Kategori arşivi: İletişim Yönetimi

Proje Ekip Üyelerini Nasıl Takip Etmeli?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje aktivitelerinin gerçekleştirilmesi, proje ekip üyesinin gerçekleştirme taahhüdü verip, sorumluluğu almasına ve Proje Yöneticisinin proaktif davranışlarına bağlıdır.

Her proje aktivitesinin mutlaka en az bir sorumlusu olmalıdır. Proje aktivitesi planlanma sürecinden tamamlanana kadar takip edilmelidir.

Proje Yöneticisi bir adım önde olmalıdır. Proje aktivitesi başlamadan ekip üyesi ile iletişime geçerek işe başlamanın önündeki engelleri kaldırmalıdır.

Proje aktivitesi başladıktan sonra periyodik olarak durum bilgisi alınmalıdır. Durum bilgisi gerçekleşenler olduğu gibi aktivitesinin tamamlanmasına yönelik öngörüleri içermelidir.

Her şey yolunda, epey ilerledik, az kaldı vb. raporlamalara izin verilmemeli, sayısal verilerle durumun açıklanması istenmelidir.

Proje ekip üyesinin taahüt ettiği zamanda işe başlaması sağlanmalıdır. Nasılsa hallederim düşüncesiyle erteleme yapılmasına izin verilmemelidir. Öteleme gecikmenin en büyük sebeplerinden biridir.

Proje aktivitesine ilişkin parametreleri (başlangıç tarihi, bitiş tarihi, maliyet, kalite vb.) önemsediğinizi gösterin. Önemsemediğinizin düşünüldüğü parametreler konusunda hassasiyet beklemeyin.

Aktivitenin gecikme veya maliyet aşımında yaratacağı etkileri ekip üyesi ile paylaşın. Projede zincirleme problemler oluşmasının önüne geçmeye çalışın.

Projedeki bitmiş ve bitmemiş işleri görünür hale getirin. Her iki duruma ilişkin açıklamalar yazın. Örneğin X aktivitesi zamanında bitmiştir çünkü Y ekip üyesi zamanında başlamıştır veya Z aktivitesi gecikmiştir çünkü M kaynağının öncelikleri değişmiştir vb.

Projeyi geciktirebilecek aktivite gecikmelerini durum toplantıların ekip ile birlikte değerlendirin.

Proje aktivitelerine ilişkin önemi durumlarda ekip üyesisinin zamanında ve doğru bilgi vermesini sağlayın.

Ekibin ortak aklını kullanarak problemleri erken fark etmeye, sebeplerini bulmaya ve çözümlemeye çalışın.

Planlamaya ve sonrasındaki revizyonlara proje ekibini dahil edin.

Proje ekibinin planlamaya efor ayırması için zaman ve ortam yaratın.

Proje ekibinin bilmesi gereken her şeyi paylaşın, bilmeniz gerekenlerin size iletilmesi konusunda basit ve pratik yöntemler uygulayın.

Proje ekibinin normal ve normal dışı olanı ayırt etmelerine yönelik parametreleri tanımlayın. Örneğin X aktivitesinin 1 gün gecikmesi normal, 1 günden fazla gecikmesi proje süresini uzatır vb.

Sizi aşan problemlere yönelik açıklama ve çözüm önerilerinizi Sponsora iletin.

İş tamamlandığında ekip üyesine teşekkür edin, ilgili kayıtlarınızı güncelleyin. Plandan sapma olduğunda açıklamalarını kayıt altına alın.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yöneticisi Neyi Kendi Yapar Neyi Delege Eder?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisinin delege edeceği işler projenin özelliklerine, ekibin büyüklüğüne ve niteliğine bağlı olarak değişir.

Proje büyük ve ekip kalabalıksa, Proje Yöneticisinin Proje Yönetimi dışındaki işlere vakit ayırması giderek zorlaşır. Bu tip projelerde ideali Proje Yöneticisinin sadece proje yönetimi yapması ve tüm işleri delege etmesidir. Proje ekibinin ideal olarak projeye ayırdığı vaktinin %10’unun proje yönetimi aktivitelerine (toplantılar, raporlama vb.) gideceği düşünülebilir.

Proje, Proje Yöneticisinin tek sorumluluğu olmayabilir. Bu tip durumlarda iş yükünü yüzdesel olarak gün veya haftaya bazında ayarlamalıdır. Örneğin %x vaktimi projeye, % Y rutin işlere, % Z sürpriz işlere vb. Özellikle sürprizlerin (şirket toplantıları vb.) çok olması projelerin zarar görmesine yol açar. Proje Yöneticisi eforunun %100’ünü değil %90’ını planlamalı, %10’luk kısım sürprizler için ayırılmalıdır.

Proje Yöneticisi kendi konsantrasyon ve bölünme olasılığını dikkate alarak bazı proje işlerini üstlenebilir. Zaman ve bütçe anlamında kritik olmayan proje aktivitelerini üstlenebilir. Eğer kritik işleri üstlenirse proje genelindeki bir problem ile uğraşırken üzerinde çalıştığı aktivite daha büyük bir probleme yol açabilecektir.

Proje ektivitelerini o konuda en deneyimli ve bilgilere kişilere delege etmek projenin başarısı için önemlidir. Doğru kişileri bilmek ve seçemek ve projeye atanmalarını sağlamak Proje Yönetcisinin sorumluluğundadır. Daha düşük nitelikli kişilerin projeye atanması Proje Yöneticisinin problemlerle karşılaşma olasılığını artırır. Düşük nitelikli personelin öncelikle geliştirilmesi ve işe uygun hale gelmesi için planlama yapmalıdır.

Proje Yöneticisi uygun zaman ve kapasitesini diğer işlere dikkatlice ayırmalıdır.

Proje yöneticisi kendisi gibi ekibininde sürprizlere hazırlı olmasını sağlamalı, gerekli efor ve zamanın ayırılması konusunda hassasiyet sağlamalıdır.

Beklenmedik durumlar (hastalık vb.) karşısında proje işini kimin üstleneceği konusunu belirlemelidir.

Proje Yöneticisi planlama safhasında işleri atayıp, sorumlulukları belirledikten sonra proje süresince iş yüklerini ve sorumlulukları dengelemeye devam etmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Küçük Projelerde Resmiyet Gerekli Mi?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisinin geçmiş deneyimleri, ekibin deneyimi ve projeye özgün koşullar dikkate alınarak resmiyetin “yeterince” olması gerektiği söylenebilir.

Resmiyeti dokümantasyon, bürokrasi vb. olarak düşünebilirsiniz. Büyük projelerde resmiyet kayıpların olma ihtimaline karşı artarken küçük projelerde azalabilir. Hiç olmaması düşünülmemelidir.

Proje büyüklüğü sadece süre veya bütçe olarak düşünülmemelidir. Bazı projeler içerdiği teknoloji veya işlerin hassasiyeti sebebiyle çok karmaşık hale gelebilir, büyük Kabul edilebilir ve resmiyet önemli bir hal alabilir.

Proje Yöneticisi, küçük projelerde, yönetimin ve müşterinin gereksinimlerini, şirket politikalarını dikkate alarak ekibiyle birlikte resmi ve resmi olmayan yöntemler konusunda mutabık kalmalıdır.

Küçük projelerde süreçlerin rahatlatılması, dokümantasyonun azaltılması projenin başarıyla tamamlanması için yardımcı olabilir.

Küçük projelerde başlangıç basitleştirilebilir ama gereksinimler ve kapsam yazılı olmalıdır.

Planlama basitleştirilebilir ama hiç yapılmaması doğru değildir. Örneğin zaman planlamasında MS Project yerine post-it kullanılabilir vb.)

Proje raporlaması basitleştirilebilir, izleme sıklığı azaltılabilir. Sadece raporlama veya toplantı tercih edilebilir. Önemli olan kontrolün kaybedilmemesi olmalıdır.

Yaşanan problemler doğrultusunda resmiyetin artırolması ya da azaltılması düşünülmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Durumu Nasıl İletilmeli?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projelerle ilgili bilgilendirme ve raporlama bazen çok detaylı bazen çok yüzeysel olabilir. Dengeyi yakalamak gerekir.

Proje durum raporları paydaşların gereksinim duyduğu bilgileri içermelidir. Raporlama yapılırken maliyet gözönünde bulundurulmalıdır. Eğer raporu çok fazla kişiye gönderiyorsanız herkesin vaktinden çalıyorsunuz demektir.  Birden fazla farklı rapor gönderiyorsanız kendi vaktinizden çalıyor, eforunuzu boşa harcıyorsunuz demektir. Rapor basit, anlaşılır olmalı, birden fazla formata rahatlıla dönüştürülebilecek şekilde tasarlanmalıdır.

Raporlar yukarıdan aşağıya, çok önemli bilgiden az önemliye doğru sıralanmalıdır.  En önemli bilgiler üst kısımda özet olarak yer almalı, kolay anlaşılır ve hızlı karar vermeyi sağlayıcı olmasına çalışılmalıdır.

Bir önceki durum raporunuzdaki en önemli bir kaç konuyu maddeler halinde raporunuzun üst kısmına yerleştirin.

Yönetici özeti kısmına başarılanları (başaranların adlarıyla), üzerinde çalıştığınız önemli problemleri, bekleyen önemli işleri yazın.

Diğer konuları (aktiviteler, zaman, maliyet vb.) önem sırasına göre listeleyin.

Bazı paydaşlara sadece özet, bazılarına detaylı göndermeniz yeterli olacaktır.

Raporun başındaki özet, neye odaklanılması gerektiğini gösterdiği için çok önemlidir. Doğru kelimeleri seçerek dikkatlice hazırlayın.

Paydaşları etkileyeceğini düşündüğünüz önemli bilgileri (kapsam değişiklikleri, alınan kararlar vb.) raporunuza koymayı unutmayın.

Raporun içeriği ve gösterdiğiniz özen size olan güven konusunda belirleyicidir. Yanlış bilgi, üstünkörü yaklaşımlardan kaçının.

Raporunuz için göstediğiniz hassasiyetleri (zamanında bilgi verilmesi, bilginin doğru olması vb.) kendinizin göstermesi çok önemlidir. Ne ekerseniz onu biçersiniz.

Raporunuzun işe yarayayıp yaramadığı konusunda ölçümleme yapmaya, geri besleme almaya çalışın. Raporun geliştirilmesine yönelik fikirleri dinleyin.

Raporlarınızı arşivleyin ve arşivlere erişilmesini sağlayın.

Raporunuzun içerisindeki verilerin güncel olmasını sağlayın. Eski verileri tarihleri ile belirtin.

Sizden istenmeyen ancak projenin aydınlattığı konularda ara bilgilendirme yapın veya raporlar hazırlayın. Bir hatanın giderilme yöntemini, eğilimleri, risklerin durumunu vb.

Sponsor ve yönetimin ilgisini yüksek tutacak, desteklerini artıracak raporlama üzerine çalışın.

Proje bittiğinde kapanış raporu hazırlayın. Sonuçları özetleyin, başarıları anlatın. Hedeflere ulaşılıp ulaşmadığını, hedeflenen faydanın elde edilip edilmediğini gösterin.

Alınan Dersleri ve proje sonrasında nelere, nasıl dikkat edilmesi, neler yapılması gerektiğini, gelecek projeler için fırsat ve tehditleri açıklayan bir rapor hazırlayın.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”

Paylaşın:

Proje Ekip Üyelerinin Bilgi Vermesini Sağlamak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje başarısında izleme ve kontrolün önemi büyüktür. Şirket içinde hesap verebilirlik ve dürüstlük sağlanabilir, doğru bilgiler doğru zamanda elde edilebilirse projenin hedeflerine ulaşma olasılığı artar.

Proje ekip üyeleri yaptıkları işe dair ölçümleme yapmaz, neyi ne kadar sürede ve efor ile gerçekleştirdiklerini ölçümlemezlerse gerçekçi ve kaliteli bilgilere ulaşılamaz.

Verilerin gerçekçi olmamasının sebeplerinden birisi elde edilen verilerle ne yapıldığı, duruma nasıl yaklaşıldığıdır. Eğer elde edilen verilerle öncelikle problemler tespit edilmeye ve çözümlenmeye çalışılırsa proje ekip üyeleri işbirliği yapmak ve destek vermek konusunda istekli olacaklardır. Eğer veriler hata bulmak ve cezalandırmak için kullanılırsa ekibin motivasyonu düşecek, beklenen destek sağlanamayacaktır.

Toplanacak verilerle süreçlerin iyileştirilmesi, doğru karar verme ve problem çözümü gibi herkesin yararına taahhütler verilmelidir.

Yanlış veriler yüzünden kişilerin cezalandırılmaması, eleştirilmemesi ve utandırılmaması gerekir. Verilerin kalitesini artırıcı önlemler ekip ile birlikte tartışılmalıdır.

Proje Ekibinin gerçekleşme verilerini tutma, saklama ve paylaşma konusunda ihtiyacı olan araçlar sağlanmalı, basitleştirici yöntemler tercih edilmeli ve zaman tanınmalıdır.

Güvensizlik olan ortamlarda Proje Ekibi doğru bilgi vermekten çekinecek, geleceğe yönelik yanıltıcı veriler ortaya çıkabilecektir.

Proje Ekibinin hangi bilgiyi vermesi, bu bilgi ile neyin neden ölçümleneceği açıklanmalıdır. Proje Ekibi verdiği bilginin dikkate alınmadığını, yersiz ve gereksiz olduğunu düşündüğünde problemler başlayacaktır.

Proje Ekibine, vermesi gereken bilginin şirket ve proje açısından önemi açıklanmalıdır. Gerçekçi ve zamanında bilgi akışının sağlanması için gereksinimler belirlenmelidir.

Bilgiler kayıt altına alınmalı ve doğruluğu kolayca saptanabilmelidir.

Bilgi akışında bir problem oluştuğunda hemen müdahale edilmelidir.

Eğer ölçümlere ilişkin anlaşmazlık oluşursa ilgili ekip üyeleri ile birebir görüşmeler yapılmalıdır.

Gizlilik konusunda hassas davranılmalı, bilgiyi veren kişinin gililik ve güvenlik onusundaki endişeleri giderilmelidir.

Her bilginin raporlanmayacağı unutulmamalıdır. Raporlamada yer alması istenen bilgiler proje başında belirlenmelidir.

Bilgi aktarımında ortak ve anlaşılır dil esastır. Örneğin az kaldı yerine 2 gün kaldı, ölçü nbirimi olarak metre kullanılması vb.

Proje Ekibi neyi, nasıl ölçmesi gerektiğini bilmeli, mümkünse örneklerle açıklanmalıdır.

Aynı bilginin farklı şekillerde farklı kişilerle paylaşılması engellenmeli, ortak bir payllaşım modeli tercih edilmelidir.

Proje Ekibinden hedeflere yönelik bilgi talep edilmeli, alınan bilgilerle proje durumu net bir şekilde görülebilmelidir.

Proje ekibinden özel bir bilgi istendiğinde sebebi açıklanmalıdır.

İhtiyaç duyulmayan bilgilerin Proje Ekibi tarafından gönderilmesi durdurulmalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Bir Şeyleri Atlamadan Proje Detaylarını İzlemek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje yöneticileri bazen yoğunluktan bazen de başta iyi tasarlamadıkları için gerekli proje detaylarını atlayabilirler.

Proje Yöneticileri şirket ve yönetimin bilgi ihtiyaçlarını analiz etmeli, proje ile ilgili toplanması gereken verileri kim toplayıp nasıl ve kime hangi sıklıkta iletleri gerektiğini belirlemelidirler. Üretilmesi gereken bilgi ve raporları içeriğinin ne az ne de fazla olması gerekir.  

Proje Yöneticisi iç ve dış paydaşlarla iyi iletişim kurarak ne olup bittiğini gerçek zamanlı izlemeli, işini yapması gereken Proje Ekip Üyelerinin bilgi ihtiyaçlarını karşılamalıdır.

Proje Yöneticisi projeyi izleyebilmek için gerekli eforu harcamalı, kişisel zaman planına koymalıdır.

Etkin izleme Proje Yöneticisinin iletişimine ve düzenli raporlamaya bağlıdır.

Aktivite bazında izlemelerde, Proje Yöneticisinin problemlere müdahale edebilmesi için doğru zamanda bilgilendirilmesi gerekir.

Proje Yöneticisi,  proje zaman çizelgesi üzerinde kontrol noktalarını ve raporlama sorumluluklarını belirlemelidir.

Proje Yöneticisi, değişikliklerin ve ek işlerin proje zaman çizelgesine eklenmesini sağlamalıdır.

Proje Yöneticisi, Proje Ekip Üyelerinden mevcut durum bilgisi ile beraber işi bitirmeye yönelik tahmin bilgilerini, olası problemlere ilişkin çekinceleri düzenli olarak takip etmelidir.

Proje başında periyodik proje gözden geçirme toplantılarını ayarlamalıdır. Tüm ekibin katılması gerekmeyen bu toplantılarda ilgili ekip üyelerinin katılımını sağlamalıdır.

Proje Gözden Geçirme Toplantılarının gündemi belirlenmeli, Proje yöneticisinin olmadığı durumlarda dahi yapılması sağlanmalıdır.

Bilgi almakta zorlanılan ekip üyeleri ile birebir görüşmeler yapılmalıdır. Bilgi toplama ve aktarma konusunda kronik sıkıntılar var ise yönetime eskale edilmelidir. Verilen bilgilerin doğruluğu test edilmelidir.

Proje Gözden Geçirme Toplantılarının sıklığı aşama bazında değişiklik gösterebilir. Ne sık ne de seyrek olması önerilir. Projenin ve ekibin ihtiyaçları doğrultusunda belirlenmelidir.

Zaman ve bütçe gözden geçirmeleri için kritik noktalar belirlenmelidir. Örneğin kilometer taşları, mali dönemler vb.

Proje Gözden Geçirme Toplantılarında projenin hedeflenen fayda ve başarı kriterleri doğrultusunda ilerleyip ilermediği gözden geçirilmeli, gerekirse planlar güncellenmelidir.

Değişikliklerin ve problemlerin planlanan-gerçekleşen değerlendirmesine etkileri ihmal edilmemelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Kalabalık Projeleri Yönetmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Eğitim verdiğim büyük firmalarda bir çok proje 10-15 departmanın işbirliği ile gerçekleştirilmek zorunda kalınıyor. Bu tip projelerde yapısal hiyerarşiye, iletişime ve ekip etkileşimlerine çok dikkat etmek gerekiyor.

Bu tip ekiplerde Proje Yönetici ve proje ekibinin rol ve sorumluluklarının çok iyi belirlenmesi ve başlangıç toplantısında paylaşılması gerekir. Herkesi her şeye dahil etmemek gerekir. Örneğin planlama yapmak için bir ekip belirlenebilir, kontrol sorumlulukları bir kaç kişiye dağıtılabilir.

Büyük projelerde önemli durumların (problem, güncelleme vb.) yönetilebilmesi için bir komite kurulmalıdır.

Doğrudan raporlama ilişkileri belirlenmeli, raporların konsolidasyonu ve dağıtımı sorumlulukları netleştirilmelidir.

Büyük projeler Proje Ofisi tarafından yönetildiğinde hiyerarşik yapı proje özelinde değerlendirilmeli, proje gereklerine uygun bir şekilde belirlenmelidir.

Proje organizasyon şeması hazırlanmalı ve tüm paydaşlarla paylaşılmalıdır. Proje Organizasyon şeması kimin hangi konudan sorumlu olduğunu ve etki alanını göstermelidir.

Projeyi birinci önceliği olarak değerlendirenlerle, farklı önceliklerde ele alanlar dikkate alınmalıdır.

Kontrol süreci ve yapısı belirlenmeli, sorumluluklar atanmalıdır. Kontrol sürecinde boşluk kalmamasına dikkat edilmelidir.

İletişim katmanlı olarak sağlanmalıdır. Belirli bir seviyede toplanan bilgiler konsolide edilerek yukarıya doğru aktarılmalıdır.

İletişim kuracağım derken kaosa sebep verecek karmaşıklık ve kalabalıktan kaçınılmalıdır.

İletişimde çok fazla ve kalitesiz veriden kaçınılmalıdır.

Intranet, cloud vb. iç ve dış paydaşların bilgi girişini ve bilgiye erişimini kolaylaştırıcı yöntemler tercih edilmelidir.

Herkesin katılacağı çalışmalar, toplantılar seyrek düzenlenmelidir.

Proje Yöneticisi, geçmiş dönemin ve/veya gelecek dönemin paydaşları ile kısa toplantılar düzenlemeli, gelişmelerden tüm paydaşları haberdar etmelidir.

Çok sık, detaylı toplantı ve yazışmalar projenin belirli noktalarına odaklanılmasına yol açar, genel perspektiften uzaklaştırabilir. Görüşülmesi, yazışılması gereken konular belirlenmeli, hangi durumda kiminle görüşüleceği ve yazışılacağı belirlenmelidir.

Proje ile ilgili tüm bilgiler merkezi bir noktada saklanmalıdır. Bilgilerin güvenliği ve bilgilere erişim düzenlenmelidir. Arşivleme ve saklama prensipleri belirlenmelidir. Planlar, raporlar, paydaş iletişim bilgileri, değişiklik, problem, karar kayıtları, politika ve süreçler, sözleşmeler, alınan dersler saklanacak bilgi ve belgelere örnek olarak sayılabilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Projelere Departmanların Desteğini Sağlamak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisi, farklı departmanlardaki uzmanlardan bir ekip oluşturur. Proje ekip üyeleri zaman zaman departman hedefleri ile proje hedefleri arasına sıkışırlar. Çoğunlukla tercih departman hedeflerine yönelmektir. Proje Yöneticisi, proje ekibinin projeye gereken önceliği vermesi ve eforu ayırması için sponsorun otoritesinin ve şirket, departman içi önceliklerin belirlenme yönteminin ne kadar önemli olduğunu unutmamalıdır.

Eğer proje ekibinizden beklediğiniz desteği alamamaya başlamışsanız yaşanan ve yaşanabilecek problemleri yazılı hale getirin. Problemlerin sebeplerini inceleyin ve kazan-kazan çözüm alternatifleri geliştirmeye çalışın.

İlkokulda ve sınıf başkanı değilsiniz. Hata yapanları tahtaya yazmanız (yöneticisine şikayet etmek) zorunda değilsiniz. Öncelikle ekip üyesi ile birebir görüşün ve problemi anlamaya çalışın, çözümü konusunda destek verin.

Siz projenizi sahiplendiğiniz kadar departman yöneticileri de yıllık hedeflerini sahiplenirler. Önemli olan şirketin stratejisi doğrultusunda orta yolu bulmak ve başarmaktır. Departman içi öncelikler ve proje öncelikleri konusundaki anlaşmazlıklarda ilgili yönetici ile görüşün.

Projenin hedefleri ve kapsamı konusunda çekincesi olan ve hatta diğer paydaşları olumsuz etkileyenlere görüşmeler yapın.

Proje ekibine ve paydaşlara projedeki önemlerini, destek verme ya da vermeme durumunda projenin geleceği ile ilgili sayısal bilgiler paylaşın. Başarı ve başarısızlığın ortak sorumluluk olduğunu gösterin.

Paydaşları bir araya getirerek problemleri masaya yatırın. Birbirinden etkilenen paydaşların beklentilerini belirleyin, alternatif çözümleri masaya yatırın.

Siz elinizden geleni yaptıktan sonra problemi Sponsorunuza taşıyın. Projenin gereken desteği alabilmesi için alternatifleri değerlendirin. Sponsor size üç şekilde destek olabilir;

  • Yetkisini ve gücünü kullanarak problemi çözer.
  • Yetkisinin yetmeyeceğini düşünerek uzak durmayı, akıl verme yolunu tercih eder.
  • Umursamaz, dilediğini yap diyebilir.

Sponsorun size istediğiniz desteği vermesi için kazan-kazan bir yaklaşım sergileyin. Sponsoru en az yıpratacak, kolay ve kazançlı yolları önerin. Gözü kapalı risk almasını, kendi dengelerini sırf siz istiyorsunuz diye bozmasını beklemeyin.

Şirket kültürüne ters düşmeden kendinizin ve sponsorunuzun yapabilecekleri listeleyin. En kötü durumda Sponsorunuz destekleyici olmazsa, siz yapmanız gerekenleri yapın. Yapacağını görüşmeleri, uzlaşma ve işbirliği yöntemlerini belirleyin, bir plan dahilinde yapın.

Departmanların önceliklerini Üst Yönetim değiştiriyor olabilir. Üst Yönetimler aldıkları kararların zincirleme etkilerini her zaman göremeyebilirler. Departman katkılarını beklenen düzeye çıkarmak için güç ve ilgi düzeyi yüksek yöneticiye ulaşmaya çalışın. Sponsorunuzun güçsüz veya isteksiz olması sizi engellemeli, şirket stratejilerine katkı sağlayacak bir projeye gereken desteği bulmalısınız.

Yaşana problemleri, ortaya çıkan durumları ve alınan kararları mutlaka yazılı hale getirin. İlgili paydaşlardan onay almayı unutmayın.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelere Zarar Veren Davranışlar

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projelerde yaşanan problemlerin %90’ı insan kaynaklıdır. Proje Sponsoru, Proje Yöneticisi, Proje Ekip üyeleri ve diğer tüm paydaşlar bilerek veya bilmeyerek projeye zarar verebilirler. Projeye zarar veren davranışlar aşağıdaki gibidir;

  • Yalan söylemek,
  • Bütün hikayeyi değil bir kısmını kendini haklı çıkarmak veya suçlamak için kullanmak,
  • Sık sık tavır değiştirerek dengeleri bozmak,
  • Bir süre yakın iletişim kurup sonra birden uzaklaşmak,
  • Haksız yere cezalandırmak,
  • Diğerlerinin yanında bağırmak, küçük düşürmek,
  • İnkar etmek ya da mazeret üretmek,
  • Problemleri görmezden gelmek, üstüne gitmemek,
  • Dönüp dolaşıp aynı konuları gündeme getirmek, sadece kendi istediği çözüme odaklanmak,
  • Davranışlarının ve yaptıklarının sonuçlarını düşünmemek,
  • Kendi ile ilgili hassasiyetlerini diğerleri için sergilememek,
  • Sempati için mağduru oynamak,
  • Problemden çok kişiye takılmak, durumu kişiselleştirmek,
  • Gereğinden fazla ilgi göstermek ya da hiç göstermemek,
  • Başarmaktan çok yapmaya, yaptıklarını göstermeye odaklanmak,
  • Ayrıcı davranmak, bazılarını ötekileştirmek,
  • Alaycı ve kinayeli konuşmak,
  • Kasıtlı olarak bekletmek, yanlış bilgi vermek,
  • Teşekkürden imtina etmek, takdiri israf etmek,
  • Öfkesine hakim olamamak,
  • Gerçekleri kabul etmemek,
  • İşleri ötelemek, son dakikaya bırakmak,
  • Düzenli kontroller yapmamak, bilgi vermemek.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Acil Bitmesi Gereken Karmaşık Projeler İçin Öneriler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projelere aceleyle başlayıp bir an önce bitirilmesi söylendiğinde problemler yaşanmaya başlar. Kafadan atma bitiş tarihleri ciddi baskı oluşturur. Problemler proje üzerindeki kontrolün kaybedilmesine yol açar.

Proje teknik açıdan karmaşıksa iyi planlama şarttır. Organizasyonel bir karmaşıklık söz konusuysa güçlü sponsor ve etkin iletişim önem kazanır.

Yapılması gerekenler;

Sponsor ve paydaşlarla yapılması şart olan işlerin, başarı ve başarısızlık tanımlarının netleştirilmesi gerekir. Proje teslimatlarının faydalarının net olarak ortaya konmalı, yazılı hale getirilmelidir. Böylelikle kaynaklar ve bütçe güvence altına alınır.  

Problemlerin eskalasyon ve çözümlerine ilişkin yöntem belirlenmeli, yönetim zamanında destek vermeyi garantilemeli, Proje Yöneticisine gerekli yetkiler tanımlanmalıdır.

Proje Yöneticisi, proje süresince sponsor ve kilit paydaşlarla sık sık bir araya gelerek projeye ilişkin iyi ve kötü haberleri paylaşmalıdır.

Küçük problemler kördüğüm olmadan çözülmeli, proje üzerinde baskı yaratmasına engel olunmalıdır.

Projenin kaynak sürekliliği sağlanmalıdır. Kaynakların katılımı izlenmeli, önceliklerinin değişmesi vb. durumlara sponsorun desteği alınarak anında müdahale edilmelidir.

Proje ekibinin, performansını etkileyen faktörler (çalışma ortamı vb.) ile ilgili problemler giderilmelidir.

Proje planları ilerleyiş esnasında “gelecekteki işler” dikkate alınarak güncellenmeli, projenin raydan çıkması engellenmelidir.

Proje ekibinin proje gereksinimlerini net olarak anlaması, yapılan planların gereksinimleri karşılaması sağlanmalıdır.

Projenin tamamı net olarak planlanamayabilir. Yakın dönem (önümüzdeki 15 gün, 1 ay vb.) detaylı olarak planlanmalı, gelişmelere göre planlar güncellenmelidir.

Paydaşların planları onaylamaları ve temel çizgilere uygun organize olmaları sağlanmalı, kontrol edilmelidir.

İletişim, problem, karar, satınalma, değişiklik vb. süreçler projenin gerektirdiği hıza uygun, basit ve etkin olmalıdır.  

Agresif planlar, izleme ve kontrolde disiplin gerektirir. Plandan sapmaların erken fark edilebilmesi şarttır.

Problemlerin ekiple birlikte ele alınması, ekip içinde çözülebilecekken yönetime aktarılmaması gerekir.

İletişimler net, durum raporları kolay anlaşılır olmalıdır. Önemli kilometre taşlarına vurgu yapılmalı, proje başarısını doğrudan etkileyecek içeriğe sahip olmalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: