Kategori arşivi: Genel

Google Photos  – Tüm Fotoğrafları Sınırsız Yedekleyin

Google Photos dijital foto ve videolarınız için sınırsız yer sunuyor. Orijinal fotolar sıkıştırılarak optimize ediliyor. Orijinal boyuttaki fotolarınızı her şekilde başka yerlerde de korumanız lazım. Dikkatimi çeken özellikler;

  • Windows ya da Mac için program indirip yüklemeniz gerekiyor.
  • photos.google.com adresine giderek yükleme yapabilirsiniz.
  • Android, iPhone ve iPad kullanıcıları Google Photos uygulamasını indirip yedeklemeye başlayabilirler. Windows telefonlar için maalesef destek yok. Linux kullanıcıları web tarayıcısından yükleyebilirler ama eğer çok klasör varsa yorulacaklardır.
  • Eğer iCloud, OneDrive ya da Dropbox kullanıyorsanız fotoğrafları önce bilgisayarınıza indirip sonra yüklemeniz gerekiyor. Cloud-to-cloud transfer opsiyonu yok.
  • Google Photos, fotoğrafları lokasyon ve çekildiği tarihe göre organize ediyor.  
  • Picasa’daki yüz tanıma burada da var ama ABD dışı çalışmıyor.
  • Google Photo içerisinde fotoğraflarınızı yeniden organize edip klasörlere yerleştirmeniz gerekiyor çünkü tek ve büyük bir havuz şeklinde çalışıyor.
  • Aynı fotoğraftan iki tane varsa kendisi seçiyor ve yüklemiyor. Fotoğrafların ismi farklı olsa bile anlayabiliyor. Bir fotoğrafı kırpıp(crop) yaptıysanız farklı foto Kabul ediyor.
  • Sildiğiniz fotolar çöpe gidiyor ve 60 gün sonra tamamen siliniyor.
  • Google Photos yükleyici (uploader) tek taraflı çalışıyor, birden fazla cihazda sync yapamıyorsunuz.
  • Google Takeout ile tüm fotoğraflarınızı başka bilgisayara indirebilirsiniz.
  • Google Drive kullanıyorsanız Ayarlar’a gidip “Automatically put your Google Photos into a folder in My Drive.” Seçmeniz gerekiyor. Böyle yaparsanız Google Drive’ın diğer cihazlarla sync özelliği devreye giriyor.
  • Google Photos API yok ama programla ulaşmak isteyenler Picasa Web API kullanabilirler.
  • Masaüstü yükleyici ekran görüntülerini yüklemeyebilirmiş.
  • Google Photos, Gmail içinde yok ama Google Drive ile bağlarsanız oradanda kullanabilirsiniz.
  • YouTube’da video yükle butonuna tıklandığında “Import from Google Photos.” Seçeneği geldiği söylenmiş ama denemedim.
Paylaşın:

Şirket Kültürü ve Proje Yönetimi – 6

Değerler

Çeşitlilik ve Uyum – Şirket çalışanlara yönelik çeşitliliğe önem verir ve fırsat eşitliği sağlar. Her siyasi görüşten, etnisiteden insan bir arada çalışırlar.

Birseyselliğe Saygı – Şirket bireyselliğe saygı gösterir, çalışanların kendi kendilerine çalışmalarını cesaretlendirir. 

Grup – Şirket çalışanların grubuna karşı sorumlu olmasını ister. Sonuçların paylaşılacağı grup ortamı yaratılır. Kişinin grup içinde kabul edilecek davranışları göstermesi beklenir.

Ortak Değer – Şirketler bir değer seti hazırlar ve çalışanları ile paylaşırlar. Çalışanların bu değerlere uygun davranmaları beklenir. Değerler zaman içinde değişebilir, duruma göre uyumlu hale getirilebilir.

KomutaŞirket içi sıkı kurallar vardır ve çalışanların uymaları beklenir. Değişim istenmez. Organizations that have rules that aren’t flexible and don’t change with time. 

Değer Odaklılık

Müşteri – Müşteri memnuniyeti esas alınır. Daha iyi bir müşteri deneyimi ile daha fazla karlılık vb. fayda sağlanacağı düşünülür.

Hissedar – Şirket hissedarlarının kazanmasına odaklanır.

Çalışan – Şirket çalışan memnuniyetine odaklanır.

Yönetim – Yönetimin istek ve beklentilerine odaklanılır. Yönetime yüksek ücret ve prim verilir.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Sipariş formu

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Ms Project’te Göstergeler (Indicators)

Göstergeler (Indicators) aktivite ya da kaynaklara ilişkin farklı durumları gösterirler. 

Indicators column in Project

Çeşitli

2016 2013 2010 2007 açıklama
Indicators column header Indicators column header Indicators column header Indicators column header Gösterge kolon başlığı
Note Note Note Note Eğer bir aktivite ya da kaynakla ilgili Not(Notes) bölümüne bir şey yazılmışsa bu sembol çıkar. Fare ile üzerine geldiğinizde ilk satırda yazılı olanı görebilirsiniz.
Hyperlink Hyperlink Hyperlink Hyperlink Eğer bir aktivite ya da kaynağa link vermişseniz bu sembol çıkar. Kullanım önerim kaynak sayfasında (Resource sheet) kaynak üzerinde sağ klik yaptıktan sonra hyperlink seçip sol tarafta emaili seçmeniz ve mailto: diyerek kaynağın epostasını yazmanız. Böylece bu sembol üzerine fare ile geldiğinizde Kontrol tuşuna elinizi basılı tutarak tıklarsanız mesaj kutusu açılacaktır.

Görevler (Tasks)

2016 2013 2010 2007 AÇIKLAMA
Recurring task Recurring task Recurring task Recurring task Aktivitenin tekrarlayan bir aktivite olduğunu gösterir. Periyodik toplantı ya da raporlama girişi yapıldığında görülür.
Completed Completed Completed Completed Aktivite %100 tamamlanmış ise gözükecektir.
Inserted project Inserted project Inserted project Inserted project Bu aktivitenin eklenen (insert) başka bir proje olduğunu görebilirsiniz.
Inserted project is read-only Inserted project is read-only Inserted project is read-only Inserted project is read-only Bu aktivitenin eklenen (insert) başka bir proje olduğunu ancak okuma izinli (read only) olduğunu gösterir.
Calendar applied Calendar applied Calendar applied Calendar applied Bu aktiviteye özel bir takvim atandığını gösterir.
Non-intersecting calendars Non-intersecting calendars Non-intersecting calendars Non-intersecting calendars Mevcut görev ya da kaynak takvimleri ile kesişmeyen bir takvime sahip aktiviteyi gösterir.
Task finished late Task finished late Task finished late Task finished late Bitim tarihinden (deadline date) daha geç bitecek aktiviteyi gösterir.

Kısıtlar (Constraints)

2016 2013 2010 2007 AÇIKLAMA
Inflexible constraint Inflexible constraint Inflexible constraint Inflexible constraint Bu aktivitede esnek olmayan tarih kısıtı olduğunu gösterir. Örneğin şu tarihte bitmeli, başlamalı vb.
Moderate constraint Moderate constraint Moderate constraint Moderate constraint Bu aktivitede esnek olmayan tarih kısıtı olduğunu gösterir. Örneğin şu tarihten önce bitmemeli, başlamamalı vb.
Constraint error Constraint error Constraint error Constraint error Aktivitenin belirlenen tarihte planlanmadığını ya da tamamlanmadığını gösterir. 

Teslimatlar ve Bağlantılar (Deliverables and dependencies)

2016 2013 2010 2007 AÇIKLAMA
Deliverable Deliverable Deliverable Deliverable Bu aktivitenin bir teslimatı olduğunu ve tamamlanması için başka bir projeye bağlı olduğunu gösterir. 
Dependency Dependency Dependency Dependency Aktivitenini başka bir projedeki aktiviteye bağlı olduğunu gösterir. 

Kaynaklar (Resources)

2016 2013 2010 2007 AÇIKLAMA
Overallocated OverallocatedLevel resource OverallocatedLevel resource Level resource Kaynakta fazla yüklenme olduğunu gösterir. Kaynaktaki iş yükününü dengelenmesi gerekir.
Local resource Local resource NA NA Kaynağın işe atanması için kaynak yöneticisi tarafından onaylanması gerektiğini gösterir.
Generic resource Generic resource Generic resource Generic resource Kaynağın jenerik olduğunu gösterir. Jenerik kaynak, mühendis, analist vb. sadece ünvan ile atanan kaynak demektir.
Engagement required NA NA NA Kaynak atanmadığını gösterir.
Engagement proposed NA NA NA Kaynak atandığını ancak henüz onaylanmadığını gösterir.
Engagement added NA NA NA Yeni bir kaynak atandığını gösterir.
Engagement edited NA NA NA Atamanın değiştirildiğini ve onay gerektiğini gösterir.

Çalışma Eğirisi (Contour)

2016 2013 2010 2007 AÇIKLAMA
Back loaded contour Back loaded contour Back loaded contour Back loaded contour Aktivitedeki eforun giderek artacak şekilde ayarlandığını gösterir.
Bell contour Bell contour Bell contour Bell contour Aktivitedeki eforun çan eğirisi şekilde ayarlandığını gösterir.
Double peak contour Double peak contour Double peak contour Double peak contour Aktivitedeki eforun iki kere tepe yapacak şekilde ayarlandığını gösterir.
Early peak contour Early peak contour Early peak contour Early peak contour Aktivitedeki eforun başta az sonra yoğun ve giderek azalacak şekilde ayarlandığını gösterir.
Assignment edited Assignment edited Assignment edited Assignment edited Aktivitedeki eforun elle ayarlandığını gösterir.
Front loaded contour Front loaded contour Front loaded contour Front loaded contour Aktivitedeki eforun başta yoğun giderek azalacak şekilde ayarlandığını gösterir.
Late peak contour Late peak contour Late peak contour Late peak contour Aktivitedeki eforun giderek artacak şekilde ayarlandığını en sonda normal ayarlandığını gösterir.
Turtle contour Turtle contour Turtle contour Turtle contour Aktivitedeki eforun kaplumbağa şekilde ayarlandığını gösterir.

>——————————————————————————————–<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Sipariş formu

Diğer sipariş yöntemleri: Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 4

Proje yönetimi tüm şirket içerisinde anlaşılır ve uygulanırsa başarıya ulaşabilir. Şirket içinde proje yönetimi farkındalığını PYO’ların artırması gerekir.

Yönetimler projelerin başarısını artırmak istiyorlarsa, projeleri gerçekleştirmek için tercih ettikleri süreçlerin, bir bütün halinde ele alınmasını, proje yönetim metodolojisinin oluşturulmasını sağlamalıdırlar. Proje Yönetim metodolojisinin oluşturulması ve uygulanması şirket için değişim anlamına gelir ve yönetilmelidir. Eğer yönetim değişim konusunda sabir ve irade koyamayacaksa yapılan çalışmalar boşa gidecektir.

Değişimlerin profesyonel yönetilmesi gerekir. PYO, proje yönetimi metodolojisinin getirdiği mevcut yapı üzerindeki değişiklikleri şirket geneline aktarmakla yükümlüdür. Proje Yönetimine ilişkin yönetimin beklentileri dikkatlice ele alınmalıdır. Yönetimin beklentileri ile proje yönetiminin hizalanması, yönetimde proje yönetimi farkındalığının sağlanması birinci öncelik olmalıdır. Buna ek olarak, değişikliğin departmanlar tarafından nasıl yorumlandığını ve nasıl tepki verdiklerini gözlemlemeli, çekincelerini dinlemelidir.

Proje yönetimi temel eğitiminin tüm şirket genelinde ele alınması gerekir. Yönetimin deneyim ve bilgi birikimi gözden geçirilmeli, yönetici düzeyinde özelleştirilmiş proje yönetimi eğitimleri düzenlenmeli ve yönetim eğitim almaya ikna edilmelidir. Eğitim almayan yönetimin zaman içerisinde proje yönetim metodolojisinin faydalarını sorgulayacağı unutulmamalıdır. Çalışanlar için genel proje yönetimi eğitimleri düzenlenmeli, şirketin proje yönetim metodolojisine özel atölye çalışmaları yapılmalıdır.

Farklı proje tiplerinde pilot uygulamalar yapımalı, çalışanların proje yönetimi süreçlerine ısınmaları sağlanmalıdır. Proje Yönetim metodoloji geliştirmenin ve farkındalığı artırmanın bir hız koşusu değil, maraton olduğu unutulmamalıdır.

Proje Yönetiminin insan kaynakları tarafından ele alınması, rol ve sorumluluklar anlamında şirket kültüründe yer alması için çalışmalar yapılmalıdır. PMP vb. sertifikasyonlar desteklenmeli, ödüllendirme ile ilgili çalışmalar yapılmalıdır. Proje Yönetimi yapanla yapmayanın ayrı tutulmadığı ortamlarda farkındalık olulmayacaktır, proje yönetimi sıradanlaşacaktır.

Proje yönetiminin gerektirdiği ve profesyonel olarak uygulanmasına yönelik bireysel gelişimlere (toplantı yönetimi, problem çözme teknikleri vb.) yönelik çalışmalar yapılmalıdır.

Şirket içi farkındalık dönemsel anketlerle değerlendirilmelidir. Kurum içi ve dışı faktörlerin proje yönetimi anlayışına olumsuz etkileri izlenmelidir.

Diğer sektör oyuncuları izlenmeli, proje başarısını sürekli artırıcı ve sürdürülebilir tutmak için gerekli proje özelinde çalışmalar yapılmalıdır.

Tüm bu sorumluluklar şirketin herhangi bir departmanı tarafından yerine getirilmeye çalışıldığında öncelik problemleri yaşanabilmektedir. PYO bu konuda profesyonel ve odaklı bir çalışma için gereklidir. Şirket kültürü veya şirket içi departman savaşları proje yönetimine ilişkin bu sorumlulukları farklı birimlere atamakta ancak koordinasyon sorunları yaşanabilmektedir.

————————————————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir mailto:savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda;
Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Kitapevlerinde ve Yayınevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Bir Şeyleri Tamamlama Dürtüsü: ZEİGARNİK ETKİSİ

Gerek özel hayatımızda gerekse iş hayatımızda en önemli problemlerden biri olarak gördüğüm bir konudaki yazıyı paylaşmak istiyorum.

Geçmiş dönemde planlayıp da gerçekleştiremediğimiz işlerimize, projelerimize ait başarısızlıklar bize, Zeigarnik Etkisi olarak ve “keşke” şeklinde geri döner. 

1920’lerin ortalarında bir grup psikolog, Berlin Üniversitesinin restoranına gider. Kalabalık grup, siparişlerini verir. Siparişi, tek bir garson alır. Ancak, hiçbir siparişi kaydetmez. Grup, yemeklerini yer ve restorandan çıkar. Daha sonra, gruptan bir psikolog, geri dönerek, aynı garsonu bulur ve bunca siparişi aklında nasıl tuttuğunu sorar. Garson, üniversitenin onca kalabalık restoranındaki değil biraz evvel aldığı siparişi, psikologlardan oluşan grubu bile hatırlamamaktadır. Garsonun psikoloğa söylediği tek şey, siparişleri aklına yazıp, yemeklerin ilgili kişilere ulaştırılmasını sağladıktan sonra siparişleri aklından sildiğidir.

Konu, Rus öğrenci Bluma Zeigarnik’in (1901-1988) ilgisini çeker. Hocası Kurt Levin ile yaptığı çalışmada; bitirilmemiş, sonlandırılmamış işlerin, zihni meşgul ettiğini görürler. İş bitince, zihin bu meşguliyetten kendini kurtarmaktadır.

Zeigarnik Etkisi adı verilen, zihnin bu faaliyeti çerçevesinde aşağıdaki deneyleri gözden geçirelim.

Deney -1 Zeigarnik, bir takım deneklerden, bir seans içinde birden fazla defada, belli renkteki boncukları, kendilerine verilen sırada dizmelerini ister. Ancak, Zeigarnik bazen, boncuk dizilmesi esnasında, deneklere engel olup, boncuk dizme işini yarım bıraktırır. Söz gelimi, her bir denekten, on beş defa ve istenilen sırada boncuk dizmesi istendiğinde, bu on beş adet dizme işlemi içindeki herhangi üç adedinde, boncuk dizme işlemi yarım bıraktırılır. Daha sonra Zeigarnik, aradan belli zaman geçtikten sonra, deneklere, hangi dizimlerin akıllarında kaldığını sorduğunda, “kendilerine yarım bıraktırılan boncuk dizimleri” olduğunu söylerler.

Deney-2 Bir grup deneğe, bir roman okumaları ve romana ait detayları aktarmaları istenir. Detayların hatırlanması konusunda, deneklerin romana, beklenilen düzeyde konsantre olamadığı görülür. Bir başka deneyde ise, tamamlanmamış işleri olan ancak, bu işleri tamamlamaları için kendilerine plan yapmalarına izin verilen kişilerin (işleri tamamlamaları için değil, tamamlanmamış işlerin nasıl tamamlanacağına yönelik plan yapmaları için) okudukları romana ait detayları daha iyi hatırladıkları görülür. Buradan şu anlam çıkmaktadır ki, zihnin bilinçdışı çalışan kısmı, başka bir işe daha rahat geçebilmesi için, bir evvelki işin bitirilmesi doğrultusunda, bilinç dâhilinde çalışan kısma (prefrontal kortekse) plan yapması için baskı yapmaktadır. Aksi halde, sonraki işler (belki de bütün bir hayat) negatif olarak etkilenebilecektir.

Deney -3 Zeigarnik deneylerinden altmış yıl sonra, Kenneth McGraw, deneye katılan deneklerden belli bir ödül karşılığında olmak üzere zor bir yapbozu yapmalarını istedi. Deney başladıktan belli bir süre sonra hiç kimseye, yapbozu tamamlamasına fırsat verilmedi ve deneyin bittiği söylendi. Ancak deneklere, yapbozları tamamlamadıkları halde ücretleri ödendi. Deneyi tertipleyen uzmanlar, deneyin yapıldığı ortamdan ayrıldılar. Ancak deney, asıl bundan sonra başlıyordu. Deneye katılanların büyük çoğunluğu, kendilerinden istenmediği halde, deneyin yapıldığı ortamda kalarak yapbozu tamamlamaya devam ettiler.

Muhtemel ki, geçmiş dönemde, okuldayken, çözdüğümüz problemlerden çok, çözemediklerimiz akıllarımızda kalmıştır. Kısacası geçmiş dönemde planlayıp da gerçekleştiremediğimiz projelerimize ait başarısızlıklar bize, Zeigarnik Etkisi olarak ve “keşke” şeklinde geri döner. Peki, Zeigarnik etkisi, diğer her zihin faaliyetleri gibi, insanoğluna ne tür bir fayda sağlamaktadır acaba?

Öncelikle, “Sorumluluk” denen duygu durumu ile Zeigarnik Etkisi arasında bir bağ kurabiliriz. Genlerimizle gelen ve beyne ait bir mekanizmanın (limbik sistem), içinde yaşadığımız topluluk ve çevre koşulları ile beraber işlenen bu sorumluluk duygusunu, çoğunlukla farkında olmadan (bilincimiz dışında) edinmiş olmalıyız. Bir başka deyişle, sorumluluk duygusu, beynimizin düşünen kısmına ait değildir. Bunun da anlamı, sorumluluk denen mekanizma, genellikle, düşündüğümüz için değil, limbik sistem (beynimizde, duygu sistemimizin olduğu bölüm) tarafından gönderilen elektrik sinyalleriyle, düşünen beynimizin (prefrontal lop) uyarılması ve harekete geçmemiz şeklinde gündeme gelmektedir.

İkinci ve belki de daha önemlisi, içinde yaşadığı topluluğun, bu kişiye yüklediği (bilinç veya bilinçaltı) görevleri (sorumlulukları) eksik bırakmadan yerine getirmeye motive eden bir mekanizma olma düşüncesidir. Her ne kadar, sorumluluk duygusu günümüzde önemli bir kavram ise de, sorumluluk duygusunun esas fonksiyonel faydası, insanlığın ortaya çıkışındaki zamanda görülmüş olmalıdır. Söz gelimi avcı toplayıcı bir zamanda, erkekler, elde ettiği besini, eşi, çocuğu gibi bekleyenlerine götürerek bu sorumluluk döngüsünü tamamlamakta, böylece, sorumluluk, kendi dölünün de devamını sağlayacak bireylerin ve benzer üyelerin korunduğu bir mekanizmanın halkası olarak önümüze çıkmaktadır. Ayrıca, sorumluluk duygusu ile harekete geçen bu mekanizma, bireyin kendisini ve içinde yaşadığı grubu, tehlike veya tehdit altındaki durumlarda korumak adına bireyi, görev döngüsünü yarım bırakmadan tamamlamaya zorlayacaktır.

Özetle diyebiliriz ki, beynimizin duygusal formunu oluşturan ve bize sorumluluğumuzu hatırlatan beyin mekanizmasının  gerek dış, gerekse iç etkenler ile uyarılması sonucu, bu kısımdan çıkan sinyaller prefrontal yani beynimizin düşünen, karar alan kısmına ulaşır. Böylece, düşünen beyin, sorumluluk merkezinden aldığı emri yerine getirmeye, tamamlanmamış döngüyü tamamlamaya çalışır.

“Sorumluluk” denen kavram bir hissediş olup, bu mekanizma olmadan, düşünen beynimiz, ne kadar düşünürse düşünsün, bu sorumluluğu hissedemeyecektir. Şu halde, sorumluluk olarak, bir bireyden, gerek kendisi için gerekse içinde bulunduğu toplumun beklentisi ölçüsünde yetişmediği veya yetiştirilmediği durumlarda o bireyi, sorumluluklarını yerine getirmediği gerekçesi ile suçlayabilir miyiz? Buna hemen cevap vermeden evvel, beynin düşünen kısmı ile duygu alanımızın bize yüklediği sorumluluk duygusu alanlarının farklı yerler olduğunu hatırlatmakta yarar var.

Erol Güldürsün

Referanslar:

İrade, Roy F. Baumeister & Joh Tierney, Tual Yayınları, Sh.116

Paylaşın:

Problem Çözümü: Kurtlar nehirleri değiştirdi?

Problem çözümünün zincirleme etkilerine güzel bir örnek olduğu için paylaşıyorum.

Amerika’da bulunan Yellowstone Ulusal Parkına, gereğinden fazla sayıda artan geyik sayısını kontrol altına alabilmek için 70 yıl aradan sonra kurtlar salınır. Ancak kimsenin tahmin edemeyeceği bir durum ortaya çıktı. Kurtlar nehirleri değiştirdi.

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve İş Süreçleri Yeniden Yapılandırma (Business Process Reengineering)

İş Süreçleri Yeniden Yapılandırma, süreçlerin yeniden tasarlanarak verimlilik, süre ve kalitede iyileştirme sağlanmasıdır. Mevcut süreçleri iyileştirerek elde edilen değerin artırılması hedeflenir. Süreçleri yeniden yapılandırma kurum genelinde bakıldığında azaltma ve basitleştirme, daha fazla teknoloji kullanımı anlamına gelir. Zaman ve maliyet kazancı sağlayacak, projeleri doğrudan etkileyen ve etkin olmayan tüm süreçler, problem yaratan ya da motivasyon kaybına yol açan süreçler ele alınabilir.

Proje, Program, Portföy Yöneticisi veya Proje Ofisi İş Süreçlerini Yeniden Yapılandırmak istiyorsa;

  • Müşteri ve şirket genelinde ihtiyaçlara tekrar odaklanmalıdırlar.
  • Mevcut süreçleri masaya yatırmalıdırlar.
  • Süreçleri sayısallaştırmalı, iyileştirilebilecek alanları belirlemelidirler.
  • En fazla gelişim ya da fayda sağlayacak süreç unsurları belirlenmelidir.
  • İlgili sürecin sorumluları ile görüşülmeli ve görüşleri alınmalıdır.
  • Süreç değişikliğinin tüm olası olumlu ya da olumsuz yansımaları değerlendirilmelidir.
  • Süreç baştan sona, tüm girdi-çıktıları ve sorumluları ile birlikte düşünülmelidir.
  • Süreç değişikliği gerekiyorsa proje olarak ele alınmalı, planlanmalı ve hayata geçirilmelidir.

Nerede kullanılabilir?

  • Proje Başlangıç, Planlama, Yürütme, İzleme ve Kontrol, Kapanış,
  • Projenin Kapsam, Zaman, Maliyet, Kalite, İnsan Kaynakları, İletişim, Risk, Tedarik ve Paydaşlara yönelik,
  • Proje Seçimi ve Önceliklendirme,
  • Sponsor, Proje Yönetici ve Proje Ekibi Seçimi ve Performans Değerlendirme,
  • Karar Destek ve Raporlama,
  • Değişiklik ve Problem Yönetimi süreçlerinin iyileştirilmesinde kullanılabilir.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı hakkında bilgi almak için tıklayınız.

Paylaşın:

Şirket İçi Politikaların Proje/Program Etkileri

Project-ManagementŞirket içi politikaların projelere olan olumlu ve olumsuz etkilerine karşı bir kaç öneri;

  • Şeffaf olun
  • Tüm paydaşlara adil davranın
  • Kimseyi korkutmaya çalışmayın
  • Kimseye kayak yapmayın
  • Kendi ajandanızı şirket stratejileri le uyumlu hale getirin
  • Şirket içi politikaların negatif etkilerini risk olarak ele alın, analiz edin ve yanıt stratejilerinizi belirleyin.
  • Şirket içi güç dengelerini iyi öğrenin ve projeniz lehine kullanmak için ilişkilerinizi geliştirin.
  • Şirket politikaları ile etik kurallarını aynı sepete koymayın.
  • Kendinizin ve diğerlerinin egolarını projeden uzaklaştırmaya çalışın.
  • Şirketinizin gerçekleri ile yüzleşin ve projenizin yararına olacak yönleri iyi değerlendirin.
  • Projeyi başarısızlığa uğratabilecek şirket politikaları ile ilgili geliştirici ya da değiştirici önerinizi bir iş planı gibi hazırlayıp, yönetim ile paylaşın.
  • Sayılarla çalışın. Yaptıklarınızı ve yapmadıklarınızı takip edin, ölçümleyin.
  • Almanız gereken kararların şirkete, projeye, ekibe ve kendinize olan etkilerini iyi değerlendirin.
  • Projeye ilişkin başarı ve etik anlayışını en baştan paydaşlarla paylaşın ve onaylarını alın.
Paylaşın:

İşten çıkartılanlar ne yapmalı?

is-aramaGene bana çok fazla CV gelmeye başladı. Yıl sonu firmalar gerek stratejik gerekse farklı sebeplerle işten çıkarmaya başlıyorlar. İşten çıkarılanların bu noktadan sonrasını iyi yönetmeleri gerekiyor. Bir kaç önerim olacak;

Öncelikle firma sizi işten çıkarıyorsa temel olarak “Sana ihtiyacım yok ve işleri sen olmadan da yürütebilirim” diye düşünüyordur. Bu düşünce size çok hoş gelmese de hayatınıza devam etmeniz gerekliliğini değiştirmeyecektir.

Öncelikle hemen iş aramaya başlamayacaksınız. Bir ara vereceksiniz. Bir tatil, evde dinlenme, sevdiğiniz şeyler(yürüyüş, müzik dinleme vb.) ile kendinizi toparlayıp,  duygu, düşüce ve beklentilerinizi netleştirmeniz gerekiyor.

Sonra finansal bir değerlendirme yapmanız lazım. Bu sizin stresinizi ve önününüzdeki dönemde nasıl hareket edeceğinizi belirleyecek. Gerçekçi olun, aç gözlü olmayın.

Oturarak iş bulamazsınız, size destek vereceğinizi düşündüğünüz insanlarla yüz yüze görüşün ama ayağınıza çağırmayın. Yazışın demiyorum özellikle. Onların farklı bakış açılarını, düşüncelerini “dinleyin” ve dikkate alın. Gerekirse not tutun. İş arama veya bulma konusunda uzman olmadığınızı unutmayın. Farklı fırsatların artı ve eksilerini büyük resmi görerek değerlendirmeye çalışın. İş ararken iş kuran örnekleri çok fazla var.

Kariyer sitelerine veya çalışmak istediğiniz firmaların İK epostalarına CV’nizi gönderin. Ancak binlerce başvurunuzdan bir kaçının değerlendirileceğini ya da İK Birimlerinin günde yüzlerce CV alıp değerlendirmeye çalıştıklarını unutmayın. CV’nize kapak sayfası koymayı ve hangi konularda çalışmak istediğinizi belirtmeyi unutmayın. Bir CV’ye bakarak nerede çalıştırsam diye firmaları düşündürtmektense hangi konularda başarılı ve çalışmak istiyor bilgisi daha önemlidir.

Ne yapabileceğiniz değil ne başarabileceğiniz önemlidir. Neleri başarabileceğiniz konusunda güçlü taraflarınızı anlamaya ve bulmaya çalışın ama kendinizi kandırmayın.

İstediğiniz ünvan ve konuda işe girememeniz firmanın suçu değildir, firmalar ihtiyaçları doğrultusunda en iyi ve ucuz eleman peşindedirler. Siz kabul edilebilir iş sınırlarınızı(pozisyon, sorumluluk, coğrafya vb.) gözden geçirin.

Alışkanlıklarınızı gözden geçirin. Tam zamanlı çalışmak zorunda değilsiniz, iş masa başı olmayabilir vb. Pozitif olun ama ne iş olursa yaparım şeklinde yaklaşmayın.

Paylaşın: