zorlayıcı kontroller ekip motivasyonunu olumsuz etkiler.

Alınan kararların, kimlerin dahil olduğu bilgisi ile kayıt altına alınması gerekir.

Alınacak kararlarda danışılması ve bilgilendirilmesi gerekenler belirlenmelidir.

Projenin kısıtları net olarak ortaya konmalı, yönetiminde uyması gereken konular açıklanmalıdır.

Proje özelinde hangi konularda (satınalma, değişiklik vb.) karar sürecinin nasıl olması gerektiği belirlenmelidir.

Yönetim kendi içinde doğru karar varmak için gerekli sistematiğe sahip değilse Sponsorun Proje Yöneticisine destek vermesi gerekir.

Basit ve karmaşık kararlara aynı yaklaşılmamalıdır. Her kararın olası sonuçları yönetime yazılı ve sayısallaştırılarak açıklanmalıdır.

Yönetimin çelişkiye düşmemesi, kolay ve hızlı karar alabilmesi için ön çalışma yapılmalıdır.

Yönetimin ilgilenmesi gereken konular önceliklendirilerek sıralanmalı, sebepleri açıklanmalıdır.

Yöneticiler arasındaki güç farklılıklarının projeyi olumsuz etkileme olasılığı yüksektir. Güçlü yöneticinin yanlış kararlar alması olasıdır. Herkesin eşit olacağı bir komite yapısı düşünülmelidir.

Bir kararın hayata geçirilmesi öncesinde ilgili tüm yöneticiler dikkate alınarak bir değerlendirme yapılmalıdır.

Proje başında alınacak kararlarda yönetimin beklentisi netleştirilmelidir. Örneğin maliyet veya zaman etkin kararlar önceliklidir vb.

Herhangi bir yöneticinin proje ile ilgili “karşı çıktığı” konular masaya yatırılmalıdır. Karşı çıkmasına rağmen dikkate alınmayan yönetici ayrı bir risk oluşturur.

Farklı yöneticilerin fikir ayrılıklarını ortak bir noktada buluşturabilecek çözümler düşünülmelidir. Herkesin kazanacağı bir çözüm alternatifi araştırılmalıdır. Herkesin kazanamayacağı durumlarda olumsuz etkilerin en aza indirilmesi hedeflenmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın: