Kategori arşivi: Kapsam Yönetimi

Proje Yönetiminde Ayrıştırma (Decomposition)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde Ayrıştırma (Decomposition), proje kapsamı ve proje teslimatlarını daha küçük, daha yönetilebilir bileşenlere bölmek için kullanılan bir tekniktir.

İş Kırılım Yapısının (İKY) Oluşturulması sürecinde, proje kapsamının ve proje teslimatlarının daha küçük ve daha yönetilebilir bileşenlere bölünmesi için kullanılır. Çalışma paketi, maliyet ve sürelerin tahmin edilebileceği ve yönetilebileceği İKY’nin en alt seviyesidir.

Çalışma paketleri için ayrıntı seviyesi, projenin büyüklük ve karmaşıklık derecesine göre değişir. Ayrıştırma seviyesi genellikle projenin etkili bir şekilde yürütülmesi için gereken kontrol gerekliliğine göre belirlenir.

Toplam proje çalışmasının çalışma paketlerine ayrıştırılması için aşağıdakiler yapılabilir;

  • Teslimatlar ve bağlantılı çalışmalar saptanır ve analiz edilir,
  • İKY yapılandırılır ve düzenlenir,
  • Üst İKY seviyeleri daha alt seviyedeki ayrıntılı bileşenler ayrıştırılır,
  • İKY bileşenleri için tanımlama kodları oluşturulur ve atanır,
  • Teslimatların ayrıştırılma derecesinin uygun olduğunun doğrulanması yapılır.

İKY farklı yaklaşımlarla oluşturulabilir. Bu yaklaşımların en popüleri Yukarıdan Aşağıya Yaklaşım olmakla beraber, proje yönetimi kılavuzları veya İKY şablonları kullanılabilir. Aşağıdan Yukarıya Yaklaşım genelde en alt seviyedeki bileşenleri bir araya getirmek için tercih edilir.

İKY oluşturmada aşağıdaki yaklaşımlar dikkate alınarak Ayrıştırma yapılabilir;

  • Proje Yaşam Döngüsü fazları esas alınarak, ürün ve proje fazlarına ayrıştırma,
  • Ana Teslimatlar dikkate alınarak gerçekleştirmek için gereken aktivitelere ayrıştırma,
  • Tematik olarak (Ör. Proje dış kaynaklarının işleri) ayrıştırma,
  • Çevik yaklaşım kullanılıyorsa proje kullanıcı hikayelerine ayrıştırılabilir,
  • Organizasyonel yapı dikkate alınarak ayrıştırma yapılabilir.

Dikkat edilmesi gerekenler

  • Ayrıştırmanın doğrulanması için alt seviyedeki İKY bileşenlerinin üst seviyedeki ilgili teslimatların tamamlanması için gerekli ve yeterli bileşenler olduğunun belirlenmesini gerekir.
  • Farklı teslimatlar, farklı ayrıştırma seviyelerine sahip olabilir.
  • Bir çalışma paketine ulaşabilmek için, bazı teslimatlar için yapılacak çalışmaların sadece bir sonraki seviyeye ayrıştırılması gerekirken bazı çalışmalar için ek ayrıştırma seviyeleri gerekli olabilir. Çalışmalar daha küçük ayrıntı seviyelerine ayrıştırıldıkça, çalışmaları planlama, yönetme ve kontrol etme kabiliyeti de artar. Ancak, aşırı ayrıştırma üretken olmayan yönetim çabalarına, kaynakların verimsiz bir şekilde kullanılmasına ve çalışmaların yerine getirilmesindeki verimliliğin düşmesine ve farklı İKY seviyelerindeki verilerin güçlükle bir araya getirilmesine, kontrol zorluklarına yol açabilir.
  • Ayrıştırma özellikle çok yakın bir tarihteki teslimat ya da bileşene ilişkin yapılamıyor olabilir.
  • Proje yönetim ekibi İKY’nin ayrıntılarının geliştirilebilmesi için genellikle teslimat ya da alt bileşenle ilgili fikir birliğine varılmasını bekler. Bu teknik bazı yerlerde yaklaşan dalga planlaması olarak anılır.
  • İKY, proje yönetimi çalışması da dahil olmak üzere tüm ürün ve proje çalışmalarını temsil eder. Hiçbir çalışmanın atlanmaması ve fazladan hiçbir çalışmanın yapılmaması için, en alt seviyedeki çalışmaların tamamı daha üst seviyelere doğru toparlanmalıdır. Buna bazı yerlerde %100 kuralı denir.

Aktivitelerin Tanımlanması sürecinde Ayrıştırma, proje kapsamının ve proje teslimatlarının daha küçük ve daha yönetilebilir bileşenlere bölünmesi olarak tanımlanır. Aktiviteler, bir iş paketinin tamamlanması için gereken çabayı temsil eder.

Dikkat edilmesi gerekenler

Aktivite listesi, İKY, ve İKY Sözlüğü, sıralı veya eşzamanlı olarak geliştirilebilir.

İKY ve İKY sözlüğü son aktivite listesinin geliştirilmesi için bir temel teşkil eder.

İKY içindeki her bir iş paketi, iş paketi teslimatlarının üretilmesi için yapılması gerekli olan aktivitelere ayrıştırılır. Ekip üyelerinin ayrıştırmaya dahil edilmesi, daha iyi ve daha kesin sonuçlar alınmasını sağlayabilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde İçerik Şemaları (Context diagram)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde İçerik Şemaları (Context diagram), profesyonel sistemlerin (süreç, ekipman, bilgisayar sistemi, vs.), insanlar ve diğer sistemlerle (aktörler) nasıl etkileşim içinde olduğunu gösteren ürün kapsamının görsel olarak tasvir edilmesi için kullanılır. 

Kapsam Yönetiminin Planlanması sürecinde İçerik Şemaları iş sistemine yapılan girdileri, iş sistemine girdileri sağlayan aktör/aktörleri, iş sisteminden gelen çıktıları ve çıktıyı alan aktör/aktörleri göstermek için kullanılır.

İçerik şemalarında genellikle aşağıdaki kurallara dikkat edilir;

  • Süreçler – Daire
  • Dış Girdiler – Dikdörtgen
  • Veri Saklama Noktaları – Çift yatay çizgi ya da elips
  • Veri akışı – ok çizgisi

İçerik Şemaları system analiz ve tasarımında kullanılır. Proje Yönetiminde kapsamın modellenmesi için tercih edilir. İş süreçleri arasındaki etkileşimleri, gerçekleştirilecek sistemin girdi ve çıktılarını göstermek için kullanılabilir.

İçerik şemaları zamanlama, sıralama ve senkronizasyon gerekliliklerini göstermez. Akış şeması değildir.

Faydaları

  • Sistemin diğer sistemlere sınırlarını ve kapsamını gösterir.
  • Şemayı anlamak için teknik uzmanlığa gerek yoktur.
  • Basit sembollerle kolayca hazırlanabilir.
  • Kolayca detaylandırılabilir.
  • Tüm proje paydaşları için kapsamın anlaşılmasını kolaylaştırır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Gözlem ve Görüşmeler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 5’teki tanıma göre Gözlem (Inspection), işlerini ya da görevlerini yerine getiren veya süreçleri gerçekleştiren ortamlarındaki bireylerin gözden geçirilmesinin direk yolunu sunan bir tekniktir.

PMBOK® Guide 6’da Gözlem ve Görüşmeler (Inspections/Conversation) 3 süreçte önerilen bir tekniktir;

  • Gereksinimlerin Belirlenmesi
  • İletişimlerin İzlenmesi
  • Paydaş Katılımının Sağlanması

Gereksinimlerin Belirlenmesi sürecinde bireylerin kendi ortamlarında incelenmesi, işlerini nasıl yaptıklarını ve süreçleri nasıl yürüttüklerini doğrudan izlemek için kullanılır. İşbaşı eğitimi (job shadowing) olarak ifade edilebilir. Bazen izleyen işin, sürecin veya prosedürün bir kısmını kendisi deneyimleyebilir. Böylelikle gereksinimlerin tam ve net olarak anlaşılmasına çalışılır.

İletişimlerin İzlenmesi sürecinde  proje ekibiyle kurulan diyaloglar ve görüşmelerle proje performansının güncellenmesi ve iletişimi sağlanır. Paydaşların bilgi gereksinmleri belirlenerek karşılanmaya çalışılır. Gözlem ve görüşmeler, Proje Yöneticisinin çatışmaları ve problemleri fark etmesini, bireysel performans gelişimlerini izlemesini sağlar.

Paydaş Katılımının Sağlanması sürecinde proje ekibinin ve paydaşların projeye ve işlere karşı tutum ve davranışlarının anlaşılmasını sağlar.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Nominal Grup Tekniği

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Nominal Grup Tekniği, Beyin Fırtınasının belirli bir yapıda yapılmasını sağlayarak fikirlerin ölçeklendirilmesi ve önceliklendirilmesi için kullanılır. Çok sayıda görüşün ortak katılım ile önceliklendirilmesini sağlar. Puanlama yoluyla Proje Ekibinin görüş birliğine varmasını sağlar. Hızlı karar almak gerektiğinde tercih edilebilir.

PMBOK® Guide 6’da Gereksinimlerin Toplanması sürecinde önerilen Nominal Grup Tekniği 4 adımdan oluşur;

  1. Adım – Soru ya da problem Proje ekibine sunulur. Her Proje Ekip üyesi konuşmadan kendi fikir veya önerisini bir kağıda yazar ve Proje Yöneticisine verir.
  2. Adım – Proje Yöneticisi tüm fikirleri toplu olarak Proje Ekibinin görebileceği tahtaya yazar.
  3. Adım – Her fikir, öneri Proje Ekip üyelerinin tamamı anlayana kadar tartışılır.
  4. Adım – Grup üyeleri oylama yaparak fikir, önerileri önceliklendirirler. Örneğin 1 hiç desteklemiyorum, 5 çok destekliyorum vb. Netlik sağlanamayan durumlarda, oylama bir kaç kez yapılabilir. En yüksek oy alan(lar) kabul edilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Oylama Yöntemi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da Karar Verme Tekniklerinden biri olan Oylama Yöntemi 5 süreçte (Entegrasyon, Kapsam, Zaman, Maliyet, Paydaş Yönetimi) önerilmektedir. Projelerde matematiksel yöntemlerle karar vermenin zor olduğu veya kişisel görüşlerin önem kazandığı durumlarda kullanılır. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gereken konulardan biridir.

Oylama 3 şekilde olabilir;

  • Oybirliği – Herkesin hem fikir olması,
  • Çoğunluk – %50’den fazlanın tercihini kabul etme,
  • Nispi Çoğunluk – En çok ortak oylananı seçme.

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinde elde edilen bilgiler doğrultusunda geleceğe yönelik kararların alınmasında kullanılır.

Entegre Değişiklik Kontrolünün Gerçekleştirilmesi sürecinde değişikliklerin onaylanması, ertelenmesi veya reddedilmesi ile ilgili olarak kullanılır.

Gereksinimlerin Toplanması sürecinde birden fazla alternatifin olası sonuçlarına yönelik olarak gelecekte alınabilecek aksiyonlar ile ile ilgili kullanılır. Ürün gereksinimlerinin ortaya çıkartılması, sınıflandırılması ve önceliklendirilmesine yarar.

Kapsamın Doğrulanması sürecinde proje ekibi ve paydaşların onayını almak için kullanılır.

PMBOK® Guide 6’da, Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi sürecinde Çevik Yöntemler doğrultusunda yeni bir kavram geldi; fist of five. Türkçesini yazmakta zorlanıyorum ama beşten yumruk olur diyeceğim. 5 parmağın birleşmesinin gücü anlatılmaya çalışılıyor. Bu teknikte Proje Yöneticisi ekibin desteğini sorduğunda kapalı yumruk desteklemiyorum, açık beş parmak tam destekliyorum anlamına geliyor. Eğer ekip üyesi üçten az parmak gösterirse konunun tartışılması gerektiği anlaşılıyor. Proje Yöneticisi üç veya daha fazla parmak gösterilene kadar süreci tekrar ediyor ve bir sonraki karara geçiliyor.

Maliyetlerin Tahmin Edilmesi sürecinde mevcut tahminlerin netliğini artırmak ve yeni tahminleri belirlemek için kullanılır.

Paydaş Katılımının İzlenmesi sürecinde paydaş katılımı ile ilgili beklentiler, sapmalar konusunda geliştirici kararları almak için kullanılır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Çoklu Kriter Karar Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da 6 süreçte geçerli olan Çoklu Kriter Analizi, sistemik ve analitik bir yaklaşımla, matris kullanılarak risk seviyeleri, belirsizlik, değerleme ve değerlendirme konularında ölçeklendirmeye yarar.

Entegre Değişiklik Kontrol Sürecinde önceden tanımlanmış kriterler doğrultusunda değişiklik taleplerinin değerlendirilmesinde kullanılır.

Gereksinimlerin Toplanması sürecinde farklı fikirlerin risk seviyelerinin ve belirsizliğin değerlendirilebilmesi için kullanılır.

Kapsamın Tanımlanması sürecinde gereksinimlerin, zaman çizelgesinin, bütçenin ve kaynakların önceden belirlenmiş kriterler doğrultusunda değerlendirilebilmesini sağlar.

Kalite Yönetiminin Planlanması sürecinde problemlere ilişkin uygun çözüm alternatiflerinin önceliklendirilerek uygulanabilmesi için kullanılır. Önceliklendirme matrisi bu süreçte kullanılır. Kriterler önceliklendirilip, ağırlıklandırıldıktan sonra her alternatif için matematiksel bir skor üretilir. Tüm alternatifler matematiksel skora göre sıralanır. Bu süreç aynı zamanda kalite ölçütlerinin önceliklendirilmesinde de tercih edilebilir.

Kalite Yönetilmesi Sürecinde, proje ve ürün kalitesini etkileyecek kriterlerin değerlendirilmesinde kullanılır. Projelerle ilgili kararlara örnek olarak farklı uygulama senaryoları, tedarikçi seçimi, ürün kararlarına ilişkin örnek olarak yaşam çevrimi maliyeti, zaman çizelgesi, paydaş memnuniyeti ve ürün hatalarının giderilmesine yönelik riskler sayılabilir.

Kaynakların Edinilmesi sürecinde proje ekibinin seçiminde veya malzeme, ekipmen tercihlerinde kullanılabilir. Kriterler kaynakların önem ve değerlerine göre farklılık gösterebilir. Proje ekibine ilişkin örnek kriterler aşağıdaki gibidir;

  • Uygunluk – İstenilen zamanda kaynağın uygunluğu
  • Maliyet – Kaynağın eklenmesinin bütçeye etkisi
  • Yapabilirlik – Ekip üyesinin isle ilgili yeterliliği

Bazı kriterler kaynak özelinde olabilir,

  • Deneyim: Ekip üyesinin benzer proje deneyimi olması
  • Bilgi – Ekip üyesinin müşteri, benzer projeler, teknoloji vb. konularda bilgi sahibi olması
  • Beceriler – Proje araçları kullanımı vb. ekip üyesinin becerileri
  • Tutum – Ekip üyesinin ekip çalışmasına yatkınlığı
  • Uluslararası Faktörler – Ekip üyesinin lokasyonu, zaman dilimi ve iletişim yeterlilikleri

Risk Yanıtlarının Planlanması sürecinde riske yanıt stratejisinin değerlendirilmesinde ve önceliklendirilmesinde kullanılır. Riske yanıt maliyeti, yanıtın olasılık ve hasara etkisi, kaynak uygunluğu, zaman kısıtları, risk gerçekleşirse etki düzeyi, risk gerçekleşirse diğer ilişkili risklere etkisi, ikincil riskler kriterler olarak sayılabilir. Seçilen yanıt stratejisi proje sürecinde etkisiz hale gelirse değiştirilmelidir.

Paydaş Katılımının İzlenmesi sürecinde paydaş katılımına yönelik uygulamaların değerlendirilmesi ve önceliklendirilmesi için kullanılır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Neyi Nasıl Takas (Tradeoff) Etmeli?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticileri kapsam, süre, bütçe ve kalite kısıtları altında projeyi başarmaya çalışırlar. Kısıtları gerçekleştirmek için doğru zamanda doğru takasları (tradeoffs) yapmak zorunda kalırlar. Süreyi ve bütçeyi kısmak veya müşteri memnuniyeti için kapsam değişebilir, kaliteyi artırmak için maliyetler artırılabilir. Proje Yöneticisi proje süresince kapsam, zaman, kalite vb. konularda takaslar yapmak (fedakarlıklar) yapmak zorunda kalır. Yapılacak takaslarda stratejik yaklaşım önemlidir.

Proje istenilen sürede, bütçede, kalite kriterlerine uygun bir şekilde tamamlanamayacaksa, veya projeyi tamamlamak için gerekli kaynaklar bulunamıyorsa takasa gidilir.

Hangi stratejiler uygulanmalı?

Proje süresi ve maliyetler yeniden tahmin edilebilir. Planlamada mutlaka rezervler ayırılmalıdır. Proje ilerledikçe kötümser bakış açısıyla yapılan tahminlerin gerçekçi boyuta çekilmesi gerekir. Rezervler, süre ve maliyet baskısı arttıkça kullanılır ve tahminleme gözden geçirilir.

Kritik yolda olmayan kaynaklar, kritik yoldaki aktivitelere aktarılabilir. Böylelikle kritik yolda olmayan aktivitelerin bollukları kullanılabilir. Bollukları kullanmanın projenin geri kalanındaki bollukları azaltacağı unutulmamalıdır.

Daha fazla kaynak aktarma yoluyla süresel iyileştirmeler yapılabilir. Özellikle projenin tıkanabileceği veya tıkandığı noktalarda daha fazla kaynağı proje aktarmak çözüm olabilir. Ne varki daha fazla kaynak iletişim ve koordinasyon problemlerine, performans düşüşüne sebep olabilir. Özellikle çok fazla işbirliğine ihtiyaç duyulmayan aşama ve aktivitelerde tercih edilmelidir.

Deneyimli ve bilgili çalışanların daha performanslı çalıştığını varsayabiliriz. Şirket içi uzmanları projeye çekmek zaman ve maliyet avantajı yaratabilir. Uzmanların ekip çalışmasına yatkın olması önemlidir. Deneyimsizlerin motivasyonunu düşürmemelidirler. Uzmanların acil durumlarda dahil edilmesi için beklenmedik durum planları yapılmalıdır.

Projelerde şirket içi kaynaklar veya bilgi, deneyim eksikliği olduğunda dış kaynak kullanımına gidilebilir. Süre ve maliyet açısından avantajları olabilir. Dış kaynakların etkin kullanımı önemlidir. Dış kaynaklar ile elde edilen bilginin şirket değeri olarak elde tutulaması deneyimlerin kaybına sebep olur. Dış kaynakların projede doğru rol ve sorumluluklarda konumlandırılması önemlidir. Dış kaynaklarla çalışmada dokümantasyon talep edilmeli, deneyimler içeride tutulmalıdır. Dış kaynaklarla uzun vadeli işbirliği geliştirilmeli, uzmanlıkları kullanılmalıdır.

Proje teslimatlarını müşteri memnuniyeti adına yeniden düzenleyebilirsiniz. Örneğin önce ekranları hazırlayıp uygulamaları arkasından hazırlamak, hem gereksinimleri netleştirmek hem de müşterinin neyi alacağını göstermek açısından tercih edilebilir. Sınırlı kaynaklarınızı öncelikli teslimatlara odaklayabilir bir taşla iki kuş vurabilirsiniz.

Proje ekibini aşama ya da iş bazında küçültmek koordinasyon ve iletişimi kolaylaştıracaktır.

Proje ile ilgili müşteri onaylarını sıklaştırarak önünüzü daha net görebilirsiniz.

Süre ve bütçe kısıtı altında kapsam daraltılabilir veya bir kısmı ötelenebilir. Kapsamda yer alan gereksinimlerin gerekliliğini gözden geçirebilirsiniz. Kapsam daraltmanın kaliteyi etkilememesi önemlidir. İstenen kalitede başarılı sonuçlara odaklanmalısınız. Bazen ağırlıkları atmak kontrolü kaybetmeye yol açabilir. Fuzuli ve gereksiz işlerin temizlenmesini önemli gereksinimlerin dışarıda bırakılması olarak yorumlamamak gerekir.

Kapsama ilişkin takaslarda müşteri ve sponsor onayı önemlidir.

Proje seçim ve onay aşmasında mevcut kaynaklarla hangi oranda proje gerçekleştirilebileceği dikkate alınmalı, iş yoğunlukları değerlendirilmelidir. Kaynakların esnekliğinin olmaması takası zorlaştırır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Başladıktan Sonra Yönetimin Talepleri Artarsa

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Yönetim kaynaklı değişikliklerin azaltılması ve yönetilmesi için hedef, kapsam belirleme sürecine özen gösterilmesi, değişikliklerin etkilerinin doğru sunulması gerekir. 

Değişikliklerin engellenmesi değil etkilerinin azaltılması ana hedeftir.

Unutulmaması gereken “üstlere hükmetmeye çalışmamaktır.” Yönetimin taleplerini projeye en az zarar verecek şekilde hayata geçirmek gerekir. Yönetimi değişiklik talep ettiği için “suçlamak ya da gecikmelere “mazeret” olarak sunmak doğru bir yaklaşım değildir.

Geçmiş projelerde yaşanan değişiklik kaynaklı problemleri ve etkilerini açıklayın. Kontrolsüz değişikliklerin yarattığı olumsuzlukları gösterin. Değişikliklerin belirli bir süreç ile yönetilmesinin önemini açıklayın.

Değişikliklerin gerçekçi maliyetini hesaplayabilecek altyapı oluşturun. Örneğin MS Project’te hazırlanmış bir proje planına değişiklikleri getirdiği aktiviteleri ekleyerek zaman ve maliyet etkileri çıkarılabilir.

Yönetim faydası olmayacağını düşündüğü değişiklikleri talep etmez. Değişikliklere şüphe ile yaklaşın. Değişikliği daha fazla fayda getirecek bir fırsata dönüştürmenin yollarını araştırın.

Değişikliklere anında tepki göstermeyin. Yazılı hale getirin, etkilerini değerlendirin ve onaya sunun.

Değişikliklerin yasal kurallar veya sözleşme ile çakışma olasılığını değerlendirin. Müşteri onayının gerekip gerekmediğini belirleyin.

Değişikliklerin getireceği fazla mesai, motivasyon kaybı veya diğer önemli etkileri sayısallaştırmaya çalışın.

Değişik taleplerini ilgili tüm paydaşlarla paylaşarak görüşlerini alın.

Olumlu yaklaşın. Örneğin “Bu değişikliği yapabiliriz ama şunları da değiştirmemiz gerekecek…”

Değişikliğin uygulanması ile ilgili alternatifleri sunun ve onay alın. Örneğin hemen yapalım ama süre uzar, daha sonra yapalım, yapalım ama şunu şöyle bunu böyle, bir kısmını şimdi yapalım diğer kısmını sonra vb.

Yönetimin Proje Yöneticisini değişikliğe zorlayacak duruma gelmemesi gerekir. Değişiklik talebinin kabul edilmesi ve profesyonelce yönetilmesi gerekir.

Değişikliklerin etkisi proje durum raporlarında gösterilmeli, projenin geri kalanı ile ilgili gözden geçirmeler yapılmalıdır.

Dönemsel olarak projelerden alınan dersler, yapılması ve yapılmaması gerekenler olarak gelecekteki projeler için yönetim ile paylaşılmalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projenin Ortasında Hedefler Değişirse

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Kapsam kayması projelerin korkulu rüyasıdır. Projenin ileri safhalarında ortaya çıkan zorunlu veya isteğe bağlı değişiklikler hem moral, motivasyonu hem de projenin başarısını olumsuz etkiler. Değişiklik yönetimi sürecinin olması ve kullanılması zorunludur.

Agile(Çevik) yöntemler değişiklikleri kabul etme, erken fark etme veya belirli bir aşama sonrasında Kabul etmeme gibi prensipler içersede zorunlu (yasal vb.) değişiklikler projeleri olumsuz etkilerler.

Proje gereksinimlerinin belirlenmesi, önceliklendirilmesi ve kapsam temel çizgisinin (planlanan kapsam) hazırlanması konusunda kaliteli zaman ayırılmalıdır. Bu maddeleri hızlı ya da üstünkörü geçmek, ayrılan vakti sınırlandırmak çok büyük problemlere yol açar.

Kapsam Temel Çizgisinin hazırlanması gelen taleplerin değişiklik olarak ele alınmasını, öncelikleri nasıl etkilediğinin değerlendirilebilmesini sağlar. Gelen değişiklik talepleri öncelikler çerçevesinde değerlendirilerek önem belirlenir, gerçekleştirilecek işler gözden geçirilebilir.

Sürpriz değişikliklerden kapsamı korumak, zorunlu değişikliklerde kapdsamı yönetebilemk için değişiklik kontrol yönetimi uygulanmalıdır.

Değişiklik Kontrol Sistemi şirket genelinde uygulanan genel bir yöntem olabileceği gibi proje özelinde de belirlenebilir.

Proje başında değişiklik kontrol sistemi açıklanmalı, yönetilmeyen değişikliklerin projeyi nasıl etkileyebileceği açıklanmalıdır.

Değişikliklerin yönetilebilmesi için Üst Yönetimin ve sponsorun desteği alınmalıdır.

Değişiklik taleplerinin en çok ve sık gelebileceği departman yöneticileri ile birebir görüşmeler yapılmalıdır.

Değişikliklerin “Neye mal olacağı?” ve “Ne kazandıracağı?” önemlidir. Her değişiklik talebi için talebi yapan maliyet fayda analizi yapmalıdır.  

Gelen değişikliklerin “red” statüsünde olduğu kabul edilmeli, değişiklik talebi yapanın isteğinin ayaklarının yere bastığını, faydasını, önemini ispat etmesi istenmelidir.

Değişikliklerin sebebine odaklanılmalı, proje kapsam yönetimi açısında alınan ders olarak değerlendirilmelidir.

Yönetim veya müşteri kaynaklı değişikliklerde dahi Değişiklik Kontrol Sürecinin kullanılması gerekliliği açıklanmalıdır.

Değişikliklerin zaman, maliyet ve kalite açısından değerlendirilmesi şarttır. Onaylanmış değişiklikler planların güncellenmesini gerektirebilir. Değişikliğe rağmen planların aynı kalması isteniyorsa yeniden planlama yapılmalıdır.

Değişikliklerin Kabul edilmesi durumunda birkaç farklı statü kullanılabilir. Örneğin değiştirilerek kabul edilmiştir, ertelenmiştir vb.

Değişiklik kontrol süreci netleştirilmeli, rol ve sorumluluklar belirlenmelidir.

Değişikliklere “hayır” diyebilme gücüne sahip bir kişi sürece dahil edilmelidir.

Değişiklik Kontrol Süreci, değişiklik talep formu ile başlamalı ve yazılı olmalıdır. Eksik talepler kabul edilmemelidir.

Değişiklik talepleri düzenli olarak takip edilmeli, gerekirse Yönetim toplantılarında gündem edilmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Kısıtları Çok Olan Projeyi Yönetmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisi, projenin zaman, maliyet, kapsam ve kalite kısıtlarını (hedefleri değil) yönetmek zorunda kaldığında işler değişir. Yönetim ve müşteri hem en ön, hem cam kenarı hem 5 kuruşa olsun istemektedir. Bu tip projelerin başarısı projenin sağlayacağı faydaya ve paydaşların verecekleri öncelik doğrultusunda başarıya ulaşabilir.

Zaman, bütçe, kalite, kapsam, kaynak kısıtları arttıkça proje yönetimi zorlaşır. Bazı kısıtlarda toleranslar olmasına rağmen bazılarında hiç tolerans tanınmaz. Bu tip projeler, tüm kısıtlar altında başarılması imkansız olduğu düşüncesi ile başlar.

Projenin en baştan itibaren gerçekçi olmasına çalışılmalıdır. Teklif ve sözleşme aşamalarında Proje yöneticilerinin yer alması, taahhütlerin gerçekçi olması için önemlidir.

Planlama aşamasında mevcut kısıtlarla en iyi şekilde ne yapılabileceği konusunda şirket içindeki deneyimli ve bilgi sahibi uzmanlar çalışmaya dahil edilmelidir.

Kısıtların proje ekibi ve paydaşlar tarafından doğru anlaşıldığından emin olunmalıdır.

Kısıtların hangi varsayımlar altında gerçekleştirilebileceği net bir şekilde ortaya konmalıdır. Kısıtların sebepleri araştırılmalı, tolerans olasılıkları değerlendirilmelidir.

Kısıtlar önceliklendirilmelidir. Hangi kısıt öncelikliyse kararlar, problem çözümleri, kaynak dağılımlarının o yönde gerçekleştirilmesine uğraşılmalıdır.

Hepsinin birinci öncelikli olduğunu iddia edildiğinde senaryo yaklaşımı tercih edilmelidir. Örneğin 1 ay gecikmek mi 100.000 TL daha harcayıp zamanında bitirmek mi istersiniz?

Kısıtların altını eşeleyin, gerçekten kısıt olup olmadığını belirleyin. Üzerinde konuşabilir ve esnetilebilir kısıtları belirleyin.

Eski bir deyişi unutmayın: “Hızlı, İyi, Ucuz – İkisini seç”

Öncelikle kapsamı ve kaliteyi tam olarak tutturmak için gereken planları hazırlayın. Bu planları öncelikleri dikkate alarak zaman ve maliyet açısından uygun hale getirmeye çalışın.

Projenin mevcut kısıtlar altında nasıl başarılabileceğine ilişkin alternative yöntem, araç ve teknikleri araştırın.

Kııstlar altında yaşanabilecek problemleri ve riskleri yazılı hale getirin ilgili paydaşlarla paylaşın.

Proje aktivitelerinin gerçekleştirilme önceliğini kısıtları düşünerek gözden geçirin.

Proje Gözden Geçirme toplantılarında, gelecekteki işleri kısıtları dikkate alarak ekibinizle değerlendirin.

Projenize kısıt yaratan diğer projeleri Sponsorunuz ile paylaşın.  Gerçekçi bir plan için Sponsorunuzun desteğini isteyin.

Projenize destek vermesi gereken departmanların önceliklerini araştırın. Projenin başında veya ilerleyen süreçlerde ortaya çıkabilecek darboğazlara ilişkin beklenmedik durum planınızı hazırlayın.

Gerçekç, olmayan bir plan ile yola çıkmanın yaratacağı problemleri (parasal yayıplar, itibar ve motivasyon kaybı vb.) mümkünse sayısallaştırarak yazılı hale getirin. Kaybedeceğini düşünenler geri adım atarlar.

Bilgi ve deneyimlerinizi gerçekçi olmayan kısıtları değiştirmek ve yapacağınız görüşmelerde karşı tarafı ikna edebilmek için kullanabilmeniz gerekir. Dersinize iyi çalışın, kazan-kazan prensibiyle ilgili paydaşları ikna edin.

Sizi gaza getirmelerine izin vermeyin, gerçekçi olun. Elinizden gelenin en iyisini yapmaya çalıştığınızı gösterin. Kısıtlara yönelik görüşlerinizi destekleyecek müttefikler bulun.

Projenizi gözden geçirin ve gereksiz olduğunu düşündüğünüz işleri eleyin. Ekibi yavaşlatan ya da engelleyen bariyerleri ortadan kaldırmak için Sponsorunuzun desteğini isteyin.

Proje ile ilgili tüm çalışmaları (planlama vb.) zamanında yapın ve ötelemeyin. Öteleme kısıtların şiddetini artırır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: