Kategori arşivi: Liderlik

Şirket İçi Bizans Oyunlarından Uzak Durun

Küçük, büyük şirket fark etmeksizin her yerde Bizans Oyunları ile karşılaşırsınız. Sizin bu oyunları iyi oynamanız değil şirketinizi iyi anlayıp kariyerinizde doğru yolları seçerek ilerlemeniz önemlidir.  

Bu oyunlara gelmemek ve insanları tuzağa düşürmemeniz gerekir. Bu oyunlarla kariyerine yükselenler olduğunu görebilir veya düşünebilirsiniz. İtibarınızı kaybetmeden, kariyerinizde ilerleyebilmek için dikkat etmeniz gerekenler şunlardır;

  • Bir iş arkadaşınızın yüzüne karşı söyleyemeceğiniz hiç bir şeyi başkalarına söylemeyin. Birilerini arkasından eleştirmek ya da onun hakkında dedikodu yapmak sizin itibarınızı zedeler.
  • Şirket içi dedikoduları gerçek ve balon olanlar olarak ayırabilmeniz gerekir. Her hangi bir söylentiye istinaden anında harekete geçmeyin. Teyit etmeye, gerçekliğini netleştirmeye çalışın.
  • Tüm iş arkadaşlarınızla çok iyi iletişim kurun. Onlara vakit ayırın ve dinleyin. Şirket içi güçlü birliktelikler ve arkadaşlıklar her zaman iyidir. Onlara destek olun, pozitif yaklaşın.
  • Şirket içi yazılı ve yazılı olmayan kuralları öğrenin ve uygulayın. Her şey prosedürlerde yer almayabilir. Şirketin alışkanlıkları ve beklentileri doğrultusunda davranmanız gerekir. Düzeni bozmakla düzeni değiştirmeyi birbirine karıştırmayın.
  • Birlikte çalıştığınız kişileri anlamaya ve tanımaya çalışın. İşlere yaklaşım tarzları ve tepkilerini gözlemleyin, nasıl iletişim kurmaktan hoşlandıklarını ve beklentilerini öğrenin. Sadece tanıdığınız insanları yönetebileceğinizi unutmayın.
  • Küçük sıkıntı veya problemler istenmedik boyutlara ulaşabilirler. Problemler ya da sıkıntı durumunda işi çözümleyecek sakin duruma gelene kadar bekleyin. Fevri davranmayın, araştırmadan ve durumu iyice anlamadan aksiyona geçmeyin. Duygusal ve mantıksal karar dengenizi sağlamaya çalışın. Herkesin size iyi davranmasını ya da herkesin yakın arkadaşınız olmasını beklemeyin, bir arada çalışmak zorunda olduğunuzu unutmayın.
  • Her şirketin kendine has bir kültürü olduğunu unutmayın. Geçmiş deneyimleriniz size yol göstersin ama bunu çalıştığınız yeri kötülemek için kullanmayın. Her zaman arkadaşça yaklaşın, az ve öz konuşarak işleriniz halletmeye çalışın.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Sipariş formu

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Atatürk’ten Liderlik Dersleri

ataturkTarihçi, gazeteci, yazar Austin Bay, Atatürk’ten liderlik dersleri adındaki kitabıyla ilgili verdiği bir röportajda Atatürk’ü 20. yüzyılın en başarılı devrimci lideri olarak tanımlar. Ne Vladimir Lenin, ne Mao Tse-tung, ne Ho Chi Minh, ne de Gandhi… kazanılması imkansız bir savaşı Kurtuluş Savaşı’na çevirerek tüm dünyaya, hem de saltanatı ve hilafeti kaldırarak ve milli egemenliği ilan ederek padişah yandaşlarına ve mandacılara olağanüstü devrimini kanıtlar. İçte ve dışta verdiği zorlu mücadelenin sonucu modern Türkiye Cumhuriyeti’ni kurar. Ardından, Cumhuriyetin ilk yıllarından yaşamının son günlerine kadar olan süreye sığdırdığı devrimler, Halil İnalcık’ın Osmanlı ve Modern Türkiye kitabında yazdığı gibi, “Atatürk’ün yalnız büyük bir askerî stratejist değil, aynı zamanda usta bir siyaset stratejisti” olduğunun kanıtıdır.

Atatürk’ten alınacak pek çok sayıda liderlik dersi mevcuttur. Gelin bundan 94 yıl önce bugüne gidelim ve 30 Ağustos 1922 günü kazandığımız Büyük Taarruz’u, öncesi ve sonrasında meydana gelen gelişmelerle, Atatürk’ün aldığı tarihi kararları ve tüm bunlardan çıkarılacak liderlik derslerini inceleyelim. Kurtuluş Savaşı’nın başarısı, Atatürk’ün hep usta bir satranç oyuncusu misali gelecek hamleleri hesaplayan ilerigörüşlü liderliği ve Türk ordusuna ve milletine olan güveni ve inancının doğrudan sonucudur.
Ekibinizin katkısını unutmayın

► Başarı Türk ordusunundur = Başarı takım çalışması ürünüdür ,

Mustafa Kemal Paşa, Trablusgarp’ta, İtalyanları, Çanakkale’de İngilizleri, Muş ve Bitlis’te Rusları, Suriye-Filistin’de İngilizleri, Sakarya ve Dumlupınar’da da İngilizlerin desteklediği Yunan ordusuyla savaşmış ve ordusu tüm bu cephelerde emperyalist güçlere karşı büyük zaferler kazanmıştır. Başkomutan Mustafa Kemal tüm bu askeri başarılarını ordusuna ve milletine mal eder. Kurumsal bir lider gibi, o stratejisini belirlemiş, uygulamayı ordusundaki komutanlarına, subaylarına, erlerine bırakmıştır. Sorumluluğu da, başarıyı da takımıyla paylaşmıştır.

► Zor zamanlarda motivasyon kaynağı olun

Anadolu’ya ilk çıktığında, Mustafa Kemal Paşa savaşlardan bezmiş, çocuklarını kaybetmiş, işgal altında en büyük zorluklara, kötülüklere boyun eğmek zorunda kalmış Türk halkına sorar. “Bir kez daha, son bir defa savaşmaya var mısınız” der. Ekmek bulmaktan yoksun halk “Evet” der, “Son bir kez savaşacağız, topraklarımızı geri almak için, esarete son vermek için, milletin kendi kaderini kendisinin tayin etmesi için… Özgürlük ve egemenlik için…” Zor zamanlar geçiren bir kurumun liderinin yapması gereken de budur. Durumu takımına anlatmak, her seviyeden çalışanı dahil ederek durumu anlatmak ve inanarak “dişinizi bir ay daha sıkın, her şey düzelecek” demeyi bilmek.

► Demokratik bir lider olun

Belki birçokları özellikle de yabancı sosyal bilimciler Atatürk’ün diktatör olup olmadığı üzerine tartışırlar. Ancak tam tersine Başkomutan Mustafa Kemal savaş ortamında dahi demokrasi arayışında olmuş bir liderdir. Anadolu’ya çıkar çıkmaz kongreler ve mitingler düzenlemiş, halkla buluşmuş, farklı bölgelerdeki sıkıntıları, yoklukları, fakirliği, hastalığı dinlemiş, Erzurum’da, Sivas’ta, Tekirdağ’da, Kars’ta halkın emperyalizme karşı dayanışmasına bizzat şahit olmuştur. 23 Nisan 1920’de Anadolu’nun ortasında bir kasaba olan Ankara’da Meclis’i kurmuştur. Meclis’te ilk seçim hayranlık uyandıracak bir demokrasi örneğidir. Anadolu’nun dört bir yanından seçilmiş adaylar Meclis’e gönderilmiş ve doğrudan seçim yapılmıştır.

Kurumunuzun yapısı ne kadar demokratik, ne kadar yatay olursa, o kadar farklı fikre açık olursunuz. Çalışanlarınız kendini o kadar size yakın hisseder, kuruma gönülden bağlılık duyar. Sorunların tartışılabildiği, her seviyeden çözüm önerilerinin dinlendiği ve teşvik edildiği bir ortam yaratın.

► İlham verin

Emperyalist güçlerin kontrolünde olan tüm ülkelerin liderleri Kurtuluş Savaşı’na kilitlenmiş, Mustafa Kemal’in ordusunun başarılarını yakından izlemiştir. Türklerin başarısı, Hintlilerin, Çinlilerin, Pakistanlıların, Afrikalıların umudu ve ilham kaynağı olmuştur. Gandi önderliğindeki İngiliz sömürgesi Hintliler, 1922 yılında “Non cooperation” hareketini başlatmış ve İngiltere’ye katılıp Anadolu’daki Yunan ordusuna destek olmayı red etmişlerdir. Aynı tarihlerde, verdiği kapitülasyonlarla Batı’nın bir sömürgesi haline gelmiş Çin, Türkiye Cumhuriyet’inin kurulmasından güç alarak, Batı’ya başkaldırmayı başarmıştır. Afganistan’da Amanuallah Han ve Iran’da Şah Rıza Pehlevi Mustafa Kemal’i örnek almışlardır.

Siyasi, sosyal, bilimsel veya iş dünyasında liderler bulundukları coğrafyanın ilerisine giderler, belli bir alanda bölgesel veya global uzmanlar haline gelirler. Walt Disney, Bill Gates, Steve Jobs, Estee Lauder ve her gün kullandığımız ürün ve hizmetleri hayata geçiren birçok iş lideri global liderler haline gelmiştir. Onları tanımasak da, ürün ve hizmetleri günümüzü kolaylaştırır, bazılarını başarılı işletme guruları olarak etüd eder, onların uygulamalarından kendi şirketimize adapte edebileceğimiz tüyolar alırız. Kısacası, liderlik evrenseldir.

Büyük başarılar için risk alın ve kararlılık gösterin

Kurtuluş Savaşı’na ya hep ye hiç deyip çıkmıştır Mustafa Kemal Paşa. Aynı kararlılığı yakın çevresine, orduya ve enerjilerinin ve sabırlarının son raddesine gelmiş Türk halkına da aşılamayı başarmıştır. Mustafa Kemal Paşa ne istediğini bilir. Hedefi büyüktür. Özgürlük, egemenlik, demokrasi ister. Türk milletinin daha iyi şartlarda yaşamayı hak ettiğine inanır. İnancını ordusuna milletine en samimi şekilde gösterir. Sevgi, saygı, güven ve inanç karşılıklıdır. Erlerden komutanlara herkes aynı hedefe kilitlenir. İş hayatında da büyük başarılar elde etmek için risk almak, fedakarlıklarda bulunmak ve alınan kararların arkasında kararlı bir şekilde durmak gerekir. Lider inandığı hedefe doğru yürüdüğünde takımını da arkasına alır, yaptığı işin doğruluğuna ve başarılı olacağına duyduğu inancı takımı da hisseder.

Kaynak: http://www.dunya.com/

Paylaşın:

Karınca Kolonilerine Öykünmek

karica-isbirligiTemel çelişkimiz hem başarmak istememiz hem de bildiğimiz doğruları uygulamamamız. Bu konuda karınca kolonilerini örnek alan bir yaklaşımdan söz etmek istiyorum;

Bir şirkette üst yönetim, hedefleri ortak merkeze koyarken yönetimi ortak merkezden çıkarmalıdır. Karınca kolonilerinde genel müdür yoktur. Tüm koloni tek bir vücut gibi çalışr. Herkes kendi rolünü oynarken ortak paydada birleşirler. Hedefleri basittir yiyecek bul ve düşmanlarla savaş. Hedefler şirketlerde de basitleştirilebilir yeter ki “Az olan iyidir” anlaşılsın.

Bir karınca bir yiyecek(fırsat) bulduğunda bunu diğerlerine anında iletir ve herkes o yöne yönelir. Şirket içi iletişim kanallarının iyi olması ve çalışanlar arası iletişim kanallarının açık olması fırsatların ve tehditlerin anında görülebilmesini sağlar ama takan olursa.

Karıncalar farklı yönlere yeni fırsatlar bulmak için giderler. Şirketler çalışanlarına iovasyon, yeni fikir ve ürünler için fırsatlar tanıyabilirler. Yeni fikir ve ürünlerin test edilebilmesine alan ve zaman tanıyabilirler.

Karıncalar önlerindeki dönem için çalışırlar ve yaptıklarını güvene alırlar. Şirketler bugünü kurtarmak kadar geleceklerini kurtarmak içinde inovasyona ve elde ettikleri değerleri korumaya yeterli kaynak ve zamanı ayırabilirler.

Paylaşın:

Kendini işe adamayanlar problemi

Handosme young man bored at the end of the worday

Handosme young man bored at the end of the worday

Zaman geçtikçe ve her yeni eleman işe başladığında bir öncekilere göre işe daha az duyarlı bir yaklaşım, daha az bir sahiplenme yaşanıyor sanki. Her yeni kuşak kendi özelliklerini getiriyor ve öncekilerle özellikle işe yaklaşım ve kendini adama konusunda görüş farklılıkları çıkıyor.

Aslında kişinin işe adaması o işe ilişkin beklentilerine kendisine ne fayda sağlayacağı konusundaki görüşlerine bağlı. Şirketler belirli temel konularda eğitim vermelerine karşın yeni kuşaklara ilişkin kendilerini eğitmeyi gerekli görmeyebiliyorlar. Onların işin nedenine ikna olmak ya da önceliklendirilmiş işlerle uğraşmak istedilerini önemsemiyorlar.

Eğer çalışan güvenini ve umudunu yitirirse ve kendini geliştirici bir rekabet ortamı bulamayıp heyecanını da kaybederse problem başlıyor. Halbuki yapıcı geri beslemeler ve kendisinin dikkate alındığını hissettirme, kariyer fırsatlarının sunulması ve iyi bir iletişim bir çok problemi ortadan kaldırabiliyor.

Öncelikle odağını kaybetmiş ya da heyecanı azalmış çalışanların doğru zamanda fark edilmesi çok önemli. Sebepleri üzerine onlarla konuşulmalı, iyileştirme konusunda görüşleri alınmalı ve bu sürece dahil edilmeliler.

Öncelikle önerim onları dinlemeniz olacaktır. Fikirleri ve sıkıntılarının dinlenmesi bir birey ve çalışan olarak fark edilmeleri onlar için çok önemli. “Dediğim olsun” yerine “Birlikte karar alalım” çok daha etkili olacaktır. Belirli durumlarda düşüncelerini sormak ve onlara çözüm konusunda fırsat vermek çok önemli. Onların yanında olduğunuzu ve birlikte çok daha iyi işler çıkarabileceğinizi anlamaları gerekiyor.

“Birlikte neler başarabiliriz?” sorusu sorun ve birlikte planlar yapın. Birlikte hedefler belirleyin ve planlamalarını isteyin. Başarmaları için gerekli desteği verin ve önlerindeki engelleri kaldırmaya çalışın.

Yaptığı şeyler konusunda özeleştiri isteyin ve birlikte değerlendirin. Eksik ve yeterisz olan taraflarını geliştirebilmeleri içn destek olun, yol gösterin.

Parasal olmasa bile başarılarını mutlaka ödüllendirin. Diğerlerini başarmasına verdikleri destekleri de ödüllendirin.

Kendilerini geliştirmeleri ve yeni fikirler getirmeleri için gerekli zamanı ve platformu onlara sunun.

Diğerleri ile iletişimlerini geliştirmeleri için destekleyin ve ortamlar yaratın.

Şirket politikalarınızı gözden geçirin ve güncelleyin.

Şirket kültürünün gelişim ve ilerleme için herkesin katkısını sağlayacağı bir ortak anlayışta olmasına özen gösterin. Önc kendiniz değişin.

Sorumluluk katılımı artırır ama yetki ve destek ile.

Çalışanlarınızla empati yapın, ilgi alanları, takıldıkları yerler, dinledikleri müzik vb. onları anlamaya çalışın.

Kimseyi korkutmayın, değerlerine yönelik negatif davranmayın.

Eğer çalışanlarınıza onlardan neler öğrenebileceğiniz konusunda isteğinizi gösterebilirseniz potansiyellerine şaşıracaksınız.

Onlara aynı gemide olduğunuzu ve filikaların sizler için olmadığını hissettirin.

Paylaşın:

Önerinin Gücü

öneriClarion, Stockholm’de yer alan 4 yıldızlı bir oteldir. Geliştirdikleri öneri sistemi ile personel başına yılda 15 öneri gelen bir sistem kurmuşlar. Sistemin kullanımı konusunda eğitimler veriyorlar ve önerinin faydası doğrultusunda performans belirliyorlar. Yapılanların bazıları şunlar;

  • Marco, eminde 3 delik ile bir boru sistemi kurarak barmenlerin şişeleri doğrudan geri dönüşüme göndermesini sağlamış.
  • Reza, barda işler yavaşken masada servisi şov yaparak gerçekleştiriyor.
  • Nadia, akşam çayı sunma konsepti getirmiş.
  • Tess, organik kokteyl geliştirmiş.
  • Nadia, konferans salonu satışlarını barda yapmaya başamış.
  • Tim, yeni kokteyl ve yemekleri çalışanlarla test etme yöntemi geliştirmiş.
  • Fredrik, sabah gelenlere Vitamin içerikli içecek önermeye başlamış.
  • Nadia, bar yakınındaki boş bir alanı bardak dolabı olarak kullanma önerisi getirerek bardak getirm sürelerini kısaltmış.
  • Marco, bar dolaplarına kilit taktırıp, sürekli içi taşımayı kaldırmış.
  • Marin, kredi kartı sliplerinde Euro yanına yerel para birimi Kronor yazıldırılmasını sağlamış.
  • Nadia, otelin tüm özelliklerini anlatan br videonun web sitesine konulmasını sağlamış.
  • Tess, günlere göre kapıda duran güvenlik personeli sayısının azaltılmasını sağlamış.
  • Nadia, güvenlik görevlilerine “Davranış” eğitimleri aldırılmasını sağlamış.
  • Marco, müşterilere konferanslarda verilen indirim kuponlarının fontlarının büyütülmesini sağlamış.(Bedavaların değil)
  • Nadia, sandviçlere etiket koyarak eski-yeni ayrımına gidilmesini sağlamış.
  • Marin, birden fazla bira musluğu koyarak satışların artmasını sağlamış.
  • Nadia, restaurantta çocukların güvenliği içi öneriler getirmiş.
  • Nadia, otelde konaklayan vb. sayıları personelle paylaşarak hazır olmalarını sağlamış.

Bu önerilerin özellikleri neler;

Çalışanlar tarafından(yöneticiler değil) fark edilen problem ve fırsatlara yönelik olmaları

Küçük ve basit olmaları. Çok fazla analize gerek duyulmayan ve pahalı olmayan uygulamalar.

Yapmanız gerekenler;

  • Küçük fikirleri önemseyin.
  • Fikir üretme ve iletme sistemi geliştirin.
  • Fikir üretilmesini destekleyin.
  • Fikir üretme performansın bir parçası olsun.
  • Çalışanları daha iyi ve çok fikir üretebilmeleri için eğitin.

 

Paylaşın:

Liderin Yedi Temel Davranışı – 7 – Kendinizi tanıyın

know_yourself-300x300Bir şirkete yön vermenin karakter gücü gerektirdiği düşüncesine sözde herkes katılır. Execution’da bu gerçekten son derece önemlidir. Duygusal dayanıklılık dediğimiz şey olmaksızın kendinize dürüst olamaz, iş ve şirketin gerçekleriyle ilgili olarak dürüst davranamaz ya da insanlara açık sözlülükle yapılmış değerlendirmeler sunamazsınız. Bir organizasyonun sağlıklı bir yapıya kavuşması için üyelerinde olması gereken bakış açısı, zihinsel yapı ve kişisel geçmiş farklılıklarına hoşgörüyle bakamazsınız. Bunları yapamazsanız execution’ı da başaramazsınız. Bu, duygusal dayanıklılığın, duymaktan hoşlansanız da hoşlanmasanız da gereksinim duyduğunuz bütün bilgilere açık olmasını gerektirir.

Duygusal dayanıklılık size kendi bakış açınıza uymayan bakış açılarını kabul etme, fikir ayrılıklarıyla ilgilenme ve grup ortamlarında itirazları teşvik ve kabul etme cesareti verir. Kendi zaafarınızı kabul edip onlarla ilgilenebilmenizi, performans göstermeyen personele karşı sağlam durmanızı ve hızla gelişen karmaşık organizasyonların doğasında bulunan belirsizliklerle başa çıkabilmenizi sağlar.

İyi liderin çoğu zaman gruptaki en zeki ya da işi en iyi bilen insan olması gerekmediğini mutlaka fark etmişsinizdir. Bu insana, lider olmak için şu ya da bu alanda kendisinden açık bir şekilde daha iyi olan diğer insanlardan daha fazla güvenirlik sağlayan nedir?

Bazı insanlar duygusal tıkanıklık nedeniyle sınırlı, hatta hastadır ve bu onların liderliğin gerektirdiği bazı işleri yapmasını engeller. Bu tür tıkanıklıklar onların hoş olmayan durumlardan kaçınmak için fikir anlaşmazlıklarını savuşturmalarına, kararları ertelemelerine ya da işleri devrederek takip etmemelerine neden olabilir. Daha kötü bir yanı ise liderin başkalarına kızmasına ve bu şekilde boşa enerji harcanmasına ve güvensizliğin yayılmasına yol açabilirler. Duygusal dayanıklılığın yolu kendini tanımak ve kendine hakim olmaktan geçer. Iyi liderler, özellikle başkalarıyla ilgilenme konusundaki kendi güçlerini ve zayıflıklarını öğrenir ve güçlerini artırır, zayıf yönlerini ise düzeltirler. Takipçileri onların içindeki gücü, güveni ve bir yandan“kendi yeteneklerini artırırken ekip üyelerinin başarılarına dayar, yardım etme yeteneğini gördüklerinde liderlik sıfatını kazanmış olurlar. Sağlam, uzun erimli bir liderin, kendisine en zor yükümlüIüğü bile yerine getirebilecek güç ve enerjiyi veren bir etik referans çerçevesi vardır (Doğru olduğunu düşündüğü şeyi yapmak konusunda bir an bile duraksamaz. Bu ayırt edici özellik doğruluğun ya da dürüstlüğün ya da insanlara onurlu bir şekilde davranmanın ötesindedir. Bu, iş liderliği etiğidir“.

Çagdaş organizasyonların liderleri duygusal zaaflarla bir süre idare edebilirler ama bunu uzun süre saklayamazlar. Sürekli olarak duygusal güçlerine yapılan meydan okumalarla karşılaşırlar. Bu tehditler karşısındaki başarısızlıklar işte sonuç almayı da etkiler. İş yapma başarısı eninde sonunda belirli bir davranış grubunu uyguluyor olmaya bağlıdır. Duygusal dayanıklılık olmadan hem kendimizde hem de başkalarında bu davranışları geliştirmek zordur. ‘Eğer insanlar dürüstçe konuşmazlarsa ve eğer liderleri anlaşmazlıkları ortaya çıkarıp onları çözmeye ya da açık sözlü eleştiriler yapma ve kabul etme cesaretine sahip değilse o şirket gerçeklerle nasıl yüzleşebilir? Bir grubun üyeleri kendilerinde bütün yanıtların olmadığını kabul edebilecek kadar duygusal dayanıklılığa sahip değilse o grup hataları nasıl düzeltebilir ya da nasıl daha iyiye gidebilir?’

Performansı düşük olanlarla ilgilenme konusundaki başarısızlık/şirketlerdeki yaygın bir sorundur ve genellikle liderin duygusal tıkanıklıklarının bir sonucudur. Dahası, duygusal dayanıklılık olmadan sizinle çalışması için en iyi insanları işe alınca da zorlanacaksınızdır. Çünkü eğer şanslıysanız bu insanlar sizden iyi olacaktır; projelerinize yeni fikirler ve bir canlılık getirecektir. Duygusal açıdan zayıf olan bir yönetici, otoritesini zayıflatacağı korkusuyla bunan uzak  durur. Kırılgan otoritesini koruma eğilimi gelişir.

Kendisini, sadık olarak kabul edebileceği insanlardan oluşan bir çember içine alır ve yeni düşüncelerle kendisine meydan okuyacak olanları dışlar. Bu tür duygusal zayıflıklar en sonunda hem lideri hem de organizasyonu yok eder.

Organizasyonlarda çalıştığımız ve gözlemlediğimiz yıllarda duygusal dayanıklılığı inşa eden dört temel özellik belirledik

SAHİCİLİK: Bir psikoloji terimi olan sahicilik tahmin edebileceğiniz bir anlama gelmektedir: Sahte değil gerçek olmak. Kişiliğinizın aynı iç kişiliğiniz gibi olması, yani maske takmakmaktır. Kişiliğiniz yaptıklarınızla ve söylediklerinizle aynı olmalıdır. Güveni sadece sahicilik inşa eder çünkü insanlar sahtecileri eninde sonunda tanırlar.

İstediginiz liderlik etiğinden dem vurun, insanlar sizin ne yaptığınıza bakarlar. Gelişigüzel işler yapıyorsanız en iyiler size olan inançlarını yitirir. En kötüler sizin ayak izlerinizi takip eder. Geri kalanlar ise böyle çamurlu bir etik ortamda hayatta kalabilmek için ne yapmaları gerekirse onu yaparlar.

Bu başarıya ulaşmanın önünde her tarafı kapsayan bir engel haline gelir.

KENDİNİ BİLME: Kendini bil bu, yeryüzü kadar eski bir tavırdır. Kendinizi tanırsanız güçlü yanlarınız hakkında rahat olur, eksikleriniz tarafından engellenmezsiniz. Davranış bakımından kör noktalarınızı ve duygusal tıkanıklıklarınızı bilir ve bunlarla ilgilenmek için bir yöntem belirlersiniz çevrenizdeki insanlardan yararlanırsınız. Kendisize başarılarınız kadar hatalarınızdan da ders çıkartırsınız.

Nerede yetersiz olduğunuzu bilirseniz en azından başarmanıza yardım edecek mekanizmalar oluşturursunuz. Hangi konuda eksiği olduğunu bilebilmeyen biri asla başarılı olamaz.

KENDİNE HAKİM OLMA Kendinizi tanıyorsanız kendinize hakim olabilirsiniz. Egonuzu kontrol altında tutabilir, davranışlarınızın sorumluluğunu üstlenebilir, değişime ayak uydurabilir yeni fikirleri kucaklayabilir ve her koşul altında doğruluk ve dürüstlük standartlarınıza bağlı kalabilirsiniz. Kendine hakim olma gerçek özgüvenin anahtarıdır. Sahici ve olumlu olanından söz ediyoruz, zayıflıkları ya da güvensizliği maskeleyeninden üzerinde çalışılmış güven davranışından, yani düpedüz kibirden değil özgüveni olan insanlar diyaloglara en çok katkıda bulunan insanlardır. İçlerindeki bu güven duygusu onlara bilinmeyenle ilgilenmelerini ve bunu atılması gereken adımlarla bağlantılandırmalarını sağlayacak bir yöntem kazandırır. Her şeyi bilmediklerini bilirler. Aktif bir merakları vardır ve karşıt görüşleri ortaya çıkarmak ve başkalarından bir şeyler öğrenmeyi sağlayacak toplumsal ortamı hazırlamak için tartışmayı teşvik ederler. Risk alabilirler ve kendilerinden daha zeki insanlar çalıştırmaktan da zevk alırlar. Bu yüzden bir sorunla karşılaştıklarında zırıldanmak, ona buna suç atmak ya da kendilerini kurban olarak görmek zorunda kalmazlar. Bunun üstesinden gelebileceklerini bilirler.

ALÇAKGÖNÜLLÜLÜK Egonuza ne kadar çok hakim olursanız sorunlarınız hakkında o kadar gerçekçi olabilirsiniz ve bütün yanıtların sizde olmadığını öğrenirsiniz. Öğrenebileceğinizi sergileyen bir tutum takınırsınız. Gururunuz en iyi sonuçları elde etmek için gereken bilgiyi toplamanıza engel olmaz. Paylaşılması gereken saygınlık varsa sizi onu paylaşmaktan alıkoymaz.

Gönüllülük hatalarınızı kabul edebilmenizi sağlar. Hatalar yapmak kaçınılmazdır ama iyi liderler bu hatalı hem kabul eder hem de onlardan dersler çıkarır ve zamanla deneyime dayanan bir karar verme yöntemi yaratır.

Hiç kimse liderlik işini kusursuz bir şekilde yapamaz. Hatalar yapmanız gerekir ve bunlardan da ders almanız. Yankees takımının menajeri ]oe Torre kariyerinde 5 kez görevden uzaklaştırıldı. Şimdi ise kendisine bu oyunun sembolü olarak bakılıyor. Bu noktaya gelene kadar baz şeyler öğrenmişti.

Jack Welch ilk yıllarında işe adam alma konusunda pek çok hata yaptıgını, içgüdülerine dayalı birçok karar verdiğini itiraf etmektedir. Ancak yazdıklarına göre, yanıldığı zaman “Benim hatamdı” diyebiliyordu. Kendisine neden yanıldığını sorar, başkalarını dinler, daha fazla bilgi toplar ve yanıtı bulmaya çalışırdı. Ve sadece gittikçe daha iyiye ulaşmaya çalışırdı. Aynı zamanda“başkalarını da hata yaptıklarında hırpalamamak gerektiğini ifade etmektedir. Aksine, böyle durumlar onları eğitme, cesaretlendirme ve kendine güvenlerini tekrar kazanmalarına yardim etme fırsatlarıdır.

Kendinizde bu nitelikleri nasıl geliştirebilirsiniz? Nihai öğrenme, deneyime önem vererek olur. İnsanlar deneyimleri üzerinde düşündükçe, yani eğitildikçe tıkanıklıklar açılır ve duygusal güçler gelişir. Bazen bazı şeyleri bir anda fark etme olayları da başkalarının davranışlarını izlemekle olur: Gözlem yetenekleriniz sizin de düzeltilmesi gereken bir tıkanıklığınız olduğunu fark etmenizi sağlar. Her iki şekilde de kendinizi değerlendirme konusunda deneyim kazandıkça sezgileriniz kişisel kapasitenizi genişleten ilerlemelere dönüşecektir. Bu tür bir öğrenme, fikirsel bir uygulama değildir. Azim,ısrar ve her günü kapsayan bir uğraş gerektirir.

Kişisel davranış üzerinde düşünme ve onu dönüştürme gerektirir. Ama deneyimlerime göre, bir kişi bu yola bir kez girdi mi, gelişme kapasitesi neredeyse sınırsızdır. Bir şirketin liderlerinin davranışı eninde sonunda şirketin davranışıdır. Bu bakımdan, kültürün temelidir.

Kaynak: İş Yaptırabilme Disiplini, Larry Bossidy ve Ram Charan

Paylaşın:

Liderin Yedi Temel Davranışı – 6 – Personelin yeteneğini geliştirin

on-the-job-training-19Bir lider olarak, bu konuma gelene kadar birçok bilgi ve deneyim hatta bilgelik edinmişsinizdir. İşinizin en önemli parçalarından biri bu bilgi ve yetenekleri gelecek lider kuşaklarına aktarmaktır. Bu bireysel ya da kolektif olarak organizasyonunuzdaki herkesin yeteneklerini nasıl geliştireceğinizle ilgili bir konudur. Sonuçlarını bugünden nasıl alacağınızla ve ilerleme kaydettikçe gurur duyacağınız bir mirası nasıl bırakacağınızla ilgili. Eğitmenlik başkalarının yeteneklerini geliştirmenin en önemli parçasıdır. Şu sözü mutlaka duymuşsunuzdur; “Birine bir balık verirseniz onu bir gün için beslemiş olursunuz; ona balık tutmayı öğretirseniz ömür boyu beslemiş olursunuz.”Eğitmenlik budur. İnsanlara emir vermek ile iş yapmayı öğretmek arasındaki farktır. İyi liderler her karşılaşmayı eğitim için bir fırsat olarak görürler.

Eğitmek için en etkili yöntem bir kişiyi iş başında gözlemlemek ve ondan sonra ona özel yararlı bir destek vermektir. Bu destek iyi ya da değiştirilmesi gereken davranış ve performans örneklerine işaret etmelidir.

Bir lider bir grup ortamında iş ve şirketle ilgili konuları tartışırken herkes bir şeyler öğrenir. Zorlu konularla hep birlikte başa çıkmaya uğraşmak, avantaj ve dezavantajları ve alternatiferi araştırmak ve hangilerinin akla yatkın olduklarına karar vermek eğer dürüstlük ve güvenirlik içinde yapılırsa insanların hem bireysel hem de kolektif yeteneklerini geliştirir.

Eğitmenin yeteneği soru sorma sanatıdır. İncelikli sorular sormak insanları düşünmeye, araştırmaya ve bulmaya zorlar. Tarzınız ne olursa olsun ister nazik olsun isterse sozunu esirgemeyen bir nitelikte amacınız gerçekleri ortaya çıkaracak ve insanlara sorunları çözmeleri konusunda gerekli yardımı sağlayacak olan soruları sormaktır.

Önemli olan sadece rakamlar değil aynı zamanda davranıştır. Eğitim eğer doğru yapılırsa insanların yeteneklerini geliştirmenin en önemli yoludur. Pek çok şirket bu konuda neredeyse gelişigüzel bir tutüm takınmış durumda; yönetim ve liderlik konusunda bir sürü genel içerikli kurs sağlıyor ve bu kursları neredeyse herkese aldırıyorlar. Organizasyonun olanaklarını genişletmek için hangi insanların bir kurstan yararlanma potansiyeli olduğu ve hangi özel amaçlara ulaşmak için eğitime başvurulduğu konularında önceden bir değerlendirme yapmanız gerekir.

Öğrenmenin yüzde 80’inin sınıfın dışında gerçekleştiğini unutmayın. Her lider ve amirin birer öğretmen olması gerekmektedir; sınıf içi eğitim onlara gereksinim duydukları araçları vermek olmalıdır.

Kaynak: İş Yaptırabilme DisipliniLarry Bossidy ve Ram Charan

Paylaşın:

Liderin Yedi Temel Davranışı – 5 – Ödüllendirin

awardEğer insanlarin belirli sonuçları üretmesini istiyorsanız onları uygun bir şekilde ödüllendirirsiniz. Bu gerçek o kadar açıkça görünür ki söylemeye bile gerek yoktur. Ancak yine de pekçok şirket ödülleri verimliliğe bağlama konusunda o kadar yetersiz çalışma yapmaktadır ki neredeyse bu ikisi arasında hiçbir bağlantı olmamaktadır. Hem asıl maaşlarda hem de prim ve hisse senedi opsiyonunda hedeflere ulaşan ve ulaşmayan ayrımı yapmamaktadırlar.

Execution disiplinini uygulamayan şirketler çoğunlukla personel değerlendirmesi yapmazlar, ödüllendirme yapmazlar ve işlerin nasıl başarılacağını bilen insanları yükseltmezler. Maaş artışları en başarılı personelle diğerleri arasında oransal olarak birbirine çok yakın olur. Prim ya da hisse senedi opsiyonu ya da hisse senedl bağışında yeterince farklılık olmaz. Liderler ekiplerindeki bir personele neden beklediğinden daha az bir prim aldığını açıklamakta zorlanırlar.

İyi bir lider şirketin bu ayrımları yapmasını ve bunun organizasyonun bütününde bir tarz haline gelmesini saglar. Aksi halde insanlar haksızlığa uğradıklarını düşünürler. Bir execution kültürü için çaba harcarken elde etmek istediğiniz bu değildir. Herkesin, ödül ve saygının bireysel verimliliğe dayalı oldugunu açıkça bilmesini sağlamanız gerekir.

Kaynak: İş Yaptırabilme DisipliniLarry Bossidy ve Ram Charan

Paylaşın:

Liderin Yedi Temel Davranışı – 4 – Takip Edin

Network-Monitoringİş dünyasında takipteki başarısızlıklar yaygındır ve execution’daki başarısızlığın temel nedenlerinden biridir. İnsanların, kimin neyi, ne zaman yapacağı konusunda kesin bir uzlaşma olmadan ayrıldığı kimbilir kaç toplantıya katılmışsınızdır. Herkes fikrin harika olduğunu düşünmüş olabilir ama hiç kimse sonuçlarla ilgili yükümlülük almadığından başarıya, ulaşılamaz. Daha önemli görünen başka şeyler ortaya çıkar ya da insanlar fikir değiştirip onun aslında o kadar da iyi bir fikir olmadığını düşünmeye başlayabilir. (Hatta bunu, belki de toplantıda düşünmüş ama söylememiş de olabilir.)

Örneğin, bir ileri teknoloji şirketi 2001’deki ekonomik durgunlukta sert bir darbe almıştı; gelirinde yüzde 20’lik bir düşüş yaşıyordu. CEO, şirketin en önemli departmanlarından birinin gözden geçirilmiş işletme planını yeniden değerlendiriyordu. Departman yöneticisi ile personelinin, departmanlarındaki maliyetleri düşürme konusunda ne kadar iyi bir başarı sağladıkları konusunda yöneticiyi kutladı ama şirketin yatırım getirisi konusunda hâlâ hedefin gerisinde olduğunu ifade etti. Ve bir çözüm önerdi.

Kısa bir süre önce satış hızının önemini öğrenmişti. Bu nedenle departmanın, tedarikçileriyle birlikte stok devir hızını artırmaya çalışarak iyi bir kazanç elde edebileceğini ifade etti. Satınalma müdürüne “Ne yapabileceğinizi düşünüyorsunuz?” dedi.

Müdür biraz teknik destekle kayda değer ilerlemeler sağlayabileceğini düşündüğünü söyledi ve ekledi:

“Yirmi mühendise ihtiyacım var. CEO teknik kısım başkan yardımcısına döndü ve bu özel ve gerekli sayıda mühendis verip veremeyeceğini sordu. Başkan yardımcısı yarım dakika kadar ağzında bazı laflar geveledi ve soğuk bir tonla “Muhendisler satınalma işinde çalışmak istemiyor” dedi.

CEO birkaç saniye başkan yardımcısına baktı. En sonunda “Pazartesi günü satınalma kısmına yirmi mühendis göndereceğinden eminim” dedi. Sonra kalkıp kapıya doğru yürürken döndü ve satınalma müdürüne “sizden her ay kendiniz, teknik kadro finans müdürü ben ve bir de üretim müdürünün katılarak bu önemli girişimdeki ilerlemeleri degerlendireceğimiz bir video konferans ayarlamanızı istiyorum” dedi. Şimdi, CEO burada ne yaptı?

İlk olarak sonuç almanın önünde duran bir sorunu ortaya çıkardı. İkincisi, bir takip mekanizması oluşturarak herkesin üzerine düşeni gerçekten yapmasını sağladı. Buna CEO ültimatom verene kadar pasif şekilde bir kenarda oturmuş olan departman yöneticiside CEO’nun bu tutümu şirketin bütününe diğer personelin de takip işlemleri beklemeleri mesajını vermiş oldu.

Kaynak: İş Yaptırabilme DisipliniLarry Bossidy ve Ram Charan

 

Paylaşın:

Liderin Yedi Temel Davranışı – 3 – Açık ve Net Hedefler Belirleyin

minitoy-project-target-11899558Açık iletişim disiplinini uygulayan liderler herkesin kavrayabileceği sadece birkaç öncelik üzerine yoğunlaşırlar. Bir işletme mantığı ile düşünen herkes üç ya da dört öncelik üzerinde yoğunlaşmanın eldeki kaynaklardan en iyi sonuçları çıkaracağını anlayacaktır. Ayrıca, çağdaş organizasyonlardaki insanlar iyi bir yürütme gerçekleştirebilmek için az sayıda açık önceliğe gereksinim duyarlar. Eski moda hiyerarşik bir şirkette bu o kadar önemli bir sorun değildi. İnsanlar genellikle ne yapacağını bilirdi çünkü yukarıdan bir komuta zinciri halinde emirler gelirdi. Ama karar verme, merkezi olmaktan çıkarılınca ya da matris organizasyon yapısındaki gibi son derece parçalı hale gelince birçok düzeydeki insan sayısız dengelemeler yapmak zorunda kalmaktadır. Kaynaklar konusunda bir rekabet ve karar verme  hakları ve iş ilişkileri konusunda bir belirsizlik vardır. Dikkatlice düşünülmez ve açık öncelikler olmazsa insanlar kimin neyi niçin elde edeceği üzerine yapılacak bir mücadele ile açmaza sürüklenebilirler. “On tane önceliğim var” diyen bir lider ne dediğini bilmiyor demektir. En önemli şeylerin ne olduğunu kendisi de bilmiyordur. Şirketinizin bütün performansını etkileyecek bu açık, gerçekçi birkaç hedef ve önceliği belirlemeniz gerekir.

Açık hedefler belirlemenin yanısıra, genel anlamda basitlik konusunda da çaba harcamanız gerekir. Execution’ı uygulamayı başaran liderler hakkında bir şey dikkatinizi çekecektir. Doğrudan ve basit bir dille konuşurlar. Kafalarından geçeni gündüz ve açık bir şekilde anlatırlar. Konuları nasıl basltleştireceklerini bilirler ve bu şekilde diğer insanlar onları anlayabilir, değerlendirebilir ve onlara uygun olarak hareket edebilirler ve böylece söyledikleri şeyler ortak anlayış haline gelir. Bazen öncelikleri belirlemek yeni bir çift göz gerektirebilir.

Kaynak: İş Yaptırabilme DisipliniLarry Bossidy ve Ram Charan

Paylaşın: