Kategori arşivi: Kaynak Yönetimi

Proje Ekip Üyelerini Nasıl Takip Etmeli?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje aktivitelerinin gerçekleştirilmesi, proje ekip üyesinin gerçekleştirme taahhüdü verip, sorumluluğu almasına ve Proje Yöneticisinin proaktif davranışlarına bağlıdır.

Her proje aktivitesinin mutlaka en az bir sorumlusu olmalıdır. Proje aktivitesi planlanma sürecinden tamamlanana kadar takip edilmelidir.

Proje Yöneticisi bir adım önde olmalıdır. Proje aktivitesi başlamadan ekip üyesi ile iletişime geçerek işe başlamanın önündeki engelleri kaldırmalıdır.

Proje aktivitesi başladıktan sonra periyodik olarak durum bilgisi alınmalıdır. Durum bilgisi gerçekleşenler olduğu gibi aktivitesinin tamamlanmasına yönelik öngörüleri içermelidir.

Her şey yolunda, epey ilerledik, az kaldı vb. raporlamalara izin verilmemeli, sayısal verilerle durumun açıklanması istenmelidir.

Proje ekip üyesinin taahüt ettiği zamanda işe başlaması sağlanmalıdır. Nasılsa hallederim düşüncesiyle erteleme yapılmasına izin verilmemelidir. Öteleme gecikmenin en büyük sebeplerinden biridir.

Proje aktivitesine ilişkin parametreleri (başlangıç tarihi, bitiş tarihi, maliyet, kalite vb.) önemsediğinizi gösterin. Önemsemediğinizin düşünüldüğü parametreler konusunda hassasiyet beklemeyin.

Aktivitenin gecikme veya maliyet aşımında yaratacağı etkileri ekip üyesi ile paylaşın. Projede zincirleme problemler oluşmasının önüne geçmeye çalışın.

Projedeki bitmiş ve bitmemiş işleri görünür hale getirin. Her iki duruma ilişkin açıklamalar yazın. Örneğin X aktivitesi zamanında bitmiştir çünkü Y ekip üyesi zamanında başlamıştır veya Z aktivitesi gecikmiştir çünkü M kaynağının öncelikleri değişmiştir vb.

Projeyi geciktirebilecek aktivite gecikmelerini durum toplantıların ekip ile birlikte değerlendirin.

Proje aktivitelerine ilişkin önemi durumlarda ekip üyesisinin zamanında ve doğru bilgi vermesini sağlayın.

Ekibin ortak aklını kullanarak problemleri erken fark etmeye, sebeplerini bulmaya ve çözümlemeye çalışın.

Planlamaya ve sonrasındaki revizyonlara proje ekibini dahil edin.

Proje ekibinin planlamaya efor ayırması için zaman ve ortam yaratın.

Proje ekibinin bilmesi gereken her şeyi paylaşın, bilmeniz gerekenlerin size iletilmesi konusunda basit ve pratik yöntemler uygulayın.

Proje ekibinin normal ve normal dışı olanı ayırt etmelerine yönelik parametreleri tanımlayın. Örneğin X aktivitesinin 1 gün gecikmesi normal, 1 günden fazla gecikmesi proje süresini uzatır vb.

Sizi aşan problemlere yönelik açıklama ve çözüm önerilerinizi Sponsora iletin.

İş tamamlandığında ekip üyesine teşekkür edin, ilgili kayıtlarınızı güncelleyin. Plandan sapma olduğunda açıklamalarını kayıt altına alın.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Birden Fazla Projede Çalışan Kaynakları Dengelemek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Şirketler mevcut kaynakları ile bir çok proje gerçekleştirmeye çalışırlar. Bu yüzden proje ekibinde yer alanlar çoğunlukla başka projelerde de yer alırlar.

Projeler içerikleri itibari ile birbirleri ile ilintili olabilir veya olmayabilirler. Bazen tek ortak noktaları paylaşmak zorunda oldukları personeldir. Bu problemin temel çözümü her projenin düzgün bir şekilde planlanmasında ve plan sürecinde olası çatışmaların görülmesinde yatar. Kaynak çakışmaları öncelikle plan üzerinde fark edilerek düzeltilmelidir.

Proje ilerledikçe, projede geri kalan işler sürekli gözden geçirilmeli, güncelleme veya değişiklikler sonrasında kaynak çakışması olup olmadığına bakılmalıdır.

Fonksiyonel Yöneticiler, proje ekiplerine atadıkları personellerinin iş planlarını takip etmeli, atamalarında doğru ve uygun kaynağı seçerken dikkatli davranmalıdırlar.  

Proje ekip üyeleri, diğer proje işleriyle çakışan görevlendirme durumunda hemen Proje Yöneticisini haberdar etmelidirler.

Proje Yöneticileri, aktivitelere kaynak atadıktan sonra, efor ve süre tahminlerinin, takvim dikkate alarak yapılmasını sağlamalıdırlar. Örneğin bir aktivite ne kadar süre ve efor ile tamamlanır yerine aktivite 1 Şubat’ta başlarsa ne kadar sürede ve efor ile tamamlanır sorusunu sormalıdırlar. Departmanların ve kişiler dönemsel yoğunlukları değişkenlik gösterir.

Proje Yöneticisi kontrolü, iletişimi ve koordinasyonu sağlayamayacağı, iletişim kuramayacağı şekilde kaynak atamaları yapmamalıdır. Her proje ekip üyesine belirli bir zaman ayırılması gerekir ve toleranslı yaklaşılması şarttır.

Kaynak çakışmalarının hızlı bir şekilde görülmesi ve planların erişilebilir olması için Proje Yönetimi yazılımları kullanmak fayda sağlayacaktır.

Kaynak çakışmaları fark edildiğinde kaynakların standart bir efor koymaları yerine düzenlemeler yapılabilir. Örneğin her gün 2 saat efor ayırmak yerine pazartesi ve salı 2 saat, çarşamba 1 saat ve cuma 3 saat ayırılması.

Ek kaynak gerekliliği çakışma yaratabilecekse plan üzerinde alternatifler değerlendirilmelidir.

Kaynak çakışması durumunda ilgili kaynağın Fonksiyonel Yöneticisi ile görüşülüp, departman içi önceliklerin gözden geçirilmesi ve destek istenebilir.

Proje Yöneticisi, projesinin şirket özelinde önceliğine göre kaynak atamalarının yapılması konusunda Sponsor’dan destek isteyebilir. Çalışanlara önceliklerin hatırlatılması gerekebilir.

Kaynak çakışması durumunda iç kaynaklar ile çözüm üretilemiyorsa dış kaynak alternatifleri araştırılmalıdır.

Kaynakların performans düşüklüğü sebebiyle çakışmalar ortaya çıkmaya başlarsa, proje ekip üyesinin değiştirilmesi düşünülmelidir.

Planların gerçekçi yapılması ve işi yapacak olanların planlamaya dahil edilmeleri çok önemlidir. Olası çakışmalara ilişkin ekibin çekinceleri dinlenmeli ve dikkate alınmalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yöneticisi Neyi Kendi Yapar Neyi Delege Eder?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisinin delege edeceği işler projenin özelliklerine, ekibin büyüklüğüne ve niteliğine bağlı olarak değişir.

Proje büyük ve ekip kalabalıksa, Proje Yöneticisinin Proje Yönetimi dışındaki işlere vakit ayırması giderek zorlaşır. Bu tip projelerde ideali Proje Yöneticisinin sadece proje yönetimi yapması ve tüm işleri delege etmesidir. Proje ekibinin ideal olarak projeye ayırdığı vaktinin %10’unun proje yönetimi aktivitelerine (toplantılar, raporlama vb.) gideceği düşünülebilir.

Proje, Proje Yöneticisinin tek sorumluluğu olmayabilir. Bu tip durumlarda iş yükünü yüzdesel olarak gün veya haftaya bazında ayarlamalıdır. Örneğin %x vaktimi projeye, % Y rutin işlere, % Z sürpriz işlere vb. Özellikle sürprizlerin (şirket toplantıları vb.) çok olması projelerin zarar görmesine yol açar. Proje Yöneticisi eforunun %100’ünü değil %90’ını planlamalı, %10’luk kısım sürprizler için ayırılmalıdır.

Proje Yöneticisi kendi konsantrasyon ve bölünme olasılığını dikkate alarak bazı proje işlerini üstlenebilir. Zaman ve bütçe anlamında kritik olmayan proje aktivitelerini üstlenebilir. Eğer kritik işleri üstlenirse proje genelindeki bir problem ile uğraşırken üzerinde çalıştığı aktivite daha büyük bir probleme yol açabilecektir.

Proje ektivitelerini o konuda en deneyimli ve bilgilere kişilere delege etmek projenin başarısı için önemlidir. Doğru kişileri bilmek ve seçemek ve projeye atanmalarını sağlamak Proje Yönetcisinin sorumluluğundadır. Daha düşük nitelikli kişilerin projeye atanması Proje Yöneticisinin problemlerle karşılaşma olasılığını artırır. Düşük nitelikli personelin öncelikle geliştirilmesi ve işe uygun hale gelmesi için planlama yapmalıdır.

Proje Yöneticisi uygun zaman ve kapasitesini diğer işlere dikkatlice ayırmalıdır.

Proje yöneticisi kendisi gibi ekibininde sürprizlere hazırlı olmasını sağlamalı, gerekli efor ve zamanın ayırılması konusunda hassasiyet sağlamalıdır.

Beklenmedik durumlar (hastalık vb.) karşısında proje işini kimin üstleneceği konusunu belirlemelidir.

Proje Yöneticisi planlama safhasında işleri atayıp, sorumlulukları belirledikten sonra proje süresince iş yüklerini ve sorumlulukları dengelemeye devam etmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Şirket İçindeki Dış Kaynakları Projede Etkin Kullanmak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Türkiye’de bir çok şirket, projelerinde dış kaynaklardan kiraladıkları personel ile çalışıyorlar. Dış kaynak personelinin şirket personeli ile kaynaşması, mevcut süreç ve politikaları öğrenmesi, uyum sağlaması gerekiyor.

Proje Yöneticileri genellikle dış kaynaklarla yapılan anlaşmalarda yer almazlar. Dış kaynak ile yapılan anlaşma doğrultusunda uzman bir veya daha fazla personel şirkete projede üzerlerine düşen görevi yerine getirmek için atanırlar.

Proje Yöneticilerinin, dış kaynak personelini diğer ekip üyeleri ile tanıştırmaları, şirket politika ve prosedürleri konularında bilgilendirmeleri gerekir.

Mümkünse atanan personelin yeterliliği sözleşme esnasında netleştirilmelidir.

Dış kaynak tarafından atanan personelin proje yönetimi ve uzman olduğu konuda gerekli eğitimleri almış olması sağlanmalıdır.

Dış kaynak tarafından atanan personelin geçmiş proje ve şirket referansları dikkate alınmalı, gözden geçirilmelidir.

Dış kaynak personeli ile ilgili gözden geçirme prensipleri koymalı, performans değerlendirme ölçütlerini belirlemelisiniz.

Dş kaynak personelinin hangi konulara firmasını temsil etme yetkisi olduğu sözleşme aşamasında netleştirilmelidir. Eti senin, kemiği benim yaklaşımı doğru değildir.

Dış kaynak personelinin işten ayrılması gibi riskleri dikkate alarak sürüdürebilirliğin sağlanması için Dış Kaynağın beklenmedik durum yanıt planlaması yapmasını istemelisiniz.

Gizlilik ve bilgi güvenliği gibi konularda sözleşmede bağlayıcı maddelerin yer almasını sağlamalısınız.

Dış Kaynak tarafında personel ile ilgili tüm yasal işlemlerin yerine getirilmesini şart koşmalı, takip etmelisiniz.   

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Ekip Üyelerinin Bilgi Vermesini Sağlamak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje başarısında izleme ve kontrolün önemi büyüktür. Şirket içinde hesap verebilirlik ve dürüstlük sağlanabilir, doğru bilgiler doğru zamanda elde edilebilirse projenin hedeflerine ulaşma olasılığı artar.

Proje ekip üyeleri yaptıkları işe dair ölçümleme yapmaz, neyi ne kadar sürede ve efor ile gerçekleştirdiklerini ölçümlemezlerse gerçekçi ve kaliteli bilgilere ulaşılamaz.

Verilerin gerçekçi olmamasının sebeplerinden birisi elde edilen verilerle ne yapıldığı, duruma nasıl yaklaşıldığıdır. Eğer elde edilen verilerle öncelikle problemler tespit edilmeye ve çözümlenmeye çalışılırsa proje ekip üyeleri işbirliği yapmak ve destek vermek konusunda istekli olacaklardır. Eğer veriler hata bulmak ve cezalandırmak için kullanılırsa ekibin motivasyonu düşecek, beklenen destek sağlanamayacaktır.

Toplanacak verilerle süreçlerin iyileştirilmesi, doğru karar verme ve problem çözümü gibi herkesin yararına taahhütler verilmelidir.

Yanlış veriler yüzünden kişilerin cezalandırılmaması, eleştirilmemesi ve utandırılmaması gerekir. Verilerin kalitesini artırıcı önlemler ekip ile birlikte tartışılmalıdır.

Proje Ekibinin gerçekleşme verilerini tutma, saklama ve paylaşma konusunda ihtiyacı olan araçlar sağlanmalı, basitleştirici yöntemler tercih edilmeli ve zaman tanınmalıdır.

Güvensizlik olan ortamlarda Proje Ekibi doğru bilgi vermekten çekinecek, geleceğe yönelik yanıltıcı veriler ortaya çıkabilecektir.

Proje Ekibinin hangi bilgiyi vermesi, bu bilgi ile neyin neden ölçümleneceği açıklanmalıdır. Proje Ekibi verdiği bilginin dikkate alınmadığını, yersiz ve gereksiz olduğunu düşündüğünde problemler başlayacaktır.

Proje Ekibine, vermesi gereken bilginin şirket ve proje açısından önemi açıklanmalıdır. Gerçekçi ve zamanında bilgi akışının sağlanması için gereksinimler belirlenmelidir.

Bilgiler kayıt altına alınmalı ve doğruluğu kolayca saptanabilmelidir.

Bilgi akışında bir problem oluştuğunda hemen müdahale edilmelidir.

Eğer ölçümlere ilişkin anlaşmazlık oluşursa ilgili ekip üyeleri ile birebir görüşmeler yapılmalıdır.

Gizlilik konusunda hassas davranılmalı, bilgiyi veren kişinin gililik ve güvenlik onusundaki endişeleri giderilmelidir.

Her bilginin raporlanmayacağı unutulmamalıdır. Raporlamada yer alması istenen bilgiler proje başında belirlenmelidir.

Bilgi aktarımında ortak ve anlaşılır dil esastır. Örneğin az kaldı yerine 2 gün kaldı, ölçü nbirimi olarak metre kullanılması vb.

Proje Ekibi neyi, nasıl ölçmesi gerektiğini bilmeli, mümkünse örneklerle açıklanmalıdır.

Aynı bilginin farklı şekillerde farklı kişilerle paylaşılması engellenmeli, ortak bir payllaşım modeli tercih edilmelidir.

Proje Ekibinden hedeflere yönelik bilgi talep edilmeli, alınan bilgilerle proje durumu net bir şekilde görülebilmelidir.

Proje ekibinden özel bir bilgi istendiğinde sebebi açıklanmalıdır.

İhtiyaç duyulmayan bilgilerin Proje Ekibi tarafından gönderilmesi durdurulmalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Ekip Üyelerinin İşi Sahiplenmesini Sağlamak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje aktivitelerine kaynak atamak yetmez, atanan kişinin işi sahiplenmesi ve gerekli sorumluluğu alması gerekir. Proje ekip üyeleri atandıkları görevlere ilişkin ilgi ve heyecanlarını zamanla kaybedebilirler. Proje Yöneticisinin proaktif yaklaşması gerekir.

Proje ekip üyesine plana uygun davranmasının önemi açıklanmalıdır.

Proje ekip üyesinin üstlendiği görevi başarması için gerekli girdilerin sağlanması ve önündeki engellerin kaldırılması gerekir. Aktivitenin başarılması için Proje Yönetcisinin göstereceği çaba sahiplenmeyi artırır.

Proje Yöneticisinin bir adım önde olması, gerekli hatırlatmaları yapması önemlidir. Hatırlatma ve uyarılarda aşırıya kaçılmamalı, samimi olunmalıdır.

Proje Yöneticis durumu izleyebilmek için “gerekli” bilgileri takip etmeli, Proje Ekip Üyesinin aktardığı bilgileri değerlendirdiğini ve önemini göstermelidir.

Proje Ekip Üyesi, sorumlu olmadığını düşündüğü konu ve ayrıntılarda Proje Yöneticisini bilgilendirmesi gerektiğini bilmelidir. Proje Yöneticisi bu tip konularda destekleyici olmalı, çözüm üretilmelidir.

Proje Yöneticisi, Proje Ekip Üyesinin sağladığı katkının farkında olup olmadığını denetlemelidir. “Attığı taşın ürküttüğü kuşa değdiğini” düşünen Proje Ekip Üyesi aktivitesini sahiplenecektir.

Proje Ekip Üyesine gereksiz yere baskı kurulmamalı, yanıltıcı bilgi verilmemelidir. Dürüstlük ve samimiyet sahiplenmieyi artırır.

Problemler konusunda Proje Ekip Üyesine destek olunmalı, kendisini yanlız hissetmemelidir. Proje Ekip üyesine “önemli” olduğu hissetirilmeli, sadece kaynak gözüyle bakılmadığı gösterilmelidir.

Gecikme veya bütçe aşımlarında problemlerle Proje Ekip Üyesinden bağımsız ele alınmalı ve sebeplere odaklanılmalıdır. Kişileri hedefleyen yaklaşımlar yarardan çok zarar getirirler.

Proje Ekip Üyelerinin birbirlerinden etkilendiği unutulmamalı, işini sahiplenmeyen ve diğerlerini olumsuz etkileyen Proje Ekip Üyeleri ile özel olarak ilgilenilmelidir.

Acil ve önemli tanımları netleştirilmeli, yanlış anlaşılmaların yaratacağı olumsuzlukların önüne geçilmelidir.

Proje Ekip Üyelerinin tavır, tutum ve davranışları izlenmeli, eğilimlere dikkat edilmelidir. Giderek azalan ilgi fark edildiğinde birebir görüşmeler yaparak problem çözülmeye çalışılmalıdır.

Proje Ekip Üyelerini olumsuz etkileyebileek dış etmenler dikkatlice izlenmeli, ekip üzerindeki olumsuz etkiler Sponsor’dan destek istenerek çözümlenmeye çalışılmalıdır.

Proje Ekip Üyelerini tanımaya vakit ayırılmalı, onları neyin motive ettiği keşfedilmelidir. Doğru yaklaşımlar doğru sonuçlar çıkarır.

Yapılacak planlama ve revizyon çalışmalarına etkilecek Proje Ekip Üyeleri dahil edilmeli, çözümün parçası olmaları sağlanmalıdır.

Proje raporlarından tamamlanmamış işler yer almalı (ciddi sapmalar en üstte yer alacak şekilde), Proje Ekip Üyeleri (yönetici olsalar dahi) bu bilginin yönetime iletildiğini bilmelidirler.

Proje raporlarında işi tamamlamış ve ek katkı sağlamış Proje Ekip üyeleri belirtilmeli, görünürlükleri sağlanmalıdır.

Proje Ekip Üyesinin işi sahiplenmesi konusunda Fonksiyoel yöneticilerin, Sponsoru fikri alınmalıdır.

Olası ve yaşanan problemlere erken müdahele edilerek Proje Ekip Üyesinin gelecekteki ilgisizliğinin önüne geçilmeye çalışılmalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Ekip Üyeleri Sık Sık Değişiyorsa

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisi açısından projenin başından sonuna kadar aynı ekip ile çalışmak avantajlıdır. Ne var ki proje ekip üyeleri çeşitli sebeplerle (yöneticisinin başka işe ataması, işten ayrılma vb.) değişebilir. Proje ekip üyelerini elde tutmak veya boşluklarını doldurmak proje yöneticisinin yapacağı izlemeye ve potansiyel değişikliklere karşı proaktif tavrına bağlıdır.

Proje Yöneticisi şirket kültürünü bilmelidir. Proje ekip üyelerinin başka işe yönlendirilmesi veya işten ayrılma ile ilgili istatistiklere, deneyimlere ulaşmanın bir yolunu bulmalıdır. Şirket özelinde mevcut duruma uygun planlama ve yaklaşım tercih etmesi çok önemlidir.

Projeler kısa, şirkette öncelikler çok sık değişmiyor, işten ayrılma oranları yüksek değilse kaygılanacak bir şey yok demektir. Projeler uzun, öncelikler sık değişiyor ve işten ayrılma oranı yüksek ise dikkatli olunması gerekir.

Proje Yöneticis, tüm proje süreçlerinde ekibin tavır ve davranışlarını dikkatlice izlemelidir. Çalışanlar ayrılacakları zaman zayıf performans göstermeye başlayabilir, tavırları değişebilir.

Proje gösterilen ilgi ve ayırılan eforun azalması, krobnikleşen geç kalmalar, sözlerin tutulmaması dikkat edilmesi gereken göstergelerdir.

Kötü davranışlar, çatışmaların artması, işbirliğinde zayıflama, gereksiz karşı çıkmalar erken uyarı sinyalleridir. Tam aksine sessizleşme, her şeye evet denilmesi ve onaylanması durumunda da dikkat edilmelidir.

İşten ayrılma veya çıkarılma durumunu önceden fark edebilirseniz ilgili paydaşlarla görüşmeler yapmalı, gördüğünüz olumsuz durumların sebebini sormalı, projenin gerektiği gibi devam etmesi konusunda yol aramalısınız.

Proje ekip üyelerini projeden uzaklaştıran olumsuz durumları keşfetmeye çalışmalı, elinizden geleni yapmalısınız.

Proje Yöneticisi kontrolü ve yetkisi dışındaki konularda Sponsoruna veya yetkili makama durumu taşımalı, destek istemelidir.  

Bazen aldığınız erken uyarı sinyallerini abartabileceğinizi unutmayın. Gerçekçi ve objektif olmaya çalışın.

Şirketin ve kişinin iyiliği konusundaki ince çizgiyi unutmayın. Projenizi korumak adına yanlış adımlar atmayın. Projenin ilerleyişine ilişkin alternative yol ve yöntemleri bulun ve uygulayın.

Aniden ayrılması gerekmeyen ekip üyeleri ile kalan işleri tekrar değerlendirin ve ayrılma sürecindeki proje aktivitelerini yeniden düzenleyin.

Projenin başında Kaynak Yöneticileri ile projeye ayrılan kaynakların önemini ve ayrılması durumunda nasıl bir yol izleneceğini konusunu paylaşın.

Önemki ekip üyelerinin projeden ayrılmamaları için gerekli ödüllendirme vb. konularında Sponsorunuzun desteğini isteyin.

Projenizde herhangi bir konudaki bilginin tek bir kişide toplanmasını engelleyin. Yazılı çalışılmasını ve her ekip üyesinin olası yokluğunda işi devam ettirecek bir yedeğinin (body) bulunmasını sağlamaya çalışın.

Proje ekip üyeleri ile periyodik görüşmeler yaparak önceliklerinin değişip değişmediğini takip edin. Eğer değişiklik söz konusuysa projeye nasıl yansıyabileceğini belirleyin.

Öncelik değişmesi veya kaynak ayrılması sonucu oluşan olumsuz durumları raporlayın, yeni duruma göre planlarınızı güncelleyin.

Şirket personeli hakkında güncel bilgilere sahip olmaya çalışın. Projenize uygun yeni personel girişlerini takip etmeye çalışın.

İşten ayrılma veya çıkartılma durumlarında haberdar edilmenizi sağlayabilecek sempatik kanallar kurmaya çalışın.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Yaparım Deyip Yapmayan Proje Paydaşları

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje paydaşları, Proje Yöneticisinin yanında olacaklarını söyleyip, üzerlerine düşenleri yapacaklarını taahhüt ederler. Ne var ki Nasrettin Hoca’nın Fil Hikayesinde* olduğu gibi yarı yolda bırakabilirler.

Bir problem ya da fırsat durumunda paydaşları tetikleyen unsurlar zamanla ortadan kalkabilir. Hızlı ve iyi düşünülmeden verilen sözler, çevrenin ve oluşan durumların etkisiyle paydaşların farklı davranışlar sergilemelerine sebep olabilir. Proje Yöneticisi paydaşların motivasyonunu ve projeye yönelik beklentilerini doğru yönetmelidir.

Paydaşların sorumluluk alma veya taahhütlerini yerine getirmelerinin önem ve gerekliliğini anlayacakları dilden aktarmalı ve sık sık kontrol etmelidir.

Proje Yöneticisi, paydaşları taahhütlerini yerine getirmemeleri durumunda suçlamaz. Sebeplerine odaklanır ve ortadan kaldırmaya çalışır.

Proje Yöneticileri, Kaynak Yöneticileri gibi çalışanların ücret veya performansları konusunda doğrudan yetkili değillerdir. Departman çalışanlarının projeye destek vermesi ve sorumluluk alması için proje ile ilgili işin öneminin anlaşılmasını sağlamak zorundadır. Bunun ön şartı tüm ekip üyeleri ve kaynak yöneticileri ile iyi iletişim kurmaktır.

Proje Yöneticisi, projeye gereken önemi veren ve eforu ayıran proje paydaşlarını belirlemeli, onları motive eden noktaları değerlendirmelidir. Diğer paydaşların aynı unsurlardan etkilenebileceğini unutmamalıdır.

Projeye destek verme konusunda gönüllü olanların gördükleri fırsatları ve beklentilerini değerlendirmelidir.   

Paydaşların beklentileri ile gerçekleşenlerin farklı olması projeden uzaklaşmalarına sebep olabilir. Projenin başında paydaşlardan beklentilerin samimi ve gerçekçi bir şekilde paylaşılması gerekir.

Paydaşlara sürpriz yapılmamalı, değişiklik veya ek talepler yönetilmeli, planlama safhasına paydaşlar dahil edilmelidir.

Proje ekip üyelerinin işleri nasıl yapacağına karışılmamalı, ne yapmaları gerektiği aktarılmalıdır.

Proje ekip üyelerine proje aktivitelerine atandıklarının söylenmesi yerine görüşlerinin alınarak planlama yapılması, yapılması ve yapılmaması gerekenler konusunda uzmanlıklarını gösterebilmelerine olanak tanınması gerekir.

Kimsenin sorumluluk almak istemediği aktiviteler özel olarak ele alınmalıdır. Neden istenmediğinin sebeplerine odaklanılmalıdır.  Eğer bilgi yetersizliği sebebi ile istenmiyorsa eğitim vb. yoluna gidilmelidir. Gereksiz olduğu düşünülüyorsa ve projenin hedeflerine olumsuz bir etkisi yoksa vazgeçilmelidir.

Vakti olmadığını söyleyen paydaş veya proje ekip üyeleri konusunda ek kaynak, önceliklerin değiştirilmesi vb. çözüm üretmeye yönelik görüşmler yapılmalı, kaynak yöneticileri ve/veya sponsorun desteği istenmelidir.

Proje ekip üyesinin yeterli niteliklere sahip olmaması ve kendi adına taahhütler verilmesi problemlere yol açar. Kaynak Yöneticileri ile projenin ihtiyacı olan doğru kaynağın atanması konusunda neler yapılabileceği görüşülmelidir.

Yapılan işlerin, başarıların fark edilmemesi, teşekkür ve takdirden imtina edilmesi proje ekip üyelerini olumsuz etkiler. Proje ekip üyelerinin toplantı ve raporlarda görünürlüklerinin sağlanması gerekir.

Proje ekip üyelerinin işlerini yapmalarının önündeki engelleri kaldırmanız gerekir. Engeller mazeretler doğurur.

Şirket kuralları ve kültürü çerçevesinde proje ekip üyelerinin işlerini en rahat gerçekleştirebilecekleri fırsatları sunmanız gerekir. Basit ve pratik çözümler üreterek işlerini yapmalarını kolaylaştırmaya çalışın.

Proje ekip üyeleri desteğe ihtiyaç duyduklarında size erişebilmelidirler. E-posta veya telefonlarına geri dönmediğinizde sizinle ilgili öncelikleri değişebilir.

Proje ekip üyelerinden beklediğiniz işleri takip etmeli, ilerleyişi sorgulamalısınız. Nasıl takip edeceğiniz konusunda prensipleri belirlemeniz, proje ekip üyeleriyle paylaşmanız ve ihmal etmemeniz gerekir.

Proje ekip üyesinin verdiği taahhütleri yerine getiremeyeceğini fark ettiği noktada size ulaşması gerektiğini anlamasını sağlamalı, gereken desteği vermelisiniz.

*Aksak Timur, Nasreddin Hoca’nın köyüne uğrar. Köylü padişahı layıkıyla ağrrlar. Padişah da giderken bu konuk severliğe karşılık; “Köyünüze bir fil hediyem olsun” der ve gider. Fil zamanla bağ bahçe demeden her yeri talan eder. Köylü ne yapsın çaresiz padişahın hediyesi diye ses çıkaramaz.

Hocaya “Hocam perişan olduk bizi kurtar. Biz bu file birşey yapsak padişah kellemizi alır.“ derler.

Hoca: “Benimle gelin padişaha durumu arz edeyim” der. Köylü arkasında yola çıkar.

Timur: “Hoca niye geldin? Filim nasıl?” diye sorar.

Hoca: “Padişahım bu filiniz …” derken arkasına bakar korkudan arkasında kimse kalmamış herkes kaçmış.

Padişah: “eeeee ne olmuş file? der.

Hoca: “Padişahim hediyeniz olan filden çok memnun kaldık. Yalnız kalıyor bir tane daha istiyoruz.” der.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Kalabalık Projeleri Yönetmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Eğitim verdiğim büyük firmalarda bir çok proje 10-15 departmanın işbirliği ile gerçekleştirilmek zorunda kalınıyor. Bu tip projelerde yapısal hiyerarşiye, iletişime ve ekip etkileşimlerine çok dikkat etmek gerekiyor.

Bu tip ekiplerde Proje Yönetici ve proje ekibinin rol ve sorumluluklarının çok iyi belirlenmesi ve başlangıç toplantısında paylaşılması gerekir. Herkesi her şeye dahil etmemek gerekir. Örneğin planlama yapmak için bir ekip belirlenebilir, kontrol sorumlulukları bir kaç kişiye dağıtılabilir.

Büyük projelerde önemli durumların (problem, güncelleme vb.) yönetilebilmesi için bir komite kurulmalıdır.

Doğrudan raporlama ilişkileri belirlenmeli, raporların konsolidasyonu ve dağıtımı sorumlulukları netleştirilmelidir.

Büyük projeler Proje Ofisi tarafından yönetildiğinde hiyerarşik yapı proje özelinde değerlendirilmeli, proje gereklerine uygun bir şekilde belirlenmelidir.

Proje organizasyon şeması hazırlanmalı ve tüm paydaşlarla paylaşılmalıdır. Proje Organizasyon şeması kimin hangi konudan sorumlu olduğunu ve etki alanını göstermelidir.

Projeyi birinci önceliği olarak değerlendirenlerle, farklı önceliklerde ele alanlar dikkate alınmalıdır.

Kontrol süreci ve yapısı belirlenmeli, sorumluluklar atanmalıdır. Kontrol sürecinde boşluk kalmamasına dikkat edilmelidir.

İletişim katmanlı olarak sağlanmalıdır. Belirli bir seviyede toplanan bilgiler konsolide edilerek yukarıya doğru aktarılmalıdır.

İletişim kuracağım derken kaosa sebep verecek karmaşıklık ve kalabalıktan kaçınılmalıdır.

İletişimde çok fazla ve kalitesiz veriden kaçınılmalıdır.

Intranet, cloud vb. iç ve dış paydaşların bilgi girişini ve bilgiye erişimini kolaylaştırıcı yöntemler tercih edilmelidir.

Herkesin katılacağı çalışmalar, toplantılar seyrek düzenlenmelidir.

Proje Yöneticisi, geçmiş dönemin ve/veya gelecek dönemin paydaşları ile kısa toplantılar düzenlemeli, gelişmelerden tüm paydaşları haberdar etmelidir.

Çok sık, detaylı toplantı ve yazışmalar projenin belirli noktalarına odaklanılmasına yol açar, genel perspektiften uzaklaştırabilir. Görüşülmesi, yazışılması gereken konular belirlenmeli, hangi durumda kiminle görüşüleceği ve yazışılacağı belirlenmelidir.

Proje ile ilgili tüm bilgiler merkezi bir noktada saklanmalıdır. Bilgilerin güvenliği ve bilgilere erişim düzenlenmelidir. Arşivleme ve saklama prensipleri belirlenmelidir. Planlar, raporlar, paydaş iletişim bilgileri, değişiklik, problem, karar kayıtları, politika ve süreçler, sözleşmeler, alınan dersler saklanacak bilgi ve belgelere örnek olarak sayılabilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Projelerde Aşağıya Delegasyon ve Yukarıya Eskalasyon

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisi her işi kendisi yapamaz, delege ve eskale etmeyi bilmesi gerekir. Doğru kişiye delegasyon ve eskalasyon yapılması yetmez, paydaşın sorumluluğu alması ve sahiplenmesi gerekir. 

Aşağıya doğru delegasyon proje planlama ile gerçekleştirilir. İş Kırılım Yapısı hazırlanır, aktiviteler ve sorumluları belirlenir. Aktivite soruluları aktivitenin kapsam, zaman, maliyet, kalite ve başarıyla tamamlanmasından sorumludurlar. Atanan sorumlulukta gönüllük varsa başarı olasılığı artar. Proje Yöneticileri, proje yönetimi aktiviteleri dışındaki hemen hemen tüm aktiviteleri delege ederler.

Proje Yöneticileri bazı proje yönetimi aktivitelerini de (toplantılar, raporlama, dokümantasyon vb.) konu ile ilgili uzmanlara delege edebilirler.

Proje Yöneticileri kendilerini aşan bazı durumlarda (karar, onay, problem vb.) yönetime eskalasyon yapabilirler. Eskalasyon, Proje Yöneticisinin yetkisini aşan bir durumla karşılaştığında yönetimi devreye sokması olarak kabul ediliyor. Eskalasyonda dikkat edilmesi gereken yönetimin hızlı anlayıp doğru karar vermesini sağlayacak hazırlığın yapılmasıdır. En önemlisi gerçekten gerektiğinde yapılmasıdır.

Yönetimden hızlı geri dönüş almak için aciliyet ve önemin net ve basit bir şekilde açıklanması gerekir. Gerçekçi ve objektif yaklaşmadığınız durumlarda yönetimin güvenini kaybedersiniz.

Şirket kültürü ve kuralları gereği yönetimin üstlenmesi gereken sorumlulukları iyi belirleyin. Üstünüze vazife olmayan ve yetkiniz olmayan konularda adım atmayın.

Proje Yöneticisi, bizzat olmayacağı zaman ve durumlarda kendi sorumluluklarını yerine getirecek ve yetkisini kullanabilecek doğru kişiye delege etmelidir.

Her şeyi delege edemezsiniz. Aşağıda delegasyon ve yukarıya eskalasyonda hasas davranmanız gerekir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: