Kategori arşivi: Çatışma

Proje Yönetimi ve Karar Verme Araçları (Decision Making Tools)

Karar Verme Araçları, şirketlerin karar verme sürecini organize eden, bu süreçteki rol ve sorumlulukları netleştiren ve kararların sahiplenilmesini sağlayan araçlardır. Kimin girdi sağlayacağını, kimin takip edeceğini, kimin yapacağını belirlerler.

Karar verme sürecinin net ve basit olması daha iyi sonuç ve etkin bir yönetim sağlar.

Karar verme sürecinde 5 adet rolden bahsedebiliriz;

  • Öneren : Gerekli ön bilgiyi toplayıp karar verilmesi gereken konuyu ortaya çıkaran ve önerendir.
  • Destekleyen: Kararı destekleyen ya da ertelenmesi konusunda öneri getirendir.
  • Gerçekleştiren: Alınan kararın gerektirdiği işleri yapandır.
  • Girdi Sağlayan: Öneren’e karar konusunda girdi sağlayandır.
  • Karar Veren: Son noktayı koyan, şirketin aksiyona geçmesi için gerekli onayı verendir.

Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Müşteri Karar Verme sürecinde aşağıdaki maddelere dikkat etmelidirler;

  • Portföy, Program veya Proje ile ilgili kararları tek bir kişinin vermesi ve şirket içi yetkisinin o kararı almaya yeterli olması gerekir.
  • Portföy, Program ve Projelerde karar gerektiren öneriyi tek kişi hazırlamalı, gerekli girdileri sağlamalı ve süreci takip etmelidir.
  • Rol ve sorumluluklara ilişkin istisnalar (yasal kararlar durumunda vb.) tanımlanmalıdır.
  • Doğru kararın verilebilmesi için gerekli doğru girdi, yeterli bilgi, deneyim ve uzmanlıktaki kişiler tarafından sağlanmalıdır.
  • Kararı gerçekleştirecekler sürece erken dahil edilmeli, hem planlama hem de olası problemlerin yaşanması önlenmeye çalışılmalıdır.
  • Karar kayıtları tüm süreç boyunca tutulmalıdır.

Nerede kullanılır;

  • Portföy, Program ve Proje Seçimi, Onayı,
  • Portföy, Program ve Proje Sponsor, Yönetici ve Ekip Seçimlerinde,
  • Portföy, Program ve Proje’nin ilerleyişini güvenceye almak için gerekli merkez ve saha gibi farklı paydaşlar arasındaki etkileşimlerde,
  • Karar verme konusunda kararsızlığın veya geç karar alınmasının süresel ve bütçesel olumsuzluk yarattığı tüm süreçlerde,
  • Kararların kalitesinin artırılmak istendiği noktalarda,
  • Daha hızlı olunması gereken süreçlerde,
  • Kritik kararların (bütçe artırımı, ek personel alımı vb.) daha sağlıklı alınmasını sağlamak için,
  • Karar kalitesini artırarak çalışan motivasyonunu yükseltmek için,
  • Olası çatışmaları azaltmak için,
  • Dinamik ortamrda hızın yanısıra esnekliğin kazanılması için,
  • Departmanlar arası ortak bir dil oluşturmak için kullanılır.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Müşteri İlişkileri Yönetimi (Customer Relationship Management)

Müşteri İlişkileri Yönetimi – Customer Relationship Management (CRM)’i basitçe tanımlamak gerekirse müşterileri anlamak, beklentileri hızlı ve zamanında yanıtlama süreci diyebiliriz.

CRM teknolojileri müşterilere yönelik büyük verileri saklama ve yönetme olanağı sunarak firmaların gerekli stratejileri üretmelerini sağlarlar.

Toplanan veriler CRM odaklı bir yaklaşımla incelendiğinde müşteri ile yaşanan süreçlerdeki problemler tespit edilebilir, müşterinin tekrar gelmesini sağlayıcı taktikler geliştirilebilir.

CRM verileri müşterilerin ihtiyaç ve beklentileri doğrultusunda yeni bakış açısı sağlarken, hedef müşteri grupları için özelleştirilmiş ürünler ortaya çıkarılmasını sağlarlar.

Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Müşteri İlişkileri Yönetimi yapmak istiyorlarsa;

  • Proje sürecinde, proje müşterilerisi ile yaşanan stratejik sıkıntı noktalarını tanımlamalıdırlar. Müşteri onayını geciktirici ya da memnuniyetini sağlamayan büyük etkisi olan sıkıntılara odaklanılmalıdır.
  • Hangi CRM verilerinin bu sıkıntıları giderebileceğini belirlemeli, bu verileri elde etmenin maliyetini göz önündetutmalıdırlar.
  • Uygun teknoloji platform seçilmeli, toplanan verilerin nasıl değerlendirileceği ve kullanılacağı konudusunda eğitimler vermelidirler.
  • Elde edilen veriler doğrultusunda sağlanan gelişimlerin faydalarını sayısal olarak yönetime aktarmalıdırlar.
  • CRM çalışmalarına katılım teşvik edilmeli, ödüllendirme yapılmalıdır. Müşteri odaklı yaklaşımın kurum için benimsenmesi için aktiviteler planlanmalıdır.
  • CRM süreci izlenmeli ve ölçümlenmelidir. Müşteri görüşleri alınmalı ve proje, program sonunda ilgili paydaşlarla paylaşılmalıdır.

Nerede Kullanılır?

  • Proje onay süreçlerindeki problemleri gidermek,
  • Proje tahminlerini gerçekçi yapabilmek,
  • Proje gereksinimlerini netleştirmek ve kapsamı tanımlamak,
  • Proje ekibi ile müşteri iletişimini güçlendirmek,
  • Sonraki projelerde aynı hataların yapılmasını engellemek,
  • Portföy, Program ve Proje süreçlerini geliştirmek,
  • Metodolojinin etkinliğini değerlendirmek,
  • Tedarik sürecini iyileştirmek,
  • Proje ve Ekip performansını geliştirmek,
  • Riskleri öngörebilmek,
  • Müşteri geri dönüşünü sağlamak için kullanılır.

Hayatımı Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje kötüye gidiyorsa

Feeling-badProje Yöneticisi ya da ekip üyesi iseniz bir şeylerin kötü gitmeye başladığını fark ettiğinizde bunu raporlamanın zorluğu ile mücadele etmeye başlarsınız. Bu noktada özür dilemek ya da mazeret üretmek doğru değildir. Öncelikle yapmamanız gerekenler;

  • Baskıcı cc ile aksaklığa yol açanları yönetim ile korkutmaya çalışmayın.
  • Olası sorumluları herkesin okuyacağı ile suçlayıcı bir şekilde toplantıya çağırmayın.
  • Durumu kişileri hedef göstererek açıklamaya çalışmayın.
  • Kimseyi etik dışı bir tutumla tehdit etmeyin, cezalandırmayın.
  • Negatif bir tavır ile suçlayıcı ve karamsar bir görüntü vermeyin.

Yapmanız gereken;

  • Problem(ler)i çözmek için elinizden gelen her şeyi yapın.
  • Yazışmalar işe yaramadıysa birebir görüşmeye çalışın.
  • Karşınızdakilerin içinde bulundukları durumu anlamaya ve onlara yardımcı olmaya çalışın. Bu durumda onlara size anlayışla ve yardımla yaklaşacaklardır.
  • Durumun önemini ve aciliyeti açıklayın. Çözüme gidecek ortak yolu bulmaya çalışın.
  • Yardım isteyin.
  • Sakin olun ve düşünmeden davranmayın. Suçlamak ya da tenkit işleri hızlandırmayacak, problemlerin olumsuz etkisini daha kötü hale getirecektir.

Unutmayın iyi bir iletişim bir çok problemin oluşmamasının ya da hızla çözülmesinin anahtarıdır.

Paylaşın:

Grup İçi Gruplaşma

chinese-whispersBir birim ya da proje ekibi kendi içinde gruplaşıp bilgi paylaşımına gittiklerinde zayıf ve güçlü performanslarını görürler.

Metin ekibe, yönetime yapacağı projelerinin sunumunu gösteriyordu. Bittikten sonra ne düşündüklerini sordu. Ali, Ayşe’nin kulağına eğilerek “Mümkün değil Ağustos’ta bitmez” dedi.  Ayşe ”Hem IT daha süre bile vermedi” dedi. İki ekip üyesi birbirleri ile gerçekleri paylaşıyorlardı.

Metin bu fısıldaşmayı ve yüz ifadelerini görür, anlamıştır. Ekiplerde bu tip fısıldaşmalar riskli durumların habercisidir. Bireyler, iş veya proje üzerindeki zayıflıkları ve diğer durumları birbirleri ile paylaşmaya başlarlar. Sıkıntı bunların yüksek sesle söylenmemeleridir.

Eğer bilgiler tüm ekip ile paylaşılıyorsa açık bir sistem var demektir. Ama küçük gruplar içinde paylaşılıyorsa kapalı bir sistem var demektir.

Proje ekiplerinde herkes gerçeği bilir ama bazen bir iki kişilik küçük gruplar kendi içlerinde bilgiyi saklayabilirler. Bu nokta büyük problemlerin habercisidir. Eğer herkes gerçeği bilirse risklerle yüzleşmek daha kolaydır. Bu durum yaşanıyorsa;

Kötü kararlar artar

Eğer ekip üyeleri herşeyi bildiklerini sanıyor ama bilmiyorlarsa, doğru karar aldıklarını düşünerek davranacaklardır.

Kişisel hareket alanları sıkıntıya girer

Çoğu kişinin kararlarını diğer karar ve davranışlar etkile. Kötü bir şey fark edilip müdahale edildiğinde etkilecek olan kişiler bilgilendirilmezse, doğrusunu yaptıklarını düşünerek hareket edeceklerdir, ama sonuç iyi olmayacaktır.

Tekerleği yeniden keşfetmek

Ekip üyelerinden birisi bir problemi fark edip çözdüğünde bunu paylaşmazsa benzeri problemleri yaşayanlar aynı sıkıntılarla yüzleşmek zorunda kalacaklardır.

Yönetim problemleri oluşacaktır

Ekip açık ya da kapalı olmaya karar verdiğinde yönetim şeklinide belirlemiş olur. Kapalı gruplar kendi içlerinde kendi yollarına gitmeye çalışacaklar bu da liderliği ve yönetimi zora sokacaktır.

İç gruplaşmalar v kapalı sistemler korkulanlardan fazla zarar verir. Gerçeğin zamanında ve doğru dile getirilebilmesi ve esip üyeleri arasında iletişimin yüksekliği başarı olasılığını artıracaktır.

Paylaşın:

Sesinizi duyan var mı?

duyanBazen karşımızdakinin ne söylediği değil bizim ne anladığımız önemlidir ve özellikle bir saldırı hissedersek karşı saldırıya geçeriz. Karşımızdakinin niyetinin bu olmadığı durumlarda gereksiz bir gerilim yaratılmış olur.

Aslında görüşmeler sürtünmeye benzer. Sürtünme arttıkça ısı artar bir süre sonra alev alır. Herkes barışçıl bir ortamdan savaş meydanına doğru ilerlemektedir. Bunen genel sebebi ortamı gerenlere karşı peşinen gergin bir tavır sergilemektir. Önemli olan ise karşı tarafın gerginliğini giderecek şeyi bulmak ya da artıracak şeyleri yapmamayı iyi belirleyebilmektir.

Aşağıdaki ifadeleri yanlarındaki anlamları bana düşündürdüğü için her zaman tehlikeli ve kışkırtıcı bulmuşumdur;

Dediğiniz doğru ama biz başka bir şeyden konuşuyoruz – Sen yanlış anlıyorsun

Üzgünüm, sanırım net açıklayamadım – Sen anlayamadın

Bırakın açıklayayım – Siz bilmiyorsunuz

Tam olarak değil – Tam anlayamamışsınız, ben anlatayım

Demek istediğim bu değildi – Beni anlamadınız, tekrar ya da başka şekilde anlatayım

Tekrar anlatmama izin verin – Bir kerede anlamıyorsunuz

O kadar basit değil – Sizin kapasiteniz bu kadar, halbuki olay daha karmaşık

Söylediğim şey hakkında hiç bir şey yapılmıyor – Beni takmıyorsunuz

Bu ayrı bir şey, tek tek ele alalım – Farklı bir yere gittiniz, beni anlamadınız, tane tane anlatayım

Problemi az önce açıklamıştım – Beni dinlemediniz ve anlamadınız

Ben öyle bir şey söylemedim. Benim dediğim … – Lafım ya da anlamı çarpıtılmış tekrrar söyleyeyim

Söylediğimi anladınız mı? Net oldu mu? – Beni dinlemediğinizi sanıyorum, bakalım öyle mi?

Söylediğimi duymadınız mı? – Bir kerede anlayın beni yormayın, kapasiteniz bu kadar mı?

Neresini anlamadınız? – Ben o kadar iyi anlattım ki siz anlayamamışsınız.

Öncelikle her türlü toplantı ve görüşmede tartışmalar ve anlaşmazlıklar olabilecğini unutmayın ve bundan korkmayın. Kendisi dinlemeyenler diğerlerininde onları dinlemeyeceğine ilişkin bir önyargıya sahiptir. Karşınızdakilere ilişkin görüşleriniz sizin tercihlerinizdir ama peşinen yargılamanız doğru değildir. Sizi zaten dinlemeyeceklerini, dikkate almayacaklarını düşünmeyin.

Çoğunlukla dinlenilmediğini düşünenler tartışmayı yaratırlar. Ama dinlndiklerinde tartışmanın dozunu sertleştirmezler.

Karşınızdakini dinlediğinizi ve anladığınızı ona gösterin. Bazen söylenenin tekrarı karşıdakinin dinlendiğini anlamasına yardımcı olur.

Sizin anlamanız ve dinlemeniz önemlidir. Diğerlerinin dinlememesi size engel olmasın. Siz anladığınız ve dinlediğiniz oranda üstünüze düşeni yapın.

Anlamadığınızda sorun. Soru sormanın sizi bilgisiz, yetersiz göstereceği gibi yersiz kaygılarınızdan sıyrılın.

Kitap özeti çıkarmak gibi bir toplantı ya da görüşme sonrasında ne anladığınızı iyice düşünün, gerekirse yazın ve sonrasında harekete geçin.

Paylaşın:

Suçlama Kültürü

suclamaBir kurum yüksek performans hedefleyen bir kültüre sahipse kalitesi ortaya çıkar. Ama suçlama kültürü yaygın bir kurumda sorumluluk alamayan ve riskleri sahiplenmeyen çalışan ve yöneticiler olduğunda kaliteden bahsetmek mümkün değildir.

Leyla ve işe yeni başlayan Zeynep birlikte bir toplantıya gidiyorlardı. Tam gitmeleri gereken koridora yaklaştıklarında Leyla aksine yöne gitmeye başladı. Zeynep: “Neden o tarafa gidiyorsun? Ters değil mi?” diye sordu. Leyla: “Eğer bu saatte o taraftan gidersek Ahmet’lerin biriminin oradan geçmek zorundayız. Hem mevcut yapmamız gerekenleri sorabilirler hem de yeni bir şeyler isteyebilirler. Başımıza iş almayalım” dedi. Leyla tecrübesi ile geliştirdiği bir stratejiyi yeni başlayan iş arkadaşına öğretiyordu.

Suçlamalar gibi hızla ve büyüyerek aşağıya doğru iner. Kurumlarda öğrenilen dersler kişilerde stratejilere dönüşerek diğerlerine aktarılarak hızla yayılırlar. Bazende su ısıtıcıları gibi hafif hafif aşağıdan başlayıp en yukarı kadar yükselir ve kaynamaya başlarlar.

Bir kurumda suçlama kültürünün varlığı aşağıdakilerle anlaşılabilir;

Bireyler suçlanıyorsa,

Kötü haber getirenler cezalandırılıyorsa,

“Kendi arkanı koru” önerileri çoğunluktaysa ve uygulanıyorsa,

Harekete geçmek için problemin oluşması bekleniyorsa,

Başarılı iş yapan bireyler özellikle öne çıkarılıyor ise,

Yazılı olan/olmayan kurallara uymayanlar herkesin önünde cezalandırılıyor ise,

Hataların tekrarlanmaması için bir şeyler yapılmıyorsa

Paylaşın:

Projelerde Anlaşmak Zordur

anlaşmaYönetim bir takım bilgi ya da deneyimlerine dayanarak bir projenin 3 ayda bitmesini isteyerek ilgili taraflardan yapmalarını ister. İlgili taraflarda bilgi ve deneyimlerine dayanarak o işin 6 aydan önce bitmeyeceğini düşünmektedir. Her iki tarafta haklıdır ama anlaşmanın bir yolu bulunmalıdır. Aşağıdaki önerilerim işinize yarayabilir;

Öncelikle istenilen proje ya da işi duygulardan arındırılması gerekir. Rekabet heyecanı ile agresif süre istemekle, kızgınlıkla uzun süre söylemek her zaman mümkündür. Gerçekleştirilecek projenin istenilen koşullarda gerçekleştirilmesine ilişkin maddi koşullar masaya yatırılmalıdır. Zaman, maliyet, kapsam ve kalitenin biribirleri ile ilişkileri net olarak ortaya konulmalıdır. Bir işi normalden daha kısa sürede bitirmenin maliyeti yükselip, kalitesi düşüp, kapsamı daralabilecektir. Bu çalışmanın sezgisel değil matematiksel verilerle desteklenmesi yerinde olacaktır. Tarafların kurumsal faydayı önde tutan bir tutum ile olası kazanç ve kayıpları değerlendirmeleri bu noktada esastır.

Tarzınız nazik ve saygılı olmalıdır.

Sırf muhalefet etmek için muhalefet etmeyin. Ya sırf kendi düşüncenizi kabul ettirmeye odaklanmayın. Gerçekçi olmak bir meziyet ve erdemdir. Sadece siyah ve beyaz üzerine bir dünya da yaşıyorsanız anlaşmak çok zorlaşacaktır.

Anlaşmak sadece ver-al demek değildir. Üzerinde konuşulan konuda tüm alternatifleri değerlendirebilmeniz gerekir. Örneğin süre kısmak için illa ek personel gerektiğinden eminseniz tekrar düşünün. Belki yöntemi değiştirerek, kapsamı daraltarak veya işlerin yapılma sırasını değiştirerekte süre kısılabilir. Çabuk olun ama aceleci davranmayın.

Bazen karşınızdakiler peşinen anlaşmak istemiyor olabilirler ve bu sizde olabilirsiniz. Böyle bir durumda kabullenmekten başka şansınız olmaz ama eğer risk yönetimi iyi yaparsanız olumsuz beklentilerinizin ve olası problemlerin zararlarını düşürebilirsiniz. Örneğin süreyi kısacaksınız ve fazla mesai yaptırmak zorunda kalacaksınız. Çalışanların demotive olmalarından ve bunun işe yansımasından korkuyorsunuz. Planlarınıza onları motive edecek bir şeyler eklemeye çalışın.

Anlaşmak kolay değildir ve maliyetlidir. Bunun için hazırlıklı olmanız ve uğraşmanız gerekir unutmayın.

Paylaşın:

Proje Yöneticisi ve Çatışma

conflictGünümüz iş ortamında genellikle tartışma, münakaşa  ve rekabet pozitif elemanlar olarak görülür ki bunlar kişilere verimliliklerinin artmasında/fikirlerinin üretilmesinde ve savunulmasında yardımcı olurlar.

Bununla beraber, pozitif gördüğümüz bu olaylar çatışmaya dönüştürülürse olumsuz veya rahatsız edici olabilirler.

Bu yazının konusu temel olarak Proje Yöneticisinin alternatif yaklaşımlardan ve bazı potansiyel suçlamalardan tam olarak haberdar olmasını sağlamayı amaçlamaktadır.

Neden çatışmaya gireriz

Herkesin fikirleri ve davranışları vardır, bunların çoğunun kaynağında fazlaca duygusallık bulunur. Bunlar genellikle, zeki insanların karşısındakilerin düşüncelerini, tutum ve davranışlarını belirlemelerinde tam karşıt olarak işleme geçerler. Bu sadece zeki olmayanların çatışmaya girdiklerini söylemek demek değildir fakat genelde duygular sonuçlanmış yanıtlardan daha güçlüdürler.

Kendi düşüncelerimize rağmen, yeni incelemelerin ışığında kararların oluşturulmasında yada düşüncelerin gözden geçirilmesinde her zaman olaydan olaya gitmeyiz. Genellikle yanıtlarımızın sahip olduğumuz değerler olarak adlandırdığımız olguların sonucu oluştuğunu kabul etmek isteriz. Kişisel değerler insanların problemlerinin genel adıdır. Bu değerlerin kişiden kişiye ve kültürden kültüre genişçe farklılık gösterdiği genellikle bilinirken, insanların düşünce ve davranış değerlerinin etkisi çokça hafife alınmaktadır. Kişisel değerlerin etkisi güçlüdür çünkü;

  • Kişilerin doğru, yanlış ve yapmaya değer olarak inandıkları olguları belirler.
  • Kişilerin kendilerini ve başkalarını yargılamalarındaki standartları ve örnekleri sağlarlar.
  • Kişilerin karşılaştıkları günlük problemler (politik, ekonomik, sosyal ve iş ) karşısındaki tavırlarını belirlerler.
  • Sosyal uyumluluk gösterecek kişileri ve izlenecek sosyal aktivitelerin çeşitlerini belirlerler.
  • Kabul edilebilecek, çözümlenebilecek, akılda tutulabilecek ve diğer kişilere çarpıtmadan aktarılabilecek fikirlere, ilkelere ve genel kavramlara etki ederler.
  • Hemen hemen her durumda kullanılabilen limitsiz sayıda ve çeşitte dürüstlük ilkelerini oluştururlar ki oluşan durum gerçekçi olmasa bile hala ilke olarak savunulabilir.

Bir IT departmanında çatışmanın bir çok olası nedenleri vardır. En genel olanları şunlardır;

Belirli hedeflerden uzaklaşma; çatışmada yer alan her bölüm kendi önceliklerinin önemini belirtir. Potansiyel olarak eşit ve karşıt güçlerin aynı anda birbirlerine karşı olarak çalışması, örneğin proje geliştirmesine kaynak aktarmayan veya aktaramayan sadece işin yürütülmesine zaman harcayan bir kullanıcı departmanı, aynı anda IT ekibi kullanıcı kaynaklarında o iş alanında sistem servisinin geliştirilmesini istemesi durumu

Gizli hedefler, objeler; Bir yada daha fazla kişinin başka bir amaca ulaşması için hep beraber kullandıkları durum objesi vardır.

Çift roller ve sorumluluklar: kişiye yada gruba verilen roller birbirleri ile farklılıklar yaratmaktadır. Örnek bir geliştirme ekibinin  aynı zamanda bakım servisiylede ilgilenmesi.

Eğer çatışmanın neden çıktığı veya çıkabileceği  belirgin değilse Proje yöneticisinin çatışmayı kontrol etmesi yada engellemesi mümkün değildir.

Hangi durumlarda çatışma olabilir?

Proje Yöneticisinin aktiviteleri ile ilişkili aşağıdakiler arasında çatışma olabilir:

  • Proje ekip elemanları
  • Proje ekibi ve diğer proje ekipleri
  • Proje ekibi ve kullanıcılar
  • Proje ekibi ve satıcılar
  • Sürekli elemanlar ve sözleşmeli elemanlar
  • Proje Yöneticisi ve proje ekibi
  • Proje Yöneticisi ve kullanıcılar
  • Proje Yöneticisi ve onların patronları
  • Proje Yöneticisi ve ve diğer Proje Yöneticileri
  • Proje ekibi ve teknik elemanlar

Görüldüğü gibi bir proje ile ilişkisi olan herkes arasında çatışma olabilir

Belirtiler

Çatışma olduğu zaman grubun aktivitelerine zararlı etkileri vardır. Aşağıdaki bazı belirtilerle bu olay anlaşılabilir.

Yatay ve dikey olarak zayıf iletişimler ÖRNEK: Grup A’nın Grup B’nin aynı problem üstğünde çalıştığından haberinin olmaması

Grup içi düşmanlık kin aşağıdaki durumlarda gösterildiği gibi:

  • Eğer kullanıcılar için olmasaydı
  • Hiçbir zaman bize birşey söylemezler
  • Ne zaman ihtiyacınız olsa müsait değiller

Grup içi ve kişisel sürtüşmeler aynı yada farklı gruplardaki kişiler arasındaki ilişkiler. Birlikte çalışmayı reddeden insanlar.

Kuralların hızla artması yapılacak şeyler insanların “kırmızı bantla ” görmesi nedeniyle yavaş yavaş zorlaşır.

Düşük moral çatışmanın yarattığı verimsizlik ya da stresin hayal kırıklığı ile ortaya çıkması

Üst kademelerden çözümlemelerin artması daha yüksek seviyelerdeki yönetimden çatışmayı geçici olarak çözmeleri istenir yada kendilerinin de çatışmaya dahil olmaları istenir.

Yöneticinin Stratejisi

Açıkça görülürki, kendi alanında çatışmanın çözümünde başarıya ulaşmak isteyen her proje yöneticisinin sorumluluğudur. Bunu yapmak için üç olası strateji vardır.

  1. Çatışmayı sonuç verici rekabete ya da bir amaca yönelik tartışmaya çevirin. Bu, çatışmaya uzun süreli sonuç sağlanmasında tercih edilen yaklaşımdır. Bu çatışmanın negatif yönlerini sağlıklı bir çalışma ortamında bulunan pozitif görüşlere çevirir. Bununla beraber, kısa dönemde başarıya ulaşmak kolay olmayabilir ve bir ara adıma ihtiyaç duyulabilir. Bu (strateji 2 )’nin yardım ettiği durumdur.
  2. Çatışmayı kontrol altına alın. Bu bir uzun dönem çözümünün araştırırken yaptığı zararların miktarını belli bir limitte tutar. Aşağıda açıklanan bir kısım teknikler bununla desteklenir.
  3. Çatışmayı önemsemeyin. Maalesef, bu genellikle en çok kullanılan ve başarısız olan tek stratejidir. Proje Yöneticisi çatışmayla yüzleşmekten korkmamalıdır, yapmak çok keyifsiz olsa bile, önemsenmeyen çatışma verimliliği bastırır ve kendini devam ettirir.

Aşağıdakilerin kullanılmasında, Proje Yöneticisi listelenen tekniklerin meselenin ana noktaları olabileceği ve her çatışma durumunda uygun olmayacağından haberdar olmalıdır.

GÖZLEMLEME: Nelerin olup bittiğinden haberdar olun. Potansiyel problemleri önceden belirleyin ve onlarla erken anlaşın.

ANALİZ: Çatışmanın neden oluştuğunu anlayın. Çatışma ile anlaşmak için herhangi bir deneme yapmadan önce, kendinizi her iki taraftakilerin yerine koymayı ve çatışmanın arkasındaki durumlarını anlamayı deneyin

KARŞI KARŞIYA GELME: Çatışmayı açın. Bu sadece çatışmanın çözümünde yardımcı olacaktır. Bütün ilgililerin kişisel bilgilenerek avantaj sağlayabilmeleri için grup içinde açıklığı teşvik eder.

GRUP HEDEFLERİ: Herkesin ortak bir hedefe çalıştığından  ve bütün olaylardan haberdar olduğundan emin olun.

ÜST KADEMEDEN ÇÖZÜMLER: Organizasyonda çatışmayı mümkün olan en düşük seviyede çözmeyi hedefleyin. Bununla beraber, insanların uzmanlık limitlerinde çalıştıklarından emin olun.

GÖRÜŞME: Çatışan grupları görüşme ortamına getirmeyi ve maddelerin alışverişini amaçlayın. Eğer sen (Y)’yi yapmayı durdurursan bende (X)’i yapmayı durduracağım.

AYIRMA: Eğer çatışan gruplar arasındaki devam eden etkileşim çatışmayı derinleştirirse, bu kullanışlı bir soğutma etkisi oluşturur. Eğer bağımsızlık kabul edilebilirse bu teknik işler. Bununla beraber sadece geçici bir hareketsizliğin gelmesini sağlar ve başka bir işlem yapılmamışsa, çatışmanın tekrar olması mümkündür.

ÖZET: Rekabetin, tartışmanın üretken münakaşanın olmadığı tamamen steril bir ortam yaratma girişimleri düşük moralle ve düşük verimle sonuçlandı. Bununla beraber, Proje Yöneticisi fikir ile çatışmanın verimli farklılıkları arasında belirleme yapmaya muvaffak olmalı

Organizasyonların çatışmasız ayakta kalabileceklerini düşünmek saflık olacaktır. Ama Proje yöneticileri çatışmanın sebeplerini anlayabilirlerse ve onunla iş yapmanın yaklaşımlarının uygunluğunu değerlendirebilirlerse çatışmayı konyrol altına alabilmede daha başarılı olacaklardır.

Eğer Proje Yöneticisi gruplar ve kişiler arasındaki farklılıklarının yönetimini geliştirebilirse, çalışma ortamını daha iyi bir yer haline getireceği gibi verimlilik üzerinde de önemli bir etkisi olacaktır.

Paylaşın:

Dinlemeyi Bilmek

Dinleme;

listen-257x300A  => Attention-İlgi

C  => Concern-Dikkat

T  => Appropriate Timing-Zamanlama

I  => Involvement-Katılım

V  => Vocal Tones-Ses Tonu(%38)

E  => Eye Contact-Göz Teması

 

L => Look –Vücut dilini incele

I => Interest-İlgilen

S => Summarize-Özetle

T => Territory-Alanı yönetmek

E => Emphaty

N => Nod-Anladığını göster

Paylaşın:

Düşünmeden yapmamak lazım!

Bazı karmaşık işler yada projelerde bir yol ayrımına geliriz: “Sadece yap gitsin” ya da “Önce biraz düşünelim”. “Sadece yap gitsin” yolu kısa ve kestirme bir yol olarak tercih edilebilir fakat nadiren böyle bir kararı vermede kesin ve net oluruz.

Ahmet duyacağını duymuştu. “Yani benden 3 hafta daha ekstra zaman istiyorsun. Ve bu 3 hafta sonunda diğer binalara başlayacaksın. Öyle mi?”

“Evet” dedi Galip. “Proje süresince her hafta bir şeyleri kesmek ve kısmak yoluna gidince belli bir noktada patladık. Bu kadar zorlamamalıydık, sineğin suyu çıkmayınca herşey aksadı. Kalan işleri tekrar gözden geçirip planladığımızda ise böyle bir durum ortaya çıktı.”

Galip “Herşeyi bir an önce yapmaktansa bir süre nefes alıp doğru bir plan çıkarmanın doğru olacağını düşünüyordu. Böylelikle geçekten üzerinde durulması gereken önemli işlerin atlanmayacağını ve çabuk bitirme hevesinin getireceği gecikmeyi ve parasal riskleri böyle aşabileceğini düşünüyordu.

Mühendis kökenliler düşünme ve planlama konusunda ağır basarken pazarlamacı taraf daha aksiyondan yanadır. Aslında organizasyon bu iki grup arasındaki dengeyi yakalayabilmişse çok iyi kararlar alarak ilerliyor diyebiliriz. Eğer denge yoksa, bir güç çatışması var demektir ve şöyle şeyleri sık duyarsınız “Bize bunu boşuna yaptırdılar ne pazarlıyorlar ne de ürün tuttu” “Zaten hiç bir şeyi zamanında yetiştiremezler” “Sen sadece benim istediğimi yap beni sorgulama” vb.

Boş bir çubuğun iki tarafından parmağınızı sokup çıkarmaya çalışırsanız çıkaramazsınız. İçeride sıkışan hava hangi parmağınızı çekmek isterseniz onu içeride tutup diğerini içeri çekecektir. Eğer yukarıdaki gibi bir çatışma söz konusu ise parmaklar çubuğa sokulmuş demektir.

Eğer parmaklarınızı aynı anda içeri doğru ittirip boruyu genleştirebilirseniz kurtulma şansınız vardır. Yani ihtiyacınız olan koordinasyon ve işbirliğidir. Aslında bu bir yandan da “aklın yoludur”. Eğer yapmazsanız çubuğa mahkum kalırsınız.

Peki o halde anlaşıp, koordinasyon ve işbirliği içerisinde sonuca gidileceği “aklın yolu bir” bir kural ise neden çatışıyoruz?

Her projede pazarlama ve teknik taraf çubuğun bir tarafından parmaklarını sokarlar. Pazarlama bir an önce başlasın diye parmağını çektikçe teknik taraf biraz daha bekleyelim, düşünelim diye direnç gösterir. İşte gereksinimlerin ve gerekliliklerin tanımlandığı projenin bu aşaması en kritik aşamalardan biridir.

Projenin devamı da aynı şekilde ilerler. Pazarlama bir an önce lansmana başlamak ister teknik taraf testleri tamamlamak ister. Acele edip lansmana başlayan pazarlama tarafı hata bulduğunda teknik tarafa iyi test etmediği eleştirisi ile gelir.

Şimdi bir çubuk alın ve onu masanızın üzerine koyun. Herhangi bir konuda karar vermeden önce yukarıda dediğim örneği düşünerek olayı canlandırın ve kararlarınızı öyle vermeye çalışın.

Paylaşın: