Kategori arşivi: Kalite Yönetimi

Proje Kalite Yönetiminde Dikkat Edilmesi Gerekenler

kalite1Proje Kalite Yönetimi, proje gereksinimlerinin, ürün gereksinimleri de dahil olmak üzere sağlandığından ve doğrulandığından emin olmak için yapıldığı için aşağıdaki maddelere özellikle dikkat edilmesi gerekir;

  • Proje Yönetim Planı kapsamındaki proje temel çizgileri  ve proje belgeleri düzenli olarak gözden geçirilmelidir.
  • Şirketin ve müşterinin kalite beklentileri net olarak anlaşılmalı, kalite ölçütleri belirlenmelidir.
  • Proje sonucunda ortaya çıkacak olan ürün, servis veya hizmet ile ilgili performans beklentileri netleştirilmelidir.
  • Kalite kontrollerinin hangi seviyede yapılacağı (aşama sonu, aktivite vb.) netleştirilmelidir.
  • Proje ile ilgili kalite standartlarının nerede ve nasıl ele alınacağı belirlenmelidir.
  • Proje Yönetimi aktivitelerinin kalitesi ve performans beklentileri belirlenmelidir.
  • Kalite ile ilgili standartların sağlanması için süreçlerin nasıl uygulanacağı netleştirilmelidir.
  • Proje ile ilgili süreçlerin iyileştirilmesinin nasıl yapılacağı belirlenmelidir.
  • Proje ile ilgili varsayımlar sürekli gözden geçirilmeli, olası hataların önlenmesine çalışılmalıdır.
  • Proje ekibinin proje ile ilgili kalite beklentilerini anlaması ve benimsemesi sağlanmalıdır.
  • Hata, problem ve şikayetlerin tekrarlanmaması için gerekli kayıtlar tutulmalıdır.
  • Kalitenin geliştirilmesine ilişkin ekip performansları izlenmelidir.
  • İş bittikten sonra değil yapılırken kontrol edilmelidir.
  • Kalite standartları ve bunlara bağlı kriter ve ölçütler düzenli olarak gözden geçirilmelidir.
  • Standartlar doğrultusunda performanslar izlenmelidir.
  • Kalite kontrol sürecinin etkinliği izlenmelidir.
  • Kapsam, zaman ve maliyette olduğu gibi kalitede yönetilmelidir.
  • Gerek süreç iyileştirme gerekse kalite kontrol sonucu elde edilen bilgiler ve alınan derslerle organizasyonel süreç varlıkları (şirket politika, prosedür, süreç vb.) güncellenmelidir.
Paylaşın:

Proje Yürütme Sürecini Başarmak

project-rhythm-and-successful-project-executionPlanlama bitmiş ve planlar doğrultusunda uygulamaya başlayacaksınız. Artık bir şeyleri hayata geçirmeye, başlayacaksınız. Başarının ya da başarısızlığın sadece planlamaya bağlı olmadığını plana göre hayata geçirmenin ne kadar önemli olduğunu göreceğiniz aşamadasınız.

Bir projenin başarıyla tamamlanması tüm paydaşların beklentiler doğrultusunda performans göstermelerine bağlıdır. Eğer tüm paydaşlar projedeki rol ve sorumluluklarını yerine getirirlerse proje başarıyla tamamlanacak.

Bunun çok kolay olmadığını biliyoruz. Yapabileceğimiz ya da yapmamız gerekenleri çok iyi belirlememiz gerekiyor;

  • Ekip üzerindeki baskıyı dengelemeniz çok önemlidir. Fazla baskı, kaygı ve stres yaratıp olumsuz sonuçlara sebep olabilir. Ekip ile çok iyi iletişim kurmalısınız.
  • Yazılı veya sözlü fark etmeksizin iletişim çok önemlidir. Gerek dokümantasyon gerekse bilginin aktarılması ile ilgili diğer yöntemleri çok iyi kurgulamalısınız.
  • Yürütme sürecindeki rol ve sorumlulukların iyi tasarlanması ve ilgili tüm paydaşların onaylarının alınması çok önemlidir. Yapılan her şeyin proje hedeflerine ve şirketin stratejilerine uygunluğunu sürekli izlemelisiniz.
  • Yürütme sürecinde paydaşların bilgi ihtiyacını zamanında karşılamak, problemlerinin çözümünde hızlı destek sağlamak için gerekli düzenlemeleri yapmalısınız.
  • Paydaşların işi yapmaları önündeki engellerin kaldırılması öncelikli sorumluluğunuzdur. Yaptıkları iş ile ilgili çekinceleri ve sıkıntılarını dinlemeyi bilmeli, başarmaları için gerekli ortamı yaratmalısınız.
  • Yaşadığınız her şeye bir ders gözüyle bakmalı. Çıkardığınız dersleri ekip üyeleri paylaşmalı, hataların tekrarlanmalarını önlemelisiniz.
  • Denetimler ve kontroller uygulamada hem doğru yolda gidildiği gösterecek hem de olası bir sapmayı erken fark etmenizi sağlayacaktır.
  • Gerçekleştirilecek işlerin performans kriterlerini belirlemeli ve başarılı, başarısız değerlendirmesini mümkün olduğunda sayısal, ölçülebilir parametrelerle yapmalısınız.

Başarılı bir yürütme süreci için şu soruların yanıtlarını netleştirmeniz önemlidir;

  • Kapsamımız net midir?
  • Paydaşlarım kimlerdir?
  • Yürütme sürecinden kimler ya da departmanlar etkilenecek?
  • İletişimi nasıl sağlayacağım? Önümdeki engeller nelerdir?
  • Dokümantasyon konusunda her şey net midir?
  • Değişiklik taleplerini nasıl yöneteceğim?
  • Plan güncellemeleri ile ilgili kurallar nedir?
  • Ekip oluşturma ve/veya değiştirme ile ilgili kurallar nedir?
  • Kontrol ve Onay prosedürleri nedir?
  • Performans kriterleri belirli mi?
  • Kimlerden ne destek alabilirim?
  • Ekibin eğitim ihtiyacı var mıdır?
  • Hangi verileri kimlerden toplayıp, ne yapacağım?
  • Hangi konularda ne kadar esnekliklerim var?
Paylaşın:

Projelerin İzleme ve Kontrol Süreçlerinde Neler Yapılır?

izlemeProjelerde izleme ve kontrol süreci planlar ile gerçekleşenlerin performans açısından izlenmesi, değişikliklerin yönetilmesi anlamına gelir.

Yapılması gerekenler aşağıdaki gibidir;

Kapsam Kontrolleri

  • Değişiklik Yönetimi Planını takip edin.
  • Kapsam Temel Çizgisi doğrultusunda kapsam performansını ölçümleyin.
  • Değişikliklere sebep olabilecek faktörleri gözlemleyin.
  • Performans verileri ile sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Onaylanmış değişiklikler sonrasında eğer gerekiyorsa kapsam temel çizgisini, proje yönetimi planını ve ilgili dokümanları güncelleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.

Zaman Kontrolleri

  • Değişiklik Yönetimi Planını takip edin.
  • Zaman Çizelgesi Temel Çizgisi doğrultusunda zaman performansını ölçümleyin.
  • Değişikliklere sebep olabilecek faktörleri gözlemleyin.
  • Zaman çizelgesi değişikliklerini ve etkilerini kontrol edin.
  • Performans verileri ile sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Onaylanmış değişiklikler sonrasında eğer gerekiyorsa proje zaman çizelgesi temel çizgisini, proje yönetimi planını ve ilgili dokümanları güncelleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Zaman rezervlerini izleyin.
  • Zamansal kestirimler için Kazanılmış Değer Analizi tekniği kullanın.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.

Maliyet Kontrolleri

  • Değişiklik Yönetim planını takip edin.
  • Zaman Çizelgesi Temel Çizgisi doğrultusunda zaman performansını ölçümleyin.
  • Değişikliklere sebep olabilecek faktörleri gözlemleyin.
  • Zaman çizelgesi değişikliklerini ve etkilerini kontrol edin.
  • Performans verileri ile sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Onaylanmış değişiklikler sonrasında eğer gerekiyorsa proje maliyet temel çizgisini, proje yönetimi planını ve ilgili dokümanları güncelleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Bütçe rezervlerini izleyin.
  • Bütçe kestirimleri için Kazanılmış Değer Analizi tekniği kullanın.
  • Ek fon ihtiyacı doğarsa aksiyona geçin.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.

Kalite Kontrolleri

  • Düzenli denetimler yapın.
  • Teslimatların istenilen standartlarda gerçekleştirilmesini güvence altına alın.
  • Değişikliğe sebep olabilecek faktörleri gözlemleyin.
  • Gerektiğinde iş ve süreçlere yönelik değişiklik talebi yapın.
  • İşleri onaylama ya da red etme konusunda kararları verin.
  • Uygulanan değişikliklerin etkililiğini değerlendirin.
  • Proje kontrol sistemlerinin etkinliğini gözden geçirin.
  • Kalite Yönetimi ve Süreç İyileştirme planlarına ait dokümanlarda gerekli güncellemeleri yapın.
  • Performans verilerini ve sapmaları analiz edin.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • İletişim Kontrolleri
  • Doğru bilginin doğru kişiye zamanında iletildiğini güvence altına alın.
  • Performans verilerini ve sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Gerekiyorsa tahmin ve performans raporları ile durum-problem kayıtlarını güncelleyin.
  • İletişimlerin paydaş gereksinimlerini karşılayıp karşılamadığını gözlemleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Değişikliklerin problemleri giderdiğinden ya da ihtiyacı karşıladığından emin olun.

Risk Kontrolleri

  • Riskleri, riske yanıt planlarını ve risk rezervlerini gözden geçirin.
  • Yeni riskleri tanımlayın.
  • Risk Yönetimi prosedürlerini kullanın.
  • Riskleri değerlendirme toplantıları yapın.
  • Risk yanıt planlarının ve risk prosedürlerinin etkinliğini değerlendirin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Risk denetimleri yapın.
  • Eğer gerekiyorsa proje yönetim planını, risk listesini ve riske yanıt planlarını güncelleyin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.

Tedarik Kontrolleri

  • Tarafların sözleşme şartlarını yerine getirme performanslarını izleyin.
  • Sözleşme teslimatlarını denetleyin ve doğrulayın.
  • Yasal haklarınızı savunun.
  • Kurumunuzun satınalma prosedürlerini(ör. Sözleşme yönetimi vb.) uygulayın
  • İş performans verilerini, satıcı performans raporlarını ve sapmaları analiz edin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Sözleşme ile ilgili işleri takip edin.
  • Sözleşmeye ilişkin itirazları değerlendirin.
  • Sözleşme doğrultusunda satıcı performanını raporlayın.
  • Faturaları ve ödemeleri izleyin.
  • Eğer gerekiyorsa proje yönetimi planını ve tedarik dokümantasyonunu güncelleyin.
  • Sözleşme değişikliklerini, sözleşme versiyonunu ve değişikliklerin etkinliğini değerlendirin.
  • Alınan dersler var ise kaydedin.

Paydaş Kontrolleri

  • İş performans verilerini ve sapmaları değerlendirin.
  • Paydaş katılımını ve paydaşlar arası ilişkileri iyileştirme fırsatlarını yakalama açısından gözlemleyin.
  • Paydaş beklentilerinin proje ile hizalı olup olmadığını gözden geçirin.
  • Çatışmaları çözümleyin.
  • Durum-problem kayıtlarını güncelleyin.
  • Eğer gerekiyorsa değişiklik talebi açın.
  • Eğer gerekiyorsa paydaş yönetimi planını ve paydaş kayıtlarını güncelleyin
  • Alınan dersler var ise kaydedin.
  • Paydaş katılım stratejinizde yaptığınız değişikliklerin başarısını doğrulayın.

 

Paylaşın:

Proje Yönetimi Planlama Sürecinde neler yapılmalı?

planningBir projeyi başarıyla tamamlamak, yapılan işleri tekrar yapmamak, problemleri en aza indirmek için “Kervanı yolda dizmek” mantığından çıkılması gerekiyor. Zaman ve paranın efektif kullanımı, kayıpları önlemek ve özellikle paydaşların katılımını sağlamak için Proje Yönetimi Planlama Sürecin ciddiye alınması şarttır.

Bu süreçte neler yapılır;

  • Paydaşların planlama, yürütme ve kontrol için ne kadar efor ayırmaları gerektiğini belirlemek için öncelikle neleri(gereksinimler, kapsam, zaman, maliyet, kalite, süreç iyileştirme, insan kaynakları, iletişim, risk, tedarik, değişiklikler, problem yönetimi vb.)  planlamanız gerektiğini belirlemelisiniz.
  • Proje başlangıcındaki üst seviye gereksinimleri gözden geçirmeli, analiz etmeli ve önceliklendirmelisiniz.
  • Proje başlangıcındaki varsayımları ve kısıtları gözden geçirmeli, dokümante etmelisiniz.
  • Proje kapsamını netleştirmeli ve Kapsam Temel Çizgisini onaylatmalısınız.
  • Planlama sürecinde size destek olmasını istediğiniz paydaşları belirlemelisiniz.
  • Proje teslimatlarını belirlemeli ve bunları gerçekleştirmek için gerekli iş paketlerini belirlemelisiniz.
  • Her iş paketinin açıklamasını hazırlamalı, atanan kaynakların işi anlamasını ve altın kaplamadan uzak durmalarını sağlamalısınız.
  • İş paketlerini aktivitelere dönüştürmeli, bu aktiviteleri ağ diyagramı tekniği ile öncül ve ardıl ilişkileri ile tanımlamalısınız.
  • Aktivitelerin kaynak ihtiyaçlarını(personel, ekipman, malzeme vb.) belirlemelisiniz.
  • Projede tedarik edilecek olan malzeme, ekipman veya dış kaynak ihtiyacını belirlemeli, bu konuda gerekli süreç, politika ve prosedürleri incelemeli, gerekli dokümantasyonu edinmelisiniz.
  • Kaynakların atanması ve sağlanması konusunda ilgili kaynak yöneticileri ile görüşmeler yapmalı, onaylarını almalısınız.
  • Zaman ve Maliyet Tahminleme için prensipleri belirlemeli, eğer varsa geçmişte tamamlanmış benzer proje verilerine ulaşmalısınız.
  • Proje Zaman Çizelgesini hazırlamalı, Kritik Yolu belirlemelisiniz. Proje Başlatma Belgesinde yer alan süre kısıtı aşıldıysa süre kısma tekniklerini(kaynak yükleme ve paralele çekme) uygulayarak, Proje Zaman Temel Çizelgesi Temel Çizgisini oluşturunuz.
  • Kaynak maliyet tahminleri ile proje bütçesini oluşturunuz.
  • Kalite performansını ölçümlemek için gerekli kalite kriterlerini ve ölçütlerini belirleyiniz.
  • Kaliteyi artırmak, yeniden iş yapmayı önlemek için projede izlenmesi gereken süreçleri ve standartları belirleyin.
  • Proje Yönetimi için iyileştirilmesi gereken süreçleri belirleyin, analiz edin.
  • Proje ekibinin katılımını ve motivasyonunu izleyebilmek için sisteminizi geliştirin.
  • Proje paydaşlarının ve ekibin rol ve sorumluluklarını netleştirin, onlardan beklentilerinizi netleştirin ve bilmelerini sağlayın.
  • Tüm paydaşların hangi bilgilere ihtiyaç duyduklarını ve hangi bilgileri, kimin, kime nasıl iletmesi gerektiğini netleştirin.
  • Paydaşların projeye nasıl katkıda bulunmaları gerektiğini ve beklentilerini nasıl yöneteceğinizi netleştirin.
  • Risklerinizi tanımlayın, nitel ve nicel risk analizi sürecinden geçirip ölçeklendirin ve yanıt planlarınızı hazırlayın.
  • Proje planlarınızı ne zaman ve nasıl güncelleyeceğiniz konusunda prensiplerinizi belirleyin ve ilgili güncellemeleri yapın.
  • Gerekli tedarik dokümanlarını hazırlayın.
  • Projenizi olumlu ya da olumsuz etkileyebilecek diğer projeleri, birim ya da kişileri gözden geçirin.
  • Projedeki değişiklik sürecini(talep-değerlendirme-uygulama) belirleyin.
  • Proje performansını izleme ile ilgili ölçütlerinizi ve yöntemlerinizi belirleyin.
  • Proje Yönetimi Planınızı kontrol için gerekli toplantı, rapor ve diğer gerekli aktiviteleri belirleyin.
  • Projenin Yürütme ve Kontrol süreçlerine ilişkin prensip, yöntem ve sistematiğinizi netleştirin.
  • Proje Yönetimi Planınızı ve ilgili dokümantasyonu tamamlayın ve ilgili paydaşların (sponsor, ekip, kaynak yöneticileri, proje ofisi vb.) resmi onayını alın.
  • Başlatma Toplantısı düzenleyin ve tüm paydaşların Proje Yönetimi planı üzerinde ortak bir anlayışta buluşmalarını sağlayın.
Paylaşın:

Rehberli Çalıştaylar – Facilitation Techniques

facilitation21.      Beyin Fırtınası

Beyin fırtınası veya fikir fırtınası, yaratıcı düşünceyi destekleyen, takım çalışanlarını motive ederek kısa sürede çok fazla fikrin üretilmesine ve süreçlerin neden başarısız olduğuna dair çıkarımlar yapılabilmesine olanak sağlayan bir sürekli kalite geliştirme aracı.Bu kavram bir reklamcı olan Alex Osborn tarafından geliştirilmiştir.

Beyin fırtınası, tek başına veya bir grupla yapılabilir. Fikirlerin, akla gelir gelmez açığa çıkması istenir. Fikirler başta yargılanmaz ve eleştirilmez, hiçbir fikir saçma olarak değerlendirilmez, böylece kişinin tüm fikirlerini çekinmeden, aklına geldiği gibi sunması sağlanmaya çalışılır. Yargılama yapılmadığı için fikirlerin birbirini besleyeceği ve evrileceği varsayılır.

Bir konuya çözüm getirmek, karar vermek, hayal yoluyla düşünce ve fikir üretmek için kullanılan üretimci bir tekniktir.

Proje yönetimi: Müşteri isteklerinin belirlenmesi, risklerin saptanması, kaynakların, görevlerin, yapılabilir olanların, sorumlulukların ve sorunların belirlenmesi.

Yöntem

Bir beyin fırtınası toplantısının yöntemi konusunda değişik yollar izlenebilir, aşağıda genel hatları ile izlenecek yöntem özetlenmiştir.

  • Orta büyüklükte bir toplantı odası bu amaç için kullanılabilir. Odada herkesin oturmasına yetecek kadar sandalye bulunmalıdır. Odada dikkati dağıtacak, telefon, saat gibi şeyler olmamalıdır, cep telefonların ve alarmlarının kapatılması gereklidir. Odada tahta, projektör cihazı, tepegöz gibi görsel desteklerin bulunması gereklidir. Çay, kahve ve yiyecek toplantı sırasında tüketilebilir.
  • Konuyla ilgili kişiler toplantıya katılması için davet edilir, bu kişilerin konunun uzmanı olmaları gerekli değildir. Toplantıdan önce kişiler toplantı konusu hakkında bilgilendirilmelidir.
  • Tartışılacak konu başlığı, genellikle soru olacak şekilde herkesin görebileceği şekilde, bir panoya (veya benzeri) yazılmalıdır.
  • Herkesin fikrini bir kağıda veya post-it kâğıtlarına yazması sağlanır veya bir kişi bütün fikirleri tahtaya yazar. Bu yazılanların toplantıya katılanların görebileceği bir şekilde düzenlenmesi yapılır.
  • Bir kişi toplantı’yı yönlendirmek için seçilir, bu kişi herkesin fikrini belirtmesini, saçma veya komik gözükse de tüm fikirlerin açığa çıkmasını sağlamalıdır. Toplantı yönlendiricisi, toplantının odağını kaybetmemesi için uğraş vermelidir.
  • Belli bir süre sonunda fikir üretme sürecine son verilir.
  • Fikirler, konularına ve ana sorun ile ilişkilerine göre sınıflandırılmalıdır. Bu işlemi toplantı yönlendiricisi yapar. Fikirlerin tartışılması bu aşamada yapılır, ek fikirler üretilmesi mümkündür.
  • Ana konu ve ilgili sorunları ile ilgili fikirler aşamalı olarak tartışılır.
  • Liste tekrar gözden geçirilmeli ve herkesin listeyi anlaması sağlanmalıdır. Bu sırada yinelenen veya saçma fikirler listeden çıkarılmalıdır.

Kaynak: Vikipedi

2. Ters Beyin fırtınası

Beyin fırtınası, hangi düşüncelerle başarılı olunabilir temelinde yapılırken, düşünceler ne şekilde başarısızlığa uğratılabilir amacıyla da yapılabilir. Buna ters beyin fırtınası denir (Başar, Tosunoğlu & Demirci, 2001, s. 20). Ters beyin fırtınası ile yapılabilecek hatalar ve başarı engelleri aranır.

3. T Yöntemi

Her hangi bir konuda lehte- aleyhte veya artıları-eksileri belirleme yöntemidir.

4. Ağırlıklandırma Yöntemi

Herhangi bir konudaki maddeleri oylama veya önceliklendirme yöntemi. Örneğin konuşulan konuda 10 madde varsa herkes 3 tanesini tercih eder. Bu tercihlerine 3, 2 ve 1 puan olmak üzere önem puanını verir. Herkesin tercihi ve puanları toplanarak karar verilir.

5. Düşünce Haritası

Beyin fırtınasının değişik uygulama şekli düşünce haritası kullanılarak yapılır. Burada da düşünce ve uyarılma esastır. Bir daire ya da kutu içine bir konu ya da sorun yazılır. Bu konu ya da sorunla ilgili fikirler daha küçük dairelere veya kutucuklara yazılarak ana daire ile ilişkilendirilir. Küçük daire ile ilgili bir düşünce olursa ona bağlanarak daha küçük daire içine alınır. Bu şekilde yeni düşünceler üretilir.

6. Kontrol Listesi

Odaklanan konu hakkında yaratıcı kişi ya da takımlara, yaratıcı düşünce arama işini kolaylaştırmak için daha önce hazırlanmış sorular sorulur. Burada amaç soru ile konuyu ilişkilendirmek ve yeni düşünce yaratılmasını güdülemektir. Kontrol listesi şeklinde kullanılan sorulardan bazıları şunlardır:

– Başka kullanım alanları olabilir mi? – Kullanımın diğer şekilleri nelerdir?

– Yerine ne konabilir?

– Değişiklik yapmanın olanakları nelerdir?

– Büyütmek olanaklı mı? Çoğaltılabilir bir şeyler eklenebilir mi?

– Küçültmek olanaklı mı?

– Tersine çevrilebilir mi?

– Yeniden nasıl düzenlenebilir?

– Gücü arttırmalı mı? Daha geniş mi olmalı?

7. Gordon Yöntemi

Yaratıcı düşünce tekniklerinden biri olan Gordon yöntemi, beyin fırtınasının kaldığı yerden devam eden daha sistemli bir tekniktir. Diğer tekniklerdeki gibi takımın tüm üyeleri yaratıcı düşünce üretilecek hedefi bilmez, sadece takım lideri hedefi bilir. Diğer üyeler hedefi, yeni ve değişik tarzlarda algılarlar. Hedef belli olmadığı için yaratıcılık önyargılardan ve alışkanlıklardan arındırılmış olur. Yaratılacak şey konusunda belirsizliğin olması kısa süreli çözümlerin ortaya çıkmasını ve kendi çözüm önerilerinin değeri tartışılamaz. Bunun süresi beyin fırtınasına göre daha kısadır. Lider hedef yerine genel bir kavram sunar. Bu teknik yaratıcılıkta ilişki kurmayı sezgileri kullanmayı teşvik eder.

8. Varsayımları Sorgulama

Her türlü düşüncenin başlangıç noktası varsayımdır. Varsayım olmadan düşünmek mümkün değildir. O halde varsayımı bozarak, tersine çevirerek, sorgulayarak, yaratıcı düşünce teşvik edilir. Yeni düşünceler üretmek için her tersine çevrilen bozulan varsayımın potansiyel olarak kabul edilebilirliği vardır ve o varsayım konusunda düşünce yaratılabilir.

9. Matris Yöntemi (Tablolama)

Bu yöntem ürün ile ilgili (kullanış yeri, kullanım şekilleri, ürüne eklenecek özellikler) önemli unsurlar iki boyutlu (yan ve üst) bir tabloya yerleştirilir. Bu unsurların ürünle arasındaki ilişkisinden yeni düşünceler yaratılır. Bu düşünceler de ilgili matrise yerleştirilir. Bu teknik kullanılırken beyin fırtınası tekniğinden yararlanılır.

10. Yatay Düşünme Tekniği

Edward De Bono tarafından 1960′lı yıllarda ortaya atılan bir düşünce tekniğidir. De Bono düşünmeyi yatay ve dikey olarak ikiye ayırır. Dikey düşünme mantıksal düşünmedir. Doğruyu bulmak için her aşaması, doğru olacak, doğru ile sonuçlanacak düşünme biçimidir. Aynı kuyuyu derinleştirmek gibi algılanabilir. Yatay düşünme de amaç, daha farklı kuyular bulmaktır. Yatay düşünme tekniğinde doğru düşünceler bulmak değil, farklı düşünceler bulmak gerekir (De Bono, 1997, ss. 137-139). Dolayısıyla yatay düşünmenin her aşaması doğru sonuçlanmak zorunda değildir. Amaç yeni bir şey bulmaktır. Bu şey çözüm sağlamayabilir ya da doğru olamayabilir.

Bu teknikte rastgele sözcük kışkırtma uygulaması yapılır. Bu teknikle ispatlanabilir özellikte varsayımın ötesine geçilir. Bu şekilde düşüncelere sınır konmaz, düşünce alanı genişler. Farklı düşüncelerin yaratılması sağlanabilir. Çünkü konulara ve sorunlara farklı açıdan bakabilmeyi teşvik eder.

11. Odak Grup Görüşmeleri Tekniği

Bu yöntem 1950′den beri pek çok alanda yaygın kullanılan bir yöntemdir. 8-14 kişilik gruplar halinde, 1-3 saatlik sürelerde, en fazla 4 oturumun yapıldığı, konusunun önceden belli olduğu ve grupların bu konuya ve soruna odaklandığı, sonuçların ek çalışma ile analiz edilebildiği bir yöntemdir. Oturumlar bir yönetici tarafından yürütülür. Her üyeye düşüncelerini ifade edebilme fırsatı verilir. Yönetici, üyelerin konuya odaklanmasını sağlar. Bunun için doğrudan konuya girilebilir ya da sorularla konuya yönlendirilebilir. Oturum ilerledikçe konunun derinlerine girilir. Oturumlar esnek ve dinamik bir yapıda sürdürülür.

PMBOK 5

4.1.2.2 Facilitation Techniques

Facilitation techniques have broad application within project management processes and guide the
development of the project charter. Brainstorming, conflict resolution, problem solving, and meeting
management are examples of key techniques used by facilitators to help teams and individuals accomplish
project activities.

Yukarıdaki türkçe bilgilerin kaynağı: http://notoku.com/

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Uzman Görüşü

CBI sector expert accelerate iStock_000019938140XSmallProje Yönetimi süreçlerinde ihtiyaç duyulan girdileri değerlendirmek için zaman zaman uzman görüşüne başvurulur. Bu tür bir değerlendirme ve uzmanlık süreç boyunca herhangi bir teknik veya yönetsel ayrıntıya uygulanabilir. Bu tür bir uzmanlık özel bilgi veya eğitime sahip herhangi bir grup ya da birey tarafından yani çok farklı kaynaklardan sağlanabilir. Örneğin:

•          Örgüt içindeki farklı birimler

•          Danışmanlar

•          Paydaşlar (müşteri ve hamiler de dahil)

•          Mesleki ve teknik dernekler

•          Sanayi odaları

PMBOK 5

4.1.2.1 Expert Judgment

Expert judgment is often used to assess the inputs used to develop the project charter. Expert judgment is applied to all technical and management details during this process. Such expertise is provided by any group or individual with specialized knowledge or training and is available from many sources, including:

• Other units within the organization,

• Consultants,

• Stakeholders, including customers or sponsors,

• Professional and technical associations,

• Industry groups,

• Subject matter experts (SME), and

• Project management office (PMO).

Paylaşın:

Projeler neden başarısız oluyor?

Missing the Target1-      Paydaş beklentilerinin örtüşmemesi, çatışması

2-      Paydaşlar arasındaki letişimsizlik

3-      Yanlı(ş) Proje Yöneticisi

4-      Proje ekibine doğru kişilerin seçilmemesi ve atanmaması

5-      Proje yöneticisinin bir metodoloji ve sisiteminin olmaması

6-      Proje hedeflerinin anlaşılmaması

7-      Müşteriye verilen hesapsız ve yanlış taahütler

8-      Proje başarı ve kontrol kriterlerinin belirlenmemiş olması

9-      Proje planının iyi hazırlanmaması, yönetime onaylatılmaması

10-   Proje süre tahminlerinin gerçekçi yapılmaması

11-   Planların ekip ile paylaşılmaması

12-   Bilgi eksiliği ve eksikliğin geç fark edilmesi

13-   İsteklerin tam olarak anlaşılmamış olması ve/veya gerçekçi olmaması

14-   Projenin tasarımına emin olunmadan aksiyona geçilmesi

15-   Gerekli araş ve teknolojilerin doğru belirlenmemesi

16-   Proje izleme mekanizmasının kurulmamış olması

17-   Dokümantasyon tutulmaması

18-   Aşam geçişlerini yeterince veya hiç kontrol edilmemesi

19-   Ekibin motivasyonu olmaması ve projeyi sahiplenmemesi

20-   Proje Yöneticisinin durumu düzenli kontrol etmemesi, olası problemleri fark etmemesi

 

Paylaşın:

Problem ve Sebebi Anlama – Vanilyalı Dondurma

drabs2Çok eski bir hikayedir ama benimde sitemde olsun istedim. Bir müşteri araba satın aldığı firmaya aşağıdaki mesajı gönderir;

“Size ikinci defa yazıyorum ve bana cevap vermemenizi anlayışla karşılıyorum çünkü yazdığım yazının çılgınca olduğunu düşünebilirsiniz; fakat şu bir gerçek ki ailemizde her akşam yemekten sonra tatlı olarak dondurma yeme alışkanlığına sahibiz, fakat bir çok dondurma çeşidi olduğu için her akşam yemekten sonra ne çeşit dondurma yiyeceğimiz konusunda ailece karara varırız. Ben de markete gidip alırım. Geçenlerde de yeni bir Pontiac aldım ve o zamandan beri markete gidip gelmem benim için bir sorun olmaya başladı. Ne zaman vanilyalı dondurma alsam, arabaya döndüğümde arabam çalışmıyor. Fakat başka çeşit dondurma aldığımda, araba gayet güzel çalışıyor. Bu konuda ne kadar ciddi olduğumu bilmenizi istiyorum her ne kadar bu sorun size saçma gelse de, vanilyalı dondurma aldığımda arabam çalışmazken neden başka bir çeşit dondurma aldığımda arabam çalışıyor ?“

Pontiac yardım merkezi doğal olarak bu mektuba şüpheci bir şekilde yaklaştı fakat yine de kontrol edilmesi için bir mühendis gönderdi. Gönderilen mühendis, nezih bir mühitte oturan başarılı ve iyi eğitim almış bir kişiyle karşılaştığında saşkınlığa uğradı. Akşam yemeğinden sonra görüşmeye karar verdiler. Akşam olduğunda arabaya binip marketin yolunu tuttular. O akşam vanilyalı dondurma aldılar ve arabaya bindiklerinde araba çalışmadı.

Mühendis onunla üç akşam daha markete gitti. İlk akşam çikolatalı dondurma alındı ve araba çalıştı. İkincisinde çilekli dondurma alındı ve araba yıne çalıştı. üçüncü akşam ise vanilyalı dondurma alındı ve araba çalışmadı. Şimdi şasırma sırası mühendisdeydi. Mantıklı bir kişi olarak, adamın arabasının vanilyalı dondurmaya alerjisi olduğunu düşünmek akıllıca bir şey değildi. O yüzden bir süre daha ziyaretlerine devam etti.

Bu amaçla notlar almaya başladı: günün hangi saati, kullanılan benzin çeşidi, gidip gelme süresi gibi her türlü bilgiyi kaydetti. Kısa sürede bir ipucu elde etti: adam vanilyalı dondurma almak için daha az zaman sarfediyordu. Niçin?

Cevap marketteki ürünlerin satılış düzeninde yatıyordu. En çok istenilen çeşit olan vanilyalı dondurma marketin hemen girişinde yer alan dolapta satılıyordu. Diğer dondurma çeşitleri ise marketin arka kısmında farklı bir tezgahta satılıyordu ve oradan herhangi bir çeşit dondurma almak daha fazla vakit alıyordu.

Şimdi mühendisin karşılaştığı soru şuydu: Araba niye dondurma alması daha kısa sürdüğünde çalışmıyordu?

Zaman faktörü araya girdiğinde mühendisin cevabı bulması zor olmadı, motor soğuduğunda devreye giren buhar kilidi … Bu her akşam oluyordu fakat diğer çeşitleri almak için harcanan daha fazla zaman motorun tekrar çalışması için yeteri kadar soğumasına imkan tanıyordu. Adam vanilyalı dondurma aldığında ise, motor hala sıcak olduğu ve buhar kilidi devreye girmediği için çalışmıyordu.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Kulağa Küpe – 3

tips_for_project_management41. 5 dakikadan az süren bir toplantı gereksiz olduğunu, 1 saaten fazla olanı iyi yönetilemediği ve katılımcıların çalışarak gelmediklerini gösterir.

42. Her proje yöneticisi bir sonraki projesinin hayalini kurar.

43. İlişkilerinde dikkatli ve samimi ol. Aynı insanlarla ne kadar sık karşılaşabileceğine şaşırırsın.

44. Hata kabul edilebilir ve geri döndürülebilir. Başarısızlığı geri döndürmek zordur. Her zaman B planınız olmalıdır.

45. Problemler birden ortaya çıkmaz. Ben geliyorum diye bağırdığında ya da fısıldadığında duymanız önemlidir.

46. Proje yöneticisi olmak için etnik, genetik veya siyasi bir ayrım yapılamaz. Ama ruhsuz, tembel ve dikkatsizden olmaz.

47. 6 kişiden fazla kişinin olduğu toplantılar bilgi transferinden ibarettir.

48. Dış kaynaklarla arkadaşça ilişki kurmak kabul edilebilir ama arkadaşınızın dış kaynak olması problem yaratabilir.

49. Haftalık raporu anlayan aylık, aylık raporu anlayan yıllık rapor istemez. İstiyorsa o da kendi üstlerine bir şeyler anlatmak istediğindendir.

50. Bir yöneticinin hangi düzeyde raporu anlayabildiği önemlidir. Ne işe yaramayacak fazla detay ne de yanlış karaları verecekleri kadar basit olmalıdır.

51. İşe yarayan çözümü tekrar deneyin ama körü körüne bağlanmayın.

52. Koşmak, düşünmenin yerine geçmez. Gülleri koklamak için biraz durmanız gerekir. Çalışırkende yaptıklarınızın ya da söylediklerinizin sonuçlarını düşünmek için birazda olsa durmak zorundasınız.

53. Patronda olsanız birilerinin problemlerini çözmeye başladığınızda onun için çalışıyorsunuz demektir.

54. Yeni yöneticinin derdi herkesin onların problemlerini çözmeye çalışması, eski yöneticilerin derdi ise kendi problemlerini kendilerinin çözmesinin beklenmesidir.

55. Yöneticilerinizi iyi tanıyın, bazıları şakadan hoşlanır ama bazıları şakalarından hoşlanılmasını bekler.

56. Her çalışanı izleyemezsiniz ama eğer izlerseniz neye bakacağınızı ve neler beklediğinizi bilmelerini sağlayabilirsiniz.

57. Bazıları iyimser doğar ve problemi geç fark ederler. Bazıları kötümser doğar problemler ile beslenirler.

58. Sizden bir şey istendiği an hep en kötü zamandır.

59. Denetleyicilerden ve kontrolörlerden bir şey saklayamzsınız. Onlar ünlerini yakalama üzerinden yapıyorlar.

60. Kafadan atmanın yanlışı olmaz.

61. Bir işi lzleyip hata olduğunda yardım etmeyenin ne olup bittiğinden haberi yok demektir.

62. Karşınızdakilerin bir şeyler bildiğini ya da siz istemeden bir şey yapacaklarını varsayarak işe başlamayın. Gördükçe ve yaşadıkça inanın.

63. Yönetimin ne yaptığını kesinlikle bildiğinizi düşünmeyin. Şüpheye düştüğünüzde sorup öğrenmeye çalışın. Şaşırtıcı cevaplar alabilirsiniz.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Kulağa Küpe – 2

tips_for_project_management21. Tüm başarılı yöneticiler yetenekli, tüm başarısız yöneticiler yeteneksiz değildir. Şans başarı ya da başarısızlıkta önemli bir rol oynamaya devam eder ve yetenekli ve çalışkan olanları tercih eder.

22. Her zaman yeni kaynak bulamayabilirsiniz, bu yüzden elinizdekilerin kapasitesini ve yeterliliklerini iyi öğrenin.

23. Proje yöneticisi tüm paydaşları neyin motive edeceğini bilmelidir.

24. Projede büyük resmi gören herkes daha iyi iş çıkarır.

25. Kendi biriminizin ve diğer birimlerin çalışanlarını tanımaya çalışın. Tüm birimler, diğer birimler ondan doğru şekilde destek isterlerse yardım etmekten mutluluk duyarlar.

26. Kullandığınız dış kaynakların size en iyi kaynaklarını vermelerini istiyorsanız ona göre davranmalısınız..

27. Dokümantasyon o anın bir resmidir ve sürekli güncellenmediğinde hızla eskir. Önemli olan beklenenin, düşünülenin ve gerçekleşenin kayda geçmesidir.

28. Müşterinizin kim olduğunu ve hedeflerini sürekli hatırlamalı ve gerekiyorsa güncelleme yapmalısınız.

29. Hata durumunda;

* Durumu zaman boyutunda ele alın;

* Bilebildiğiniz sebepleri masaya yatırın ve tekrarlamaması için önlem alın;

* Hemen olaya dalmayın, ne yapacağınıza düşünün, bir planınız olsun;

* Önyargılardan kaçının ve çok hızlı karar vermeyin. Yanlış bir hareket daha çok hataya yol açabilir;

* Nerede duracağınızı bilin.

30. Patronlar sizin yanlış olduğunu düşündüğünüz bir kararı vermek hakkına sahiptirler. Sizin uyarılarınıza rağmen dediklerinde ısrar ediyorlarsa, sonucun en iyisi olması için çalışmanızdan başka yol yoktur.

31. Politik kararlarda mantık aranmaz.

32. Başaramayacağınızdan ya da hata yapmaktan korkmayın, önemli olan size kimin yardım edeceğini biliyor olmanızdır.

33. Deneyim iyidir ama kontrol şarttır. Bir şeyin çalılşacağına inanmaktansa çalıştığını ispatlamak daha iyidir.

34. Herkesin bir şeyleri kendi yöntemi ile yapmalarının bir sebebi vardır. Herkes başarıyla bir işi yapmak ister ama beklentisini doğru koyamayabilir.

35. Patron işin nasıl yapılacağını bilmeyebilkir ama ne istediğini çok iyi bilmelidir. Ne istediğini bilmeyen patron dönme dolaptaki gibi döner durur.

36. Hala toplantılarda ciddi kararlar alındığını düşünenler var. Halbuki öğle yemeklerinde ya da birer bir görüşmelerde veriliyor kararlar.

37. Gözden geçirmeler size bir şey öğretmiyorsa boşuna yapıyorsunuz demektir. .

38. Yönetim yapılan işten anlamıyorsa raporların ve sunumların en basit şekliyle hazırlanması gerekir. Kafası karışan ya da anlamayan yönetim daha çok problem yaratır.

39. Bir şirkette kimin kim olduğunu bilmek çok önemlidir.

40. Bir projenin ne kadar riskli olup olmadığını anlamanın yolu her projenin başında  “nerde çokluk orda b.kluk” sözünü hatırlamaktan geçer.

Paylaşın: