Kategori arşivi: İnsan Kaynakları Yönetimi

Agile (Çevik) Yöntemler Neden Popüler Oldu – 6

Sadelik, yapılmasına gerek olmayan işlerin mümkün olduğunca arttırılması sanatı, olmazsa olmazlardandır.

Yazılım projelerini uzatan en önemli faktörlerden birisi iş kolunun istisnaları ya da gerekli gereksiz ayırmaksızın talepler yapmasıdır. Yazılımda yer alması istenilen fonksiyonların nerede ve nasıl kullanılacağı, operasyonel anlamda nasıl yönetileceği tam düşünülmeden ihtiyaç listesine eklenir. Önemli olan çalışan ve iş gören yazılımın ortaya çıkarılmasıdır. Çevik yöntemler ihtiyaçları basitleştirerek ve yapılmaması gerekenleri ortaya koyarak proje sürelerinin gereksiz yere uzamasına engel olmaktadır.

En iyi mimariler, gereksinimler ve tasarımlar kendi kendini örgütleyen takımlardan ortaya çıkar.

Geleneksel yöntemde, matris proje organizasyonlarında farklı departmanlardan projeye atanan uzmanlar bir araya gelerek proje ekibini oluştururlar. Proje Yöneticisinin ekip ile ilgili tüm çalışmaları yapması, ekibi geliştirmesi ve yönetmesi beklenir. Proje Yöneticisinin yetkinliği ve yönetim gücü doğrultusunda ekip bir bütün olarak çalışabilir.

Aynı bakış açısıyla çevik yöntemde ekiplerin sık bir araya gelmeleri, yaplacak işleri hep beraber tasarlamaları, gerçekleşmeleri paylaşmaları bir bütün halinde davranmalarını sağlar. Ekibin iç dinamikleri ile projeyi başarıyla tamamlamak için organize olması sağlanır.

Takım, düzenli aralıklarla nasıl daha etkili ve verimli olabileceğinin üzerinde düşünür ve davranışlarını buna göre ayarlar ve düzenler.

Geleneksel yöntemde önerdiğimiz, çevik yöntemlerin de üzerinde durduğu diğer bir konu. Geleneksele yöntem proje yöneticisi liderliğinde düzenli bir araya gelmeyi, gerçekleşenlerin ve kalan işlerin konuşulmasını önerir. Kalan işlerin kalan zaman ve bütçe dahilinde gerçekleştirilebilmesi için gerekli strateji ve önlemler ekip ile birlikte geliştirilmeye çalışılır. Çevik yöntemler daha sık bir araya gelme prensibi ile geleneksel yöntemden ayrılır. Her iki yöntemde kalan işleri kalan zaman ve bütçe dahilinde tamamlamanın yollarını ararlar. Eğer mümkün değilse planlar güncellenir.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Ad Soyad*
E-posta:*
Telefon*
-
Miktar*
Teslimat Adresi *
İmza ve Ödeme Bilgileri

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Agile (Çevik) Yöntemler Neden Popüler Oldu? – 2

Çevik süreçler değişimi müşterinin rekabet avantajı için kullanır.

Fayda yaratacak değişimi işin içine sokmak, fayda yaratmayanı sırf istendiği için yapmamak ilkesi çok önemli. Oldukça mantıklı olan bu prensip BT departmanlarının gelen işleri sadece yapmakla yükümlü olması prensibini değiştiriyor. Şirketin, BT departmanını sadece maliyet merkezi değil, işi bilen ve geliştirici öneriler getirebilen bir yer olduğunu fark eden firmalarda BT Yöneticileri istenilen değişikliklerin yaratacağı faydayı sorgulayabiliyor, gerektiğinde red edebiliyorlardı.

Çalışan yazılım, tercihen kısa zaman aralıkları belirlenerek birkaç haftada ya da birkaç ayda bir düzenli olarak müşteriye sunulmalıdır.

Neredeyse 20 yıldır içinde olduğum Proje Yönetimi konusunda “belirsizliği yüksek projelerde sık sık onay almak gerekir” prensibini bilirim. Doğru yolda gittiğinin teyidi alarak ekip daha motive bir şekilde ilerleyebilir. Amaç yeniden iş yapmamak, her işi tek defada doğru yapmaktır. Çevik süreçler bunu yapısı itibari ile döngü içi işlere dönüştürerek sistemsel yapılabilmesini sağlayabiliyor. Geleneksel yöntemde aynısı planlama aşamasında düşünülerek yapılabilir.

İş süreçlerinin sahipleri ve yazılımcılar proje boyunca her gün birlikte çalışmalıdırlar.

Mutlak ifadeler (her gün) beni korkutmuştur. Projenin her aşamasında her gün bir araya gelmenin gerekliliğini tartışmalı buluyorum. Projenin yaşam çevrimini masaya yatırıp hangi süreçlerde her gün hangilerinde daha seyrek bir araya gelinmesi gerektiği ekipçe belirlenebilir. Sırf bir yönteme uymak adına çalışanları her gün toplantı yapmaya itmeyi doğru bulmuyorum. Analiz aşamasında yapalım, yazılımda hafta da bir yapalım gibi her proje özel ve ihtiyacı karşılayacak bir prensip belirlenmelidir.

Devam edecek…

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Ad Soyad*
E-posta:*
Telefon*
-
Miktar*
Teslimat Adresi *
İmza ve Ödeme Bilgileri

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Zor Zamanlarda Proje Ekibini Yönetmek

Şirketler zor dönemler yaşayabilirler. İşten çıkarmalar, organizasyonel değişimler başlar. Öte taraftan gerek rekabet gerekse stratejik hedefleri tutturabilmek için projeler gerçekleştirmeleri gerekir. Böyle dönemlerde çalışanlar geleceklerinden kuşku duymaya başlarlar, motivasyon kaybı performans düşüklüklerini getirir. Bu tip dönemlerde Proje yöneticileri neler yapmalıdırlar?

Önce kendi oksijen maskeni tak – Proje ekibinizi sizin desteklemeniz gerektiğini unutmayın. Öncelikle kendi stres ve kaygılarınızı anlamalı ve yönetmelisiniz. Duygularınızı anlamaya çalışın. İçinde bulunulan durumu ve duygularınızı anladıkça kendi değer ve inançlarınız doğrultusunda daha doğru kararlar verdiğinizi göreceksiniz. Aynı durumda siz olsaydınız ne beklerdiniz? Sizin için ne önemli olurdu? Empati kurmaya çalışın.

Belirsizliği kabullenin – Çalışanlar siyasi gelecekten, şirketin ve kendilerinin geleceğinden şüphe duyuyor olabilirler.  Bu düşünceleri inkar etmeyin, gerçek olduklarını kabullenin. Çalışanların önceki dönemlerde gösterdikleri performansı göstermelerini beklemeyin ya da göstermediklerinde şaşırmayın. Geçmiş ile mevcut dönemde aynı performansı sergilemeleri için zorlamak doğru olmayacaktır. Çalışanlar görmezden gelindiklerini düşüneceklerdir. Probleme, yaşanan sıkıntılara odaklanın. Kaotik ve öngörülemeyen bir dönemde olduğunuzu kabullenin. Negatif düşüncelerinizi yansıtmayın, kendinizi kısır döngüye sokmayın. Diğerlerinin duygularını kabullenerek bir ekip olarak ne yapılabileceğinin peşine düşün.

Olumlu düşünmeyi cesaretlendirin – Ekibinizin stresi kabullenmelerini ve bunun normal olduğunu anlatın. Aynı stres altında başarılı iş çıkaranları ve performans sergileyenleri göstermeye çalışın. Stresten kaçmanın ya da negatif düşünceleri büyütmenin yarardan çok zarar getireceğini açıklamaya çalışın. Sizinde stresiniz yüksek olacaktır, ekibinizle paylaşın. Geçmiş deneyimleriniz ve üstesinden geldiğiniz durumları anlatarak, yalnız olmadıklarını gösterin.

Ne istediklerini sorun – Ekibinizle teke tek görüşmeler yapın ve neler olup bittiğini anlatın. Onların yerine kendinizi koymalı, ne düşündüklerini ve hissettiklerini doğru bir şekilde anlamalısınız. Ekibiniz onları anladığınızı düşünürse problemi çözmenin bir parçası olup destek vereceklerdir. Hep beraber neler yapabiliriz diye düşünmeli, yapacakları işlerde onlara destek olacağınızı göstermelisiniz. Örneğin dikkatlerini dağıtan belirli unsurlardan onları kurtarabilir, iş önceliklerini değiştirebilir, belirli konularda esneklikler sağlayabilirsiniz.

Yapılana odaklanın ve kontrol edin – Yapılacak işleri daha küçük parçalara ayırmak, kısa süreler içerisinde başarı hissi yaratabilir. Ekibin kendi çalışma sürelerini ayarlamalarına izin verilebilir. Sadece yapılacak olana odaklanarak kontrol etmek, yapılmayanları gündem etmemek stresi azaltacaktır.

Ekip için neyin önemli olup olmadığını onlara sorarak öğrenebilirsiniz. İçinde bulunulan sıkıntılı durumda hep beraber ya da birbirinize nasıl davranılması gerektiğini belirleyebilirsiniz. Birbirine anlayış gösteren ve saygıyla yaklaşan bir ekip başarılı olmak için elinden geleni yapıyor demektir. Ortak bir amaç için ekibin birleşmesi ve davranması çok önemlidir.

Rol model olun – Uyku, spor ve iyi beslenme stres ile mücadele için önemlidir. Ekibiniz için örnek olmalı, kendilerine bakmaları için cesaretlendirmelisiniz. Geceleri e-posta atmayın ya da çalışanınızın telefonunu yatak odasına götürmemesini isteyin. Molalarınızda dedikodu yapmak yerine yürüyüşe çıkın. Bunları emir şeklinde değil tavsiye şeklinde yapın.  

Unutmayın;

  • Belirsizlik durumunda stres normalidir.
  • Ekibinizin kendi işleri üzerindeki kontrolünü artırın.
  • Ekibinize kendilerine bakmaları (uyku, spor vb.) konusunda cesaretlendirin
  • Kendi kaygı ve çekincelerinizi görmezden gelmeyin
  • Ekibinizin duygularını görmezden gelmeyin.
  • Belirsizliğin işlerin başarılamaması için bir mazeret olabileceğini bilin.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Sipariş formu

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Duygusal Zeka ve Proje Yönetimi

Duygusal Zeka, basitçe kendinizin ve diğerlerinin duygularını izleyebilmeniz ve bu doğrultuda hareket etmenizdir. Duyguların farkındalığı ve bunların yönetilmesi diyebiliriz.

Duygusal Zeka kavramı 1964 yılında Michael Beldoch tarafından ilk kez kaleme alınmış, 1989 yılında Stanley Greenspan ne olduğuna ilişkin bir model geliştirmiş. Bu model daha sonra Peter Salovey ve John Mayer tarafından geliştirilmiş.

Daniel Goleman, Duygusal Zeka adlı kitabı ile iş dünyası için konuyu ele almış, Harvard Business Review ve Forbes gibi dergilerde bu konuda makaleler yazmıştır.

EQ (Emotional Quotient), duygusal bölüm diyebiliriz doğuştan gelen zekamızı pratik hayata nasıl yansıttığımızı ifade etmekle birlikte EI (Emotional Intelligence) ile aynı anlamda kullanılabilmektedir.

Travis Bradberry’nin yaptığı bir araştırmada Proje Yöneticileri için başarının, %58 oranında duygusal zekaya bağlı olduğu çıkmış. Yüksek performanslıların %90’nında duygusal zeka yüksek çıkmış.

Duygusal zeka insani ve teknik yeteneklerin entegrasyonunu kapsar. Doğru değerlendirme ve iletişim için önemlidir. Kazanılmış değer analizi için veri toplama ya da sonuçları açıklamak, gerçekleşme verilerini toplayabilmek ya da sonuçların iletişimini sağlamak örnek verilebilir.

Proje Yönetimi Bilgi alanları üzerinden kısaca açıklayalım;

Kapsam Yönetimi: İş tarafı tam isteklerini ifade edemediği için kapsamı onaylamak istemez. Proje Yöneticisi bunun farkında olmalı, kapsamın belirlenmesinin önemi ya da kapsam değişikliklerinin yaratacağı problemleri açıklamalıdır.

Zaman Yönetimi: Zaman baskısı altında ekibin yaşayacağı sıkıntıları Proje Yöneticisi görerek, ekibe destek olmalıdır. Sponsordan zaman esnekliği isteme ya da ek kaynak talebinde bulunmak vb. çözümler aramalıdır.

Maliyet Yönetimi: Yanlış tahminleme sonrasında problemler ortaya çıkarır. Proje Yöneticisi doğru tahminleme için gereken desteği sağlamalıdır. Doğru tahminleme için işin uzmanına mı sorulmalı, toplantı mı yapılmalı, danışmandan destek mi alınmalı gibi farklı bakış açılarıyla durum değerlendirilmelidir.

Kalite Yönetimi: Denetimcilerle müzakere etmek, ekibin ihtiyaçları ile denetimcilerin beklentilerini dengelemek Proje Yöneticisinin görevidir.

İnsan Kaynakları Yönetimi: Çatışmaları çözümlemek, müzakereler ve iyi ilişkiler kurmak için duygusal zeka şarttır.

İletişim Yönetimi: Proje Yöneticisi kendinin ve tüm paydaşların ihtiyaçlarını karşılayacak iletişim yöntemlerini belirlemelidir. Duygusal zeka beklentileri anlamada yardımcı olur.  

Risk Yönetimi: Beyin fırtınası vb. yöntemlerle riskleri ve doğru öncelikleri belirlemede, ekibin ortak hareket edebilmesini sağlamada Duygusal Zeka kullanışlı hale gelir.

Tedarik Yönetimi: Sözleşme müzakereleri ve tedarikçi yönetiminde kendinize ve firmalara ilişkin farkındalık önemlidir. Bitiş zamanlarının ve diğer ekip üyelerinin rol ve sorumlulularının farkında olmanız gerekir.

Paydaş Yönetimi: Şirket politikaları ve iç iletişimi yönetebilmeniz gerekir.

Entegrasyon Yönetimi: Tüm proje işlerini bir bütün olarak görmeniz gerekir. Mevcut bilgiyi nasıl değerlendireceğiniz, personel ile nasıl çalışacağınız, nasıl iletişim kuracağınız çok önemlidir. İletişim ve teknik becerilerinizi bir bütün olarak yönetmeniz gerekir.

Duygusal Zekanızı geliştirmek için;

  • Başarılı gördüklerinizi inceleyin, neyi nasıl yaptıklarını anlamaya çalışın. Kopyalamayın ama esinlenin.
  • Kendinizi keşfedin. Geliştirmeniz gereken yönlerinizi belirleyin.
  • Düşüncelerinizi ve işe yarayacak şeyleri not alın, daha sonra üzerinde geçin.
  • Proje Yönetimine ilişkin becerilerinizi geliştirin. Sadece teknik tarafınızın yeterli olmayacağını bilin.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Sipariş formu

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Şirket Kültürü ve Proje Yönetimi – 7

Müşteri Servisleri

Otomatik Müşteri Servisi – Müşterilerine IVR (Interactive Voice Response) ile hizmet vermeye çalışan firmalardır.

Müşteriden Uzak Durma – Tüm müşterilerini aynı gören ve onlarla iletişim kurmayan firmalardır.

Müşteri İlişkileri Yönetimi – Müşterileriyle aktif iletişim kurmaya ve iletişimini geliştirmeye çalışan firmalardır.

Müşteri Deneyimi – Müşterilerle ilgili verileri toplayan ve bilgiye dönüştürerek kendini geliştirmeye çalışan firmalardır.

Müşteriyi Kurban Etme – Sadece müşterilerinden fayda elde etmeye odaklanan, gerektiğinde ahlaki ya da kanuni konularda çizgi dışı davranan firmalardır.

Semboller ve Mitler

Kurumsal Estetik – Şirket markası, kullandığı renkler, şirket dekorasyonu vb. kurumsal bir estetik algısı oluşturmaya çalışır.

Hikayeci – Şirket ile ilgili yaşanmış hikayeler ve deneyimler aracılığı ile çalışanlar motive edilmeye çalışılır.

Slogancı – Şirket ürünlerini pazarlamada olduğu gibi çalışanlarını motive etmek için sloganlar üretir.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Sipariş formu

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Şirket Kültürü ve Proje Yönetimi – 5

Karar Verme

Ringiseido – Japon kültüründe olan ve aynı düzeydeki her yöneticinin diğerlerinin onayını aldığı yöntemdir. Öneri aynı düzeydeki yöneticilerin onayına gönderildikten sonra üst yönetime çıkarılır.

Grup Kararı – Karar vermek için belirli bir grup toplantılar düzenlerler.

Politik – Çalışan önerisini Kabul ettirmek için yönetimden destek arar. Gücü yüksek yöneticisinin desteği ile ilgili karar alınır.

Şeffaf – Şirkette kararlar herkesin bilgisi dahilinde alınır. İletişim iyi bir şekilde sağlanmıştır.

Veri OdaklıKarar vermek için yeterli veriye gerek duyulur. Sayılara ve ölçümlere dayanarak verilen kararlar kayıt altına alınır.

Modelleme – Belirli konularda verilecek kararlar için gerekli süreç ve yöntem önceden belirlenir. İstisnai durumlarda izlenecek yol bellidir. Karar verilmesi ile ilgili belge vb. ihtiyaçlar tanımlanmıştır.

Lider Odaklı – Otoriteden bağımsız olarak şirkette ilgili konunun liderinin karar vermesidir. Liderler karar verme mekanizmalarını iyileştirmek ve geliştirmekle yükümlüdürler.

Alınan Dersler – Alınacak kararlarda geçmiş deneyimler dikkate alınır.

Ritüeller ve Rutinler

Görünen Yönetim – Şirketlerde yönetim görünürlüğü çok önemlidir. Yöneticilerin sahaya inerek neler olup bittiğini görmesi önemlidir.

Ekip Yaratıcı – Şirket içinde ekip oluşturmaya ve geliştirmeye yönelik eğitim, etkinlik ve çalışmalar yapılır.

Sabah ritüeli – Sabahları yapılan kısa toplantılarla, ekip morali yükseltilir, hedefe odaklı gün başlatılır.

Etkinlik – Şirket çalışanların yoğun çalışmaları gereken etkinlikler düzenler. İş rutini dışındaki bu etkinliklerle gelişimi ve katkıyı artırır.

Önündeki yemeği ye – Şirket çalışanlarının kendi ürünlerini kullanmasını ister. Ör. Şirketin ürettiği marka otomobili olan iç otoparka girerken diğer markalar dış otoparkta kalır. Aynı şekilde grup şirketleri birbirlerinin ürünlerini kullanmaya teşvik edilir ya da zorlanır.

Dönüm noktası – Kişisel hedeflerin gerçekleştirilmesi ile şirket çalışanları ödüllendirilir. Kişinin kariyeri başarı noktalarını geçmesine bağlıdır.

Etik – Şirket kendi içinde geliştirdiği veya evrensel etik kurallara uyulması konusunda hassas davranır.

Sosyal Hayat – Şirket çalışanlarının sosyal hayatına önem vermektedir. Ailelerle yapılan bir piknik vb. örnek verilebilir.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Sipariş formu

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Şirket Kültürü ve Proje Yönetimi – 4

Risk Alma

Kovboy Kültürü – Bilerek risk alınır, hızlı geri beslemelerle durum kontrolü yapılır.  Borsa örnek gösterilebilir.

Tek Büyük Risk – Bilerek alınan risk büyük ve önemli olan konudadır. Olası problemin çok kötü sonuçları bilindiğinden çok hassas davranılır. Örneğin uzay mekiği projesi.

Agresif – Çalışanların agresif ve istekli olmalarını teşvik eden ve destekleyen kültürdür. Bireysel risk alımları desteklenir.

Risk Karşıtı – Çalışanların risk almaması ve tutucu davranmaları beklenir.

Statükoculuk – Şirket düzenden yanadır, geçmişine bağlıdır, değişime direnir.

Problem Yönetimi

İstisnalarla Yönetimi – Yöneticiler stratejik önceliklere odaklıdırlar. Ör. Yeni ürün geliştirme vb. Günlük operasyonlara sadece gerektiğinde ve önemli bir durum olduğunda müdahil olurlar.

Askeri Disiplin – Emir-komuta zinciri ve disiplin çok önemlidir. Neden sorusu istenmez söylenilenin hemen yapılması beklenir.

İnkar kültürü – Şirkette oluşan problemler sahiplenilmez, inkar edilir. Mazeret ya da suçlama yaygındır.

Grupça problem sahiplenme – Şirket içi problemler herkes tarafından sahiplenir ve herkes üstüne düşeni yaparak problem çözmeye odaklanır. Örneğin bir problemde Genel Müdürün müşteriyi bizzat araması vb.

Bireysel problem sahiplenme – Probleme sebep olanın çözmesi konusunda görevlendirilmesi veya zorunlu kılınması. Örneğin Genel Müdür, problemden kendini sorumlu hissetmediği için müşteriyi aramayabilir.
>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Sipariş formu

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Şirket Kültürü ve Proje Yönetimi – 3

İnovasyon

80/20 – Çalışanlar vakitlerinin %20’sini inovasyon, araştırma ve geliştirmeye harcarlar. Öneri sistemi vardır ve yönetim düzenli olarak fikirleri inceler. Örneğin Intel’de çalışanların hafta %10 vakitlerini araştırma ve geliştirmeye ayırlamalarına olanak sağlanır.

Ortam – Şirket ortamı yaratıcılığa uygun hale getirilir.

Atmosfer– Şirket atmosferi eğlence, deneme-yanılma vb. için uygundur.

Yatay – Yönetim ile çalışanlar arasındaki hiyerarşik ilişkiler en az düzeye indirilmiştir.

Entegrasyon – Şirkette farklı uzmanlıktaki veya departmanlardaki kişilerden uyumlu ekipler oluşturulmuştur.

Kültür – Yaratıcılığı artırıcı ve teşvik edici bir yaklaşım sergilenmektedir.

İş Yaşam – Dengesi

Çok eğitim, çok çalışma – Verilen ağır eğitimler sonrası çalışanlardan yüksek tempo beklenmesidir.

Tepeden inmecilik – Bütçe veya zaman konusunda kafadan atma tahminlerle başlanan proje ve programlarda çalışanlar fazla mesai yapmak zorunda kalırlar. Düzensiz iş süreleri motivasyon kaybına yol açar.

Esnek çalışma – Çalışanın belirli saatlerde şirkette olması beklenir, geliş ve gidiş sürelerinde esneklik vardır. Çalışan motivasyonunu artıran bir yöntemdir. Proje ekip üyeleri ile iletişim planlaması iyi yapılmalıdır.

Uzak Ekipler – Yazılım, tasarım vb. konularda şirket dışındaki ekiplerle uzaktan çalışılır. Çalışma zamanları ve başka bir ülke ise kültürel öğelere dikkat edilmesi gerekir.

Evden Çalışma – Bazı departman çalışanları evde çalışmaktadır. Uzak ekipler gibi başka bir firmaya bağlı değillerdir. Evden çalışma ile ilgili şirket içi yaratılmış pozisyonlarda şirketin çalışanı olarak görev alırlar.  Kişinin başarı kriterleri ve performans beklentileri iyi belirlenebilir ve ölçülebilirse sabit maliyetleri düşürücü bir yöntemdir.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Sipariş formu

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Şirket Kültürü ve Proje Yönetimi – 2

Atamalar

Aksiyon – Toplantıların sadece iş vermek için yapıldığı ortamlardır. Her iş bir aksiyon olarak ele alınır ve izlenir.

Sözleşme – Şirket işlerini dış kaynakla yaptırmakta ise sözleşme kültürüne odaklanır. Dış kaynak yönetimi ve kontrolü üzerine uzmanlaşır.

Rol – Şirket ünvanlar üzerine değil roller üzerine odaklanmıştır. Proje ya da programın gerektirdiği rolü herhangi bir ünvandaki kişi üstlenebilir.

Sorumluluk – Şirkette herkes sorumluluğunu bilir ve ona göre davranır. Sorumlulukların gerçekleştirilebilmesi için yönetim yetki devrini yapmış, destekleyici bir roldedir.

Kişisel – Kişiler kendi proje ve programlarını başlatır ve hayata geçirirler.

Bul ve Çöz – Çalışanlar problemleri tespit etmekle ve çözmekle yükümlüdürler. Problemin yönetime taşınması hoş karşılanmaz. Çalışanlardan, müşteri gözüyle yaklaşım beklenir. Problemin çözülene kadar sahiplenilmesi beklenir.

Verimlilik

Toplantılar – Kısa ve verimlidir. Toplantının amacına ulaşması için gerekli ortam ve katılımcı sayısı sağlanır.

İzleme ve Kontrol – İş sonuçları ve personel davranışları izlenir.

Güven – Çalışana güvenildiği gösterilir, iş üretebilme ortamı sağlanır. Sonuçlar izlenir.

Sayısal Performans Değerlendirme – Şirketteki rol ve sorumluluklar sayısal ölçütlerle belirlenmiştir. Düzenli aralıklarla değerlendirmeler yapılır. Bir çalışanın performansını olumsuz etkileyen diğer çalışanların süreçleri geliştirilmeye çalışılır.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Sipariş formu

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Şirket Kültürü ve Proje Yönetimi – 1

Şirket kültürü, proje ve programların tüm süreçlerini ve ekipleri etkiler. Olumlu ve olumsuz yanlarıyla bazı başlıklar altında ele almaya çalışacağım;

Üst Yönetim Tarzı

Korku, belirsizlik ve şüphe – Yönetim korku ve baskı ile gücü elinde tutmaya çalışılıyorsa proje ekipleri karanlıkta kalacaklar, bilgi ve iletişim konusunda sıkıntılar yaşanacaktır.

Emir – Komuta – Askeri bir tarzda emir – komuta zinciri hiyerarşik bir yapıyı zorunlu kılacaktır.

Demokratik – Kararların ortak alındığı, ekiplerin kendini rahat hissettiği bir ortam yaratacaktır.

Diktatör – Patron tek hakim olarak her şeye karışacak, tüm kararları kendisi vermeye çalışacaktır. Süresel ve bütçesel problemler yaşanacaktır.

Oligarşi – Patron ve kendisine yakın bir kaç kişi ile tüm yönetim yapılacaktır. Delegasyon yoktur.

Baba Tarzı – Yönetimin, karar verirken çalışan beklentilerini aldığı yaklaşımdır. Ekipler proje ve programa tam olarak kendilerini verirler. Grup iletişim ve koordinasyonu üst düzeye çıkar. Japon ve kore firmalarında görülen bir yaklaşımdır.

Bırakınız yapsınlar – bırakınız geçsinler – Proje ve program ekipleri olabildiğince özgürdür. Bireysel çalışma ile ekip çalışmasının koordinasyonu sağlanmaya çalışılır. ABD’de üniversitelerde profesörlere yaklaşımın bu olduğu söylenebilir.

Politik – Rekabete dayalıdır. Güçlü ya da şirketin en çok para kazandığı alandaki departmanların stratejiyi belirlediği yöntemdir. Proje ve programlar güçlü tarafta ise daha çok destek alırlar. Departmanlar arası çatımalar birbirlerine olan bağımlılıklarında sıkıntılar yaratabilir.

Kaos – Herkesin bireysel olarak öne çıktığı yapıdır. Etkili ve karizmatik olanın öne çıktığı ve destek aldığı ortamlardır.

Strateji & Taktikler

İnovasyon – Yaratıcılığın öne çıktığı değişikliğin sürekli yaşandığı ortamlardır. Proje ve programların hedefleri inovatif olmakla beraber mevut iş süreçleri ve araçlarında sürekli geliştirildiği ortamlardır.

Strateji – Şirketlerin kısa-orta-uzun vadeli stratejileri olmalıdır. Kısa vadeli stratejilere odaklanan firmalar çabuk kazanç getiren proje ve programlara yönelirler. Her üçünde denge yaratılması gerekir.

Taktik – Şirketlerin her proje ve programa yaklaşımları yanı olmamalı, taktiksel yaklaşmalıdırlar. Proje ve program hedeflerine başarı, başlangıçtaki taktiksel yaklaşıma bağlıdır. Taktiksel kültürü olmayan şirketlerde her işe bilindiği gibi yaklaşılır.

Kopya – Şirket, sektöründeki liderleri kopyalıyor olabilir. Tam anlamıyla kopyalama başarı getirmeyecektir. Süreç, yöntem, teknik ve raçlarda öykünmek, daha iyisini yapmanın kapısını açtığında şirkete fayda getirecektir.

Her şeyi ben yaparım – Şirket her şeyi kendi imkanları ile çözmeye kalkıyorsa daha iyi alternatifleri kaçırıyor olabilir. Kaynakları efektif kullanmak ve değerlendirmek mevcut kapasite ile düşünülmeli ancak şirket dışına göz kapatılmamalıdır.

Netlik – Her şeyde kesinlik ve netlik arayan şirketlerde giderek kontrol beklentisi ve buna bağlı olarak bürokrasi artmaya başlar. Bürokrasi yavaşlamaya ve buna bağlı gecikmelere yol açar.

Kısa vadeye odaklılık – Çabuk kazançlarla ilerlemek altyapı vb. uzun vadeli kazanımları gölgeyebilir, değişime ayırılacak vakitten yer.

Uzun vadeye odaklılık – Kısa vadeli kazanımların gözden kaçmasına, elde edilemeyen başarılara mazeret üretilmesine yol açabilir.
>——————————————————————————————–<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Sipariş formu

Diğer sipariş yöntemleri: Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın: