Yazar arşivleri: savassakar

Proje Yönetiminde Kısıtlar ve Varsayımlar

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

Bir projeyi hayata geçirmek ile ilgili varsayımlarda bulunuruz ve kasıtlarla sınırlıyızdır. Normal Koşullar Altında(NKA) diye yola çıktığımızda bazı olumsuzlukların olabileceğini biliriz, olmayacağını varsayarak hareket ederiz.

Bir projeyi başarıyla tamamlamak için varsayım ve kısıt konusunu çok iyi bilmeniz gerekir. Özellikle planlama aşamasında bir çok parametre varsayım ve kısıtlardan etkilenir. Risk Yönetim Planı varsayımlara dayalı olarak hazırlanır. İyi analiz edilmediğinde proje çıktılarını olumsuz etkileyecektir.

Varsayımlar

Gelecekte doğru olacağına inandığımız konular olarak kısaca tanımlayabiliriz. Varsayımlar bilgi, deneyim ve eldeki bilgiler doğrultusunda yapılır. Bazı durumların gelecekte olacağını veya olmayacağını varsayarız. Örneğin proje ekibinden birinin ayrılacağını veya ayrılmayacağını varsayarsınız. Bu doğrultuda planlarınızı ve stratejilerinizi belirlemeniz gerekir.

İhtiyacınız olan kaynakların size sağlanacağını, tedariklerin gecikmeyeceğini, müşteriden ek isteklerin gelmeyeceğini, toplantıya herkesin katılacağını varsayabiliriz. Tüm bunlar risklerin belirleyicisi olacaktır.

Kısıtlar

Maliyet, zaman, kaynak, kanun ve kurallar gibi projeyi sınırlandıran faktörlerdir. Projenin bu kısıtlar altında gerçekleştirilmesi gerekir. Kısıtların olabildiğince erken proje safhalarında belirlenmesi çok önemlidir.

PMBOK 6 poroje kısıtından söz eder: kapsam, zaman çizelgesi, maliyet, kalite, kaynak ve risk. Kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet “Üçlü Kısıtlar” olarak ta bilinirler.

Kısıtlar iki tipte olabilir;

  • İş Kısıtları
  • Teknik Kısıtlar

İş Kısıtları

Zaman, bütçe, kaynak vb. şirket kaynaklı kısıtlardır.

Teknik Kısıtlar

Tasarım etkileyen teknik özellikler, kanun ve kurallar ile getirilen uygulama yönetmelikleri sayılabilir.

Kısıtlar kontrolünüz dışındadır. Müşteri, şirket veya devlet tarafından getirilmiş olabilir. Örneğin 1.5.2017’de projenin tamalanması gerekmektedir, 3 adet mühendis vardır, ISO XXXXX standartlarına uyulacaktır.

Varsayımların analiz edilmesi kısıtların tanımlanması çok önemlidir. Varsayım ve kısıtların projeyi nasıl etkileyeceği çok iyi analiz edilmeli gerekli önlemler alınmalıdır.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği(PERT)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği (Program Evaluation and Review Technique-PERT) aktivitenin bilinen kesin bir süresi olmadığında kullanılır. 1957 yılında Amerikan Deniz Kuvvetleri tarafından geliştirilmiştir.

Geçmişe dayalı veriler olmadığında özellikle büyük ve karmaşık projelerde zaman çizelgesinin belirlenebilmesi ve süre tahminlerinin yapılması için kullanılan istatistiksel yöntemdir.

Kritik Yol Yöntemi ile farklılıklar içerir;

  • Kritik Yol Yöntemi(Critical Path Method-CPM) aktivite odaklıdır, PERT olay odaklıdır
  • CPM’de süreler bellidir, PERT’te kesin değildir.
  • CPM’de aktiviteler düğüm üzerinde, PERT’te ok üzerindedir. PERT’te kilometre taşları düğüm şeklindedir.
  • PERT sadece bitiş-başlangıç ilişkilerini içerir, CPM her tür ilişkiyi (Başlangıç-Başlangıç, Btiş-Bitiş vb.) içerir.
  • Düğümler CPM’de dikdörtgen, PERT’te daire şeklindedir.

PERT metodolojisi büyük ve karmaşık projelerde zaman faktörü maliyet faktöründen daha önemli olduğunda tercih edilir. Araştırma tipindeki projelerde özellikle ne zaman sonuçlanacağı belli olmayan aktivitelerin olduğu projelerde kilometre taşları temelinde işlerin planlanmasında tercih edilir.

Aktiviteler için üç tahmin yapılır;

  • En olası süre
  • İyimser Süre
  • Kötümser Süre

En Olası Süre (Tm)

En yüksek olasılıkla aktivitenin gerçekleştirileceğinin düşünüldüğü süredir.

İyimser Süre (To)

En iyi koşullar altında aktivitenin gerçekleştirileceğinin düşünüldüğü süredir.

Kötümser süre (Tp)

En kötü şartlar altında aktivitenin gerçekleştirileceğinin düşünüldüğü süredir.

PERT Formulü

PERT Tahmini = (To + 4Tm + Tp)/6

Standart Sapma = (Tp – To)/6

PERT’in Faydaları

  • Geçmişe dair zaman çizelgesi verilerinin çok az ya da hiç olmadığı durumlarda çok kullanışlıdır
  • Planlamayı kolaylaştırır.
  • Kritik Yolu gösterir.
  • Projedeki belirsizliği ve riski azaltır.
  • Daha kesin proje tamamlanma tarihi bulunmasını sağlar.
  • Yönetimin kaynak optimizasyonu yapmasına destek olur.

PERT’le İlgili Dikkat Edilmesi Gerekenler

  • PERT tahminin kesinliği, tahminlerin güvenirliğine bağlıdır.
  • Kritik yol değişiklikleri tam olarak görülemeyebilr.
  • CPM gibi tüm kaynakların proje için uygun olduğu varsayılır.
  • Güncelleme ve düzenleme zaman ve efor ister.

Örnek

Bir aktivite en iyi ihtimalle 2 günde, en kötü ihtimalle 10 günde tamamlanabilecektir. En olası beklene tamamlanma süresi 3 gündür.

PERT Tahmini = [En iyi + 4X(Olası) + En kötü]/6

= [2 + 4X3 + 10]/6
= [2 + 12 + 10]/6
= 24/6
= 4 gün

Standart Sapma = (Kötümser-İyimser)/6
= (10 – 2)/6
= 8/6
= 1.3 gün

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Ad Soyad*
E-posta:*
Teslimat Adresi *
Telefon*
-
Miktar*
İşlemin sonucunu yazınız

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Tedarik Anlaşmaları – 2

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

Maliyet geri ödemeli sözleşmeler

Satıcıya tamamlanan çalışmalar için gerçekleşen maliyetlerin ödendiği ve ayrıca satıcının karına karşılık belli bir ücret ödemesi yapılan
sözleşmelerdir.

Kapsamın belirsiz riskin yüksek olduğu durumlarda tercih edilir. Alıcı tüm maliyeti öder ve riski üstlenir. Gereksinimlerin net olmaması kapsam kayması riski yaratır. Sözleşmede sınırlandırılması ve alıcının sürekli kontrol edilmesi gerekir.

Maliyet geri ödemeli sözleşmeler dörde ayrılır;

  1. Maliyet Artı Sabit Fiyat Sözleşmeleri (MASFS)
  2. Maliyet Artı Teşvik Ücreti Sözleşmeleri (MATÜS)
  3. Maliyet Artı Ödül Sözleşmeleri (MAÖS)
  4. Maliyet Artı Maliyetin Yüzdesi Sözleşmeleri (MAMYS)

Maliyet Artı Sabit Fiyat Sözleşmeleri (MASFS)

Satıcının maliyetleri performansına bakılmaksızın geri ödenir ve ayrıca satıcı başlangıçta belirlenen sabit bir ücret alır. Alıcı tüm riski üstlenir.

Yüksek riskli ve kimsenin teklif vermeye yanaşmadığı projelerde tercih edilebilir. Satıcıyı risklerden korur.

Örnek: Toplam Maliyet + 15,000 TL

Maliyet Artı Teşvik Ücreti Sözleşmeleri (MATÜS)

Satıcının maliyetlerine ek olarak sözleşmede belirtilen belli performans hedeflerine ulaşması durumunda belirlenmiş bir teşvik ücreti(ödül) alır. Teşvik ücreti(ödül) belirli bir formüle bağlanır.

Risk alıcıdadır ama maliyet artı sabit fiyat sözleşmesinden daha düşüktür. Teşvik ücreti(ödül) satıcının motivatörüdür, daha az maliyetle ya da erken bitirmesi durumunda ödülünü artırır.

Teşvik ücreti çoğu zaman kazanımların, tasarrufların belirli bir yüzdesi olarak belirlenerek alıcı ve satıcı arasında paylaşılır.

Örnek: Proje bütçenin altında biterse kalan bütçenin %10’u satıcıya verilecektir.

Maliyet Artı Ödül Sözleşmeleri (MAÖS)

Satıcıya tüm maliyetleri geri ödenir, tanımlanmış ve sözleşmeye dahil edilmiş geniş ve öznel performans kriterlerine bağlı olarak ek ücret ödenir. 

Teşvik ücreti ile ek ücret arasında bir fark yoktur. Teşvik ücreti bir formüle dayanırken, ek ücret satıcının başarısına göre ödenir.

Örnek: Eğer satıcı tüm kalite kriterlerini karşılarsa 10.000 TL ödenecektir.

Maliyet Artı Maliyetin Yüzdesi Sözleşmeleri (MAMYS)

Alıcı tüm maliyetlere ek olarak tüm maliyetin belirli bir yüzdesi öder. Satıcının daha çok gelir elde etmek için maliyetleri yükseltmesi riski vardır.

Örnek: Toplam maliyet + %10’u

Süre ve Malzeme Sözleşmesi

Satıcının karını da içeren birim iş gücü ya da malzeme ücretleri alıcı ve satıcı tarafından önceden belirlenir, kullanım oranında satıcıya ödeme yapılır. Sabit fiyatlı ve maliyet geri ödemeli sözleşmelerin bir karışımı gibi düşünülebilir.

Genellikle teslimatlar kiş-saat üzerinden hesaplanıyorsa tercih edilir. Uzman, danışman vb. dış kaynak kullanımında tercih edilir.

Sözleşmede aşılmaması gereken limitler belirlenmelidir.

Örnek: Saati 20 TL’den kaynakçı

Sonuç

Sözleşme tipinin seçimi proje yöneticisi için en önemli konulardan biridir. Alıcı için sabit fiyatlı, satıcı için maliyet geri ödemeli sözleşmeler tercih edilir.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Ad Soyad*
E-posta:*
Teslimat Adresi *
Telefon*
-
Miktar*
İşlemin sonucunu yazınız

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Tedarik Anlaşmaları – 1

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

Projelerde bazı işler veya ihtiyaçlar şirketin kendi kaynaklarıyla gerçekleştirilemeyebilir veya şirket kendi kaynaklarını kullanmak istemeyebilir. Bu durumda şirketler dış kaynaklarla çalışmak yoluna giderler. Dış kaynaklar bazen malzeme(donanım satın almak) sağlayıcı bazen malzeme ve hizmet (yazılım geliştirme hizmeti ve donanım satın almak) sağlayıcı olabilir.

Bir işin hem doğru hem de maliyet etkin bir şekilde yapılması gerekir. Örneğin deneyiminizin olmadığı bir işi kendi personelinizi eğiterek yapabilirsiniz ya da bu konuda uzman bir şirket ile çalışabilirsiniz.

Bir yandan da şirketlerin kendi işlerine odaklanmaları, diğer işleri uzmanına bırakmaları akılcı bir yöntem olarak düşünülebilir. Ne var ki her şeyi şirketin yapmaması ya da hiç bir şeyi yapmaması gibi uç noktalarda alıncak kararlarda dikkatli oluynması gerekir. Zaman içerisinde şirketin yaptığı bir işi dış kaynağa vermesi avantajlı iken, zamanla dış kaynağa yaptırılan işin şirket içinde çözümlenmesi daha aklıcı olabilir.

Satınalma ve tedarik şirketlerin vazgeçilmez bir konusu olduğu için tedarik yönetimini kirtik bir noktaya taşımakta, alıcı veya satıcı olarak sözleşmeler çok önem kazanmaktadır.

Sözleşme, taraflar ararında yasal olarak imza altına alınan anlaşmalardır. Alıcı ve satıcı arasındaki ilişkiyi tanımlar. Tedarik sözleşmeleri 3 kategoride incelenir;

  1. Sabit fiyatlı sözleşmeler
  2. Maliyet geri ödemeli sözleşmeler
  3. Süre ve Malzeme Sözleşmesi

Sabit Fiyatlı Sözleşmeler

Talebin sağlanması karşılığında sabit bir toplam fiyat belirlenir. İşin kapsamı konusunda belirsizlik yoktur. Sözleşme imzalandığında satıcı taahhüt ettiklerini(özellik, süre vb.) yerine getirir.

Sabit Fiyatlı Sözleşmeleri 3 kategoride ele alınır;

  1. Kesin Sabit Fiyatlı Sözleşmeler (KSFS)
  2. Teşvik Ücretli Sabit Fiyatlı Sözleşmeler (TÜSFS)
  3. Fiyat Ayarlamalı Sabit Fiyatlı  Sözleşmeler (FASFP)

Sabit fiyatlı sözleşmelerin en önemli özelliği kapsamın ve maliyetin işin başında bilinmesini sağlamasıdır. Teslimat bazlı sabit ödemeli olarak düzenlenebilir. Maliyeti kontrol etmek için alıcı açısından en avantajlı sözleşme şeklidir.

Kapsam değişiklikleri bir yönteme bağlanmalıdır. Aksi takdirde satıcının sırf işi almak için indirdiği fiyatı kapsam değişikliği ile telafi etmeye çalışması olasıdır. Sözleşme maddeleri açık ve net olmalı, yanlış yorumlamalara yol açmamalıdır.

Kesin Sabit Fiyatlı Sözleşmeler (KSFS)

Kesin Sabit Fiyatlı Sözleşmelerde malların fiyatları baştan belirlenir ve çalışma kapsamı değişmediği sürece aynı kalır. En basit sözleşme tipidir. Fiyat sabittir. Satıcı, anlaştığı fiyat ve sürede iş tamamlar. Satıcının kötü performansından kaynaklanan ek maliyetler satıcının sorumluluğndadır.

Her detayı net olarak tanımlanmış sözleşmelerdir. Şirketler ihaleye çıkabilir veya teklif isterler, maliyet temelinde değerlendirme yapar firmaları seçerler ve sözleşme imzalanır.

Satıcı kaynaklı risk vardır ve pahalıya mal olabilir. Sözleşmenin net olmaması anlaşmazlıklara yol açabilir.

Örnek: Satıcı 50.000 TL’ye işi 12 ayda teslim edecektir.

Teşvik Ücretli Sabit Fiyatlı Sözleşmeler (TÜSFS)

Teşvik Ücretli Sabit Fiyatlı Sözleşmeler genellikle maliyetle, zaman çizelgesiyle ya da teknik performansla bağlantılı teşvik ücreti içeren sözleşmelerdir. 

Örnek: Eğer iş 1 ay erken bitirilirse 8.000 TL satıcıya ek olarak ödenecektir.

Fiyat Ayarlamalı Sabit Fiyatlı  Sözleşmeler (FASFP)

Fiyat Ayarlamalı Sabit Fiyatlı  Sözleşmeler, koşulların değişmesi durumunda (örneğin döviz kuru vb.) sözleşme fiyatın da önceden tanımlanmış ayarlamalar yapılmasına izin veren  sözleşmelerdir.

Örnek: 1 yıl sonra TEFE oranına göre %5’lik bir artış yapılacaktır.

Sipariş Talebi

Bu tip sözleşmeler malzeme alımlarında kullanılır.

Örnek: 10 adet PC tanesi 2.000 TL’den alınacaktır.

Yarın: Maliyet geri ödemeli sözleşmeler

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Ad Soyad*
E-posta:*
Teslimat Adresi *
Telefon*
-
Miktar*
İşlemin sonucunu yazınız

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Paylaşın:

Hangi projeyi yapsak? Proje Seçim Yöntemleri

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

Şirketlerde onlarca istek ve fikir içerisinden hangisinin yapılıp yapılmayacağına karar vermek hiç kolay bir iş değildir. Sınırlı kaynaklarla çalışan bir şirketin yapılacak yatırıma, harcanacak efora ve ayırılacak zamana yönelik doğru kararı vermesi çok önemlidir. En az riskli vee n çok fayda yaratacak olan projelerin hayata geçirilmesi gerekir.

Proje Seçim Yöntemleri iki başlık altında ele alınır;

  • Fayda Ölçüm Yöntemleri
  • Kısıt Optimizasyon Yöntemleri

Şirketlerin, stratejik hedeflerine uygun projeleri seçebilmelerine yönelik tanımlı süreçleri olması gerekir. Genellikle bu süreç üst yönetim, icra komitesi, Proje Yönetim Ofisi(PYO) vb. tarafından yönetilir.

Fayda Ölçüm Yöntemleri

Temel olarak öngörülen nakit akışının bugünkü değer açısından ele alınmasıyla gerçekleştirilirler. Fayda ve maliyetler hesaplanarak projeler arasında kıyaslamalar yapılır. Bu yazıda her yöntemin detayı değil her birinin kavramsal anlamı ve önemi üzerinde durulacaktır.

Öncelikle iskontolu nakit akışı kavramının bilinmesi gerekir. Paranın bugünkü değeri gelecekteki değerinden farklıdır. Örneğin bugün 10.000 lira ile alabileceğiniz şeyleri gelecekte alamayabilir ya da daha fazlasını alabilirsiniz.

Fayda Ölçüm Yöntemleri aşağıdaki gibidir;

  • Fayda/Maliyet Rasyosu
  • Ekonomik Model
  • Puanlama Modeli
  • Geri Ödeme Dönemi
  • Net Bugünkü Değer (NBD)
  • İskontolu Nakit Akışı
  • İç Verimlilik Oranı
  • Fırsat Maliyeti

Fayda/Maliyet Rasyosu

Projenin bugünkü maliyetinin, gelecekteki kazanımlara oranı ile bulunur. Eğer bütçe bir kısıt değilse en yüksek fayda/maliyet rasyosuna sahip projeleri yapmalısınız

Ekonomik Model

Tüm vergiler ve sermaye harcamaları çıktıktan sonra geriye kalan net değerin hesaplanmasıyla elde edilen parasal(yüzdesel değil) performans ölçütüdür. Birden fazla proje içerisinde en yüksek değeri yaratan proje seçilmelidir.

Puanlama Modeli

Şirketin stratejilerine, öenm ve önceliklerine uygun kriterlerin belirlendiği ve ağırlıklandırıldığı yöntemdir. Tüm projeler puanlanır ve en yüksek puanlı projeler yapılır.

Geri Ödeme Dönemi

Yapılan yatırımın hangi zaman çizelgesinde geri kazanılacağı hesaplanır. Kısaca yatırımın geri kazanılacağı zamanın belirlenmesidir. En kısa sürede yatırım tutarını geri kazanan proje seçilmelidir.

Net Bugünkü Değer (NBD)

Gelecekte yatırımın bugünkü parasal değerini hesaplamaktır. NBD’in pozitif olması ve en yüksek NPD değeri olan projelerin seçilmesi gerekir.

İç Verimilik Oranı (İVO)

Net Bugünkü Değeri sıfırlayan faiz oranıdır. Kısaca proje getirisini bugünkü parasal değere eşitleyen faiz oranır. En yüksek İVO olan proje seçilmelidir.

Fırsat Maliyeti

Bir projeyi seçerken, diğerinden vazgeçmenin maliyetidir. En düşük fırsat maliyeti olan proje seçilmelidir.

Kısıt Optimizasyon Yöntemleri

Proje seçiminde matematiksel modellerin kullanıldığı yöntemlerdir;

  • Doğrusal Programlama
  • Doğrusal Olmayan Programlama
  • Tam Sayı Programlama
  • Dinamik Programlama

Özellikle PMP sınavına girecekler için bu yöntemlerin detaylı kullanımını bilmeye gerek yoktur. Bu matematiksel yöntemlerin proje seçiminde kullanıldığının bilinmesi yeterlidir.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Ad Soyad*
E-posta:*
Teslimat Adresi *
Telefon*
-
Miktar*
İşlemin sonucunu yazınız

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Artık ve İkincil Riskler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

Artık Riskler

PMBOK’ta Artık Risk (Residual Risk), risk yanıtları uygulandıktan sonra kalan riskler olarak tanımlanır.

Örneğin %2 döviz kuru artışı riskini öngörerek beklenmedik durum yedeği ayırdınız, beklediğiniz gibi artış gerçekleşti fakat yükselmeye devam ediyor olabilir.

Bu durumda durumun analiz edilmesi, Geri Çekilme Planının (Fallback Plan) düşünülmesi gerekir. Geri çekilme planları, sorunlar, riskler veya diğer nedenlerle ana planın bırakılması gerekmesi durumunda mevcut alternatif eylem ve görev grubudur.

Proje Yöneticisi artık rüskleri düzenli bir şekilde gözden geçirmelidir. Herhangi bir eylem gerektirmeyen durumlarda izlemeye devam etmelidir. Eylem gerektiğinde olasılığın ve etkinin azaltılmaya çalışılması gerekir.

Risklerin tipine (birincil, ikincil, artık vb.) bakılmaksızın yanıt planları hayata geçirilmelidir. Birincil ve ikincil risklerde Beklenmedik Durum Yedekleri (Olası veya hafifletici tepkilerin geliştirildiği ve Kabul edilen belirtilen riskler için ayrılmış performans ölçüm temel çizgisi veya maliyet temel çizgisi dahilindeki

bütçe), artık risklerde ise Geri Çekilme Planı hayata geçirilmelidir.

Riskler gerçekleştiğinde Beklenmedik Durum Rezervleri kullanılır, Yönetim Rezervi (Yönetim kontrol amaçları için tutulan proje bütçesi miktarıdır. Proje kapsamında olan öngörülmeyen işler için muhafaza edilen bütçelerdir.) kullanılmaz.

İkincil Riskler

PMBOK’ta İncil Riskler(Secondary Risk), bir risk yanıtını uygulamanın doğrudan doğruya sonucu olarak ortaya çıkan riskler olarak tanımlanmaktadır.

Döviz kuru artışına yanıt planı olarak alternatif ürün seçeneği devreye sokulduğunda, yeni ürün ile ilgili riskler ortaya çıkabilir.

İkincil riskler şiddetlerine göre değerlendirilir. Yanıt planı üretilmeyecek kadar az etkili olabilirler, sadece izlemek gerekir. Etkileri yüksekse mutlaka yanıt planı üretilmesi gerekir.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Ad Soyad*
E-posta:*
Teslimat Adresi *
Telefon*
-
Miktar*
İşlemin sonucunu yazınız

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Paylaşın:

Proje Risk Yönetiminde Risk İştahı, Risk Toleransı ve Risk Eşiği

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

PMBOK’ın tanımına göre proje riski, oluşması durumunda kapsam, zaman çizelgesi, maliyet ve kalite gibi bir ya da daha fazla proje hedefi üzerinde pozitif ya da negatif etkisi olabilecek belirsiz bir olay veya durumdur.

Yukarıdaki tanımdan hareketle pozitif risklerin fırsat, negative risklerin tehdit oluşturduğu söylenebilir.

Risk Yönetimi pozitif risklerin olasılığını ve etkisini artırmak, negative risklerin olasılığını ve etkisini azaltmayı hedefler.

Risklere yaklaşım şirketin kültürü ve paydaşların bakış açılarına bağlıdır. Her şirket ve birey risklere farklı yaklaşır. Bazıları kabullenir bazıları önlem almaya çalışır. Paydaşların risklere karşı tutumlarını belirlemeye yarayan 3 faktörden bahsedebiliriz;

Risk İştahı

PMBOK’ın tanımı: Risk iştahı ödül bekleyen kuruluşun üstlenmeye istekli olduğu belirsizlik derecesidir. Şirketin büyümek ve gelişmek için almaya istekli olduğu risk miktarı diyebiliriz.

Yüksek risk yüksek kazanç ya da az risk az kazanç klişesini destekleyen bir söylemdir. Bazı şirketler yeniden amerşka’yı keşfetmektense, lider olmaktansa takipçi olmayı severler. Bu yüzden riskli girişim, yatırım ve projelere karşı temkinli davranırlar.

Eğer bir şirketin risk alma isteği çoksa yüksek risk iştahına sahip diyebiliriz.

Risk Toleransı

PMBOK’a göre risk toleransı, bir organizasyonun ya da kişinin katlanabileceği risk derecesi, miktarı ya da hacmidir.

Şirketin veya kişilerin risklere karşı hassasiyetini ifade Yüksek tolerans risk almaya isteği, düşük tolerans isteksizliği ifade eder.

Bir şirketin ya da paydaşların riskleri kabullenmesi ya da kaçınmasına yönelik ölçülebilir değerlerle ele alınmasıdır.

Çeşitli faktörler risk toleransını etkiler. Kritik bir projede paydaşlar risk almaya istekli olurken, önemsiz projede isteksiz olabilirler. Müşteir memnuniyeti, yüksek karlılık vb. faktörler önemlidir.

Eğer bir projede %1-3 bütçe sapması veya %10 süre sapması kabul edilebilir düzeydeyse rsik toleransı olarak adlandırabiliriz.

Risk Eşiği

Risk eşiği, paydaşın belirli bir çıkarı olabilecek etki seviyesinin veya belirsizlik seviyesinin ölçülmesidir. O risk eşiğinin altında organizasyon, riski kabul edecektir. O risk eşiğinin üstünde ise organizasyon, riski tolere etmeyecektir. Örneğin 20.000 TL maliyet aşımı firma için uygunken daha fazla Kabul edilemez olabilir.

Belirlenen eşiğin altında kalan riskleri şirket ya da paydaş kabullenir, üstünü kabullenmez.

Risk Toleransı bir aralık olarak tanımlanırken Risk Eşiği net bir değerdir.

Paydaşlarla görüşmeler yapılarak Risk İştahları ve Risk Toleransları analiz edilmeli, Risk Eşikleri belirlenmelidir.

Bu üç faktörü projenizde aşağıda önereceğim yöntemle kullanabilirsiniz. Her paydaş için yapmalısınız. İştah, Tolerans ve Eşik için Düşük – Yüksek değerlerini girebilirsiniz.

Paydaş İştah Tolerans Eşik
 Paydaş 1  Az  Az  Az
   Az Çok   Çok

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Ad Soyad*
E-posta:*
Teslimat Adresi *
Telefon*
-
Miktar*
İşlemin sonucunu yazınız

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Paylaşın:

Projelerde Olumlu Riskler(Fırsatlar) ve Yanıt Stratejileri

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

Olumsuz riskler proje hedeflerine negatif etkide bulunurken olumlu riskler pozitif etkide bulunur. Bu sebeple olumlu risklerin gerçekleşme olasılığını ve etkilerini artırmak hedeflenir.

Olumlu Risklere ya da Fırsatlara Yönelik Stratejiler aşağıdadır;

 

  • Geliştirme
  • Yararlanma
  • Kabul Etme
  • Paylaşma

Geliştirme

İlgili fırsatın olasılığı veya etkisi artırılmak isteniyorsa Geliştirme stratejisi tercih edilir.  Yeni bir projeye başlayabilmek için 5 ayda bitecek bir projeyi 4 ayda bitirmek, bazı işlerin paralelel çekilmesini gerektirebilir. Aktivitelerin paralele çekilmesi riski artırır ancak fırsatın gerçekleşmesi olasılığını artırır. Teklif alınan firma sayısını artırmak ek iş yükü getirebilir ama daha iyi fiyat bulma şansını artırır. Bu stratejiyi Riski Yumuşatma stratejisinin tersi olarak düşünebilirsiniz.

Yararlanma 

Kurum adına faydalanılabilecek fırsatlarla karşılaşıldığında Yararlanma stratejisi kullanılabilir. Riskten kaçınma stratejisinin tam tersi olarak düşünülebilir. Projeyi daha erken bitirmek yani projeye başlama fırsatı içeriyorsa en iyi kaynaklar mevut projeye yönlendirilir. Böylelikle fırsatın gerçekleşmesi güvenceye alınmaya çalışılır.

Kabul Etme

Fırsat içermesine rağmen riske ilişkin bir aksiyon alınmayacaksa Kabul Etme stratejisi tercih edilebilir. Riskler yazılı hale getirilir ve ilgili paydaşlara haber verilir. Projeyi erken bitirmek yeni bir projeye başlama fırsatı içeriyorsa, daha pahalı kaynaklarla proje erken bitebilecekken mevcut kaynakları kullanmak tercih edilebilir.

Paylaşma

Riskin getireceği fırsatın bir başka paydaşla, firmayla paylaşılması isteniyorsa Paylaşma stratejisi tercih edilir. Teknik içerikli bir sözleşmeyi ve gerektirdiği işi bu konuda yeterliliği olan başka bir paydaş veya firma ile beraber gerçekleştirmek riski azaltacaktır.

Fırsat çok büyükse Geliştirme stratejisi, küçük ya da önemsizse Yararlanma veya Kabul Etme stratejisi seçilmelidir. Fırsatı gerçekleştirme konusunda yetersizlikler veya güven eksikliği varsa Paylaşma Stratejisi seçilmelidir.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Ad Soyad*
E-posta:*
Teslimat Adresi *
Telefon*
-
Miktar*
İşlemin sonucunu yazınız

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Paylaşın:

Proje Kalite Yönetiminde Çizgi ve Kontrol Grafikleri

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

Çizgi ve kontrol grafikleri projede veya üründe eğilimleri ya da hataları tanımlamada kullanılır.

Çizgi Grafiği

  • Belirli bir verinin zaman içindeki gelişimini göstermek için kullanılır.
  • Aratan ve azalan eğilimleri belirlemede,
  • İmalat sürecinin çıktılarına yönelik eğilimleri belirlemede,
  • Süreçte bir aksaklık veya duraklama olup olmadığını belirlemede,
  • Rasgele olayan bir düzen içinde ilerleyen durumlarda kullanılır.
  • Proje yöneticisi, planlanan ve gerçekleşen(bütçe, efor vb.) iletişimlerinde kullanır.

Kolay hazırlanması, analizinin ve sunumunun kolay olması, çok fazla teknik beceri gerektirmemesi ve doğrudan bilgi vermesi açısından faydalıdır.

Öte yandan, isttistiksel bir kontrol limiti, tolerans ve eşik değerleri içermez. Sadece eğilimi gösterdiği için ilerleyişin ya da eğilimin kontrol altında olup olmadığı hakkında bir bilgi vermez. Artış veya azalışın grafiği gönderen tarafından açıklanması, pozitif veya negatif olarak nasıl hazırlayan tarafından yorumlanması ve açıklanması gerekir.

Kontrol Grafikleri

Çizgi grafiğine kontrol limitleri koyulduğunda kontrol grafiği olur. Walter A. Shewhart tarafından Bell Laboraturvarlarında geliştirildiği için Shewhart grafiği olarak ta bilinir. Zaman içinde süreçteki değişiklikleri izlemek için kullanılır.

Ortalama, alt ve üst değere düz bir çizgi çekilir. Sonuçların alt ve üst limitlerin arasında olması, ortalama(hedef)’e yakınlığı önemlidir.

Alt ve üst limitler standartlar, sözleşme, şirket politikası veya proje yöneticisi tarafından belirlenir. Limitler geçildiğinde düzeltici eylem gereklidir.

Eğer sonuçların %99.73’u (3-sigma) alt ve üst limitin arasındaysa sürecin kontrol altında olduğu söylenebilir.

Yedi Kuralı(Rule of Seven) – 7 veya daha fazla sonuç ortalamaya göre üst ya da alt limit tarafındaysa sebepleri araştırılmalıdır.

Kontrol grafiklerini yürüyen süreçteki hataları bulmak ve düzeltmek, sürecin kontrol altında olup olmadığını anlamak, süreç ya da ürün çıktılarının belirli bir düzen içinde olup olmadığını belirlemek için kullanabilirsiniz.

Öte yandan kontrol grafikleri sadece sapmaları gösterdiği için normal veya özel bir durumdan kaynaklanan sapmayı ayırmıyor olabilir, ortalama ve standart sapma gibi matematiksel hesaplamaların bilinmesini gerektirir, limitlerin yanlış belirlenmesi sonuçların yanlış yorumlanmasına yol açabilir.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Ad Soyad*
E-posta:*
Teslimat Adresi *
Telefon*
-
Miktar*
İşlemin sonucunu yazınız

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Paylaşın:

Proje Kalite Yönetiminde Balık Kılçığı Grafiği

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

1960 yılında kalite yönetimi uzmanlarından Japon Profesör Kaoru Ishikawa tarafından bulunmuş, şekline istinaden Balık Kılçığı denilmiştir. Sebep-etki, fishikawa ve Balık Sırtı grafiği olarak ta geçmektedir.  

Bir problem çözümlemek için gerçek sebeplerinin bulunması gerekir. Balık Kılçığı problemin ana sebeplerine ilişkin bir liste oluşturulmasını sağlar. Böylelikle problem daha iyi anlaşılabilir ve sebepler ortadan kaldırılabilirse problem çözülmüş olur.

Beyin fırtınası şekilinde sebepler toplanır Zihin Haritası şeklinde grafiksel olarak gösterilir.

Kategoriler

Her sektör sebepleri farklı kategoriler altında ele alabilir. İmalat sektöründe (Kaynak:Toyota) aşağıdaki kategoriler kullanılır;

  • Makine
  • Yöntem
  • Malzeme
  • Denetim
  • Ortam
  • Yönetim
  • Bakım

Pazarlama Sektöründe aşağıdaki kategoriler kullanılır;

  • Ürün
  • Fiyat
  • Yer
  • Promosyon
  • İnsanlar
  • Konumlama
  • Paketleme

Hizmet Sektöründe aşağıdaki kategoriler kullanılır;

  • Çevre
  • Tedarikçiler
  • Sistemler
  • Beceriler
  • Güvenlik

Nasıl Çizilir?

Adım 1 – Problemi tanımlamak – Beyin fırtınası vb. problem net olarak ortaya konur.

Adım – 2 – Sebep Kategorileri Belirlenir

Adım 3 – Her kategori altında olası sebepler listelenir. En az 5 kere “Neden oldu?” sorusu sorulmalıdır. Gerekirse bir sebebin altına alt sebepler eklenir.

Adım 4 – Analiz ve Kök sebebi bulma – Ekip kök sebebi bularak problemin ortadan kaldırılarak projeye olan olumsuz etkisini yok etmeye çalışır.

Önemli Noktalar

  • Problem net olarak tanımlanmalıdır
  • Bu çalışmaya katılan ekip üyeleri konu hakkında deneyimli ve bilgili olmalıdır.
  • Proje Yöneticisi grubun çalışma odağını korumalıdır.
  • Her kategori için tüm olası sebepler listelenmelidir.
  • Çok madde olan kategoriler gerekirse birden fazla kategoriye ayrılmalıdır.

Faydaları

  • Kolay anlaşılır ve analiz etmeye yarayan görsel bir araçtır.
  • Süreçteki tıkanıklıkların görülmesini sağlar.
  • Süreci iyileştirme yollarını görmenizi sağlar.
  • Problem sebebiyle ekip üyelerinin birbirini suçlaması durumunda netlike sağlar.
  • Problemin tüm boyutlarıyla ele alınması ekibi geliştirir.
  • Sebepleri önceliklendirerek doğru eyleme geçilmesini sağlar.

Dikkat Edilmesi Gerekenler

  • Çizimi itibariyle tüm sebepler birbirine eşit görünümdedir.
  • Önemsiz sebepler için ekibin fazla efor harcamasına sebep olabilir.
  • Kanıttan çok fikire dayanır. Demokratik oylama vb. yöntemlerle doğru kök sebep her zaman bulunamayabilir.
  • Grafiği hazırlayanın bilgi ve deneyimi sonucun başarısında belirleyicidir.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Ad Soyad*
E-posta:*
Teslimat Adresi *
Telefon*
-
Miktar*
İşlemin sonucunu yazınız

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Paylaşın: