Kategori arşivi: Kapsam Yönetimi

Proje Yönetimi ve Kaymalar

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde Kapsam Kayması ve Altın Kaplama yazımda planda yer almayan değişikliklerden bahsetmiştim. Projelerde kaymalar bundan ibaret değil.

Umut Kayması

Bazen proje ekip üyesi zaman çizelgesinin gerisinde kalmasına rağmen bir sonraki rapor dönemine kadar işleri toparlayacağını düşünerek (umut ederek) geciktiğini söylemez.

Eğer proje ekibi üyeleri kötü haber vermekten kaçınıyorlar, hesapverebilir bir ortam olduğunu düşünmüyorlarsa problem büyük demektir. Kumarda kaybedenin iddiayi iki katına çıkararak kaybettiklerini kazanmak için tekrar oynasına benzetebiliriz. Önemli olan Proje Yöneticisine doğru bilgi gelmesi, Proje Yöneticisinin kendisine gelen bilgilerin doğruluğunu güvence altına almasıdır. Buradan, Proje Yöneticisinin sürekli her detayı incelemesi değil, belirli dönemlerde rasgele kontroller yapması gerektiğini düşünebilirsiniz.

Efor Kayması

Proje Ekip Üyesinin harcadığı efora paralel bir sonuç çıkmamasıdır. Genellikle çalışanların harcadığı efora bakılmaksızın aktivitenini tamamlanmasına odaklanılır. Halbuki tahmin edilen efor doğrultusunda aktiviteler gerçekleştirilmiyorsa problem var demektir. Proje Durum Raporlarında, yapılan işlere harcanan eforlar yer almalı, kalan eforların orantılı olarak azalması gerekir. Efor kaymasının erken fark edilmesi daha sık raporlama ile mümkündür. Sebepleri üzerinde durulmalıdır.

Yararlanılan Kaynak: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1985 – 2013

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

1985: Şirketler maliyet kadar kalite konusunda da rekabet etmeleri gerektiğini anladılar. Toplam Kalite Yönetimini yerleştirmek için proje yönetimi prensiplerini izlediler. Kalite ve Proje Yönetimi birlikteliği başladı.

1990: 1989–1993 durgunluk döneminde, şirketler zaman çizelgesi sıkıştırma ve pazarda ilk olmanın önemini fark etti. Mühendislik daha iyi çizelgeleme tekniklerini kullanmaya başladı.

1991–1992: Üst Yönetimler, karar verme ve yetkileri Sponsorlara devretmeye başladılar. Kendini yöneten ekipler çıktı.

1993: 1989–1993 durgunluk dönemi bitmiş, şirketler yeniden yapılanma sürecine girmişlerdi. Daha az adamla daha fazla iş yapılabilmesi isteniyordu. Yeniden yapılanmanın yolu proje yönetiminden geçiyordu.

1994: Proje maliyet kontrol sistemleri ile tahmin gücünün gelişeceği, gerçek maliyeti hesaplamanın önemi anlaşıldı. Proje Yaşam döngüsü maliyeti hesaplanmaya başladı.

1995: Şirketler projelerin başlangıç kapsamından çok farklı bir şekilde sonuçlandığını fark ettiler. Etkin değişiklik kontrol sistemleri geliştirilmeye başlandı.

1996: Risk yönetiminin tampon süre belirlemek olmadığı anlaşıldı. Risk Yönetimi Planları yapılmaya başlandı.

1997–1998: Proje Yöneticiliğinin profesyonel bir kariyer olduğu anlaşıldı.

1999: Eşanlı mühendislik ve hızlı ürün geliştirmenin sırf o işe ayrılmış kaynaklarla gerçekleştirilebileceğini anladılar. Bir arada çalışan ekipler ortaya çıktı.

2000: Uluslararası işbirlikleri ve ortaklıkların artması proje yönetimini zorunlu hale getirdi. Uluslararası ekipler kurulmaya başlandı.

2001: Şirketler proje yönetimi olgunluk seviyelerini metodolojilerle geliştirmeye başladılar.

2002: Proje Yönetimi şirketler için stratejik bir konuma yükseldi. Hem proje yönetimi için stratejk planlama hem de stratejik planlamalara projelerin desteği başladı.

2003: Intranet durum raporlaması vb. hızlı bilgi paylaşımları çıktı.

2004: Intranet raporlaması hangi kaynağı nerede ve ne kadar çalıştığının görülmesini sağladı. Kaynak optimizasyonları ve dağılımları yapılmaya başlandı.

2005: Akti Sigma vb. teknikler Proje Yönetimi ile uyumlu hale geldiler. Sürekli Gelişim proje yönetim metodolojilerine de yansıdı.

2006: Sanal proje ekipleri ve proje ofisleri kurulmaya başladı.

2007: Yalım üretimin kavramları proje yönetimine uyarlandı.

2008: Geçmiş deneyimlerin önemi far kedildi, Alınan Dersler toplanmaya ve saklanmaya başlandı.

2009: Proje yönetim metodolojileri daha fazla iş süreçleri içermeye başladı.

2010: Karmaşık projelerde daha fazla paydaşı yönetmek zorunda kalan Proje Yöneticileri için Proje Paydaş Yönetimi önemli hale geldi

2011: Ek paydaşların ortaya çıkması tek bir Sponsor yerine Proje Yürütme Kurullarının ortaya çıkmasına sebep oldu.

2012: Kapsam, zaman, maliyet ve kalite kadar projenin üreteceği değer bir kısıt olarak ele alınmaya başlandı.

2013: Etkin proje yönetiminin zaman ve maliyetten çok daha fazla bilgi olduğu anlaşıldı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

%1-%10 Kuralı

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projeleri hangi düzeyde detaylandıracağız diye merak edenler için bir öneri

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Kamu Projelerinde Dikkat Edilmesi Gerekenler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Kamu projeleri etkiledikleri alan ve kişi sayısı açısından çok önemlidirler. Çoğu zaman özel sektör projelerinden daha zordurlar;

  • Çoğunluk için yapılan projeler çatışmalara yol açarlar.
  • Çok fazla paydaş ve paydaşların alt paydaşları söz konusudur.
  • Diğer politik görüşlerin eleştirileri ve baskıları söz konusudur.
  • Hata toleransı azdır.
  • Çıktının faydalarını sayısallaştırmak zordur.
  • Kanun ve bürokrasi kısıtları altında gecikmeler yaşanabilir, kaynak bulmak zorlaşabilir.
  • Dış Kaynaklarla koordinasyon zordur.
  • Mevcut kaynaklarla proje gerçekleştirilmek zorundadır.
  • Destek vermesi gereken paydaşların öncelikleri değişebilir, proje başarısını farklı algılıyor olabilirler.
  • Politik reklamlar zorlayıcı koşullar doğurabilir.
  • Kamu projeleri kısa-orta-uzun vade de olabilir. Uzun vade projeleri gelecek kuşaklar için yapılan yatırımlardır. Bunun yaratacağı problem bugün projeyi tanımlayan tarafların gelecek nesli temsil etmeleridir. Gelecek neslin ihtiyaçlarını belirlemeye çalışırlar.
  • Kamu projeleri özel sektör projelerinin çoğundan daha karmaşıktır. Bazı projelerin çıktıları proje başında tanımlanırken bazı projelerde yürütme esnasında netleştiriliyor olabilir. Kamu projeleri değişen politik ortam ve çevreye göre hızlı adaptasyon konusunda yavaş kalabilirler.
  • Kamu projelerinde sadece ekibi yönetmeniz yetmez, kamu ve özel sektör şirketlerini, STK’lar vb. diğer kuruluşları da yönetmeniz gerekir.
  • Kamu projelerinde proje ekipleri izole çalışırlar ve belirli dönemler haricinde yapılanlar izlenemeyebilir. Özel sektör projelerinde projelere daha yakın durulur ve ilgili tüm paydaşların izlemesi sağlanır.
  • Kamu projelerinde Proje Yöneticileri resmi olarak görevlendirilir ve gereken yetki verilir.
  • Verilen yetki doğrultusunda ilgili paydaşlar bilgilendirilir ve desteklemeleri istenir.

Kamu projelerinin başarı ya da başarısızlığı özel sektör projelerini doğrudan etkiler. Kamu projelerinde aşağıdaki hataların yapılmaması gerekir;

  • Projeden etkilenecek (vatandaşlar, şirketler) ve etkileyecek (paydaşlar) tarafların ihtiyaçlarının iyi tanımlanamaması,
  • Gerçekçi olmayan bitim tarihleri ve buna ek olarak gecikmelere tolerans gösterilmemesi,
  • Proje gerçekleştirecek nitelikli kaynaklar olmadan harekete geçmek, kaynakları sağlamamak,
  • Planlamaya gerekli vakti ayırmamak,
  • Doğru teknoloji, ekipman vb. seçiminde profesyonel tekniklere başvurmamak,
  • Doğru ve nitelikli tedarikçilerle çalışmamak,
  • Proje risklerini tanımlamamak, analiz etmemek, gerekli yanıt planlarını üretmemek,
  • Gerçekçi olmayan varsayımlarla yola çıkmak,
  • Paydaşlararası çatılmaları görmezden gelmek, çözümlememek,
  • Beklenmedik durumlarda harekete geçmemek, yavaş kalmak, karar verme ve problem çözme süreçlerini proje özelinde ele almamak,
  • Proje Yönetimi Metodolojilerini kullanmamak,
  • Deneyimli proje yöneticileri yetiştirmemek, nitelikli proje yöneticileri ile çalışmamak,
  • Proje sürecine paydaşları gerektiği gibi dahil etmemek
  • Geçmiş proje deneyimlerinden alınan dersleri yeni projelere adapte etmemek, bu konuda bir yöntem geliştirmemek,
  • İyi tanımlanmamış kapsamla yola çıkmak sayılabilir.

Kamu’nun özel sektör projelerine olumsuz etkilerine aşağıdaki örnekleri verebiliriz;

  • Bürokratik süreçlerin çokluğu ve uzunluğu,
  • Onay, Kabul vb. konularda kamunun yeterli personeli olmaması,
  • Kanun, yönetmeliklerdeki kısıtlayıcı güncellenmemiş kurallar,
  • Ödemelerin gecikmesi,
  • Devlet kademelerindeki değişikliklerin yaratabileceği otorite boşlukları,
  • Proje özelinde yaklaşılmaması sayılabilir.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Gereksinim Yönetimi Planı

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Gereksinimlerin nasıl analiz edileceğini, belgeleneceğini ve yönetileceğini açıklayan proje yönetimi planının bir parçasıdır.

Gereksinim yönetimi planı aşağıdakileri içermelidir;

  • Gereksinim aktivitelerinin planlanma, izlenme ve raporlanma şekli açıklanmalıdır.
  • Yapılandırma Yönetimi ile ilgili değişiklikler nasıl başlar, analiz edilir, izlenir ve raporlanır, değişiklikleri kim, nasıl onaylar konuları açıklanmalıdır.
  • Gereksinimlerin nasıl önceliklendirileceği açıklanmalıdır.
  • Gereksinimleri gerçeklemek için gerekli ölçütler ve bunları kullanmanın gerekçeleri açıklanmalıdır.
  • Gereksinimierin hangi özelliklerinin izlenebilirlik matrisine alınacağını gösteren izlenebilirlik yapısı
  • Gereksinim İzleme Matrisinde yer alacak tanımlama ve izleme parametreleri açıklanmalıdır.

Gereksinim Belgesi

Gereksinim İzlenebilirlik Matrisi

Yarın: Zaman Çizelgesi Yönetimi Planı

o————-o————o—————o————–o————–o

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabını KREDİ KARTI veya EFT/HAVALE ile sipariş edebilirsiniz. Tüm kitaplar imzalı gönderilmektedir. Şirket alımlarında gider makbuzu kesilerek alım yapılabilir. İlgili özelge için tıklayınız.

o————-o————o—————o————–o————–o

Paylaşın:

Kapsam Yönetimi Planı

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Kapsam (Scope), bir proje şeklinde sağlanacak ürünlerin, hizmetlerin ve sonuçların toplamıdır.

Proje Kapsamı (Project Scope), belirtilen özelliklere ve fonksiyonlara sahip bir ürün, hizmet ya da sonucu teslim etmek için yapılması gereken çalışmalardır.

Ürün Kapsamı (Product Scope), bir ürün, hizmet ya da sonucu nitelendiren özellikler ve işlevler.

Aktivitenin Kapsam Tanımı (Activity Scope Definition), aktivite tarafından temsil edilen işi tanımlayan belgelenmiş açıklamadır.

Kapsam Yönetimi Planı (Scope Management Plan), proje kapsamının nasıl tanımlanacağını, nasıl geliştirileceğini, doğrulanacağını ve iş kırılım yapısının nasıl oluşturulup tanımlanacağını belirten belgedir ve proje kapsamının proje yönetim takımı tarafından nasıl yönetileceği ve kontrol edileceği ile ilgili rehberlik sunar. Proje yönetim planında yer alır ya da onun bir alt planıdır.

Kapsam Yönetimi Planı 3 bölümden oluşur: Kapsam nasıl planlanacak, yürütülecek ve kontrol edilecek.

Kapsam Yönetimi Planında aşağıdaki bilgilerin yer alması gerekir;

  • Detaylı proje kapsam bildiriminin hazırlanma süreci – Kapsam Bildiriminin hangi formatta, kim tarafından doldurulacağı, hangi araçların kullanılacağı ve ilgili onay süreçleri açıklanmalıdır.
  • Detaylı proje kapsam bildiriminden nasıl İş Kırılım Yapısı (İKY) yaratılacağının süreci – Kullanılacak kırılım yapısı formatı ya da şablonları belirtilmelidir.
  • İş Kırılım Yapısı(İKY)’nın bakımı ve onayı süreci – İş Kırılım Yapısı(İKY) nasıl değiştirilir, düzenli gözden geçirme dönemleri, kim(ler) onaylar.
  • Yönetim ve Kontrol – Proje ve ürün kapsamının nasıl yönetileceği ve kontrol edileceği açıklanmalıdır.
  • Tamamlanmış proje teslimatlarının onaylanma süreci – Tamamlanmış proje teslimatları nasıl bir süreçten geçerek müşteri vb. tarafından onaylanacak.
  • Proje kapsam bildirimine yönelik değişikliklerin kontrol süreci – Proje veya ürün kapsamına yönelik değişiklikler nasıl yönetilecek, hangi süreç, politika veya prosedür izlenecek.
  • Etkileyen Faktörler – Kapsam Yönetimi Planını etkileyebilecek Organizasyonel Çevre Faktörleri ve Çevresel İşletme Faktörleri tanımlanmalıdır.

Kapsam Yönetimi Planına yönelik şirketlerde şablonlar ve standartlar olabileceği gibi projeye özel olarak hazırlanabilir.

Proje Yöneticisine projenin kapanışına kadar kılavuzluk eder.

Kapsam Yönetimi Planı projenin başında hazırlanabileceği gibi döngülü olarak ve proje ilerledikçe geliştiriliyor olabilir.

Proje süresince Risk Yanıt Planlama vb. süreçler kapsama ek maddeler getirebilir Kapsam Yönetimi Planının değişmesine sebep olabilir.

Unutulmaması gereken kapsam iyi anlaşılmadan Kapsam Yönetimi Planı hazırlanmaz. Plan olmadan yürütme başarılı olamayacaktır. Proje ve ürün kapsamı iyi tanımlanmadan başlatılan projelerde zaman, maliyet ve kalite ile ilgili problemler yaşayacaktır.

Kapsam Yönetimini Planlamak

İş Kırılım Yapısı Ne İşe Yarar?

Proje Yönetiminde Kapsam Kayması ve Altın Kaplama

Yarın: Gereksinim Yönetimi Planı


o————-o————o—————o————–o————–o

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabını KREDİ KARTI veya EFT/HAVALE ile sipariş edebilirsiniz. Tüm kitaplar imzalı gönderilmektedir. Şirket alımlarında gider makbuzu kesilerek alım yapılabilir. İlgili özelge için tıklayınız.

o————-o————o—————o————–o————–o

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Kapsam Kayması ve Altın Kaplama

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Eğitimlerimde, “Projeye bazen elma diye başlarsınız karnıbahar şeklinde biter” diye söylüyorum. Proje bittiğinde, başlangıçtaki gereksinimler ve hedefler çok değişmiştir.

Projenin müşterisi için istenen bir şey olabilir ama projeyi planlayanlar, yürütenler, kontrol edenler ve hatta yatırım yapanlar için aynı şeyi söyleyemeyiz.

Özel hayatımızda bir gömlek almak için çıktığımız alışverişten gerekli gereksiz başka şeyleri de alıp döneriz, bu durumu çoğu zaman önemsemeyiz.

Projelerde Kapsam Bildirimi oluşturulduktan gelen ek talepler, değişiklikler gelmeye başlar. Projenin sonucunda ortaya çıkacak ürün, servis ve hizmet değişir.

Kapsam Kayması

Ürünün veya projenin kapsamının kontrolsüz bir biçimde değişmesidir.

Neden olur?

  • Müşteri müdahaleleri
  • Kapsam Bildiriminin eksik olması
  • Değişiklik kontrol sisteminin olmaması
  • Ekip üyeleri arasındaki iletişimsizlik
  • Proje dışı etkenler. Pazar değişimleri, yasal düzenlemeler vb.

Kapsam kayması proje için sağlıksız bir durumdur ve kaçınılması gerekir. Düzgün bir gözden geçirme olmaksızın yapılan değişiklikler projenin ileri safhalarında daha büyük problemlere yol açarlar. Değişikliğin yarattığı problemler yeni değişikliklerle giderilmeye çalışılır.

However, please bear in mind that if the scope is changed and schedule and budget are also changed to reflect the change in scope, it cannot be called scope creep. Scope creep happens when the scope of product is changed and the project budget and schedule remain unchanged.

Kapsam kayması zaman çizelgesinin gecikmesine ve bütçe aşımlarına sebep olur. Çok fazla kapsam kayması projenin iptaline sebep olabilir.

Örnek

Bir web sitesi projesine başlayan ekip, müşteriden gelen ek talepleri karşılamak için önceden yaptığı tüm çalışmaları değiştirmek zorunda kalabilir. Taahüt edilen zamanı tutturmak için hızlı gidilmeye çalışılır,, istenmeyen hatalar çıkar, engellenmek istene zaman kaybı daha fazla gerçekleşir.

Kapsam Kaymasından Nasıl Kaçınılır?

Kapsam Kaymasından tam anlamıyla kaçınamazsınız ancak;

  • Proje Müşterisinin doğrudan ekip üyeleriyle değil Proje Yöneticisi ile iletişim kurmasını sağlamalısınız.
  • Kapsam Bildirimini tam olarak hazırlamalısınız.
  • Değişiklik Kontrol Sistemi kurmalısınız. Değişiklik taleplerini düzgün bir gözden geçirme ve onay sürecine sokmalısınız.
  • Ekip üyeleri arasında iyi bir iletişim kurulmasını sağlamalı, cesaretlendirmelisiniz.
  • Projeyi düzgün bir şekilde takip etmeli, gelişmeleri izlemelisiniz.

Altın Kaplama

Kapsam Bildiriminde yer almayan ek özelliklerin, fonksiyonların proje ekibince yapılmasıdır.

Proje Yöneticisi veya proje ekibi müşteriden ek ücret talep etmeden ve müşteri isteği olmadan bazı ek işler yaparlar. Müşterinin istememesine rağmen hoşuna gideceği düşünülen bu ek özellikle ileride çok problem yaratabilir. Bazı durumlarda müşteri istemediği bu özellikleri reddebilir.

Genellikle yazılım projelerinde ekibini kendi becerilerini göstermeye çalışması ya da müşteriyi mutlu etmek için yapılan çalışmalar olarak ortaya çıkar.

Neden Olur?

  • Ekip üyesi kendi becerilerini müşteriye veya proje yöneticisine göstermek isteyebilir.
  • Proje yöneticisi müşteriden veya üst yönetimden artı puna toplamk istiyor olabilir.
  • Müşterinin ilgisini başka yere çekmek için.

İyi gibi durmasına rağmen Altın Kaplama uzun vadede ek maliyetler yaratması açısından istenmez. Bir proje böyle yapılması gelecekteki projelerde müşterilerin aynı beklentileri koymasına sebep olabilir.

Örnek

Web sitesi projesinde müşterinin istememesine ragmen taksit özelliğinin eklenmesi iyi de karşılanabilir, müşteir öyle bir özelliği özellikle istemiyor da olabilir.

Altın Kaplamadan Nasıl Kaçınılır?

Kapsam Kaymasından kaçınmaktan daha kolaydır;

  • Proje Ekibinin onaylanmamış hiç bir özelliği geliştirmemesini istersiniz.
  • Proje Yöneticisi olarak Kapsam Bildirimnde yer almayan hiç bir ek çalışmayı, gözden geçirme ve onay süreci olmadan yapmazsınız,
  • Proje ekibi ile düzgün iletişim kanalları kurarsınız.
Paylaşın:

Proje Yönetiminde Kısıtlar ve Varsayımlar

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bir projeyi hayata geçirmek ile ilgili varsayımlarda bulunuruz ve kasıtlarla sınırlıyızdır. Normal Koşullar Altında(NKA) diye yola çıktığımızda bazı olumsuzlukların olabileceğini biliriz, olmayacağını varsayarak hareket ederiz.

Bir projeyi başarıyla tamamlamak için varsayım ve kısıt konusunu çok iyi bilmeniz gerekir. Özellikle planlama aşamasında bir çok parametre varsayım ve kısıtlardan etkilenir. Risk Yönetim Planı varsayımlara dayalı olarak hazırlanır. İyi analiz edilmediğinde proje çıktılarını olumsuz etkileyecektir.

Varsayımlar

Gelecekte doğru olacağına inandığımız konular olarak kısaca tanımlayabiliriz. Varsayımlar bilgi, deneyim ve eldeki bilgiler doğrultusunda yapılır. Bazı durumların gelecekte olacağını veya olmayacağını varsayarız. Örneğin proje ekibinden birinin ayrılacağını veya ayrılmayacağını varsayarsınız. Bu doğrultuda planlarınızı ve stratejilerinizi belirlemeniz gerekir.

İhtiyacınız olan kaynakların size sağlanacağını, tedariklerin gecikmeyeceğini, müşteriden ek isteklerin gelmeyeceğini, toplantıya herkesin katılacağını varsayabiliriz. Tüm bunlar risklerin belirleyicisi olacaktır.

Kısıtlar

Maliyet, zaman, kaynak, kanun ve kurallar gibi projeyi sınırlandıran faktörlerdir. Projenin bu kısıtlar altında gerçekleştirilmesi gerekir. Kısıtların olabildiğince erken proje safhalarında belirlenmesi çok önemlidir.

PMBOK® 6 proje kısıtından söz eder: kapsam, zaman çizelgesi, maliyet, kalite, kaynak ve risk. Kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet “Üçlü Kısıtlar” olarak ta bilinirler.

Kısıtlar iki tipte olabilir;

  • İş Kısıtları
  • Teknik Kısıtlar

İş Kısıtları

Zaman, bütçe, kaynak vb. şirket kaynaklı kısıtlardır.

Teknik Kısıtlar

Tasarım etkileyen teknik özellikler, kanun ve kurallar ile getirilen uygulama yönetmelikleri sayılabilir.

Kısıtlar kontrolünüz dışındadır. Müşteri, şirket veya devlet tarafından getirilmiş olabilir. Örneğin 1.5.2017’de projenin tamalanması gerekmektedir, 3 adet mühendis vardır, ISO XXXXX standartlarına uyulacaktır.

Varsayımların analiz edilmesi kısıtların tanımlanması çok önemlidir. Varsayım ve kısıtların projeyi nasıl etkileyeceği çok iyi analiz edilmeli gerekli önlemler alınmalıdır.

Paylaşın:

Kalite Kontrolü ve Kapsam Doğrulama

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Kapsam onaylama(verification), kapsam doğrulama sürecinden önce gerçekleşir. Kapsam onaylamada teslimatın doğruluğu ve tamlığı denetlenir. Ürünün doğru yolla yapıldığı kontrol edilir. Onaylama, şirket içi kalite kontrol uzmanları tarafından ürünün gereksinimlere, spesifikasyonlara ve yasalara uyumunu garantilemek için yapılır.

Onaylama işin doğru yapılmasıdır.

Doğrulama(Validation) süreci onaylama sürecinden sonra gelir. Ürünün müşteri veya diğer paydaş gereksinimlerini karşılayıp karşılamadığını kontrol eder. Ürünün öngörülen kullanıma uygunluğu denetlenir. Doğrulama sürecinde proje yönetimi ekibi yer almaz. Çoğunlukla proje yöneticisi, müşteri ve ilgili paydaşlar dahil olurlar.

Doğrulama doğru şeyi yapmaktır.

Kalite kontrol süreciteslimatların hatasız, tam ve tüm gereksinimleri içerdiğinin iç kontrolüdür. Kalite kontrol yürütme sürecinde kalite kontrol sorumlularınca yapılır.

PMBOK 5, “Kalitenin Kontrolü, performansı değerlendirmek ve gerekli değişiklikleri tavsiye etmek için kalite aktivitelerinin gerçekleştirilmesinin sonuçlarının izlenmesi ve kaydedilmesi sürecidir.” demektedir.

Anlamı, kalite kontrol sürecinde teslimat spesifikasyonlarını görür, tasarım spesifikasyonları ile uyumunu kontrol edersiniz. Eğer bir sapma varsa önleyici ya da düzeltici faaliyet önerirsiniz.

Kalite kontrol sürecinde teslimatın doğruluğunu ve sözlşemede yer alan tüm kalite gereksinimlerini sağlayıp sağlamadığını kontrol edersiniz.

Kapsam doğrulama proje yöneticisi ve müşteri tarafından teslimat veya ürün tamamlanması sonrasında yapılır. Amaç müşterinin ürünü resmi bir şekilde onaylamasıdır.

PMBOK® 5, “Kapsamın Onaylanması, tamamlanan proje teslimatlarının kabulünü resmileştirme sürecidir. Sürecin ana faydası kabul sürecine objektiflik getirmesi ve her teslimatı doğrulayarak nihai ürün, hizmet ya da sonuç kabulü şansını artırmasıdır.” demektedir.

Kalite kontrol sürecinde kalite uzmanları teslimatları onaylar, proje yöneticisi müşteri ile kapsamı onaylar.

Kalite Kontrol ve Kapsam Onaylama Benzerlikleri

  • Her iki süreçte İzleme & Kontrol Sürecinde yer alır.
  • Her iki süreçte teslimatların denetlenmesini ve gözden geçirilmesini içerir.

Kalite Kontrol ve Kapsam Onaylama Farklılıklar

  • Kalite kontrol proje yöneticisi ve kalite yönetimi uzmanları ile birlikte, kapsamın onaylanması proje yöneticisi ve müşteri tarafından yapılır.
  • Kalite kontrol ürünün doğru şekilde yapılması, kapsamın onaylanması doğru ürünün gerçekleştirilmesine odaklanır.
  • Kalite kontrol ürünün hazır olduğunu, Kapsamın Onaylanması müşterinin ürünü resmi olarak kabul ettiğini gösterir.
  • Kalite kontrolün amacı ürünün hatasız ve tüm gereksinimleri karşılamasıdır. Kapsamın doğrulanmasının amacı müşteriden resmi onay almaktır.
  • Proje Yöneticisi, iki sürecin arasındaki farklılıkları bilmeli ve projenin başarısı için koordine bir şekilde yönetmelidir.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Ad Soyad*
E-posta:*
Teslimat Adresi *
Telefon*
-
Miktar*
İşlemin sonucunu yazınız

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Paylaşın:

ISO 21500 ve PMI Standartları – 5 – Paydaşlar ve Kapsam

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Paydaşlar

Projeyi olumlu veya olumsuz etkileyebilecek ve/veya projeden etkilenebilecek tarafların belirlenmesine, etkilerinin analizine ve beklentilerinin yönetilmesine Proje Paydaş Yönetimi adı verilir.  

 

ISO 21500 PMBOK®
4.3.9 Paydaşları Tanımlama 13.1 Paydaşların Tanımlanma
  13.2 Paydaş Yönetiminin Planlanması
4.3.10 Paydaşların Yönetilmesi 13.3 Paydaş Katılımının Yönetilmesi
  13.4 Paydaş Katılımının Kontrolü

ZatenPMBOK® 5 ile gelen yeni iki konu dışında bir fark bulunmamaktadır: Paydaş Yönetiminin Planlanması ve Paydaş Katılımının Kontrolü  

Kapsam

ISO 21500 PMBOK®
  5.1 Kapsam Yönetiminin Planlanması
  5.2 Gereksinimlerin Toplanması
4.3.1 Kapsamın Tanımlanması 5.3 Kapsamın Tanımlanması
4.3.12 İş Kırılım Yapısının Oluşturulması 5.4 İş Kırılım Yapısının Oluşturulması
4.3.13 Aktivitelerin Tanımlanması 6.2 Aktivitelerin Tanımlanması*
  5.5 Kapsamın Onaylanması
4.3.14 Kapsamın Kontrolü 5.6 Kapsamın Kontrolü
* Zaman Yönetimi bölümünden alınmıştır.  

ISO 21500’de Gereksinimlerin Toplanması ayrı bir süreç olarak ele alınmamış Kapsamın Tanımlanması içersinde düşünülmüştür. Kapsamın Onaylanmasına yönelik bir süreç bulunmamaktadır. Kapsamın Onaylanması “Onaylanmış Teslimatların” çıkması anlamına gelir ve çok önemlidir. ISO 21500’de hiç bir sürecin çıktısı olarak Onaylanmış Teslimatların yer almaması şaşırtıcıdır.

Aktivitelerin tanımlanmasıPMBOK®’da Proje Zaman Yönetimi altında yer alırken ISO 21500 Proje Kapsam Yönetimi altında ele almaktadır.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Ad Soyad*
E-posta:*
Teslimat Adresi *
Telefon*
-
Miktar*
İşlemin sonucunu yazınız

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın: