Kategori arşivi: Genel

Projelerde Üst Yönetim ile Çalışmak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde başarı üç bacaklı tabureye benzer: Proje Yöneticisi, Fonksiyonel Yöneticiler ve Sponsor. Bu bacaklardan birinde problem varsa projedeki dengeler bozulur. Proje Yöneticisi ile Fonksiyonel Yönetici arasındaki ilişkiyi daha önce yazmıştım.

Proje Yöneticileri ve Fonksiyonel Yöneticiler birbirlerini eşit olarak görmeli, yetki ve sorumlulukları paylaşmaya istekli olmalıdırlar. Yönetimsel olarak olgunlaşmış firmalarda Proje Yöneticileri kaynak bulmak için zorlayıcı görüşmeler yapmak zorunda kalmazlar. Sadece projenin gerektirdiği kaynakları talep ederler. En iyi firmalarda bile Fonksiyonel Yöneticiler kaynak atamada veya kaynak atama sonrası kaynağın öncelikleri konusunda verdikleri sözü tutamayabilirler. Bu durumda yönetim devreye girer.

Yönetimin sponsor olarak yer aldığı projelerdeki rolünü aşağıdaki şekil açıklamaktadır. Sponsor şirketin üst yönetiminden olmak zorunda değildir. Ortak kademe yönetici seviyesinde olabilir. Sponsorun seviyesi projenin bütçesine, önceliğine, müşterisine vb. göre değişir.

sponsor

Proje Sponsoru gerek sahnede gerekse sahne arkasında tüm proje ekibini desteklemekle yükümlüdür. George Orwell’ın 1984 adlı romanında olduğu gibi her yerde gözü olmalı ve müdahalesinin dozunu ayarlamalıdır.

Sponsor, proje ile ilgili kararlar konusunda zaman hassas davranmalı, kararlarını mantıklı bir çerçevede vermelidir. Sponsorun doğru ve hızlı karar verebilmesi projeden kendisine iletilecek kaliteli bilgilere bağlıdır.

Proje Sponsorunun projenin gerektirdiği güçte olması gerektiği unutulmamalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Risk Yönetimi Planı

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Risk, meydana gelmesi durumunda bir proje hedefi üzerinde pozitif ya da negatif etkisi olabilecek belirsiz bir olay veya durum. (PMBOK® Guide)

Risk Yönetimi Planı, projede risk yönetiminin nasıl yapılandırılacağını ve gerçekleştirileceğini açıklayan belgedir. (PMBOK® Guide)

Risk Yönetimi Planı aşağıdakileri içermelidir;

Strateji – Risklerin projede yönetilme yaklaşımı genel olarak açıklanmalıdır.

Metodoloji – Risk Yönetiminin ilgili projede nasıl gerçekleştirileceği açıklanmalıdır. Her proje için farklı yöntemlerin kullanılması gerekebilir.

Rol ve Sorumluluklar – Tüm proje paydaşlarının risk yönetimine ilişkin rol ve sorumlulukları tanımlanmalıdır.

Bütçe – Risk Yönetimi sürecinin maliyeti belirlenmelidir.

Zamanlama – Projede risk yönetimine ilişkin hangi aktivitelerin ne zaman gerçekleştirileceği açıklanmalıdır. Risk Yönetimi olabildiğince projenini erken safhalarında başlamalı ve süreli olarak yapılmalıdır.

Risk Kategorileri – Potansiyel risk kategorileri gruplandırılmalıdır. İç, dış, teknoloji, kaynaklar, ortam vb. Risk Kırılım Yapısı kullanılmalıdır.

Paydaş Risk İştahı – Paydaşların katlanabileceği risk derecesi, miktarı ya da hacmi belirlenmelidir.

Raporlama – Risk Yönetimi ile ilgili raporlar belirlenmelidir.

İzleme – Risk yönetimi sürecinin nasıl denetleneceği, hangi kayıtların tutulacağı belirlenmelidir.

Risk Olasılık ve Etki Tanımlamaları – Olasılık ve Etki Matrisi belirlenmelidir. Riskin gerçekleşme olasılığı ve gerçekleştiği takdirde beklenen etki 3 veya 5 seviyeli olarak belirlenmelidir.

Yarın Tedarik Yönetimi Planı

Paylaşın:

Google Photos  – Tüm Fotoğrafları Sınırsız Yedekleyin

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Google Photos dijital foto ve videolarınız için sınırsız yer sunuyor. Orijinal fotolar sıkıştırılarak optimize ediliyor. Orijinal boyuttaki fotolarınızı her şekilde başka yerlerde de korumanız lazım. Dikkatimi çeken özellikler;

  • Windows ya da Mac için program indirip yüklemeniz gerekiyor.
  • photos.google.com adresine giderek yükleme yapabilirsiniz.
  • Android, iPhone ve iPad kullanıcıları Google Photos uygulamasını indirip yedeklemeye başlayabilirler. Windows telefonlar için maalesef destek yok. Linux kullanıcıları web tarayıcısından yükleyebilirler ama eğer çok klasör varsa yorulacaklardır.
  • Eğer iCloud, OneDrive ya da Dropbox kullanıyorsanız fotoğrafları önce bilgisayarınıza indirip sonra yüklemeniz gerekiyor. Cloud-to-cloud transfer opsiyonu yok.
  • Google Photos, fotoğrafları lokasyon ve çekildiği tarihe göre organize ediyor.  
  • Picasa’daki yüz tanıma burada da var ama ABD dışı çalışmıyor.
  • Google Photo içerisinde fotoğraflarınızı yeniden organize edip klasörlere yerleştirmeniz gerekiyor çünkü tek ve büyük bir havuz şeklinde çalışıyor.
  • Aynı fotoğraftan iki tane varsa kendisi seçiyor ve yüklemiyor. Fotoğrafların ismi farklı olsa bile anlayabiliyor. Bir fotoğrafı kırpıp(crop) yaptıysanız farklı foto Kabul ediyor.
  • Sildiğiniz fotolar çöpe gidiyor ve 60 gün sonra tamamen siliniyor.
  • Google Photos yükleyici (uploader) tek taraflı çalışıyor, birden fazla cihazda sync yapamıyorsunuz.
  • Google Takeout ile tüm fotoğraflarınızı başka bilgisayara indirebilirsiniz.
  • Google Drive kullanıyorsanız Ayarlar’a gidip “Automatically put your Google Photos into a folder in My Drive.” Seçmeniz gerekiyor. Böyle yaparsanız Google Drive’ın diğer cihazlarla sync özelliği devreye giriyor.
  • Google Photos API yok ama programla ulaşmak isteyenler Picasa Web API kullanabilirler.
  • Masaüstü yükleyici ekran görüntülerini yüklemeyebilirmiş.
  • Google Photos, Gmail içinde yok ama Google Drive ile bağlarsanız oradanda kullanabilirsiniz.
  • YouTube’da video yükle butonuna tıklandığında “Import from Google Photos.” Seçeneği geldiği söylenmiş ama denemedim.
Paylaşın:

Şirket Kültürü ve Proje Yönetimi – 6

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Değerler

Çeşitlilik ve Uyum – Şirket çalışanlara yönelik çeşitliliğe önem verir ve fırsat eşitliği sağlar. Her siyasi görüşten, etnisiteden insan bir arada çalışırlar.

Birseyselliğe Saygı – Şirket bireyselliğe saygı gösterir, çalışanların kendi kendilerine çalışmalarını cesaretlendirir. 

Grup – Şirket çalışanların grubuna karşı sorumlu olmasını ister. Sonuçların paylaşılacağı grup ortamı yaratılır. Kişinin grup içinde kabul edilecek davranışları göstermesi beklenir.

Ortak Değer – Şirketler bir değer seti hazırlar ve çalışanları ile paylaşırlar. Çalışanların bu değerlere uygun davranmaları beklenir. Değerler zaman içinde değişebilir, duruma göre uyumlu hale getirilebilir.

KomutaŞirket içi sıkı kurallar vardır ve çalışanların uymaları beklenir. Değişim istenmez. Organizations that have rules that aren’t flexible and don’t change with time. 

Değer Odaklılık

Müşteri – Müşteri memnuniyeti esas alınır. Daha iyi bir müşteri deneyimi ile daha fazla karlılık vb. fayda sağlanacağı düşünülür.

Hissedar – Şirket hissedarlarının kazanmasına odaklanır.

Çalışan – Şirket çalışan memnuniyetine odaklanır.

Yönetim – Yönetimin istek ve beklentilerine odaklanılır. Yönetime yüksek ücret ve prim verilir.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Sipariş formu

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Ms Project’te Göstergeler (Indicators)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Göstergeler (Indicators) aktivite ya da kaynaklara ilişkin farklı durumları gösterirler. 

Indicators column in Project

Çeşitli

2016 2013 2010 2007 açıklama
Indicators column header Indicators column header Indicators column header Indicators column header Gösterge kolon başlığı
Note Note Note Note Eğer bir aktivite ya da kaynakla ilgili Not(Notes) bölümüne bir şey yazılmışsa bu sembol çıkar. Fare ile üzerine geldiğinizde ilk satırda yazılı olanı görebilirsiniz.
Hyperlink Hyperlink Hyperlink Hyperlink Eğer bir aktivite ya da kaynağa link vermişseniz bu sembol çıkar. Kullanım önerim kaynak sayfasında (Resource sheet) kaynak üzerinde sağ klik yaptıktan sonra hyperlink seçip sol tarafta emaili seçmeniz ve mailto: diyerek kaynağın epostasını yazmanız. Böylece bu sembol üzerine fare ile geldiğinizde Kontrol tuşuna elinizi basılı tutarak tıklarsanız mesaj kutusu açılacaktır.

Görevler (Tasks)

2016 2013 2010 2007 AÇIKLAMA
Recurring task Recurring task Recurring task Recurring task Aktivitenin tekrarlayan bir aktivite olduğunu gösterir. Periyodik toplantı ya da raporlama girişi yapıldığında görülür.
Completed Completed Completed Completed Aktivite %100 tamamlanmış ise gözükecektir.
Inserted project Inserted project Inserted project Inserted project Bu aktivitenin eklenen (insert) başka bir proje olduğunu görebilirsiniz.
Inserted project is read-only Inserted project is read-only Inserted project is read-only Inserted project is read-only Bu aktivitenin eklenen (insert) başka bir proje olduğunu ancak okuma izinli (read only) olduğunu gösterir.
Calendar applied Calendar applied Calendar applied Calendar applied Bu aktiviteye özel bir takvim atandığını gösterir.
Non-intersecting calendars Non-intersecting calendars Non-intersecting calendars Non-intersecting calendars Mevcut görev ya da kaynak takvimleri ile kesişmeyen bir takvime sahip aktiviteyi gösterir.
Task finished late Task finished late Task finished late Task finished late Bitim tarihinden (deadline date) daha geç bitecek aktiviteyi gösterir.

Kısıtlar (Constraints)

2016 2013 2010 2007 AÇIKLAMA
Inflexible constraint Inflexible constraint Inflexible constraint Inflexible constraint Bu aktivitede esnek olmayan tarih kısıtı olduğunu gösterir. Örneğin şu tarihte bitmeli, başlamalı vb.
Moderate constraint Moderate constraint Moderate constraint Moderate constraint Bu aktivitede esnek olmayan tarih kısıtı olduğunu gösterir. Örneğin şu tarihten önce bitmemeli, başlamamalı vb.
Constraint error Constraint error Constraint error Constraint error Aktivitenin belirlenen tarihte planlanmadığını ya da tamamlanmadığını gösterir. 

Teslimatlar ve Bağlantılar (Deliverables and dependencies)

2016 2013 2010 2007 AÇIKLAMA
Deliverable Deliverable Deliverable Deliverable Bu aktivitenin bir teslimatı olduğunu ve tamamlanması için başka bir projeye bağlı olduğunu gösterir. 
Dependency Dependency Dependency Dependency Aktivitenini başka bir projedeki aktiviteye bağlı olduğunu gösterir. 

Kaynaklar (Resources)

2016 2013 2010 2007 AÇIKLAMA
Overallocated OverallocatedLevel resource OverallocatedLevel resource Level resource Kaynakta fazla yüklenme olduğunu gösterir. Kaynaktaki iş yükününü dengelenmesi gerekir.
Local resource Local resource NA NA Kaynağın işe atanması için kaynak yöneticisi tarafından onaylanması gerektiğini gösterir.
Generic resource Generic resource Generic resource Generic resource Kaynağın jenerik olduğunu gösterir. Jenerik kaynak, mühendis, analist vb. sadece ünvan ile atanan kaynak demektir.
Engagement required NA NA NA Kaynak atanmadığını gösterir.
Engagement proposed NA NA NA Kaynak atandığını ancak henüz onaylanmadığını gösterir.
Engagement added NA NA NA Yeni bir kaynak atandığını gösterir.
Engagement edited NA NA NA Atamanın değiştirildiğini ve onay gerektiğini gösterir.

Çalışma Eğirisi (Contour)

2016 2013 2010 2007 AÇIKLAMA
Back loaded contour Back loaded contour Back loaded contour Back loaded contour Aktivitedeki eforun giderek artacak şekilde ayarlandığını gösterir.
Bell contour Bell contour Bell contour Bell contour Aktivitedeki eforun çan eğirisi şekilde ayarlandığını gösterir.
Double peak contour Double peak contour Double peak contour Double peak contour Aktivitedeki eforun iki kere tepe yapacak şekilde ayarlandığını gösterir.
Early peak contour Early peak contour Early peak contour Early peak contour Aktivitedeki eforun başta az sonra yoğun ve giderek azalacak şekilde ayarlandığını gösterir.
Assignment edited Assignment edited Assignment edited Assignment edited Aktivitedeki eforun elle ayarlandığını gösterir.
Front loaded contour Front loaded contour Front loaded contour Front loaded contour Aktivitedeki eforun başta yoğun giderek azalacak şekilde ayarlandığını gösterir.
Late peak contour Late peak contour Late peak contour Late peak contour Aktivitedeki eforun giderek artacak şekilde ayarlandığını en sonda normal ayarlandığını gösterir.
Turtle contour Turtle contour Turtle contour Turtle contour Aktivitedeki eforun kaplumbağa şekilde ayarlandığını gösterir.

>——————————————————————————————–<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Sipariş formu

Diğer sipariş yöntemleri: Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 4

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje yönetimi tüm şirket içerisinde anlaşılır ve uygulanırsa başarıya ulaşabilir. Şirket içinde proje yönetimi farkındalığını PYO’ların artırması gerekir.

Yönetimler projelerin başarısını artırmak istiyorlarsa, projeleri gerçekleştirmek için tercih ettikleri süreçlerin, bir bütün halinde ele alınmasını, proje yönetim metodolojisinin oluşturulmasını sağlamalıdırlar. Proje Yönetim metodolojisinin oluşturulması ve uygulanması şirket için değişim anlamına gelir ve yönetilmelidir. Eğer yönetim değişim konusunda sabir ve irade koyamayacaksa yapılan çalışmalar boşa gidecektir.

Değişimlerin profesyonel yönetilmesi gerekir. PYO, proje yönetimi metodolojisinin getirdiği mevcut yapı üzerindeki değişiklikleri şirket geneline aktarmakla yükümlüdür. Proje Yönetimine ilişkin yönetimin beklentileri dikkatlice ele alınmalıdır. Yönetimin beklentileri ile proje yönetiminin hizalanması, yönetimde proje yönetimi farkındalığının sağlanması birinci öncelik olmalıdır. Buna ek olarak, değişikliğin departmanlar tarafından nasıl yorumlandığını ve nasıl tepki verdiklerini gözlemlemeli, çekincelerini dinlemelidir.

Proje yönetimi temel eğitiminin tüm şirket genelinde ele alınması gerekir. Yönetimin deneyim ve bilgi birikimi gözden geçirilmeli, yönetici düzeyinde özelleştirilmiş proje yönetimi eğitimleri düzenlenmeli ve yönetim eğitim almaya ikna edilmelidir. Eğitim almayan yönetimin zaman içerisinde proje yönetim metodolojisinin faydalarını sorgulayacağı unutulmamalıdır. Çalışanlar için genel proje yönetimi eğitimleri düzenlenmeli, şirketin proje yönetim metodolojisine özel atölye çalışmaları yapılmalıdır.

Farklı proje tiplerinde pilot uygulamalar yapımalı, çalışanların proje yönetimi süreçlerine ısınmaları sağlanmalıdır. Proje Yönetim metodoloji geliştirmenin ve farkındalığı artırmanın bir hız koşusu değil, maraton olduğu unutulmamalıdır.

Proje Yönetiminin insan kaynakları tarafından ele alınması, rol ve sorumluluklar anlamında şirket kültüründe yer alması için çalışmalar yapılmalıdır. PMP® vb. sertifikasyonlar desteklenmeli, ödüllendirme ile ilgili çalışmalar yapılmalıdır. Proje Yönetimi yapanla yapmayanın ayrı tutulmadığı ortamlarda farkındalık olulmayacaktır, proje yönetimi sıradanlaşacaktır.

Proje yönetiminin gerektirdiği ve profesyonel olarak uygulanmasına yönelik bireysel gelişimlere (toplantı yönetimi, problem çözme teknikleri vb.) yönelik çalışmalar yapılmalıdır.

Şirket içi farkındalık dönemsel anketlerle değerlendirilmelidir. Kurum içi ve dışı faktörlerin proje yönetimi anlayışına olumsuz etkileri izlenmelidir.

Diğer sektör oyuncuları izlenmeli, proje başarısını sürekli artırıcı ve sürdürülebilir tutmak için gerekli proje özelinde çalışmalar yapılmalıdır.

Tüm bu sorumluluklar şirketin herhangi bir departmanı tarafından yerine getirilmeye çalışıldığında öncelik problemleri yaşanabilmektedir. PYO bu konuda profesyonel ve odaklı bir çalışma için gereklidir. Şirket kültürü veya şirket içi departman savaşları proje yönetimine ilişkin bu sorumlulukları farklı birimlere atamakta ancak koordinasyon sorunları yaşanabilmektedir.

————————————————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir mailto:savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda;
Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Kitapevlerinde ve Yayınevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Bir Şeyleri Tamamlama Dürtüsü: ZEİGARNİK ETKİSİ

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Gerek özel hayatımızda gerekse iş hayatımızda en önemli problemlerden biri olarak gördüğüm bir konudaki yazıyı paylaşmak istiyorum.

Geçmiş dönemde planlayıp da gerçekleştiremediğimiz işlerimize, projelerimize ait başarısızlıklar bize, Zeigarnik Etkisi olarak ve “keşke” şeklinde geri döner. 

1920’lerin ortalarında bir grup psikolog, Berlin Üniversitesinin restoranına gider. Kalabalık grup, siparişlerini verir. Siparişi, tek bir garson alır. Ancak, hiçbir siparişi kaydetmez. Grup, yemeklerini yer ve restorandan çıkar. Daha sonra, gruptan bir psikolog, geri dönerek, aynı garsonu bulur ve bunca siparişi aklında nasıl tuttuğunu sorar. Garson, üniversitenin onca kalabalık restoranındaki değil biraz evvel aldığı siparişi, psikologlardan oluşan grubu bile hatırlamamaktadır. Garsonun psikoloğa söylediği tek şey, siparişleri aklına yazıp, yemeklerin ilgili kişilere ulaştırılmasını sağladıktan sonra siparişleri aklından sildiğidir.

Konu, Rus öğrenci Bluma Zeigarnik’in (1901-1988) ilgisini çeker. Hocası Kurt Levin ile yaptığı çalışmada; bitirilmemiş, sonlandırılmamış işlerin, zihni meşgul ettiğini görürler. İş bitince, zihin bu meşguliyetten kendini kurtarmaktadır.

Zeigarnik Etkisi adı verilen, zihnin bu faaliyeti çerçevesinde aşağıdaki deneyleri gözden geçirelim.

Deney -1 Zeigarnik, bir takım deneklerden, bir seans içinde birden fazla defada, belli renkteki boncukları, kendilerine verilen sırada dizmelerini ister. Ancak, Zeigarnik bazen, boncuk dizilmesi esnasında, deneklere engel olup, boncuk dizme işini yarım bıraktırır. Söz gelimi, her bir denekten, on beş defa ve istenilen sırada boncuk dizmesi istendiğinde, bu on beş adet dizme işlemi içindeki herhangi üç adedinde, boncuk dizme işlemi yarım bıraktırılır. Daha sonra Zeigarnik, aradan belli zaman geçtikten sonra, deneklere, hangi dizimlerin akıllarında kaldığını sorduğunda, “kendilerine yarım bıraktırılan boncuk dizimleri” olduğunu söylerler.

Deney-2 Bir grup deneğe, bir roman okumaları ve romana ait detayları aktarmaları istenir. Detayların hatırlanması konusunda, deneklerin romana, beklenilen düzeyde konsantre olamadığı görülür. Bir başka deneyde ise, tamamlanmamış işleri olan ancak, bu işleri tamamlamaları için kendilerine plan yapmalarına izin verilen kişilerin (işleri tamamlamaları için değil, tamamlanmamış işlerin nasıl tamamlanacağına yönelik plan yapmaları için) okudukları romana ait detayları daha iyi hatırladıkları görülür. Buradan şu anlam çıkmaktadır ki, zihnin bilinçdışı çalışan kısmı, başka bir işe daha rahat geçebilmesi için, bir evvelki işin bitirilmesi doğrultusunda, bilinç dâhilinde çalışan kısma (prefrontal kortekse) plan yapması için baskı yapmaktadır. Aksi halde, sonraki işler (belki de bütün bir hayat) negatif olarak etkilenebilecektir.

Deney -3 Zeigarnik deneylerinden altmış yıl sonra, Kenneth McGraw, deneye katılan deneklerden belli bir ödül karşılığında olmak üzere zor bir yapbozu yapmalarını istedi. Deney başladıktan belli bir süre sonra hiç kimseye, yapbozu tamamlamasına fırsat verilmedi ve deneyin bittiği söylendi. Ancak deneklere, yapbozları tamamlamadıkları halde ücretleri ödendi. Deneyi tertipleyen uzmanlar, deneyin yapıldığı ortamdan ayrıldılar. Ancak deney, asıl bundan sonra başlıyordu. Deneye katılanların büyük çoğunluğu, kendilerinden istenmediği halde, deneyin yapıldığı ortamda kalarak yapbozu tamamlamaya devam ettiler.

Muhtemel ki, geçmiş dönemde, okuldayken, çözdüğümüz problemlerden çok, çözemediklerimiz akıllarımızda kalmıştır. Kısacası geçmiş dönemde planlayıp da gerçekleştiremediğimiz projelerimize ait başarısızlıklar bize, Zeigarnik Etkisi olarak ve “keşke” şeklinde geri döner. Peki, Zeigarnik etkisi, diğer her zihin faaliyetleri gibi, insanoğluna ne tür bir fayda sağlamaktadır acaba?

Öncelikle, “Sorumluluk” denen duygu durumu ile Zeigarnik Etkisi arasında bir bağ kurabiliriz. Genlerimizle gelen ve beyne ait bir mekanizmanın (limbik sistem), içinde yaşadığımız topluluk ve çevre koşulları ile beraber işlenen bu sorumluluk duygusunu, çoğunlukla farkında olmadan (bilincimiz dışında) edinmiş olmalıyız. Bir başka deyişle, sorumluluk duygusu, beynimizin düşünen kısmına ait değildir. Bunun da anlamı, sorumluluk denen mekanizma, genellikle, düşündüğümüz için değil, limbik sistem (beynimizde, duygu sistemimizin olduğu bölüm) tarafından gönderilen elektrik sinyalleriyle, düşünen beynimizin (prefrontal lop) uyarılması ve harekete geçmemiz şeklinde gündeme gelmektedir.

İkinci ve belki de daha önemlisi, içinde yaşadığı topluluğun, bu kişiye yüklediği (bilinç veya bilinçaltı) görevleri (sorumlulukları) eksik bırakmadan yerine getirmeye motive eden bir mekanizma olma düşüncesidir. Her ne kadar, sorumluluk duygusu günümüzde önemli bir kavram ise de, sorumluluk duygusunun esas fonksiyonel faydası, insanlığın ortaya çıkışındaki zamanda görülmüş olmalıdır. Söz gelimi avcı toplayıcı bir zamanda, erkekler, elde ettiği besini, eşi, çocuğu gibi bekleyenlerine götürerek bu sorumluluk döngüsünü tamamlamakta, böylece, sorumluluk, kendi dölünün de devamını sağlayacak bireylerin ve benzer üyelerin korunduğu bir mekanizmanın halkası olarak önümüze çıkmaktadır. Ayrıca, sorumluluk duygusu ile harekete geçen bu mekanizma, bireyin kendisini ve içinde yaşadığı grubu, tehlike veya tehdit altındaki durumlarda korumak adına bireyi, görev döngüsünü yarım bırakmadan tamamlamaya zorlayacaktır.

Özetle diyebiliriz ki, beynimizin duygusal formunu oluşturan ve bize sorumluluğumuzu hatırlatan beyin mekanizmasının  gerek dış, gerekse iç etkenler ile uyarılması sonucu, bu kısımdan çıkan sinyaller prefrontal yani beynimizin düşünen, karar alan kısmına ulaşır. Böylece, düşünen beyin, sorumluluk merkezinden aldığı emri yerine getirmeye, tamamlanmamış döngüyü tamamlamaya çalışır.

“Sorumluluk” denen kavram bir hissediş olup, bu mekanizma olmadan, düşünen beynimiz, ne kadar düşünürse düşünsün, bu sorumluluğu hissedemeyecektir. Şu halde, sorumluluk olarak, bir bireyden, gerek kendisi için gerekse içinde bulunduğu toplumun beklentisi ölçüsünde yetişmediği veya yetiştirilmediği durumlarda o bireyi, sorumluluklarını yerine getirmediği gerekçesi ile suçlayabilir miyiz? Buna hemen cevap vermeden evvel, beynin düşünen kısmı ile duygu alanımızın bize yüklediği sorumluluk duygusu alanlarının farklı yerler olduğunu hatırlatmakta yarar var.

Erol Güldürsün

Referanslar:

İrade, Roy F. Baumeister & Joh Tierney, Tual Yayınları, Sh.116

Paylaşın:

Problem Çözümü: Kurtlar nehirleri değiştirdi?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Problem çözümünün zincirleme etkilerine güzel bir örnek olduğu için paylaşıyorum.

Amerika’da bulunan Yellowstone Ulusal Parkına, gereğinden fazla sayıda artan geyik sayısını kontrol altına alabilmek için 70 yıl aradan sonra kurtlar salınır. Ancak kimsenin tahmin edemeyeceği bir durum ortaya çıktı. Kurtlar nehirleri değiştirdi.

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve İş Süreçleri Yeniden Yapılandırma (Business Process Reengineering)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

İş Süreçleri Yeniden Yapılandırma, süreçlerin yeniden tasarlanarak verimlilik, süre ve kalitede iyileştirme sağlanmasıdır. Mevcut süreçleri iyileştirerek elde edilen değerin artırılması hedeflenir. Süreçleri yeniden yapılandırma kurum genelinde bakıldığında azaltma ve basitleştirme, daha fazla teknoloji kullanımı anlamına gelir. Zaman ve maliyet kazancı sağlayacak, projeleri doğrudan etkileyen ve etkin olmayan tüm süreçler, problem yaratan ya da motivasyon kaybına yol açan süreçler ele alınabilir.

Proje, Program, Portföy Yöneticisi veya Proje Ofisi İş Süreçlerini Yeniden Yapılandırmak istiyorsa;

  • Müşteri ve şirket genelinde ihtiyaçlara tekrar odaklanmalıdırlar.
  • Mevcut süreçleri masaya yatırmalıdırlar.
  • Süreçleri sayısallaştırmalı, iyileştirilebilecek alanları belirlemelidirler.
  • En fazla gelişim ya da fayda sağlayacak süreç unsurları belirlenmelidir.
  • İlgili sürecin sorumluları ile görüşülmeli ve görüşleri alınmalıdır.
  • Süreç değişikliğinin tüm olası olumlu ya da olumsuz yansımaları değerlendirilmelidir.
  • Süreç baştan sona, tüm girdi-çıktıları ve sorumluları ile birlikte düşünülmelidir.
  • Süreç değişikliği gerekiyorsa proje olarak ele alınmalı, planlanmalı ve hayata geçirilmelidir.

Nerede kullanılabilir?

  • Proje Başlangıç, Planlama, Yürütme, İzleme ve Kontrol, Kapanış,
  • Projenin Kapsam, Zaman, Maliyet, Kalite, İnsan Kaynakları, İletişim, Risk, Tedarik ve Paydaşlara yönelik,
  • Proje Seçimi ve Önceliklendirme,
  • Sponsor, Proje Yönetici ve Proje Ekibi Seçimi ve Performans Değerlendirme,
  • Karar Destek ve Raporlama,
  • Değişiklik ve Problem Yönetimi süreçlerinin iyileştirilmesinde kullanılabilir.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı hakkında bilgi almak için tıklayınız.

Paylaşın: