Kategori arşivi: Çatışma

Projeye Birden Fazla Yönetici Müdahale Ediyorsa

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bazı projelerde her karar için farklı bir yöneticiye gidilmesi gerekebilir. Bazen bürokrasi bazen birden fazla yöneticinin koordinasyon ve işbirliği gerekliliği projelerde gecikmelere, motivasyon kaybına sebep olabilir.

Projeyi önemli ölçüde etkileyebilecek durumlarda tek karar vericinin olması tercih edilir. Projenin başında önemli konularda (değişiklik, ödemeler vb.) karar vericilerin belirlenmesi gerekir.

Alınan kararlardan etkilenen ekip üyelerinin, paydaşların sürece dahil edilmemeleri problemlere yol açabilir. Her karara herkesin dahil edilmesi ise süreyi olumsuz etkiler. İnce ayar yapılması gerekir.

Proje başında hangi konuda kimin karar yetkisi olduğu belirlenmeli, hangi konularda ortak karar alınması gerektiği netleştirilmelidir. Emir-demir ilişkisi ve zorlayıcı kontroller ekip motivasyonunu olumsuz etkiler.

Alınan kararların, kimlerin dahil olduğu bilgisi ile kayıt altına alınması gerekir.

Alınacak kararlarda danışılması ve bilgilendirilmesi gerekenler belirlenmelidir.

Projenin kısıtları net olarak ortaya konmalı, yönetiminde uyması gereken konular açıklanmalıdır.

Proje özelinde hangi konularda (satınalma, değişiklik vb.) karar sürecinin nasıl olması gerektiği belirlenmelidir.

Yönetim kendi içinde doğru karar varmak için gerekli sistematiğe sahip değilse Sponsorun Proje Yöneticisine destek vermesi gerekir.

Basit ve karmaşık kararlara aynı yaklaşılmamalıdır. Her kararın olası sonuçları yönetime yazılı ve sayısallaştırılarak açıklanmalıdır.

Yönetimin çelişkiye düşmemesi, kolay ve hızlı karar alabilmesi için ön çalışma yapılmalıdır.

Yönetimin ilgilenmesi gereken konular önceliklendirilerek sıralanmalı, sebepleri açıklanmalıdır.

Yöneticiler arasındaki güç farklılıklarının projeyi olumsuz etkileme olasılığı yüksektir. Güçlü yöneticinin yanlış kararlar alması olasıdır. Herkesin eşit olacağı bir komite yapısı düşünülmelidir.

Bir kararın hayata geçirilmesi öncesinde ilgili tüm yöneticiler dikkate alınarak bir değerlendirme yapılmalıdır.

Proje başında alınacak kararlarda yönetimin beklentisi netleştirilmelidir. Örneğin maliyet veya zaman etkin kararlar önceliklidir vb.

Herhangi bir yöneticinin proje ile ilgili “karşı çıktığı” konular masaya yatırılmalıdır. Karşı çıkmasına rağmen dikkate alınmayan yönetici ayrı bir risk oluşturur.

Farklı yöneticilerin fikir ayrılıklarını ortak bir noktada buluşturabilecek çözümler düşünülmelidir. Herkesin kazanacağı bir çözüm alternatifi araştırılmalıdır. Herkesin kazanamayacağı durumlarda olumsuz etkilerin en aza indirilmesi hedeflenmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Öncelikleri Değişen Proje Ekip Üyeleri Üzerlerine Düşeni Yapmıyorlarsa

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje aktivitelerinin gerçekleştirilmesi proje ekip üyelerinin ve yöneticilerinin verecekleri taahhütlere bağlıdır. Proje yöneticisinin verilen taahhütleri izlemesi ve proaktif yaklaşımı önceliklerin değişmesini engelleyemeyebilir.

Proje Yöneticisi, Proje Ekip Üyesinin proje başlangıcında ve planlamada verdiği taahhütleri fonksiyonel yöneticisi üzerinden doğrulamalıdır. Aynı şekilde Proje Ekip Üyesinin öncelikleri sonradan değiştiğinde sebepleri doğrulanmalıdır.

Verilen taahhütler gerçekçi gelmiyorsa alternatifler düşünülmelidir.

Proje aktiviteleri taahhüt edilen süre ve bütçede tamamlanmıyor, açıklamalar size ikna etmiyorsa, gerçek sebepler ortaya koyulmuyor olabilir.

Proje ekip Üyelerinin verdikleri taahhütleri yerine getirememelerinin bir çok sebebi olabilir. Liste uzun olmakla birlikte bir kaç örnek vermek gerekirse;

  • Çok fazla iş yükleri, sorumlulukları vardır.
  • Eğitime veya desteğe ihtiyaçları vardır.
  • Sorumlulukları net değildir.
  • İhtiyaç duydukları yetkiye sahip değillerdir.
  • Yaptıkları işe yönelik geri besleme alamıyor olabilirler.
  • Yöneticileri başka iş ile uğraşmalarını istiyordur.
  • Hata yapmaktan korkuyordur.
  • O işi yapmanın ona bir faydası olmadığını düşünüyordur.
  • Yeterli bilgiye sahip değildir.
  • Çalışma ortamı uygun değildir.

Proje Ekip Üyeleri ile birebir görüşmeler yaparak neler olup bittiğini net olarak anlayın.

İşlerini yapmaları için ihtiyaçlarını ve beklentilerini netleştirin.

İşlerini yapmaları için önlerinde engel olup olmadığını sorgulayın ve ortadan kaldırmaya çalışın.

Çakışan öncelikleri Proje Ekip Üyesinin yöneticisi ile birlikte değerlendirin.

Öncelikler değişmişse verdiği taahhüdü yenilemesini isteyin. Proje planlarınızı yeni taahüde göre güncelleyin, ilgili paydaşları bilgilendirin.

Birden fazla Proje Ekip Üyesi ile benzer problemleri yaşıyorsanız yöneticileri ile bir toplantı organize ederek durumu masaya yatırın. Şirketin öncelikleri doğrultusunda departman ve proje hedeflerinin önceliklerine beraber karar verin.

Proje işlerinin önceliği yüksek fakat departmanlar aksi yönde davranıyorlarsa Sponsora ve Üst Yönetime durumu aktarın.

Önceliklerin departmanlar lehine olması durumuna hazırlıklı olun. İç ve dış kaynak alternatiflerini değerlendirin.

Önceliklerin değişmesi durumunda yap ya da al kararları gibi alternatifleri düşünün. Projenin geri kalanında ayarlamalar yapın.

Önceliklerin değişmesinin projeye olası etkilerini detaylıca analiz edin ve Sponsorunuzla paylaşın.

Projenin hedeflerine ulaşamayacağı şekilde öncelikler değişmişse projeyi erteleme, iptal konularını değerlendirin.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projenin Ortasında Hedefler Değişirse

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Kapsam kayması projelerin korkulu rüyasıdır. Projenin ileri safhalarında ortaya çıkan zorunlu veya isteğe bağlı değişiklikler hem moral, motivasyonu hem de projenin başarısını olumsuz etkiler. Değişiklik yönetimi sürecinin olması ve kullanılması zorunludur.

Agile(Çevik) yöntemler değişiklikleri kabul etme, erken fark etme veya belirli bir aşama sonrasında Kabul etmeme gibi prensipler içersede zorunlu (yasal vb.) değişiklikler projeleri olumsuz etkilerler.

Proje gereksinimlerinin belirlenmesi, önceliklendirilmesi ve kapsam temel çizgisinin (planlanan kapsam) hazırlanması konusunda kaliteli zaman ayırılmalıdır. Bu maddeleri hızlı ya da üstünkörü geçmek, ayrılan vakti sınırlandırmak çok büyük problemlere yol açar.

Kapsam Temel Çizgisinin hazırlanması gelen taleplerin değişiklik olarak ele alınmasını, öncelikleri nasıl etkilediğinin değerlendirilebilmesini sağlar. Gelen değişiklik talepleri öncelikler çerçevesinde değerlendirilerek önem belirlenir, gerçekleştirilecek işler gözden geçirilebilir.

Sürpriz değişikliklerden kapsamı korumak, zorunlu değişikliklerde kapdsamı yönetebilemk için değişiklik kontrol yönetimi uygulanmalıdır.

Değişiklik Kontrol Sistemi şirket genelinde uygulanan genel bir yöntem olabileceği gibi proje özelinde de belirlenebilir.

Proje başında değişiklik kontrol sistemi açıklanmalı, yönetilmeyen değişikliklerin projeyi nasıl etkileyebileceği açıklanmalıdır.

Değişikliklerin yönetilebilmesi için Üst Yönetimin ve sponsorun desteği alınmalıdır.

Değişiklik taleplerinin en çok ve sık gelebileceği departman yöneticileri ile birebir görüşmeler yapılmalıdır.

Değişikliklerin “Neye mal olacağı?” ve “Ne kazandıracağı?” önemlidir. Her değişiklik talebi için talebi yapan maliyet fayda analizi yapmalıdır.  

Gelen değişikliklerin “red” statüsünde olduğu kabul edilmeli, değişiklik talebi yapanın isteğinin ayaklarının yere bastığını, faydasını, önemini ispat etmesi istenmelidir.

Değişikliklerin sebebine odaklanılmalı, proje kapsam yönetimi açısında alınan ders olarak değerlendirilmelidir.

Yönetim veya müşteri kaynaklı değişikliklerde dahi Değişiklik Kontrol Sürecinin kullanılması gerekliliği açıklanmalıdır.

Değişikliklerin zaman, maliyet ve kalite açısından değerlendirilmesi şarttır. Onaylanmış değişiklikler planların güncellenmesini gerektirebilir. Değişikliğe rağmen planların aynı kalması isteniyorsa yeniden planlama yapılmalıdır.

Değişikliklerin Kabul edilmesi durumunda birkaç farklı statü kullanılabilir. Örneğin değiştirilerek kabul edilmiştir, ertelenmiştir vb.

Değişiklik kontrol süreci netleştirilmeli, rol ve sorumluluklar belirlenmelidir.

Değişikliklere “hayır” diyebilme gücüne sahip bir kişi sürece dahil edilmelidir.

Değişiklik Kontrol Süreci, değişiklik talep formu ile başlamalı ve yazılı olmalıdır. Eksik talepler kabul edilmemelidir.

Değişiklik talepleri düzenli olarak takip edilmeli, gerekirse Yönetim toplantılarında gündem edilmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Kısıtları Çok Olan Projeyi Yönetmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisi, projenin zaman, maliyet, kapsam ve kalite kısıtlarını (hedefleri değil) yönetmek zorunda kaldığında işler değişir. Yönetim ve müşteri hem en ön, hem cam kenarı hem 5 kuruşa olsun istemektedir. Bu tip projelerin başarısı projenin sağlayacağı faydaya ve paydaşların verecekleri öncelik doğrultusunda başarıya ulaşabilir.

Zaman, bütçe, kalite, kapsam, kaynak kısıtları arttıkça proje yönetimi zorlaşır. Bazı kısıtlarda toleranslar olmasına rağmen bazılarında hiç tolerans tanınmaz. Bu tip projeler, tüm kısıtlar altında başarılması imkansız olduğu düşüncesi ile başlar.

Projenin en baştan itibaren gerçekçi olmasına çalışılmalıdır. Teklif ve sözleşme aşamalarında Proje yöneticilerinin yer alması, taahhütlerin gerçekçi olması için önemlidir.

Planlama aşamasında mevcut kısıtlarla en iyi şekilde ne yapılabileceği konusunda şirket içindeki deneyimli ve bilgi sahibi uzmanlar çalışmaya dahil edilmelidir.

Kısıtların proje ekibi ve paydaşlar tarafından doğru anlaşıldığından emin olunmalıdır.

Kısıtların hangi varsayımlar altında gerçekleştirilebileceği net bir şekilde ortaya konmalıdır. Kısıtların sebepleri araştırılmalı, tolerans olasılıkları değerlendirilmelidir.

Kısıtlar önceliklendirilmelidir. Hangi kısıt öncelikliyse kararlar, problem çözümleri, kaynak dağılımlarının o yönde gerçekleştirilmesine uğraşılmalıdır.

Hepsinin birinci öncelikli olduğunu iddia edildiğinde senaryo yaklaşımı tercih edilmelidir. Örneğin 1 ay gecikmek mi 100.000 TL daha harcayıp zamanında bitirmek mi istersiniz?

Kısıtların altını eşeleyin, gerçekten kısıt olup olmadığını belirleyin. Üzerinde konuşabilir ve esnetilebilir kısıtları belirleyin.

Eski bir deyişi unutmayın: “Hızlı, İyi, Ucuz – İkisini seç”

Öncelikle kapsamı ve kaliteyi tam olarak tutturmak için gereken planları hazırlayın. Bu planları öncelikleri dikkate alarak zaman ve maliyet açısından uygun hale getirmeye çalışın.

Projenin mevcut kısıtlar altında nasıl başarılabileceğine ilişkin alternative yöntem, araç ve teknikleri araştırın.

Kııstlar altında yaşanabilecek problemleri ve riskleri yazılı hale getirin ilgili paydaşlarla paylaşın.

Proje aktivitelerinin gerçekleştirilme önceliğini kısıtları düşünerek gözden geçirin.

Proje Gözden Geçirme toplantılarında, gelecekteki işleri kısıtları dikkate alarak ekibinizle değerlendirin.

Projenize kısıt yaratan diğer projeleri Sponsorunuz ile paylaşın.  Gerçekçi bir plan için Sponsorunuzun desteğini isteyin.

Projenize destek vermesi gereken departmanların önceliklerini araştırın. Projenin başında veya ilerleyen süreçlerde ortaya çıkabilecek darboğazlara ilişkin beklenmedik durum planınızı hazırlayın.

Gerçekç, olmayan bir plan ile yola çıkmanın yaratacağı problemleri (parasal yayıplar, itibar ve motivasyon kaybı vb.) mümkünse sayısallaştırarak yazılı hale getirin. Kaybedeceğini düşünenler geri adım atarlar.

Bilgi ve deneyimlerinizi gerçekçi olmayan kısıtları değiştirmek ve yapacağınız görüşmelerde karşı tarafı ikna edebilmek için kullanabilmeniz gerekir. Dersinize iyi çalışın, kazan-kazan prensibiyle ilgili paydaşları ikna edin.

Sizi gaza getirmelerine izin vermeyin, gerçekçi olun. Elinizden gelenin en iyisini yapmaya çalıştığınızı gösterin. Kısıtlara yönelik görüşlerinizi destekleyecek müttefikler bulun.

Projenizi gözden geçirin ve gereksiz olduğunu düşündüğünüz işleri eleyin. Ekibi yavaşlatan ya da engelleyen bariyerleri ortadan kaldırmak için Sponsorunuzun desteğini isteyin.

Proje ile ilgili tüm çalışmaları (planlama vb.) zamanında yapın ve ötelemeyin. Öteleme kısıtların şiddetini artırır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Şişerse Ne Yapmalı?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje ilerledikçe ek talepler, değişiklikler ilave işler çıkartır fakat projenin hedeflenen bitiş süresi değiştirilmez. Proje Yöneticisinin ekip ve paydaşlar olan iletişimi ve etkileşimi olumsuz etkilenmeye başlar. Eğer bu durumu iyi yönetebilirseniz olumsuz etkiyi en aza çekebilirsiniz.

Projenize başlamadan önce geçmiş projelerinizi gözden geçirin. Aynı durumu hangi noktada kimlerle yaşadığınızı hatırlamaya çalışın. Mevcut durumun farklılıklarını dikkate alarak değerlendirin. Eğer geçmişte kapsamın iyi belirlenmemesi problemlere yol açmışsa gereksinimlerin netleştirilmesi sürecine ek efor ayırın.

Eğer ek talepler, değişiklikler problem yaratmışsa Değişiklik Kontrolü sürecinizi gözden geçirin, işin başında değişikliklere sınırlamalar getirmeye çalışın.

Eğer testlerde problemler yaşanmışsa test sürecinizi gözden geçirin, projenin erken safhalarında testler ile ilgili düzenlemelerinizi yapınç

Risk Yönetimi Planını ciddiye alın. Rezervlerinizi belirleyin.

Projede geri kalan işlerin sürelerini kısmak için alternative çözümler üretin. Örneğin ek kaynak bulabilmek, paralele çekmek vb.

Proe Durum Gözden Geçirme Toplantıların, kalan işlerin hangi yöntemle istenilen tarihte tamamlanabileceğini gündem edin.

Gecikme maliyeti ile eğer varsa sözleşmeden kaynaklı cezai şartları karşılaştırın.

Projede geri kalan işler ile ilgili varsayımlarınızı güncel tutun. Ekibin çekincelerini dikkate alın.

Mecbur kalırsanız, gerçekleştirilmesi gereken işler planlanandan daha fazla efor gerektiriyorsa çalışma sürelerini değiştirebilirsiniz. Örneğin bu hafta sonu çalışıyoruz vb.

Proje dışı sorumlulukların azaltılarak projeye daha çok vakit ayırılması konusunda kaynak yöneticileri ile görüşebilirsiniz. Kendi zamanınızı aynı şekilde gözden geçirin.

Aktiviteyi gerçekçi bir sürede tamamlamak mümkün değilse yaratıcılığınızı kullanmanız gerekir. Kapsamın bir kısmını ötelemek veya çıkarmak, kullanılan yöntem, araç, tekniği veya kaynağı değiştirmek gibi alternatifleri değerlendirin.

Gereksinimleri gözden geçirip düşük öncelikli olanları kapsam öteleme açısından değerlendirin. Daha sonra planlanandan daha yüksek maliyete tamamlanma olasılığı olanları ötelemeyin.

Kimlerden yardım isteyebileceğinizi, danışabileceğini belirleyin.

Ekibi toplayıp durumun önemini açıklayın, imece ve koordinasyon ile çözüm üretmeye çalışın. Sıkıntılı durumların duygusal fedakarlık gerektirdiğini unutmayın.

Ekibin bu yoğun fedakarlık göstermesi durumunda motivasyon için elinizden geleni yapın. Gereksiz toplantıları kaldırın.

Kendinizin üstlenebileceği, uzmanlık alanınıza giren işlere destek olun.

Ekibin olası çatışmalarına proaktif olarak müdahale edin, barış ortamını korumaya çalışın.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Ekip Üyesi Kendi İşleri ile Proje İşlerini Nasıl Dengelemeli?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projeler matris yapı ile yönetiliyorsa departman çalışanı olan ekip üyesi, rutin işleri ile projedeki sorumlulukları arasına sıkışmaya başlar. Hem yöneticisini hem de Proje Yöneticisi memnun etmek zorundadır. Proje ekip üyelerinin her iki sorumluluğu da olası çatışmaları en az düzeye indirerek yürütmesi gerekir.

Proje Ekip Üyeleri departman ve proje işlerinin öncelikleri konusunda yöneticileri ile Proje Yöneticisinin nasıl uzlaştığını öğrenmelidirler.

Profesyonel yöneticiler, şirket stratejileri doğrultusunda departman hedefleri ile proje hedefleri arasındaki dengeyi kurarak çalışanlarının önceliklerini hassasiyetle belirlerler. Bu hassasiyeti göstermeyen yöneticiler departman işlerine öncelik verip proje işlerini erteleyebilirler.

Proje ekip üyesi yöneticisinin ve proje yöneticisinin müşterisi olduğunu unutmamalı, bilgi ve deneyimini öncelikler doğrultusunda etkin bir şekilde kullanmalıdır.

Proje Ekip Üyelerinin yıl sonu performansını yöneticileri ile değerlendirdiği düşünüldüğünde kendi departman işlerine öncelik vermeleri doğal karşılanmalıdır. Şirket performans sistemine Proje Yöneticisinin hem ekip üyesi hem de projeye destek veren departman yöneticisinin performansı konusunda değerlendirme gücü verilmelidir.

Proje Ekip Üyesi proje gidişatını ve rutin iş düzenindeki dalgalanmaları izlemeli, yedek kaynak ya da rezerv süreler konusunda Proje Yöneticisini uyarmalıdır.

Proje Ekip Üyesinin kendi yöneticisinden ve proje yöneticisinden gelen taleplerdeki öncelik deseni proje başında sponsorunda desteği ile netleştirilmelidir.

Proje Ekip Üyesi kendisine gelebilecek talep ve isteklere yönelik süreci Proje Yöneticisinden istemelidir. İstekler doğrudan ekip üyesine gitmemeli, Proje Yöneticisi üzerinden gitmesi sağlanmalıdır.

Proje Ekip Üyesi ek talep ve değişikliklerin süre, maliyet ve kalite etkilerini Proje Yöneticisi ile paylaşmalı, onaylanmış değişiklik ve taleplerde harekete geçmelidir.

Proje Ekip Üyesi kapsam dışı işlere efor harcamamalı, zaman ayırmamalıdır.

Proje Ekip Üyesi proje başlangıcında dönemsel olarak vaktinin ne kadarını projeye ayırabileceğini belirtmelidir. Örneğin mesaimin %20’si, haftanın 1 günü vb.

Proje Ekip Üyesi departman veya proje ile ilgili sorumluluklarını ciddi anlamda etkikeyebilecek durumları anında ilgili yöneticiye bildirmeli, gerekli önlemler alınmalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Geç Fark Edilen Hataları Önlemek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projelerin son aşamalarında fark edilen hatalar en başa dönülmesine, ciddi zaman ve bütçe kayıplarına yol açabilir. Müşteri beklentilerinin, kapsam doğrulanma ve onaylanma ölçütlerinin, müşteri onay gereksinimlerinin proje başında belirlenmesi gerekir.

Projelerde performans gereksinimleri ve onay kriterleri net olarak tanımlanmadığında ek taleplerin ortaya çıkması, hatalarla karşılaşılması kaçınılmazdır.

Projenin teslimatlarını ve sonuçlarını onaylayacak paydaşların belirlenmesi gerekir. Bu paydaşlar projede gerçekleştirilecek aktivitelerin tanımlanması, tahminlerin yapılması ve zaman çizelgesi, bütçe vb. oluşturulması aşamalarında projeye dahil edilmelidirler.

Projelerde test, kontrol vb. süreçler için gerekli ve kaliteli zamanın ayırılması sağlanmalıdır. Gereksinimler nasıl test veya kontrol edileceği prensipleri ile beraber kayda alınmalıdır. Test ve kontrol çalışmalarının performans ve onay kriterlerine göre tasarlanması gerekir.

Gereksinimler, kapsam, kontrol ve testlere ilişkin riskler belirlenmelidir. Belirsizlik ve değişiklik durumlarında kontrol, test ve onay süreçlerinin nasıl etkilenebileceği dikkate alınmalıdır.

Onaylamamanın yaratacağı olumsuz etkiler dikkate alınarak döngüsel veya çevik yaklaşımlarla müşterinin adım adım, parça parça onay vermesi düşünülebilir.

Onay sonrası projenin geri kalanına yönelik ayarlamaların yapılması sağlanmalıdır.

Periyodik gözden geçirmeler ile tamamlanan bölümlerin onayı alınmalıdır.

Prototipler, pilot uygulamalar ve ara teslimatların gereksinimleri karşılaması ve onaya sunulması sağlanmalıdır.

Onay sorumlulularının proje katılımı teşvik edilmeli, test ve değerlendirmelerde aktif rol almaları sağlanmalıdır.

Projede erken uyarı sistemleri kurulmalı (örneğin 2 günden fazla sapma vb.), proje ekibinin ve paydaşların uyarıları dikkate alınmalıdır.

Geçmiş proje deneyimleri ve paydaşlara yönelik bilgiler onay, test, kontrol vb. süreçlere ilişkin deneyimleri yansıtması açısından değerlendirilmelidir.

Geçmiş projelerin onay problemlerine ulaşılmaya çalışılmalıdır.

Paydaş özelinde onayı kolaylaştırıcı yöntem ve araçlar tercih edilmelidir.

Değişiklik süreci dikkatlice ele alınmalıdır. Kabul ve red presnsipleri paydaşlarla paylaşılmalı, onaylanan değişikliklerde kontrol, test, onay gibi alanlarda nasıl etkisi olacağı değerlendirilmeli ve gerekli güncellemeler yapılmalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Yönetimini Bilmeyenlerle Çalışmak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje yönetimini bilmeyen ve mantığını anlamayanlarla bir projenin hedeflerini gerçekleştirmek zordur. Projeleri içgüdülerinizle yönetebilirsiniz ama Proje Yönetimi ile başarıya taşırsınız. Proje Yönetimi öğrenilebilir ve geliştirilebilir bir kavramdır.

Proje Yönetimi deneyimi olmayanlarla çalışıyorsanız aşağıdakiler size yardımcı olabilir;

  • Örneklerle yönetin. Doldurulması gereken bir belge, hazırlanması gereken bir rapor vb. için örnekler, şablonlar hazırlayın.
  • İşi onlara bıraktığınızda nasıl yapacaklarını öğrenin. Eğer eksik veya geliştirilebilir alanlar var ise yol gösterin, destek olun.
  • Eğitim aldırın veya verin. Proje Yönetimine ilişkin temel kavramlar hakkında farkındalık oluşturun, neyin neden yapıldığının anlaşılmasını sağlayın.
  • Diğer proje yöneticileri ya da ekip üyelerinden geçmiş projelerde yaşanan problemler hakkında bilgi alın. Problemlerin sebeplerine odaklanın, kendi projenizde ortaya çıkmaması için yapılabilecekleri belirleyin.
  • Projede problem yaşandığında ekip üyeleriyle birlikte hatayı masaya yatırın. Tekrar etmemesi için neler yapılması gerektiğini belirleyin.
  • Ekip üyelerinin neyi neden yaptıklarını bilip bilmediklerini gözden geçirin. İşi yapanın hedefi ile proje hedeflerinin örtüşmesi gerektiğini vurgulayın.
  • Kapsam, zaman, maliyet ve kalite odağının kaybedilmemesini sağlayın. Proje için önemlerinin ve sahip çıkılmadan başarılamayacağının altını çizin.
  • Planlama vb. çalışmalara deneyimsiz ekip üyelerini dahil edin. En iyi eğitim uygulamalı olandır.
  • Ortak dil ve araç kullanımını tercih edin. Böylelikle ekip üyeleri diğerlerinin yaptıklarını anlayabilecek ve kolay uyum sağlayabileceklerdir.
  • Okumaları için kitap, makale vb. önerin. Özellikle sektör spesifik projelere özel uygulama ve yöntemler hakkında kendilerini geliştirmelerini sağlayın.
  • Yazmayı sevmeyen, sistematik çalışmayı tercih etmeyenlere özel ilgi gösterin.
  • “Bilmiyorum” diyebilmeyi, “hesap verebilmeyi” kolaylaştırın.
  • Proje Yönetimi yapılmasını destekleyen yönetimin desteğini alın ve diğerlerinin görmesini sağlayın.
  • Eski alışkanlıklarla yeni başarılar elde edilemeyeceğini unutmayın. Ekip üyelerinin gelişimine katkı sağlayacak Proje Yönetimi yöntem ve teknikleri konusunda yol gösterici olun.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelere Departmanların Desteğini Sağlamak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisi, farklı departmanlardaki uzmanlardan bir ekip oluşturur. Proje ekip üyeleri zaman zaman departman hedefleri ile proje hedefleri arasına sıkışırlar. Çoğunlukla tercih departman hedeflerine yönelmektir. Proje Yöneticisi, proje ekibinin projeye gereken önceliği vermesi ve eforu ayırması için sponsorun otoritesinin ve şirket, departman içi önceliklerin belirlenme yönteminin ne kadar önemli olduğunu unutmamalıdır.

Eğer proje ekibinizden beklediğiniz desteği alamamaya başlamışsanız yaşanan ve yaşanabilecek problemleri yazılı hale getirin. Problemlerin sebeplerini inceleyin ve kazan-kazan çözüm alternatifleri geliştirmeye çalışın.

İlkokulda ve sınıf başkanı değilsiniz. Hata yapanları tahtaya yazmanız (yöneticisine şikayet etmek) zorunda değilsiniz. Öncelikle ekip üyesi ile birebir görüşün ve problemi anlamaya çalışın, çözümü konusunda destek verin.

Siz projenizi sahiplendiğiniz kadar departman yöneticileri de yıllık hedeflerini sahiplenirler. Önemli olan şirketin stratejisi doğrultusunda orta yolu bulmak ve başarmaktır. Departman içi öncelikler ve proje öncelikleri konusundaki anlaşmazlıklarda ilgili yönetici ile görüşün.

Projenin hedefleri ve kapsamı konusunda çekincesi olan ve hatta diğer paydaşları olumsuz etkileyenlere görüşmeler yapın.

Proje ekibine ve paydaşlara projedeki önemlerini, destek verme ya da vermeme durumunda projenin geleceği ile ilgili sayısal bilgiler paylaşın. Başarı ve başarısızlığın ortak sorumluluk olduğunu gösterin.

Paydaşları bir araya getirerek problemleri masaya yatırın. Birbirinden etkilenen paydaşların beklentilerini belirleyin, alternatif çözümleri masaya yatırın.

Siz elinizden geleni yaptıktan sonra problemi Sponsorunuza taşıyın. Projenin gereken desteği alabilmesi için alternatifleri değerlendirin. Sponsor size üç şekilde destek olabilir;

  • Yetkisini ve gücünü kullanarak problemi çözer.
  • Yetkisinin yetmeyeceğini düşünerek uzak durmayı, akıl verme yolunu tercih eder.
  • Umursamaz, dilediğini yap diyebilir.

Sponsorun size istediğiniz desteği vermesi için kazan-kazan bir yaklaşım sergileyin. Sponsoru en az yıpratacak, kolay ve kazançlı yolları önerin. Gözü kapalı risk almasını, kendi dengelerini sırf siz istiyorsunuz diye bozmasını beklemeyin.

Şirket kültürüne ters düşmeden kendinizin ve sponsorunuzun yapabilecekleri listeleyin. En kötü durumda Sponsorunuz destekleyici olmazsa, siz yapmanız gerekenleri yapın. Yapacağını görüşmeleri, uzlaşma ve işbirliği yöntemlerini belirleyin, bir plan dahilinde yapın.

Departmanların önceliklerini Üst Yönetim değiştiriyor olabilir. Üst Yönetimler aldıkları kararların zincirleme etkilerini her zaman göremeyebilirler. Departman katkılarını beklenen düzeye çıkarmak için güç ve ilgi düzeyi yüksek yöneticiye ulaşmaya çalışın. Sponsorunuzun güçsüz veya isteksiz olması sizi engellemeli, şirket stratejilerine katkı sağlayacak bir projeye gereken desteği bulmalısınız.

Yaşana problemleri, ortaya çıkan durumları ve alınan kararları mutlaka yazılı hale getirin. İlgili paydaşlardan onay almayı unutmayın.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Baskı Altında Proje Yönetimi Yapabilmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

“Hem projeyi gerçekleştireceğim, hem de proje yönetimi mi yapacağım?” çok sık duyduğum sorulardan biridir. Bir projede zaman ve bütçe baskısı olduğunda planlama, dokümantasyon vb. konuların zaman kaybettirdiği düşünülüyor. Yönetim de umursamayıp yeter ki işi bitirin, planlama ile vakit kaybetmeyin, çalışın diyerek kendi derdine düşüyor. Aynı yönetim bir süre sonra neden problemler yaşandığını, gecikildiğini, bütçelerin aşıldığını sorgulamaya başlıyor. Halbuki Proje Yönetimi, yapabilenler için ne fazla mesai ne de fazla iş yükü anlamına gelir.

Küçük projeleri az planlama ve dokümantasyon, sistemik bir yaklaşım olmadan yönetmek mümkün olabilir ama büyük projeler hem karmaşık hem de yüksek bütçeli projeler olduğu için bu tip yaklaşımlar ciddi problemlere yol açar.

Proje Yönetimine şirketin her seviyesinde direnç gösterenler çıkar. Direnç gösterenler her zaman olacak ama yapılabilecekler de yok değil;

Proje Yönetiminin uygulanması için finansal argümanları kullanarak güçlü sponsor desteği yaratabilirsiniz. Proje yönetimi yaparak daha düşük maliyetlerin gerçekleştirilebileceğini ispatlayamıyor olsanızda daha kontrollü bir ortamın yönetimi kolaylaştıracağı kesindir. Farklı senaryolar altında olası maliyet ve bütçe sapmalarının ne olabileceğini gösterin.

Beklenen performansın planlanma ve kontrol ile izlenebileceğini gösterin.

Değişikliklerin kontrol altına alınmadığında ne tip problemlere yol açabileceğini, zincirleme etkilerini gösterin.

Proje Yönetiminin bir maliyet değil yatırım olarak görülmesini sağlayın. Proje Yönetimine harcanan efor ve paranın hangi oranda kayıpları azaltabileceğini gösterin.

Projeyi disiplinli bir şekilde yönetmenin getireceği faydaları açıklayın, deneyimlerinizden örnekler verin.

Benzer firmaların proje yönetimi yaklaşımı ile kazanımlarını araştırın ve paylaşın.

Proje Yönetimi ile yaklaşımlarınızda en fazla kazanımı elde edebileceğiniz alanlara yönelin. Projelerde en sık yaşanan ve önemli sıkıntı yaratan konulara odaklanın. Fark yaratmaya başladığınızda destek bulmaya başlayacaksınız.

Ekibin direnci ya a isteksizliğini gidermek için benzer bir yaklaşım sergilemek gerekir. Ekibin en çok sıkıntı duyduğu konulara odaklanmalısınız. Örneğin bir çok ekip üyesi deneyimsizliğin etkisiyle planlama için fazla zaman harcamak zorunda kalır. Hem harcadığı zamanı problem eder hem de planlamayı keyifli ve üretken bulmaz. Halbuki ekip üyesi yapacağı planlarsa önünü net görebilir, öncelikleri konusunda şüphelerini giderebilir. Gelecekte yaşayacağı problemleri ortadan kaldırmak veya hafifletmek için yapması gerektiğini anlamasını sağlayın.

Sadece şansına güvenerek, umut ederek ve dualarla başaramayacağını açıklayın.

Projelere yavaş başlayıp giderek hızlanmak daha doğrudur. Proje ekibine yol gösterin, proje yönetimi konusunda eğitin. Proje ekibinin işbirliği ve koordinasyonunu geliştirin. Yaşanan durumları ve problemleri proje yönetimi açısından ele alın.

Proje ekibinin farklı bakış açılarını dinleyin ve dikkate alın. Proje Yönetimi sabit kuralların uygulanması değildir. Sürekli geliştirilebilir ve iyileştirilebilir esnek süreçler ile gerçekleştirilmesi gerekir. Önemli olan kavramlara sahip çıkmaktır. Örneğin zaman önemlidir, zaman planlamasının nasıl yapılacağını ekip ile proje özelinde ele alın.

Proje üzerinde baskı kuranlarla baskı kurdukları konuda birlikte çalışın. Yönetim agresif bir bitiş tarihi verdiyse zaman planına odaklanın ve yönetimi işe katın.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: