Kategori arşivi: Kalite Yönetimi

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1985 – 2013

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

1985: Şirketler maliyet kadar kalite konusunda da rekabet etmeleri gerektiğini anladılar. Toplam Kalite Yönetimini yerleştirmek için proje yönetimi prensiplerini izlediler. Kalite ve Proje Yönetimi birlikteliği başladı.

1990: 1989–1993 durgunluk döneminde, şirketler zaman çizelgesi sıkıştırma ve pazarda ilk olmanın önemini fark etti. Mühendislik daha iyi çizelgeleme tekniklerini kullanmaya başladı.

1991–1992: Üst Yönetimler, karar verme ve yetkileri Sponsorlara devretmeye başladılar. Kendini yöneten ekipler çıktı.

1993: 1989–1993 durgunluk dönemi bitmiş, şirketler yeniden yapılanma sürecine girmişlerdi. Daha az adamla daha fazla iş yapılabilmesi isteniyordu. Yeniden yapılanmanın yolu proje yönetiminden geçiyordu.

1994: Proje maliyet kontrol sistemleri ile tahmin gücünün gelişeceği, gerçek maliyeti hesaplamanın önemi anlaşıldı. Proje Yaşam döngüsü maliyeti hesaplanmaya başladı.

1995: Şirketler projelerin başlangıç kapsamından çok farklı bir şekilde sonuçlandığını fark ettiler. Etkin değişiklik kontrol sistemleri geliştirilmeye başlandı.

1996: Risk yönetiminin tampon süre belirlemek olmadığı anlaşıldı. Risk Yönetimi Planları yapılmaya başlandı.

1997–1998: Proje Yöneticiliğinin profesyonel bir kariyer olduğu anlaşıldı.

1999: Eşanlı mühendislik ve hızlı ürün geliştirmenin sırf o işe ayrılmış kaynaklarla gerçekleştirilebileceğini anladılar. Bir arada çalışan ekipler ortaya çıktı.

2000: Uluslararası işbirlikleri ve ortaklıkların artması proje yönetimini zorunlu hale getirdi. Uluslararası ekipler kurulmaya başlandı.

2001: Şirketler proje yönetimi olgunluk seviyelerini metodolojilerle geliştirmeye başladılar.

2002: Proje Yönetimi şirketler için stratejik bir konuma yükseldi. Hem proje yönetimi için stratejk planlama hem de stratejik planlamalara projelerin desteği başladı.

2003: Intranet durum raporlaması vb. hızlı bilgi paylaşımları çıktı.

2004: Intranet raporlaması hangi kaynağı nerede ve ne kadar çalıştığının görülmesini sağladı. Kaynak optimizasyonları ve dağılımları yapılmaya başlandı.

2005: Akti Sigma vb. teknikler Proje Yönetimi ile uyumlu hale geldiler. Sürekli Gelişim proje yönetim metodolojilerine de yansıdı.

2006: Sanal proje ekipleri ve proje ofisleri kurulmaya başladı.

2007: Yalım üretimin kavramları proje yönetimine uyarlandı.

2008: Geçmiş deneyimlerin önemi far kedildi, Alınan Dersler toplanmaya ve saklanmaya başlandı.

2009: Proje yönetim metodolojileri daha fazla iş süreçleri içermeye başladı.

2010: Karmaşık projelerde daha fazla paydaşı yönetmek zorunda kalan Proje Yöneticileri için Proje Paydaş Yönetimi önemli hale geldi

2011: Ek paydaşların ortaya çıkması tek bir Sponsor yerine Proje Yürütme Kurullarının ortaya çıkmasına sebep oldu.

2012: Kapsam, zaman, maliyet ve kalite kadar projenin üreteceği değer bir kısıt olarak ele alınmaya başlandı.

2013: Etkin proje yönetiminin zaman ve maliyetten çok daha fazla bilgi olduğu anlaşıldı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Kamu Projelerinde Dikkat Edilmesi Gerekenler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Kamu projeleri etkiledikleri alan ve kişi sayısı açısından çok önemlidirler. Çoğu zaman özel sektör projelerinden daha zordurlar;

  • Çoğunluk için yapılan projeler çatışmalara yol açarlar.
  • Çok fazla paydaş ve paydaşların alt paydaşları söz konusudur.
  • Diğer politik görüşlerin eleştirileri ve baskıları söz konusudur.
  • Hata toleransı azdır.
  • Çıktının faydalarını sayısallaştırmak zordur.
  • Kanun ve bürokrasi kısıtları altında gecikmeler yaşanabilir, kaynak bulmak zorlaşabilir.
  • Dış Kaynaklarla koordinasyon zordur.
  • Mevcut kaynaklarla proje gerçekleştirilmek zorundadır.
  • Destek vermesi gereken paydaşların öncelikleri değişebilir, proje başarısını farklı algılıyor olabilirler.
  • Politik reklamlar zorlayıcı koşullar doğurabilir.
  • Kamu projeleri kısa-orta-uzun vade de olabilir. Uzun vade projeleri gelecek kuşaklar için yapılan yatırımlardır. Bunun yaratacağı problem bugün projeyi tanımlayan tarafların gelecek nesli temsil etmeleridir. Gelecek neslin ihtiyaçlarını belirlemeye çalışırlar.
  • Kamu projeleri özel sektör projelerinin çoğundan daha karmaşıktır. Bazı projelerin çıktıları proje başında tanımlanırken bazı projelerde yürütme esnasında netleştiriliyor olabilir. Kamu projeleri değişen politik ortam ve çevreye göre hızlı adaptasyon konusunda yavaş kalabilirler.
  • Kamu projelerinde sadece ekibi yönetmeniz yetmez, kamu ve özel sektör şirketlerini, STK’lar vb. diğer kuruluşları da yönetmeniz gerekir.
  • Kamu projelerinde proje ekipleri izole çalışırlar ve belirli dönemler haricinde yapılanlar izlenemeyebilir. Özel sektör projelerinde projelere daha yakın durulur ve ilgili tüm paydaşların izlemesi sağlanır.
  • Kamu projelerinde Proje Yöneticileri resmi olarak görevlendirilir ve gereken yetki verilir.
  • Verilen yetki doğrultusunda ilgili paydaşlar bilgilendirilir ve desteklemeleri istenir.

Kamu projelerinin başarı ya da başarısızlığı özel sektör projelerini doğrudan etkiler. Kamu projelerinde aşağıdaki hataların yapılmaması gerekir;

  • Projeden etkilenecek (vatandaşlar, şirketler) ve etkileyecek (paydaşlar) tarafların ihtiyaçlarının iyi tanımlanamaması,
  • Gerçekçi olmayan bitim tarihleri ve buna ek olarak gecikmelere tolerans gösterilmemesi,
  • Proje gerçekleştirecek nitelikli kaynaklar olmadan harekete geçmek, kaynakları sağlamamak,
  • Planlamaya gerekli vakti ayırmamak,
  • Doğru teknoloji, ekipman vb. seçiminde profesyonel tekniklere başvurmamak,
  • Doğru ve nitelikli tedarikçilerle çalışmamak,
  • Proje risklerini tanımlamamak, analiz etmemek, gerekli yanıt planlarını üretmemek,
  • Gerçekçi olmayan varsayımlarla yola çıkmak,
  • Paydaşlararası çatılmaları görmezden gelmek, çözümlememek,
  • Beklenmedik durumlarda harekete geçmemek, yavaş kalmak, karar verme ve problem çözme süreçlerini proje özelinde ele almamak,
  • Proje Yönetimi Metodolojilerini kullanmamak,
  • Deneyimli proje yöneticileri yetiştirmemek, nitelikli proje yöneticileri ile çalışmamak,
  • Proje sürecine paydaşları gerektiği gibi dahil etmemek
  • Geçmiş proje deneyimlerinden alınan dersleri yeni projelere adapte etmemek, bu konuda bir yöntem geliştirmemek,
  • İyi tanımlanmamış kapsamla yola çıkmak sayılabilir.

Kamu’nun özel sektör projelerine olumsuz etkilerine aşağıdaki örnekleri verebiliriz;

  • Bürokratik süreçlerin çokluğu ve uzunluğu,
  • Onay, Kabul vb. konularda kamunun yeterli personeli olmaması,
  • Kanun, yönetmeliklerdeki kısıtlayıcı güncellenmemiş kurallar,
  • Ödemelerin gecikmesi,
  • Devlet kademelerindeki değişikliklerin yaratabileceği otorite boşlukları,
  • Proje özelinde yaklaşılmaması sayılabilir.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Süreç İyileştirme Planı

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

İyileştirme, bir şeyleri daha iyi hale getirme; yeni nitelikler ve beceriler geliştirme sürecidir.

Süreç iyileştirme Aşamaları (Process lmprovement Stages) Süreç olgunlaşmasının dört aşamasıdır: Standartlaştırma, ölçüm, kontrol ve sürekli iyileştirme. (OPM3®)

Proje Yöneticisi olarak sadece bildiğiniz süreçleri değil, gerekli olan süreçleri kullanıyor olmanız ve kullandığınız tüm süreçleri geliştirmeniz gerekir. Bu süreçlerin analizini ve geliştirilmesini Süreç İyileştirme Planı ile yapmanız gerekir. Verimliliği artırmak, maliyetleri düşürmek, problemleri engellemek ve müşteir memnuniyeti için yapılması gerekir.

Süreç iyileştirme planı, proje yönetimi ve ürün geliştirme süreçleri analizi için atılacak adımların detaylarını verir.

Süreç İyileştirme Planı aşağıdakileri içermelidir;

  • Süreç sınırları – Sürecin amacı, sürecin başlangıcı ve bitişi, girdileri ve çıktıları, sürecin sahibi ve paydaşları tanımlanmalıdır.
  • Süreç yapılandırması – Sürecin arayüzleri ve akış grafiksel olarak (kutu ve oklar) gösterilmelidir.
  • Süreç ölçütleri – Kontrol limitleri süreç verimliliğinin analizini sağlayacak şekilde belirlenmelidir.
  • Performans iyileştirme hedefleri – Süreç iyileştirme aktivitelerine yol gösterecek şekilde açıklanmalıdır.

Süreç İyileştirme Planı Şablon Dokümanı için : süreç-iyileştirme-planı

Yarın: Kaynak Yönetimi Planı (PMBOK® 6’da Yeni Başlık)

o————-o————o—————o————–o————–o

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabını KREDİ KARTI veya EFT/HAVALE ile sipariş edebilirsiniz. Tüm kitaplar imzalı gönderilmektedir. Şirket alımlarında gider makbuzu kesilerek alım yapılabilir. İlgili özelge için tıklayınız.

o————-o————o—————o————–o————–o

Paylaşın:

Kalite Yönetimi Planı

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Kalite (Quality), bir dizi mevcut özelliğin koşullan yerine getirme derecesidir.

Proje Kalite Yönetimi, projeyi yürüten organizasyonun, projenin yapılma amacı olan ihtiyaçları karşılamasına yönelik kalite politikalarını ve sorumluluklarını belirleyen süreçlerini ve aktivitelerini içerir.

Kalite Yönetimi Planı, şirketin kalite, politika ve standartlarının projede nasıl uygulanacağını açıklar. Kalite hedefleri için gerekli aktivite ve kaynakları tanımlar.

Maliyet Yönetimi Planı aşağıdakileri içermelidir;

  • Projede kullanılacak kalite standartları belirlenmelidir.
  • Projenin kalite hedefleri tanımlanmalıdır.
  • Kalite rol ve sorumlulukları belirlenmelidir.
  • Kalite gözden geçirmeye tabi olacak teslimat ve süreçler, gözden geçirme sıklığı ve yöntemler belirlenmelidir.
  • Planlanan kalite yönetimi ve kontrolü aktiviteleri tanımlanmalıdır.
  • Kalite için kullanılacak araçlar belirlenmelidir.
  • Uyumsuzluk, düzeltici eylem, sürekli gelişim vb. şirket prosedürleri belirtilmelidir.
  • Kalite ilgili raporlama esasları belirlenmelidir.
  • Kalite ölçüm kriterleri belirlenmelidir.

Yarın: Süreç İyileştirme Planı

o————-o————o—————o————–o————–o

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabını KREDİ KARTI veya EFT/HAVALE ile sipariş edebilirsiniz. Tüm kitaplar imzalı gönderilmektedir. Şirket alımlarında gider makbuzu kesilerek alım yapılabilir. İlgili özelge için tıklayınız.

o————-o————o—————o————–o————–o

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Sorun Kayıtları (Issue Log)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje süresince projeyi olumsuz etkileyecek çeşitli sorunlar ortaya çıkar. Proje Yöneticisinin sorunlarla baş edebilmesi için Sorun Kayıtları tutması gerekir.

Sorunlar nedir?

Proje süresince ortaya çıkan problemler, farklar, uygunsuzluklar ve çatışmalardır. Proje ekibi veya tedarikçilerle, teknik hatalarla vb. projeyi olumsuz etkileyecek şekilde ortaya çıkarlar. Sorunlar çözüme kavuşturulmazsa gereksiz çatışmalara, gecikmelere ve teslimatlarda hatalara yol açarlar. Sorunlar özellikle paydaş beklentileri üzerinde büyük etkiye sahiptirler.

 
Sorun ve Risk Arasındaki Fark

Proje Yöneticisinin sorunları ve riskleri yönetme süreci benzerdir. Risk gelecekte ortaya çıkabilecek olumsuz durumdur. Proje ekibi gerçekleşmesi olasılığına karşılık yanıt planı hazırlar. Risk yönetimi stratejik ve proaktiftir.

Sorun ise projeyi etkilemekte olan ve hemen çözülmesi gereken durumlardır. Reaktif ve anında taktiksel çözüme ihtiyaç duyulan durumlardır.

Proje gerekli nitelikte bir ekipmanı bulabilmek risktir, bulunan ekipmanın arıza yapması Sorun’dur.

Sorun Kayıtları nedir?

Tüm sorunların kaydedildiği ve izlendiği belgedir. Bir sorun kaydı yaratıldığında raporlanması ve iletişiminin sağlanması gerekir. Proje Yöneticisi kayıtları tutmaktan, sorunun izlenerek çözümlenmesinden sorumludur.

PMBOK®, proje ekibinin yönetilmesi sürecinde insan kaynakları odaklı sorunların proje yöneticisinin proje ekibini uygun yönetmesiyle çözebileceğini vurgular.  Kaynağın projeden ayrılması, düşük moral veya ekip içi çatışmalar bu sorunlara örnektir ve proje hedeflerini doğrudan etkilerler.

Sorun kaydı girildiğinde her soruna bir sorumlu atanır.

Proje Yöneticisi, paydaşların beklentilerini ve çekincelerini dikkatlice ele almalı ve olası sorunlara proaktif yaklaşmalıdır.

Sorun Kayıtlarında Hangi Bilgiler Yer Alır?

  • Sorunun Adı:
  • Sorun Tipi :Teknik, Kaynaklar, Tedarikçiler vb. sorunun doğru kişiye aktarılarak çözümlenmesi için.
  • Sorunu ileten :Kişi veya Departman
  • Sorun İletilme Tarihi :Sorunun kayıtlara giriliş tarihi
  • Detaylı Açıklama:
  • Öncelik :Yüksek, orta, düşük vb.
  • Sorun Giderme Sorumlusu:
  • Hedef Çözüm Tarihi:
  • Durum: Açık, Çalışılıyor, Çözüldü vb.
  • Çözüm: Sorunun nasıl giderildiği

Örnek Sorun Kaydı

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabını KREDİ KARTI veya EFT/HAVALE ile sipariş edebilirsiniz. Tüm kitaplar imzalı gönderilmektedir. Şirket alımlarında gider makbuzu kesilerek alım yapılabilir. İlgili özelge için tıklayınız.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Kusurların Giderilmesi, Düzeltici ve Önleyici Eylemler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Kusurların Giderilmesi

PMBOK®’a göre uygunsuz ürünün ya da ürün bileşeninin değiştirilmesi için yapılan bir aktivitedir. Proje esnasında bir kusur oluştuğunda giderilmesi gerekir. Oluşan kusur bir üründe ve düzeltilemiyor ise değiştirilmesi gerekir.

Ürün ve servis kalite gereksinimlerini karşılamadığında yapılır.

Düzeltici Eylem

Proje çalışmaları performansını proje yönetim planıyla uyumlu hale getirmek amacıyla yapılan bir aktivitedir. Hatanın sebebinin veya kendisinin tekrar etmemesi için yapılan eylemdir. Örneğin tetkiklerde bir hata buldunuz ve düzelttiniz. Hatanın sebeplerine bakıp tekrar etmemesi için kalıcı çözüm bulmanız gerekir. Düzeltici eylemler problemin köküne inip tekrar etmemesini sağlamaktır.

Reaktif bir süreçtir, problem oluştuğunda hareket geçilir ve sapmalar kontrol altında tutulmaya çalışılır.

Önleyici Eylem

Proje çalışmalarının geleceğe yönelik performansının proje yönetim planıyla uyumlu hale getirilmesini sağlayan bir aktivitedir. Gelecekteki hataları önlemeye yönelik eylemlerdir. Örneğin bir hatanın oluşacağını düşündüğünüz bir süreçte ek kontrol noktaları ya da önlemler geliştirebilirsiniz.

Proaktif bir süreçtir, problem yaşanmadan harekete geçilir.

Düzeltici eylem problem oluştuğunda tekrar etmemesi için, önleyici eylem problem gerçekleşmeden önlemek için yapılır.

Önleyici ve düzeltici eylemler, projenin temel çizgilerinden sapmamasını güvence altına almak için gerçekleştirilirler.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Kısıtlar ve Varsayımlar

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bir projeyi hayata geçirmek ile ilgili varsayımlarda bulunuruz ve kasıtlarla sınırlıyızdır. Normal Koşullar Altında(NKA) diye yola çıktığımızda bazı olumsuzlukların olabileceğini biliriz, olmayacağını varsayarak hareket ederiz.

Bir projeyi başarıyla tamamlamak için varsayım ve kısıt konusunu çok iyi bilmeniz gerekir. Özellikle planlama aşamasında bir çok parametre varsayım ve kısıtlardan etkilenir. Risk Yönetim Planı varsayımlara dayalı olarak hazırlanır. İyi analiz edilmediğinde proje çıktılarını olumsuz etkileyecektir.

Varsayımlar

Gelecekte doğru olacağına inandığımız konular olarak kısaca tanımlayabiliriz. Varsayımlar bilgi, deneyim ve eldeki bilgiler doğrultusunda yapılır. Bazı durumların gelecekte olacağını veya olmayacağını varsayarız. Örneğin proje ekibinden birinin ayrılacağını veya ayrılmayacağını varsayarsınız. Bu doğrultuda planlarınızı ve stratejilerinizi belirlemeniz gerekir.

İhtiyacınız olan kaynakların size sağlanacağını, tedariklerin gecikmeyeceğini, müşteriden ek isteklerin gelmeyeceğini, toplantıya herkesin katılacağını varsayabiliriz. Tüm bunlar risklerin belirleyicisi olacaktır.

Kısıtlar

Maliyet, zaman, kaynak, kanun ve kurallar gibi projeyi sınırlandıran faktörlerdir. Projenin bu kısıtlar altında gerçekleştirilmesi gerekir. Kısıtların olabildiğince erken proje safhalarında belirlenmesi çok önemlidir.

PMBOK® 6 proje kısıtından söz eder: kapsam, zaman çizelgesi, maliyet, kalite, kaynak ve risk. Kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet “Üçlü Kısıtlar” olarak ta bilinirler.

Kısıtlar iki tipte olabilir;

  • İş Kısıtları
  • Teknik Kısıtlar

İş Kısıtları

Zaman, bütçe, kaynak vb. şirket kaynaklı kısıtlardır.

Teknik Kısıtlar

Tasarım etkileyen teknik özellikler, kanun ve kurallar ile getirilen uygulama yönetmelikleri sayılabilir.

Kısıtlar kontrolünüz dışındadır. Müşteri, şirket veya devlet tarafından getirilmiş olabilir. Örneğin 1.5.2017’de projenin tamalanması gerekmektedir, 3 adet mühendis vardır, ISO XXXXX standartlarına uyulacaktır.

Varsayımların analiz edilmesi kısıtların tanımlanması çok önemlidir. Varsayım ve kısıtların projeyi nasıl etkileyeceği çok iyi analiz edilmeli gerekli önlemler alınmalıdır.

Paylaşın:

Proje Kalite Yönetiminde Çizgi ve Kontrol Grafikleri

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Çizgi ve kontrol grafikleri projede veya üründe eğilimleri ya da hataları tanımlamada kullanılır.

Çizgi Grafiği

  • Belirli bir verinin zaman içindeki gelişimini göstermek için kullanılır.
  • Aratan ve azalan eğilimleri belirlemede,
  • İmalat sürecinin çıktılarına yönelik eğilimleri belirlemede,
  • Süreçte bir aksaklık veya duraklama olup olmadığını belirlemede,
  • Rasgele olayan bir düzen içinde ilerleyen durumlarda kullanılır.
  • Proje yöneticisi, planlanan ve gerçekleşen(bütçe, efor vb.) iletişimlerinde kullanır.

Kolay hazırlanması, analizinin ve sunumunun kolay olması, çok fazla teknik beceri gerektirmemesi ve doğrudan bilgi vermesi açısından faydalıdır.

Öte yandan, isttistiksel bir kontrol limiti, tolerans ve eşik değerleri içermez. Sadece eğilimi gösterdiği için ilerleyişin ya da eğilimin kontrol altında olup olmadığı hakkında bir bilgi vermez. Artış veya azalışın grafiği gönderen tarafından açıklanması, pozitif veya negatif olarak nasıl hazırlayan tarafından yorumlanması ve açıklanması gerekir.

Kontrol Grafikleri

Çizgi grafiğine kontrol limitleri koyulduğunda kontrol grafiği olur. Walter A. Shewhart tarafından Bell Laboraturvarlarında geliştirildiği için Shewhart grafiği olarak ta bilinir. Zaman içinde süreçteki değişiklikleri izlemek için kullanılır.

Ortalama, alt ve üst değere düz bir çizgi çekilir. Sonuçların alt ve üst limitlerin arasında olması, ortalama(hedef)’e yakınlığı önemlidir.

Alt ve üst limitler standartlar, sözleşme, şirket politikası veya proje yöneticisi tarafından belirlenir. Limitler geçildiğinde düzeltici eylem gereklidir.

Eğer sonuçların %99.73’u (3-sigma) alt ve üst limitin arasındaysa sürecin kontrol altında olduğu söylenebilir.

Yedi Kuralı(Rule of Seven) – 7 veya daha fazla sonuç ortalamaya göre üst ya da alt limit tarafındaysa sebepleri araştırılmalıdır.

Kontrol grafiklerini yürüyen süreçteki hataları bulmak ve düzeltmek, sürecin kontrol altında olup olmadığını anlamak, süreç ya da ürün çıktılarının belirli bir düzen içinde olup olmadığını belirlemek için kullanabilirsiniz.

Öte yandan kontrol grafikleri sadece sapmaları gösterdiği için normal veya özel bir durumdan kaynaklanan sapmayı ayırmıyor olabilir, ortalama ve standart sapma gibi matematiksel hesaplamaların bilinmesini gerektirir, limitlerin yanlış belirlenmesi sonuçların yanlış yorumlanmasına yol açabilir.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Ad Soyad*
E-posta:*
Teslimat Adresi *
Telefon*
-
Miktar*
İşlemin sonucunu yazınız

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Paylaşın:

Proje Kalite Yönetiminde Balık Kılçığı Grafiği

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

1960 yılında kalite yönetimi uzmanlarından Japon Profesör Kaoru Ishikawa tarafından bulunmuş, şekline istinaden Balık Kılçığı denilmiştir. Sebep-etki, fishikawa ve Balık Sırtı grafiği olarak ta geçmektedir.  

Bir problem çözümlemek için gerçek sebeplerinin bulunması gerekir. Balık Kılçığı problemin ana sebeplerine ilişkin bir liste oluşturulmasını sağlar. Böylelikle problem daha iyi anlaşılabilir ve sebepler ortadan kaldırılabilirse problem çözülmüş olur.

Beyin fırtınası şekilinde sebepler toplanır Zihin Haritası şeklinde grafiksel olarak gösterilir.

Kategoriler

Her sektör sebepleri farklı kategoriler altında ele alabilir. İmalat sektöründe (Kaynak:Toyota) aşağıdaki kategoriler kullanılır;

  • Makine
  • Yöntem
  • Malzeme
  • Denetim
  • Ortam
  • Yönetim
  • Bakım

Pazarlama Sektöründe aşağıdaki kategoriler kullanılır;

  • Ürün
  • Fiyat
  • Yer
  • Promosyon
  • İnsanlar
  • Konumlama
  • Paketleme

Hizmet Sektöründe aşağıdaki kategoriler kullanılır;

  • Çevre
  • Tedarikçiler
  • Sistemler
  • Beceriler
  • Güvenlik

Nasıl Çizilir?

Adım 1 – Problemi tanımlamak – Beyin fırtınası vb. problem net olarak ortaya konur.

Adım – 2 – Sebep Kategorileri Belirlenir

Adım 3 – Her kategori altında olası sebepler listelenir. En az 5 kere “Neden oldu?” sorusu sorulmalıdır. Gerekirse bir sebebin altına alt sebepler eklenir.

Adım 4 – Analiz ve Kök sebebi bulma – Ekip kök sebebi bularak problemin ortadan kaldırılarak projeye olan olumsuz etkisini yok etmeye çalışır.

Önemli Noktalar

  • Problem net olarak tanımlanmalıdır
  • Bu çalışmaya katılan ekip üyeleri konu hakkında deneyimli ve bilgili olmalıdır.
  • Proje Yöneticisi grubun çalışma odağını korumalıdır.
  • Her kategori için tüm olası sebepler listelenmelidir.
  • Çok madde olan kategoriler gerekirse birden fazla kategoriye ayrılmalıdır.

Faydaları

  • Kolay anlaşılır ve analiz etmeye yarayan görsel bir araçtır.
  • Süreçteki tıkanıklıkların görülmesini sağlar.
  • Süreci iyileştirme yollarını görmenizi sağlar.
  • Problem sebebiyle ekip üyelerinin birbirini suçlaması durumunda netlike sağlar.
  • Problemin tüm boyutlarıyla ele alınması ekibi geliştirir.
  • Sebepleri önceliklendirerek doğru eyleme geçilmesini sağlar.

Dikkat Edilmesi Gerekenler

  • Çizimi itibariyle tüm sebepler birbirine eşit görünümdedir.
  • Önemsiz sebepler için ekibin fazla efor harcamasına sebep olabilir.
  • Kanıttan çok fikire dayanır. Demokratik oylama vb. yöntemlerle doğru kök sebep her zaman bulunamayabilir.
  • Grafiği hazırlayanın bilgi ve deneyimi sonucun başarısında belirleyicidir.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Ad Soyad*
E-posta:*
Teslimat Adresi *
Telefon*
-
Miktar*
İşlemin sonucunu yazınız

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Paylaşın:

Proje Kalite Yönetiminde Dağılım Şemaları

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Dağılım Şemaları (Scatter Diagram, Correlation Chart), bir bağımlı değişkendeki (Y) bir değişikliğini, karşılık gelen bir bağımsız değişkende (X) gözlemlenen bir değişiklik ile açıklamak için kullanılır.

İki değişkenin birbirine yakınlığını aralarındaki korelasyonu görmek için kullanılır. Böylelikle bağımlı değişkeni bağımsız değişkendeki değişikliklere göre değiştirme, düzenleme şansınız olur. Bir değişkenin ölçülebilir diğerinin ölçülemez olduğu durumlarda çok işe yarar.

Proje Bütçesi ve kalite problemleri arasındaki ilişkiye bakarsak bütçe kısıldıkça kalite problemlerinin arttığı, tersi durumda azaldığı görülebilir.

Her ne kadar durum tespiti için yapılır gibi dursa da kapsam, zaman, maliyet, kalite, iletişim, tedarik ve risk konularında hangi değişkenlerin istenen ve istenmeyen durumlar yarattığı ya da yaratabileceği konusunda kullanılabilir.

Bir yaklaşımda başarı kriterleri arasındaki takas(trade off) yaklaşımını bu yöntemle test edebilirsiniz. Örneğin kapsam ve zaman ele alınırsa kapsam artışının gecikmelere yol açtığı görülebilir.

Dağılım Şemaları Tipleri

Zayıf Korelasyonlu Dağılım Şemalarıdır, iki değişken arasında belirgin bir korelasyon olmadığı görülür.

Orta Korelasyonlu Dağılım Şemalarıdır, iki değişken arasında az bir korelasyon görülür.

Güçlü Korelasyonlu Dağılım Şemalarıdır, iki değişken arasında güçlü bir korelasyon görülür, neredeyse düz bir çizgi üzerindedirler.

Güçlü Pozitif Korelasyonlu Dağılım Şemalarıdır, bir değişkendeki artış diğer değişkende artış yaratır.

Zayıf Pozitif Korelasyonlu Dağılım Şemalarıdır, bir değişkendeki artış diğer değişkende daha az bir oranda artış yaratır.

Güçlü Negatif Korelasyonlu Dağılım Şemalarıdır, bir değişkendeki artış diğer değişkende düşüş yaratır.

Zayıf Negatif Korelasyonlu Dağılım Şemalarıdır, bir değişkendeki artış diğer değişkende daha az bir oranda düşüş yaratır.

Uyarılar

  • Dağılım Şemaları net bir ilişki göstermeyebilir.
  • Değişkenler arasında net bir sayısal ilişki göstermeyebilir.
  • İkiden fazla değişken için kullanılamaz.

Faydaları

  • İki değişken arasındaki ilişkiyi görebilirsiniz.
  • Doğrusal olmayan bir ilişkiyi en iyi gösterme yöntemidir.
  • Veri akışındaki aralığı (minimum-maksimum) kolayca görülebilir.
  • İleriye doğru bir analizdir.
  • Basittir.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Ad Soyad*
E-posta:*
Teslimat Adresi *
Telefon*
-
Miktar*
İşlemin sonucunu yazınız

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Paylaşın: