Kategori arşivi: Strateji

Her şeyi bilen, bilmeyenler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız
Her öğrencinin kendi hızında gitmesine imkan veren eğitim teknolojilerine, öğretmenlik pratiğine ve müfredata sahip değiliz.
 
Hiçbir konuda tam olarak öğrenmeye ulaşmadan, yani konuyu tam öğrenemeden, sınavlarda yetecek kadar bilgiyle mezun oluyoruz.
 
Hiç bir konuda uzman olmayan ama her konuda fikir beyan eden insanlara dönüşüyoruz.
 
Beni etkileyen blog yazısı için tıklayınız.
Paylaşın:

Karınca Kolonilerine Öykünmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

karica-isbirligiTemel çelişkimiz hem başarmak istememiz hem de bildiğimiz doğruları uygulamamamız. Bu konuda karınca kolonilerini örnek alan bir yaklaşımdan söz etmek istiyorum;

Bir şirkette üst yönetim, hedefleri ortak merkeze koyarken yönetimi ortak merkezden çıkarmalıdır. Karınca kolonilerinde genel müdür yoktur. Tüm koloni tek bir vücut gibi çalışr. Herkes kendi rolünü oynarken ortak paydada birleşirler. Hedefleri basittir yiyecek bul ve düşmanlarla savaş. Hedefler şirketlerde de basitleştirilebilir yeter ki “Az olan iyidir” anlaşılsın.

Bir karınca bir yiyecek(fırsat) bulduğunda bunu diğerlerine anında iletir ve herkes o yöne yönelir. Şirket içi iletişim kanallarının iyi olması ve çalışanlar arası iletişim kanallarının açık olması fırsatların ve tehditlerin anında görülebilmesini sağlar ama takan olursa.

Karıncalar farklı yönlere yeni fırsatlar bulmak için giderler. Şirketler çalışanlarına iovasyon, yeni fikir ve ürünler için fırsatlar tanıyabilirler. Yeni fikir ve ürünlerin test edilebilmesine alan ve zaman tanıyabilirler.

Karıncalar önlerindeki dönem için çalışırlar ve yaptıklarını güvene alırlar. Şirketler bugünü kurtarmak kadar geleceklerini kurtarmak içinde inovasyona ve elde ettikleri değerleri korumaya yeterli kaynak ve zamanı ayırabilirler.

Paylaşın:

Başarı Öyküsü: %1’in Önemi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

bisiklet-ingiltereSir Dave Brailsford, 2002 yılında İngiliz Bisiklet takımının başına geldiği 2002 yılına kadar  ki 76 yıllık tarihinde sadece tek bir altın madalyaya sahipti. 2008 Beijing Olimpiyatlarında 10 altın madalyanın 7’sini aldılar. İngiltere’nin ilk profesyonel bisiklet takımı son Fransa yarışlarındaki 4 turun 3’ünü kazandı.

Sir Dave marjinal katkıların getireceği başarıyı ispatladı. Bisiklette başarılı olmak için gerekli bileşenleri belirleyip her birinde %1’lik bir artış sağlandığında ve bunda süreklilik sağlandığında başarının geldiğini gösterdi.

Sir Dave Brailsford Kaizen ve süreç geliştirme tekniklerinden çok etkilenmişti. Büyükten çok küçüğü düşünmeyi, sürekliliği sağlamayı, mükemmellikten çok ilerleme ve davmlılığı önceliği yaptı.

Rüzgar tünelinde aerodinamik çalıştılar. Tozun bisiklet mekaniğine etkisini incelediler. Zemini beyaza boyayarak kirliliğin etkisini ölçmeye çalıştılar. Hastalıklardan uzak durmak için sağlıkçı denetiminde el yıkamayı bile gözden geçirdiler. Örneğin prensip olarak rakiplerle el sıkışmıyorlardı. Beslenmelerini düzenlediler. Yatak ve yastıkları rahat uyku için geliştirdiler. Küçük alanlardaki gelişmelerle sürekli gelişimi hedeflediler.

3 prensiple çalıştılar; Strateji, İnsan Performansı (fizikselden çok davranışsal olarak en iyi performansın sağlanacağı ortamı yaratmak) ve Sürekli Gelişim

Kazanmak için neler yapmalıyız? Diye beyin fırtınaları yaptılar. Örneğin çıkış hızının ne olması gerektiği bile çalışıldı. Mevcut durum ile olması istenen belirlenerek yapılması gerekenler belirlendi. Her bir atletin performansını en üst seviyeye çıkarmak için gerekli hazırlık ihtiyaçları belirlendi. Nasıl bir idman ve beslenme düzenleri olacağı belirlendi ve bunların sürekliliğini sağlamanın önemi “yaşanılarak” öğrenildi. Yarışlar çok iyi izlendi ve performansın geliştirilmesi gereken noktalar ile başarı kriterleri netleştirildi.

Bu yaklaşım atletler içersinde kendilerini sürekli geliştirme hevesini bir salgın şeklinde yaygınlaştırdı. Özellikle herkes performansının düşük olduğu alanları daha iyi izlemeye başladı. Farkındalıklarını ve yakaladıkları fırsatları ekiple paylaşmaya başladılar. Marjinal kazanımların tek başına başarılı olamayacağı takımca sahiplenilmesi gerektiğini anladılar.

Paylaşın:

Önerinin Gücü

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

öneriClarion, Stockholm’de yer alan 4 yıldızlı bir oteldir. Geliştirdikleri öneri sistemi ile personel başına yılda 15 öneri gelen bir sistem kurmuşlar. Sistemin kullanımı konusunda eğitimler veriyorlar ve önerinin faydası doğrultusunda performans belirliyorlar. Yapılanların bazıları şunlar;

  • Marco, eminde 3 delik ile bir boru sistemi kurarak barmenlerin şişeleri doğrudan geri dönüşüme göndermesini sağlamış.
  • Reza, barda işler yavaşken masada servisi şov yaparak gerçekleştiriyor.
  • Nadia, akşam çayı sunma konsepti getirmiş.
  • Tess, organik kokteyl geliştirmiş.
  • Nadia, konferans salonu satışlarını barda yapmaya başamış.
  • Tim, yeni kokteyl ve yemekleri çalışanlarla test etme yöntemi geliştirmiş.
  • Fredrik, sabah gelenlere Vitamin içerikli içecek önermeye başlamış.
  • Nadia, bar yakınındaki boş bir alanı bardak dolabı olarak kullanma önerisi getirerek bardak getirm sürelerini kısaltmış.
  • Marco, bar dolaplarına kilit taktırıp, sürekli içi taşımayı kaldırmış.
  • Marin, kredi kartı sliplerinde Euro yanına yerel para birimi Kronor yazıldırılmasını sağlamış.
  • Nadia, otelin tüm özelliklerini anlatan br videonun web sitesine konulmasını sağlamış.
  • Tess, günlere göre kapıda duran güvenlik personeli sayısının azaltılmasını sağlamış.
  • Nadia, güvenlik görevlilerine “Davranış” eğitimleri aldırılmasını sağlamış.
  • Marco, müşterilere konferanslarda verilen indirim kuponlarının fontlarının büyütülmesini sağlamış.(Bedavaların değil)
  • Nadia, sandviçlere etiket koyarak eski-yeni ayrımına gidilmesini sağlamış.
  • Marin, birden fazla bira musluğu koyarak satışların artmasını sağlamış.
  • Nadia, restaurantta çocukların güvenliği içi öneriler getirmiş.
  • Nadia, otelde konaklayan vb. sayıları personelle paylaşarak hazır olmalarını sağlamış.

Bu önerilerin özellikleri neler;

Çalışanlar tarafından(yöneticiler değil) fark edilen problem ve fırsatlara yönelik olmaları

Küçük ve basit olmaları. Çok fazla analize gerek duyulmayan ve pahalı olmayan uygulamalar.

Yapmanız gerekenler;

  • Küçük fikirleri önemseyin.
  • Fikir üretme ve iletme sistemi geliştirin.
  • Fikir üretilmesini destekleyin.
  • Fikir üretme performansın bir parçası olsun.
  • Çalışanları daha iyi ve çok fikir üretebilmeleri için eğitin.

 

Paylaşın:

Bir ERP Hikayesi: Elf Atochem

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

ERP in word tag cloudStratejik düşüncede ele alınan iki stratejik “bütünlük”vardır: gelecekteki ortam ve gelecekteki iş.

Elf Atochem’in 1997 yılında gerçekleştirdiği bütün şirket operasyonlarını bütünleştiren (entegre eden) bir yazılım uygulaması, enformasyon teknolojisinin önemine olduğu kadar, iş bütünlüğüne de güçlü bir ışık tutan bir örnektir. Bu tür yazılımlara kuruluş kaynak süreci (enterprise resource process – ERP) yazılımı adı verilmişti; amacı da satışla üretim arasında eşgüdüm sağlamaktı.

Elf Atochem bu enformasyon teknolojisi uygulamasını kurmayı ve işletmeyi başarabilen pek çok şirketten yalnızca biriydi. Bu örneğin önemi, bu yazılım türünün, bir şirketin bilgisayar ağına karmaşık bir yazılım yüklemenin çok ötesinde bir anlam taşımasından geliyordu; şirketin, işini ve rekabeti nasıl yürüttüğüyle ilgili olarak çok önemli stratejik konuları gündeme getiren bir özelliği vardı.

Thomas H. Davenport, bu yazılımın ilk uygulayıcıları üzerinde yaptığı ve Elf Atochem dışındaki kuruluşları da içine alan bir araştırmaya dayanarak, şunları söylüyor:

Kuruluş sistemleri, bir düşün gerçekleşmesi gibi bir şeyi temsil ediyorlar. Bu ticari yazılım paketi şirket içinde akan bütün enformasyonu (mali işler ve muhasebe, insan kaynakları, tedarik zinciri ve müşteri bilgileri vb. ile ilgili) kusursuz biçimde bir araya toplamayı vaat ediyor. Büyük masraflara girerek ve büyük düş kırıklıkları yaşayarak birbiriyle uyuşmayan enformasyon sistemleriyle, istikrarsız işletim uygulamalarıyla boğuşup durmaktan bıkan yöneticiler için, iş bütünlüğü sağlama sorununa getirilen bu hazırlop çözüm vaadi, gerçekten baştan çıkarıcı nitelikte.

1998 yılında kuruluş entegrasyon (bütünleştirme) yazılımları pazarı 10 milyar dolara ulaştı. En büyük rakibi Alman SAP firmasıydı; bu şirketin satış rakamları 1992 ile 1997 arasında 500 milyon dolardan 5 milyar dolara çıkmıştı. Diğer rakipler arasında Baan, Oracle ve PeopleSoft bulunuyordu. 1990’lı yıllarda, kuruluş entegrasyon sistemleri dünyada en hızlı gelişen yazılım endüstrisiydi. O sıralarda Elf Aquitaine’in şubesi konumunda, 2 milyar dolarlık bir bölgesel kimya işletmesi olan Elf Atochem, Kuzey Amerika’da kuruluş entegrasyon yazılımını en başarılı biçimde kuran şirketler arasındaydı. Her biri farklı bir enformasyon sistemi kullanan on iki iş birimi vardı.

Üstelik farklı fonksiyonlar arasında iletişim kusursuz biçimde sağlanamadığından, sipariş sistemleri üretim sistemleriyle entegre edilemiyor, satış öngörüleri bütçeleme ve performans ölçme sistemlerine bağlanamıyordu. Bütün birimler mali verileri ayrı ayrı izleyip denetliyordu. Şirket merkezi ile iş birimlerinin, bilgisayar ağı üzerinde birbiriyle uyuşmayan çeşitli enformasyon sistemleri kullanıyor olmaları kuruluş içinde operasyon verilerinin düzgün akışını engellediği gibi, üst yönetimin zamanında ve sağlıklı kararlar almasını sağlayacak düzgün bir bilgi akışına da olanak vermiyordu.

Yöneticiler sonunda şirketin stratejisi ve örğütlenmesini gözden geçirme fırsatı vereceğine inandıkları SAP’ın entegrasyon yazılımını kurmayı kararlaştırdılar. Elf Atochem’in yöneticileri bu gözden geçirme sırasında, tek bir müşterinin pek çok enformasyon sisteminde yer aldığını fark etmekle kalmayıp, her birimin bir diğerinden bağımsız hareket ettiğini de gördüler. Sonuçta müşteriler birçok farklı iş için birçok farklı birime telefon açmak ve ödemelerini de bir dizi faturayla uğraşarak yapmak durumunda kalıyorlardı. Elf Atochem’de bir siparişi hazırlama süresi dört günü buluyor ve farklı birimler arasında yedi kez bilgi alışverişinde bulunmayı gerektiriyordu. Bütün birimlerin ayrı stok ve üretim takvimleri vardı, bu da işletme çapında stok kontrolünü sağlamayı ve imalatı eşgüdümlü kılmayı olanaksızlaştırıyordu. Bütünsel bir kontrol mekanizmasının olmayışı nedeniyle her yıl 6 milyon doları bulan stok rakamı, zarar hanesine atılıyordu. Üstüne üstlük plansız üretim hattındaki plansız değişiklikler nedeniylede, sık sık tesis kapatma olayları yaşanıyordu.

Satış yetkilileri, üretim ve sipariş sistemleri arasında bağlantı sağlanamadığından teslim süresi konusunda söz veremiyorlar, bu da müşteri kaybına yol açıyordu. Bu eşgüdümsüzlük ve taleplere yanıt verme konusundaki hantallık çok ciddi bir sorun boyutundaydı; çünkü Elf Atochem’in içinde yer aldığı petrokimya sektöründe ürünler emtia niteliğindeydi ve genelde müşteriye en iyi hizmeti kim verirse, siparişi o kapıyordu.

Bu durumda, yönetimin kuruluş entegrasyon yazılımını uygulayarak ulaşmayı düşündüğü enformasyon stratejisi amacı, hizmet yeteneğinde köklü bir iyileştirme sağlamak ve Elf Atochem’i hizmet ve verimlilik bakımından sektörün lideri konumuna getirmekti. Yönetim bu amacını gerçekleştirebilmek için, dört kilit enformasyon entegrasyon sürecine odaklandı: malzeme yönetimi, üretim planlaması, sipariş yönetimi ve mali raporlama. Bunlar, bu parçalı örgüt yapısında en verimsiz işleyen kontrol süreçleriydi.

Ayrıca, bu alanlarda sağlanacak iyileşmeler şirketin müşteri ilişkilerini yönetme yeteneğini güçlendirerek, müşteri memnuniyetini yükseltecek ve şirketin kârlılığını artıracaktı. Bu kontrol süreçlerinden her biri, yeni entegrasyon yazılımının olanaklarından azami ölçüde yararlanacak, özellikle de enformasyon akışını sadeleştirecek biçimde yenibaştan düzenlendi. Modüllerin kurulmasıyla birlikte, belirli bazı örgütsel değişiklikler de gerçekleştirildi. Sözgelimi, finansal kurulum kapsamında, şirketin bütün alacaklı hesapları ile kredi birimleri tek bir şirketsel işlev altında birleştirildi; bu uygulama, bir müşterinin bütün siparişlerini tek bir hesapta toplayarak, faturalama işlemini teke indirme olanağı sağladı; aynı zamanda şirkete, bir müşteriye sunulan hizmetin genel kârlılık düzeyini izleme ve yönetme olanağı kazandırdı. Siparişlerin çeşitli iş birimleri ve birbiriyle bağlantısız enformasyon sistemleri arasında parçalara bölündüğü eski uygulamalar zamanında bu yapılamıyordu.

Elf Atochem ayrıca, her müşterinin siparişlerini izleyeceği ve karşılaştığı sorunları çözebileceği tek bir bağlantı noktası oluşturmak amacıyla, bütün birimlerin müşteri hizmet bölümlerini tek bir birimde topladı.Yeni enformasyon teknolojisi Elf Atochem’e satış ile üretim planlaması arz ve talep arasında bağlantı kurmak için gereken gerçek zamanlı enformasyonu sağladı. Siparişler girildiği ya da değiştirildiğinde, sistem, öngörüleri ve fabrika zaman çizelgelerini otomatik olarak güncelliyordu. Bu da şirkete, üretim programını müşterinin gereksinimleri doğrultusunda hızla değiştirebilme yeteneği kazandırıyordu (o günlerde tüm endüstride bu yeterliliğe sahip olan tek bir şirket bulunduğundan, bu Elf Atochem’i bütün diğer rakipleri karşısında öne geçiren bir yenilikti).

Elf Atochem yönetiminin enformasyon teknolojisini şirket çapında kontrol sistemlerine entegre etme stratejisi, verilerin karar alma süreçlerinde kullanılabilir nitelikte olması gerektiği temel anlayışına dayanıyordu.

Kuruluş entegrasyon şemasını uygulamaya sokmak, muazzam bir çaba gerektiriyordu. Ekip iş analistlerı ve enformasyon teknolojisi uzmanlarından meydana geliyordu. Her birim sipariş işlemleri, tedarik yönetimi ve mali raporlamada aynı sistem konfigürasyonunu ve aynı prosedürler dizisini kullanmaları, sistemin kurulumu her iş biriminde ayrı ayrı gerçekleştiriliyordu. Bu uygulama ekibiyle birimlerde tek tek yükleme yapmak, Elf Atochem’e çalışmalarını dışarıdan yalnızca dokuz danışman getirerek, ağırlıkla kendi kadrosuyla yürütme olanağı vermişti. Şirketin esas olarak iç kaynaklara başvurması yalnızca maliyeti düşürmekle kalkmamış ,şirket çalışanlarının, sistemin işleyişini daha iyi anlamalarını da sağlamıştı.

Enformasyon teknolojisi alanındaki her önemli yenilikte olduğu gibi, bazı kullanıcılar bundan yararlanırken, bazıları yararlanamadı. Davenport 1999 yılında şöyle yazıyordu:

Başarısız olan veya kontrolden çıkan projelerle ilgili dehşet öykülerinin bu kadar çoğalması, yöneticileri mutlaka duraksatmalıdır. FoxMeyer Drug kullandğı sistemin kendisini iflasa sürüklediğini iddia ediyor. Avrupa Mobil yüz milyonlarca dolar yatırdığı yeni sisteminden, birleştiği ortağı itiraz edince, vazgeçmek zorunda kaldı. Dell Computer, kurduğu sistemin kendi yeni merkeziyetçi yönetim modeline uymadığına karar verdi. Dow Chemical, anabilgisayar tabanlı bir kuruluş sistemine yedi yılını ve yarım milyar dolarını harcadı; şimdi başka bir müşteri hizmetleri versiyonuna geçmek için işe yeniden başlıyor.

Yeni enformasyon teknolojisinden kaynaklanan bu yeni enformasyon stratejisini kullanmada ortaya çıkan sorunlar üç nedene bağlıdır:

1) yazılımların karmaşıklığı,

2) enformasyon stratejisini iş stratejisine uydurma güçlüğü. Davenport bu sorunlarla ilgili olarak şunları yazıyor: yazılımı uygulamaya sokma işleminin karmaşıklığı

3) Bu fiyaskoların sorumluluğu kısmen, kuruluş sistemlerini yaşama geçirme sırasında karşılaşılan muazzam teknik güçlüklere aittir, bu sistemler son derece karmaşık yazılımlardır ve bunları kurmak için büyük miktarlarda para, zaman ve uzmanlık yatırımı ister. Ancak bu teknik güçlükler, çok önemli olmakla birlikte, kuruluş sistemlerinin başarısızlığındaki ana neden değildir. En büyük sorunlar işle ilgili sorunlardır. Şirketler kuruluş sisteminin teknik zorunluluklarıyla, işletme süreçlerinin gereksinimlerini uzlaştırmayı başaramıyorlar.

Bu sözler, herhangi bir enformasyon teknolojisi ile iş operasyonu arasındaki stratejik meselenin tam özüne parmak basıyor: enformasyon teknolojisinin zorunluluklarını işin gereksinimleriyle uzlaştırmak.

Davenport kuruluş entegrasyon yazılımlarıyla ilgili olarak şu noktalara da vurgu yapıyor:

Bir kuruluş sistemi, yapısı gereği şirketin stratejisi, örgütlenme biçimi ve kültürüne kendi mantığını dayatır. İş birimleri arasında bir ölçüde ayrıklık, belki de şirketin çıkarına daha uygunken, o şirketi tam bir bütünleşmeye (entegrasyona)doğru iter. Kimi yerleşik özel uygulamalar kendisine rekabet üstünlüğü sağladığı halde, o şirketi genel geçer süreçlere zorlar…

Bir şirket, önce işinin gerekleri hakkında açık bir kavrayışa sahip olmadan bir kuruluş yazılım sistemini kurmakta acele ederse, bütünleşme hayali bir anda kabusa dönebilir.

Yirminci yüzyıl sona ererken, bütün bir işletmenin tüm operasyonlarını bir araya toplamak amacıyla ERP yazılımı kullanımı, bütünsel iş modelini kontrol amacıyla enformasyon teknolojisinden yararlanmaya yönelik tek yaklaşım olmuştu. Sonraları İnternet’in gelişimiyle birlikte bir iş modelini bütünleştirmeye yönelik başka yaklaşımların ortaya çıktığı görüldü.

Şimdilik, bu örneğin, herhangi bir enformasyon teknolojisinin herhangi bir iş stratejisine uygulanmasıyla ilgili iki genel noktayı öne çıkardığını söyleyebiliriz:

Bir şirketin sürmekte olan operasyonları ve süreçlerine stratejik enformasyon teknolojisini uygulamanın, her zaman için büyük bir maliyeti ve bolca riski vardır.

Büyük çaplı bir enformasyon teknolojisi kurulumunun etkinlik sağlayabilmesi için şirketin rekabet stratejilerinde her zaman birtakım yeni süreç ve politika ayarlamalarına gitmek şarttır.

Modern iş stratejisinde, ekonomik fayda sağlamak için enformasyon teknolojisinden nasıl yararlanılabileceği konusu, enformasyon stratejisinin ayrılmaz bir unsurudur. Ekonomik fayda için çoğunlukla kuruluşun yönetim uygulamalarında değişiklik yapmak gerekir. Başka bir deyişle, yeni enformasyon teknolojilerinin potansiyel rekabet avantajlarından yararlanabilmek için, çoğunlukla stratejik yönetime şirketin tümünü kapsayan bir değişime gerek duyulur.

Kaynak: Yönetim Stratejisi – Stratejik Yönetim ve Enformasyon Teknolojisi – Frederick Betz

Paylaşın:

Strateji Öyküleri – 3M

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

3m-logo21-233471998 yılında Gordon Shaw (O zamanlar Minnesota, St Paul’daki 3M’de planlama yöneticisiydi) ile iş arkadaşları Robert Brown ve Philip Bromely sundukları bir raporda, iletişim kurmak amacıyla “öyküler” anlatmanın önemine vurgu yapan bir stratejik planlama yaklaşımı getirdiler; böylelikle öyküler 3M’in geleceğine dönük yapılar arasına girdi.

3M, ilk aşındırma ürünlerinde nasıl başarısızlığa uğradığının öyküsünü, maskeleme bandı ve Wetordry zımpara kağıdını nasıl icat ettiklerinin öyküsünü anlatıyor.

Müşterilerine 3M ürünlerini kullanmanın başarılarına nasıl katkı sağlayacagını anlatmaları amacıyla, satış elemanlarına öykülerini sözcüklerle resmetmeyi öğretiyor.

3M’de öykü anlatmak bir zihinsel alışkanlığa dönüşmiş ve bunlar sayesinde kendilerini ve iş faaliyetlerini karmaşık ve çok boyutlu biçimlerde görebilmelerine kapı açan bu yoldan giderek stratejik değişim fırsatlarını keşfedebiliyorlar. Öyküler oları başarıya götürecek fikirler üretmelerini sağlıyor.

Strateji üzerine kafa yormak ve ilgililere sunmak için öykülerin daha elverişli bir yol olabileceği sonucuna varmışlar. 3M’de uzun yıllardan beri stratejik planlama konusunda çaba harcayan Gordon Shaw, 3M’in iş planlarının düşünce derinliği taşımadığını ve insanlara bağlılık esinleyemediğini bilmenin verdiği huzursuzluktan kurtulamıyordu. Bu planlar çoğunlukla, 3M’i işlevsel bakımdan güçlendiren, ancak pazarda başarılı olmanın mantığını veya dayanağını açıklamada yeteriz kalan “yapılması gereken iyi şeyler” listesi olmaktan öteye gidemiyordu.

Sönünda, alışılagelen paragraf başlıklarından oluşan liste formatının, sorunun asıl kaynağı olduğundan kuşkulanmaya başlamıştı.

Pek çok şirket planlama bilgilerini yazıya dökmek ve sunmak için hep maddeler halindeki liste formatını kullanıyordu. Maddeler halindeki listeler işlerin karmaşıklığını hafifleterek birkaç nokta halinde özetliyor ve dikkat odaklanması sağlıyordu. Ancak Shaw ve meslektaşları liste şeklinde basitleştirilerek sunulan stratejinin, birçok ince ayrıntının kaybolmasına yol açtığı kanısındaydı; bu küçük meseleler hiç ortaya getirilmediği gibi, tartışılmıyordu da. Bir planlama raporunu sunuş dili, planın altında yatan düşüncenin derinliğini de ortaya koyar. Sıralanmış maddelerin kullanıldığı format, planı yaratan stratejik düşüncenin sığ mı derin mi olduğunun anlaşılmasına izin vermez; çünkü bu maddeler, planın temelini oluşturan stratejinin tamamını ifade etme gücünden yoksundur:

Shaw strateji konusunda zihinsel tembelliği özendiren etmenin, maddeler halinde sıralanan stratejik plan formatının kendisi olduğu sonucuna vardı. Bir stratejiyi maddeler şeklinde ifade etmek, stratejiyi son derece genel nitelikteki konuların bir özeti olarak ve basit bir yapılacak işler listesi halinde sunmak demekti. Madde imli liste formatı, planın, işletmenin seçtiği pazarlarda nasıl başarı ulaşacağına ilişkin somut noktalara odaklanmada yetersiz kalması sonucunu doğuruyordu.

Shaw bir 3M biriminden gelen bir planla, başlama belgesinden yaptıkları bir alıntıyı örnek veriyordu. Örnekte planlamacılar, maliyetleri düşürmeye ve müşterilerin tercih seçeneklerini artırmaya yonelik temel strateji önerilerini maddeler halinde sıralamışlardı:

  • Yüksek teslimat maliyetleri düşürülmeli
  • Uluslararası şube sayısı üçte bire indirilmeli
  • Satış maliyetlerini düşürmenin yolları araştırılmalı
  • Geleneksel ürünler için bir vizyon belirlenmeli ve buna uygün personel bulunmalı
  • İmalat maliyetlerinin azaltılmasına devam edilmeli
  • Birim başına maliyet yönetimi yetkinleştirilmeli
  • Süreç ve ürün maliyetleri düşürülmeli
  • Yeni ürünlerin geliştirilmesi ve piyasaya sürülmesi hızlandırılmalı
  • Hızlı yanıt verme yeteneği güçlendirilmeli

Bu stratejik doğrultuların nasıl gerçekleştirileceğini gösteren somut unsurların yer alması, bu plan sunumunu önemli kılabilirdi. Shaw’ın vurguladığı gibi, bu maddeler o kadar genel geçer şeylerdi ki, bütün imalat firmalarına rahatlıkla uygulanabilirdi. Görüşlerini bu formatla sunan yöneticiler, planlamanın, bu adımların somut olarak nasıl gerçekleştirileceğini gösterecek olan en önemli unsurlarını atlamış oluyorlardı.

Shaw öneri madde imi formatının, stratejik düşünceyi çok genel bir düzeye hapsetmeye ek olarak, tek boyutlu bir düşünce tarzını da körüklediği, stratejik ilişkilerin gerçek karmaşıklığı karşısında tek boyutlu bir yaklaşım olarak kaldığı sonucuna vardı. Mantıksal olarak bir liste, meselelere ancak bir aidiyet, sıralama veya öncelik özelliği verebileceği için, listede yer alan etmenler veya listenin temelinde yatan iş faaliyetlerinin yapısındaki unsurlar arasındaki etkileşimleri ortaya koyamaz. Maddeler halinde düzenlenmiş bir anlamda iş planı metni ana iş faaliyetini oluşturan etmenler arasındaki iç ilişkileri inceleme olanağından yoksundur.

Shaw stratejik iç ilişkiler konusundaki yetersizliğe örnek olarak, standart bir beş yıllık stratejik planda yer alan ana hedefleri gösterdiler:

  • Pazar payını yüzde X oranında artırmak
  • Karı yüzde yoranında artırmak
  • Her yıl piyasaya sürülen yeni ürün miktarını z oranında  artırmak

Bu strateji listesinin eksikliği, bu hedeflerin birbiriyle olan bağlantılarını ele almamasıydı.  Sözgelimi, pazarlamanın geliştirilmesi kendiliğinden pazar payının artmasını mı getirecek (bu da kar artışına yol açarak, piyasaya yeni ürünler sürmek için gerekli kaynakları mı sağlayacak?) Bu listede böyle bir olasılıklar dizilişi ima edilmiş gibi görünüyor. Yoksa öngörülen, tam tersi mi? Piyasaya yeni ürünler sürülmesi ve pazar payının büyümesi birlikte karı mı artıracak? Maddeler halindeki bir listede, maddeler arasındaki ilişkiler açık seçik bir şekilde ifade edilemez.

Özetlersek, Shaw’ın stratejik planların maddeler halinde listelenip sunulmasına ilişkin eleştirileri, aslında öyle olmadığı halde sanki düşünülüp ortaya konmuş bir strateji varmış gibi bir yanılsama yaratmasıydı. Yalnızca maddeler halinde sıralanan bir plan, işletmenin işleri nasıl yürüttüğü ve nasıl yürütmesi gerektiğine ilişkin canalıcı değerlendirmeleri içermiyordu. Dolayısıyla, maddeler halindeki bir plan, bir netlik yanılsaması yaratırken, gelecek aslında karanlıkta kalıyordu.

Shaw ve meslektaşlarına göre, aslında olanca karanlığını korumakta olan geleceğin berraklık kazandığını düşünmek iş yaşamında çok pahalıya patlayacak bir yanılsamaydı. Shaw  bu açıklamalarından sonra, Global Fleet Graphics adlı bir birim için, anlatım tekniğinin kullanıldığı bir stratejik senaryo örneği sundular. Senaryoda önce binalar, tabelalar, taşıtlar ve iş makineleri için kaliteli ve dayanıklı grafikler üretip basan Global Fleet Graphics’in iş faaliyetlerini tarif eden bir giriş sahnesi yer alıyordu. Ardından müşterilerin artan talebi ve daha saldırgan bir rekabet ortamıyla başetme zorunluluğu gibi temel önemdeki stratejik sorunlar tanımlanıyordu.

Senaryodaki müşteriler daha esnek tasarımlar, maliyeti düşük daha büyük grafikler talep ediyordu; üstelik bir farklılaşma da oluşmuştu: kimi müşteriler kolay sökülebilecek grafik ürünleri isterken, kimileri de daha kalıcı grafikler arıyordu. Grafik malzemelerinin toplamında satış miktarları yükselmişti, buna karşılık fiyatlarının yüksek kalmasından ötürü klasik resimli grafiklerin satışında düşme gözleniyordu.

3M grafik ürünleri pazarının %40’ını elinde tutuyordu ve teknolojik lider konumundaydı. 3M’in üç büyük rakibi vardı: AmenGraphics, GraphDesign ve FleetGlobal.

Amen Graphics patent süresi biter bitmez 3M’in teknolojilerini kullanarak ürün hattını genişletmiş, grafik ürünlerinde Pazar payını %10’dan %16’ya çıkarmıştı. Rakiplerden bir diğeri olan GraphDesign ise doğrudan dağıtım yöntemini kullanarak ve yeni imalat kapasiteleri geliştirerek fiyat alanında rekabeti öne çıkarıyordu (fakat son günlerde yaşadığı kalite sorunları nedeniyle bu şirketin pazar payı %18’den %15’e düşmüştü). Rakiplerden üçüncüsü FleetGlobal ise 3M’e kıyasla daha kaliteli ürünler üretiyor, üstelik bunları daha düşük fiyatla satıyordu;bu sayede pazar payı %24’ten %28’e yükselmişti. Sonuçta, 3M bir yandan patent avantajını yitirirken, bir yandan da düşük maliyet/fiyat stratejisi izleyen rakiplerle mücadele etmek durumundaydı.

Stratejik plan öyküsü bunun ardından, o günlerde gündemde olan dramatik bir tehdide geçiyordu: 3M’in Fleet Graphics biriminin artık yakın bir gelecekte karlı bir faaliyet yürütme olanağı kalmamıştı. Üstelik aynı stratejileri rakipler de kullandığından, kademeli, ürün geliştirme ya da süreç iyileştirme önlemleri bu zorluğu aşmaya yetecek gibi görünmüyordu.

Son olarak, stratejik öyküde, bu tehditlerle baş etmek için analog yöntemlerin terkedilip, dijital yöntemlerle baskı ve depolama teknolojisine doğru esaslı bir geçişin planlanması önerisi getiriliyordu. Ayrıca, nihai ürünün kalitesi, yeni film ve yapıştırma teknikleriyle daha da iyileştirilmeliydi. Bunun ardından, öyküde yeni strateji üç hamlelik bir yaklaşım şeklinde özetleniyordu. Hamlelerden birincisi, ürün teslimatını hızlandırmak ve bunu rekabet üstünlüğü sağlayacak daha düşük fiyatlarla gerçekleştirmek için, üretim sisteminde köklü bir değişiklik yapmak olacaktı. İkinci hamle, ileriki yıllarda şirketin ürünlerini rakip firmaların ürünlerinden farklılaştıracak yeni bir patentli teknolojiler ve ürünler kuşağı geliştirmeyi öngörüyordu. Üçüncü hamle ise satış ve pazarlama kadrosunun becerilerini, teknoloji güdümlü stratejiye karşılık gelecek bir düzeye yükseltmeyi hedef alıyordu.

Shaw  stratejik planlama senaryosunu üç aşamalı olarak anlatmayı öneriyorlardı:

1) sahneyi hazırlamak (genel durum),

2) tehdit ya da sorunu gündeme getirmek

3) çözüm önermek.

Stratejik senaryo formatının, önce mevcut durumun derin ve kapsamlı bir betimlemesini yaparak, stratejinin yaratılacağı ortamı göz önüne sermesi gerektiğini düşünüyorlardı. Bu sergileme sektörün dinamiklerinin, değişime yön veren güçlerin ve rekabette başarıyı sağlayacak etmenlerin analizini içermeliydi. Ardından, stratejik planlamacının, planlama senaryosu öyküsünde şirketin bu durumda karşılaşabileceği tehditleri göstererek, soruna açıklık kazandırması; başarının önündeki engelleri ve başarısızlığa yol açabilecek tehlikeleri ortaya koyması gerekiyordu. Öykü, bu zorluklara nasıl göğüs gerilebileceği konusundaki çözüm önerisini inandırıcı bir dille gündeme getirerek, sonuçlanmalıydı. Planlama senaryosu, şirketin bu engelleri aşarak başarıyaulaşmasını sağlayabilecek doğrultuları işaret etmeliydi.

Bu örnek, şirkete bir stratejik planlama sunarken, planlamanın içerdiği formatın strateji düşüncesine nasıl zarar verebildiğini ya da yardımcı olabildiğini gösteriyor. Gelecekte işletmenin karşılaşabileceği belirsizlikler ve karmaşıklıklar üzerine düşünme ve bunları saptama tekniğine Shaw  “stratejik öykü kavramı” adını vermişlerdi; bu tekniğe genelde strateji senaryosu denir.

Kaynak: Yönetim Stratejisi – Stratejik Yönetim ve Enformasyon Teknolojisi – Frederick Betz

Paylaşın:

Örnek Olay: RedEnvelope

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

webwatch_img1_redenvelopeİş modeli şeklinde formüle edilen stratejinin genel geçer ve zamandan bağımsız olma özelliğine, RedEnvelope adlı bir şirket örneğini inceleyerek ışık tutabiliriz.

20. yüzyılın başlarında otomobil endüstrisinin yaşadıklarına benzer biçimde, 21. yüzyıl başlarında da birçok yeni eticaret şirketi başarılı bir iş modeli yaratmak gibi eski bir stratejik problemle boğuşmaktaydı. Hediyelik eşya satan yeni bir İnternet işletmesinin deneyimi bu konuda bizi aydınlatacak bir örnek oluşturuyor. Bu şirket önce 911 Gifts (Hediyelik Eşya) adıyla kurulmuş, sonra RedEnvelope adını almıştı

San Fransisco’da Noel arifesi, öğlen saatleri. Union Meydanı ile Market Caddesi üzerindeki mağazalarda satışlar altı saat sonra sona erecek. Oysa Bay Köprüsü’nün batı yakası yakınlarındaki bir kulede, tam altmış gün boyunca durmadan satış yapmayı sürdüren, İnternet üzerinden hediyelik eşya satışı yapan RedEnvelope şirketinin ofislerinde tatil çoktan başlamış bile. Personel şampanya dolu plastik bardaklarını tokuşturarak birbirini kutluyor. 56 yaşındaki CEO Hilary Billings “Seneye bu bardaklar kristal olacak” derken, kahkahayı basıyor.(Bekke, 2000, s. 50)

Kış tatil sezonunun son haftasına geldiğinde, RedEnvelope’un postaladığı paket sayısı haftada 20.000 adede ulaşmış, 500 ürün çeşidinden oluşan milyonlarca dolarlık mal satılmıştır. 750 adet elektrikli vücut masaj matı, 620 adet Zen huzur pınarı, beden ve ruh sağlığı için 1400 Japon banyo kiti; 1600 kutu fıstık ve karamel, 1600 kehribar kolye, 600 antik termometre ve 1100 adet çikolata rengi vücut renklendirme kiti.

1999’un son iki ayında RedEnvelope gibi İnternet üzerinden satış yapan perakendecilerin sezon boyunca sattıkları malların tutarı 9 milyar doları bulmuştu. Yine de hiç biri kâr etmemişti.

RedEnvelope, her bir dolarlık satışı için 4 dolar pazarlama masrafı yapmıştı. AOL’a, ticaret alanına girmek için büyük bir tutar ödemişti (bu olanak ona “istikrarlı ama pek de görkemli boyutlarda olmayan satışlar” sağlamıştı) ve Yahoo’da yer satın almak için de 15.000 dolar vermişti (bu da ona günde en fazla 600 sipariş kazandırmıştı).

RedEnvelope’un sitesini ziyaret edenlerden alışveriş yapanların oranı %5,8’di (sektörün genel ortalaması % 2’ydi). RedEnvelope Ocak ayında aldığı siparişlerden %98’ini tam olarak ve zamanında yerine getirmiş, aldıklarını iade etmek isteyenlerin oranı yalnızca %2 olmuştu (O tarihte sektörün genelinde bu oran %8’di).

İşleri bu şekilde başlayan şirket geçirdiği ilk sezonu başarılı bulmuştu; tek sorun, alınan iş girişim sermayesinden geriye yalnızca 31 milyon dolar kalmış olmasıydı (bu da onları en fazla altı ay idare edebilirdi).

RedEnvelope ya yeni girişim sermayesi bulacak, ya da halka açılacaktı. 1990’ların sonunda İnternet hisse senedi piyasalarında görülen güçlü tırmanışın etkisiyle, eticaret işletmeleri girişim sermayesi bulmada pek güçlük çekmiyor, çoğu işletme sermayesi pahasına, pazar payı satın alma stratejisini tercih ediyordu.

Şirket, 1992 yılında Berkeley’deki Kaliforniya Üniversitesi’nin işletme okulundan mezun olarak danışmanlık yapmaya başlayan Scott Galloway ve Ian Chaplin tarafından kurulmuştu. İnternet’in gelişme gösterdiği yıllarda, İnternet üzerinden ev hayvanları ürünleri satışı yapan bir işletme açan ikili, daha sonra bu şirketi sattı. Ardından hediyelik eşya satışını denemek üzere 911 Gifts şirketini kurdular. Site, 1998 yılında 1 milyon dolar tutarında iş yaptı, ama günde ancak 1000 paket gönderebiliyordu. Kurucular hem girişim sermayesinden finansman almaya, hem de hediyelik eşya ticaretinde stratejik deneyime gereksinimleri olduğunu anladılar. Galloway, yatırımcılarından Williams Sonoma’nın başkan yardımcısı olan Pat Connblly’i arayarak ABD’deki en büyük satıcı şirketleri hakkında bilgi istedi. Connolly, GalloWay’e bir ara kendi şirketinde çalışmış olan Hilary Billings’le görüşmesini önerdi. Williams Sonoma mutfak ve ev mobilyaları perakendecisiydi; Billings de 1991 yılında Pottery Barn adlı katalogla satış işini geliştirmişti.

Galloway’le görüştükten sonra 911 Gifts’in Web sitesini inceleyen Billings, sitenin ne adını ne de görüntüsünü beğendiğini söyledi. Tanıtılan ürünlerin sıradan göründüğü, resimlerin ise kötü olduğu kanısındaydı. Üstelik site, eşinden yoksun, pek zayıf bir tasarıma sahipti. Ama alıcıların İnternet üzerinden, gelişigüzel ya da reyon reyon dolaşarak hediyelik eşya seçmesi fikri hoşuna gitmişti.

Billings ile Galloway oturup konuştular; 1999 Mayısında Billings mal yönetimi müdürü olarak göreve başladı. Hemen Silikon Vadisi’ndeki girişim sermayesi gruplarını turlamaya başlayan Billings, altı hafta içinde Sequoia Capital’dan (Cisco’ya fon sağlayan şirket) 21 milyon dolar, Weston Presidio’dan da 10 milyon dolar temin etmeyi başardı. Bu iki kuruluş şirketin % 50 ila 40’ı kadarına sahip oldular.

CEO konumuna getirilen Billings’in stratejisi, şirketi %50 kâr marjıyla çalışan ve yalnızca sezonluk değil, devamlı bir hediyelik eşya satıcısı yapmaktı. Ayrıca şirketin adını değiştirmeyi önerdi.

Yönetim kadrosu konu üzerinde çalışırken, mal yönetimi müdürü Kristine Dang’ın aklına gelen bir fikri uygun bularak RedEnvelope adında karar kıldı. Dang’ın ailesi ABD’ye Saygon’dan gelmişti; özelgünleri, içine para ya da bir mesaj konan bir kırmızı zarfla anmak gibi bir Asya geleneği olduğunu anımsamıştı. (Red Envelope – kırmızı zarf.)

Bir sonraki stratejik konu, ne tür müşteriler ve ne tür ürünler seçecekleri üzerine odaklanıyordu. Billings, Pottery Barn’dan tanıdığı gelir düzeyi yüksek, iyi eğitim görmüş erkek ve kadın müşterilere ağırlık verdi. Bir diğer stratejik konu da siteye müşteri çekmek için yapılacak reklamla ilgiliydi. Billings önceleri televizyonda bir reklam kampanyası düşünüyordu, ama bu fazla pahalı geldiğinden, gazete ve dergilere belirli müşteri kesimlerini hedef alan ilanlar vermeyi tercih etti. Ayrıca, AOL, Yahoo, Excite vb. gibi web portallarına girebilmek için 2 milyon dolar ödedi. Bunu izleyen strateji, örgütlenmeyle ilgiliydi. Billings, stok, mal yönetimi, pazarlama, sistem yönetimi ve müşteri hizmeti sistemlerinin kendilerine ait olmasını istiyor fakat ürün teslimatını üstlenmeyi düşünmüyordu. Ohio, Wilmington’daki ComAlliance adlı bir sipariş yüklenim şirketiyle çalışıyorlardı; bu iş için yıllık leasingle 5000 metrekare büyüklüğünde bir çalışma sahası kiralandı. Bu depo sahası bir havaalanının hemen bitişiğinde bulunduğundan, teslimatlar bir günde gerçekleştirilebiliyordu.

911 Gifts adını değiştirerek, 1999 Ekiminde yeni marka, ürün, müşteri, pazarlama ve teslimat stratejileriyle RedEnvelope olarak iş yaşamına başlayan şirket Aralık ayına geldiğinde, satış rakamları her hafta iki katı artarak yükselmekteydi. Bu arada, operasyonların kontrolü için de yeni tür stratejilere gerek vardı:

Web sitesinin katalogla satıştan farkı, şirkete hangi ürünlerin sattığını çok daha iyi görme olanağı vermesi ve bu sayede şirketin, hangi ürünleri öne çıkaracağını rahatlıkla belirleyebilmesidir…

Site büyük bir satış dalgasına yakalandığında, Billings satışları saat başı izleyerek, öne çıkardığı ürünlerin içinde yeterince hızlı para getirmeyenlerini hiç acımadan ayıklıyor, yerine yenilerini koyuyordu.(Bekke, 2000, s. 55)

Örnek Olay İncelemesi

Bu örnek, stratejik iş modeli mantığının, 20. yüzyılın ilk günlerinde eski ekonomi işletmeleri için nasıl geçerli idiyse, 20. yüzyılın sonundaki yeni ekonominin eticaret işletmeleri için de aynı şekilde geçerli olduğunu gösteriyor. İşler değişir, işlerle ilgili yenilikler değişir, ama stratejik iş modelinin mantığı, geçerliliğini ve zamana uygunluğunu her zaman korur. Bütün işletmeler, iş prosedürleri ve uygulamalarına yol göstericilik edecek varsayım ve politikalar dizisine gereksinim duyarlar. Stratejik iş modelinin kuramsal çerçevesini oluşturan da budur.

RedEnvelope örneğinde, İnternet kanalıyla yapılan işler sektöründe, kendine bir pazar nişi edinecek bir hediyelik eşya işinin inşası için geliştirilecek stratejinin, bir dizi yeni stratejik politikanın biçimlendirip uygulanmasını gerektirdiği açıkça görülebilir. Marka açısından şirketin adını değiştirme ve tatillerde ve özel günlerde üst sınıf müşterilere satılacak hediyelik ürünlerde odaklanma kararı, pazarlama stratejisinde de yeni bir odaklanma yaratmıştı. Bunun yanında, ürünlerin pazara uygunluğunu sağlamak amacıyla bütün ürünleri gözden geçirme politikası da (eski ürünlerden 200’ü çıkartılıp, yerine 500 yeni ürün eklenmişti), yeni ürün stratejisi haline gelmişti.

Connelly’nin şirket yönetmek üzere hediyelik eşya perakendeciliği konusunda deneyim sahibi birini, yani Billings’i işe alma kararı ise örgütsel stratejiyle ilgiliydi. Üretim stratejisi ComAlliance’in iş yeteneğinden yararlanarak, dış kaynaklı üretim politikasını devam ettirmeyi öngörüyordu. Yenilik stratejisi, bir konuya odaklanmış ve bu sayede egemen olmayı başarmış, İnternet yoluyla satış yapan ilk hediyelik eşya mağazasıolmayı amaçlıyordu. Mali strateji, satış rakamlarının şirketi lnternet’te egemen konuma ulaştıracak kadar büyümesine fon sağlamak için ya girişim sermayesi yatırımlarına devam etmek, ya da halka açılmak yönündeydi. Ancak kârlılığı yakalamayı hedef alan birmali strateji üzerinde henüz durulmamıştı. Enformasyon stratejisi, şirketin varlığını ortaya koymak için İnternet ve Web araçlarını kullanmayı öngörüyordu. Billings, 911 Gifts’in görünümünü ve ürünlerini beğenmemekle birlikte, araştırma stratejisinden hoşnut kalmıştı. Rekabet stratejisi, bir iş fırsatı yaratmak ve bu fırsatın peşine düşmek için sermaye bulmak amacıyla İnternetin sunduğu yenilikçi olanaklardan yararlanmaktı.

Galloway ile Chaplin’in, İnternet üzerinden satış yapabilecekleri bir hediyelik eşya sitesi açmaya yönelik genel stratejileri sonunda bir iş stratejisine dönüşse de, bu, kendi başına başarılı bir stratejik iş modeli yaratmaya yetmedi. Bunun için, 911 Gifts’in politikalarının, RedEnvelope olarak yeniden konumlanmasını sağlayacak biçimde yeniden biçimlendirilmeleri, yani yepyeni bir stratejiler dizisinin ortaya konması gerekmişti.

Kaynak: Yönetim Stratejisi – Stratejik Yönetim ve Enformasyon Teknolojisi – Frederick Betz

Paylaşın:

Sessiz Devrim

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

Sanayi devrimi tüm hayatımızı değiştirdi. Değişen disiplinler, mantık ve bilim son dönemde çip üretiminden gen konusundaki çalışmalara kadar bir çok alandaki problemlere çözüm olurken yeni açılımları karşımıza getirmeye başladı. Tüm bu gelişmeler karşısındada iş dünyasının “sessiz bir devrime” doğru gittiğide bir gerçektir.

Artık makine seslerini duymuyoruz. Artık pencereden dışarıya, uzaklara bakarak çocuklarımızın geleceğini, kendimizi, ve belkide gündelik hayatımızı nasıl değiştreceğimiz yönünde ekstra bir şeyler aramıyoruz. Sessiz devrim insan değeri üzerinde yükseliyor. Bu tamamen insanların bilgi, beceri, yetenek ve işbirliği becerileri üzerinde yükselen bir değer.

Ve sessiz devrim çok yakında. Her yönetim seviyesini etkileyecek. Bu yeni dünya sandığımızdan çok daha yatay bir dünya olacak(ast-üst ilişkisinin azlığını kastediyorum). Eğer bilgi size milisaniyelerle geliyorsa mesafe önemli değildir. Bu yüzden hem mesafe hemde zaman kavramını yeni yaşamımızda daha farklı değerlendirmek zorundayız.

Aslında birçok firma bu değişime ayak uydurmaya başladılar. Öncelikle yönetimsel anlamda değer zincirinin başından sonuna elden geçirmek gerekiyor

Yönetim demek eskiden şirket içi katmanların kontrol ve yönetimiydi. Artık değer zincirini birebir etkileyen bilgi-zengin yöneticiler anlamına geliyor.

Mal-ürün, arz ve talep ile belirlenen bir fiyat ile satılanlar anlamındaydı. Artık bu sözü kimse sevmiyor ve hatta aşağılayıcı buluyor. Değiştirilemez ve yerine koyulmaz bir şeylerin ortaya çıkarılması ve bu süreçte yer almak anlamlı.

Aracılar ise üretenden ürünün alınıp tüketiciye ulaştırılmasını sağlayanlar idi. Şimdi ise çift yönlü olarak hem üünü ulaştırma hemde müşteri geri beslemelerini ve deneyimleri üreticiye geri döndürme misyonu var.

Stratejinin amacı rakiplerinden pazar payını kapmak ve onları yenmekti. Şimdi ise yeni fırsatları tanımlayabilmek, büyüme ve gelişme imkanlarını bulmak, müşteirbazında kontrolü ele almak oldu.

Üst yönetimin rolü bugüne kadar pastadaki payını en yüksek tutmaya çalışmaktı. Şimdi ise hem iç hemde dış motivasyonu koruyarak büyümeyi sağlayacak yeni işbirlikleri kurmak.

Bu konudaki ne önemli düşünürlerden biri olan Peter Drucker, pastadaki payı büyütmektense boş alanlarda yeni pastalar yaratmanın öneminin altını çiziyordu.

Özetlemek gerekirse “başarılı uygulama demek, boş bir alanda yer almak için uygun kaynakları bir araya getirerek, yatırım yapmak ve sonuçları sürekli ölçümleyip yönetmektir. “ demiş Peter Drucker.

Eğer Sessiz Devrim bir şeyleri değiştiriyorsa acilen ve belirli aralıklarla kendinize sormanız gereken bazı sorular vardır;

  • Müşterilerimin beklentileri ile uyuşmayan noktalar var mı? Bu beklentileri nasıl karşılayabilirim ve ne sonuçlar beklemeliyim?
  • Bu ihtiyaçları karşılamak için nasıl yatırımlar yapmalıyım? Gelecek için hangi kaynaklarıma nasıl yatırımlar yapmalıyım?
  • Firmamın beni değerli kılan yapabilirleri nelerdir? Bunu nasıl geliştirebilirim? Doğru insan, ofis, araçlar vb.
  • Müşteriye en iyi hizmeti götürebilmek için değer zincirimdeki zayıf halkaları güçlendirebilirim?
  • Şirket içi doğru kararları anında alabilmek ve diğer karar mekanizmalarınında hızlı işlemesini nasıl sağlayabilirim?

Güven en kritik şeydir ve size güven duyulmasını sağlamak için gayret sarfetmeniz gerekir.

 

 

Paylaşın: