Kategori arşivi: Kapsam Yönetimi

Proje Yönetiminde Kısıtlar ve Varsayımlar

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

Bir projeyi hayata geçirmek ile ilgili varsayımlarda bulunuruz ve kasıtlarla sınırlıyızdır. Normal Koşullar Altında(NKA) diye yola çıktığımızda bazı olumsuzlukların olabileceğini biliriz, olmayacağını varsayarak hareket ederiz.

Bir projeyi başarıyla tamamlamak için varsayım ve kısıt konusunu çok iyi bilmeniz gerekir. Özellikle planlama aşamasında bir çok parametre varsayım ve kısıtlardan etkilenir. Risk Yönetim Planı varsayımlara dayalı olarak hazırlanır. İyi analiz edilmediğinde proje çıktılarını olumsuz etkileyecektir.

Varsayımlar

Gelecekte doğru olacağına inandığımız konular olarak kısaca tanımlayabiliriz. Varsayımlar bilgi, deneyim ve eldeki bilgiler doğrultusunda yapılır. Bazı durumların gelecekte olacağını veya olmayacağını varsayarız. Örneğin proje ekibinden birinin ayrılacağını veya ayrılmayacağını varsayarsınız. Bu doğrultuda planlarınızı ve stratejilerinizi belirlemeniz gerekir.

İhtiyacınız olan kaynakların size sağlanacağını, tedariklerin gecikmeyeceğini, müşteriden ek isteklerin gelmeyeceğini, toplantıya herkesin katılacağını varsayabiliriz. Tüm bunlar risklerin belirleyicisi olacaktır.

Kısıtlar

Maliyet, zaman, kaynak, kanun ve kurallar gibi projeyi sınırlandıran faktörlerdir. Projenin bu kısıtlar altında gerçekleştirilmesi gerekir. Kısıtların olabildiğince erken proje safhalarında belirlenmesi çok önemlidir.

PMBOK 6 poroje kısıtından söz eder: kapsam, zaman çizelgesi, maliyet, kalite, kaynak ve risk. Kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet “Üçlü Kısıtlar” olarak ta bilinirler.

Kısıtlar iki tipte olabilir;

  • İş Kısıtları
  • Teknik Kısıtlar

İş Kısıtları

Zaman, bütçe, kaynak vb. şirket kaynaklı kısıtlardır.

Teknik Kısıtlar

Tasarım etkileyen teknik özellikler, kanun ve kurallar ile getirilen uygulama yönetmelikleri sayılabilir.

Kısıtlar kontrolünüz dışındadır. Müşteri, şirket veya devlet tarafından getirilmiş olabilir. Örneğin 1.5.2017’de projenin tamalanması gerekmektedir, 3 adet mühendis vardır, ISO XXXXX standartlarına uyulacaktır.

Varsayımların analiz edilmesi kısıtların tanımlanması çok önemlidir. Varsayım ve kısıtların projeyi nasıl etkileyeceği çok iyi analiz edilmeli gerekli önlemler alınmalıdır.

Paylaşın:

Kalite Kontrolü ve Kapsam Doğrulama

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

Kapsam onaylama(verification), kapsam doğrulama sürecinden önce gerçekleşir. Kapsam onaylamada teslimatın doğruluğu ve tamlığı denetlenir. Ürünün doğru yolla yapıldığı kontrol edilir. Onaylama, şirket içi kalite kontrol uzmanları tarafından ürünün gereksinimlere, spesifikasyonlara ve yasalara uyumunu garantilemek için yapılır.

Onaylama işin doğru yapılmasıdır.

Doğrulama(Validation) süreci onaylama sürecinden sonra gelir. Ürünün müşteri veya diğer paydaş gereksinimlerini karşılayıp karşılamadığını kontrol eder. Ürünün öngörülen kullanıma uygunluğu denetlenir. Doğrulama sürecinde proje yönetimi ekibi yer almaz. Çoğunlukla proje yöneticisi, müşteri ve ilgili paydaşlar dahil olurlar.

Doğrulama doğru şeyi yapmaktır.

Kalite kontrol süreciteslimatların hatasız, tam ve tüm gereksinimleri içerdiğinin iç kontrolüdür. Kalite kontrol yürütme sürecinde kalite kontrol sorumlularınca yapılır.

PMBOK 5, “Kalitenin Kontrolü, performansı değerlendirmek ve gerekli değişiklikleri tavsiye etmek için kalite aktivitelerinin gerçekleştirilmesinin sonuçlarının izlenmesi ve kaydedilmesi sürecidir.” demektedir.

Anlamı, kalite kontrol sürecinde teslimat spesifikasyonlarını görür, tasarım spesifikasyonları ile uyumunu kontrol edersiniz. Eğer bir sapma varsa önleyici ya da düzeltici faaliyet önerirsiniz.

Kalite kontrol sürecinde teslimatın doğruluğunu ve sözlşemede yer alan tüm kalite gereksinimlerini sağlayıp sağlamadığını kontrol edersiniz.

Kapsam doğrulama proje yöneticisi ve müşteri tarafından teslimat veya ürün tamamlanması sonrasında yapılır. Amaç müşterinin ürünü resmi bir şekilde onaylamasıdır.

PMBOK 5, “Kapsamın Onaylanması, tamamlanan proje teslimatlarının kabulünü resmileştirme sürecidir. Sürecin ana faydası kabul sürecine objektiflik getirmesi ve her teslimatı doğrulayarak nihai ürün, hizmet ya da sonuç kabulü şansını artırmasıdır.” demektedir.

Kalite kontrol sürecinde kalite uzmanları teslimatları onaylar, proje yöneticisi müşteri ile kapsamı onaylar.

Kalite Kontrol ve Kapsam Onaylama Benzerlikleri

  • Her iki süreçte İzleme & Kontrol Sürecinde yer alır.
  • Her iki süreçte teslimatların denetlenmesini ve gözden geçirilmesini içerir.

Kalite Kontrol ve Kapsam Onaylama Farklılıklar

  • Kalite kontrol proje yöneticisi ve kalite yönetimi uzmanları ile birlikte, kapsamın onaylanması proje yöneticisi ve müşteri tarafından yapılır.
  • Kalite kontrol ürünün doğru şekilde yapılması, kapsamın onaylanması doğru ürünün gerçekleştirilmesine odaklanır.
  • Kalite kontrol ürünün hazır olduğunu, Kapsamın Onaylanması müşterinin ürünü resmi olarak kabul ettiğini gösterir.
  • Kalite kontrolün amacı ürünün hatasız ve tüm gereksinimleri karşılamasıdır. Kapsamın doğrulanmasının amacı müşteriden resmi onay almaktır.
  • Proje Yöneticisi, iki sürecin arasındaki farklılıkları bilmeli ve projenin başarısı için koordine bir şekilde yönetmelidir.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Ad Soyad*
E-posta:*
Teslimat Adresi *
Telefon*
-
Miktar*
İşlemin sonucunu yazınız

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Paylaşın:

ISO 21500 ve PMI Standartları – 5 – Paydaşlar ve Kapsam

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

Paydaşlar

Projeyi olumlu veya olumsuz etkileyebilecek ve/veya projeden etkilenebilecek tarafların belirlenmesine, etkilerinin analizine ve beklentilerinin yönetilmesine Proje Paydaş Yönetimi adı verilir.  

 

ISO 21500 PMBOK
4.3.9 Paydaşları Tanımlama 13.1 Paydaşların Tanımlanma
  13.2 Paydaş Yönetiminin Planlanması
4.3.10 Paydaşların Yönetilmesi 13.3 Paydaş Katılımının Yönetilmesi
  13.4 Paydaş Katılımının Kontrolü

Zaten PMBOK® 5 ile gelen yeni iki konu dışında bir fark bulunmamaktadır: Paydaş Yönetiminin Planlanması ve Paydaş Katılımının Kontrolü  

Kapsam

ISO 21500 PMBOK
  5.1 Kapsam Yönetiminin Planlanması
  5.2 Gereksinimlerin Toplanması
4.3.1 Kapsamın Tanımlanması 5.3 Kapsamın Tanımlanması
4.3.12 İş Kırılım Yapısının Oluşturulması 5.4 İş Kırılım Yapısının Oluşturulması
4.3.13 Aktivitelerin Tanımlanması 6.2 Aktivitelerin Tanımlanması*
  5.5 Kapsamın Onaylanması
4.3.14 Kapsamın Kontrolü 5.6 Kapsamın Kontrolü
* Zaman Yönetimi bölümünden alınmıştır.  

ISO 21500’de Gereksinimlerin Toplanması ayrı bir süreç olarak ele alınmamış Kapsamın Tanımlanması içersinde düşünülmüştür. Kapsamın Onaylanmasına yönelik bir süreç bulunmamaktadır. Kapsamın Onaylanması “Onaylanmış Teslimatların” çıkması anlamına gelir ve çok önemlidir. ISO 21500’de hiç bir sürecin çıktısı olarak Onaylanmış Teslimatların yer almaması şaşırtıcıdır.

Aktivitelerin tanımlanması PMBOK®’da Proje Zaman Yönetimi altında yer alırken ISO 21500 Proje Kapsam Yönetimi altında ele almaktadır.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Ad Soyad*
E-posta:*
Teslimat Adresi *
Telefon*
-
Miktar*
İşlemin sonucunu yazınız

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Agile (Çevik) Yöntemler Neden Popüler Oldu? – 1

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

Neredeyse tüm dünyada agile (çevik) yaklaşım ile projeler üretilmeye başlandı. Eğitimlerimde Agile-Scrum fanatikleri ile karşılaşmaya başladım. Zaten yıllardır var olan ya da düşünülmesi gereken bir konunun yine yanlış anlaşıldığını düşünüyorum. Görüşlerimi Agile (Çevik) ilkelerinden hareketle açılayacağım;

En önemli önceliğimiz değerli yazılımın erken ve devamlı teslimini sağlayarak müşterileri memnun etmektir.

Müşteri memnuniyetini esas almayan bir yaklaşım zaten olamaz. Müşterinin neden memnun olmadığının anlaşılması gerekir. Müşteri ne istediğini bilmediği ya da istediği şeyi ifade etmenin yol ve yöntemini bilmediği sürece memnun olmayacaktır. Geleneksel model müşteri gereksinimlerine fazla vakit ayırır, çevik yöntemler ifade etmeleri için kullanıcı hikayeleri vb. yollar getirir. Müşterinin sorumluluğu istediğini çok iyi ifade etmektir ve bu konuda kendini geliştirmelidir. IT, müşteriyi iyi yetiştiremedi, firma içi organizasyonlarda hak ettiği ağırlığı geç kazandığı için müşteri iyi tanımlamasa bile başarılı sonuç bekler hale geldi. İş tarafının ne istediğini nasıl belirleyeceğine yönelik geliştirilmesi konusunda zayıf kalındı. Müşteri de bu konuda isteksiz olunca, mazeret ve suçlama kültürü yayıldı olan projelere ve proje ekiplerine oldu. Yıllardır istediğiniz projeyi çok iyi tanımlamalısınız söylemlerimiz iş kollarını etkileyebilseydi ya da iş kolları bunu dikkate alsaydı her gün bir araya gelmek, yavaş yavaş projeyi şekillendirmek ihtiyacı olmayacaktı.  

Değişen gereksinimler yazılım sürecinin son aşamalarında bile kabul edilmelidir.

BT değişimlerin etkisini iş koluna yeterince aktaramadı. İş kolu bir yazılımda istediği değişikliğin arkada yarattığı iş yükünü göremedi. İş kolu, bir ekran değişikliğinin bir word dosyasında değişiklik yapılır gibi yapıldığını düşündü, aysbergin altını göremedi. BT’nin istenilen değişikliğin getirdiği iş yükünü ve moral kaybını iyi aktaramadığını düşünüyorum. Bilişim Teknolojilerine uzak üst yönetimleri yanlarına alan iş kolları rahat rahat istediğim zaman istediğimi değiştiririm yaklaşımındaydı. Çoğu zaman değişiklik talepleri zaman etkisi (yaparsak proje 1 ay uzar vb.) öne sürülerek bertaraf edilmeye çalışılırdı. Şimdi kısa aralıklarla sadece istenileni yapan bir yöntem ile bu giderilmeye çalışılıyor. Bu ilkenin değişikliklere açık olması proje ilişkin tüm olumsuz etkilerin iş kolu tarafından kabul görmesini, büyük resmi görmelerini sağlıyor.

Devam edecek…

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Sipariş formu

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Duygusal Zeka ve Proje Yönetimi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

Duygusal Zeka, basitçe kendinizin ve diğerlerinin duygularını izleyebilmeniz ve bu doğrultuda hareket etmenizdir. Duyguların farkındalığı ve bunların yönetilmesi diyebiliriz.

Duygusal Zeka kavramı 1964 yılında Michael Beldoch tarafından ilk kez kaleme alınmış, 1989 yılında Stanley Greenspan ne olduğuna ilişkin bir model geliştirmiş. Bu model daha sonra Peter Salovey ve John Mayer tarafından geliştirilmiş.

Daniel Goleman, Duygusal Zeka adlı kitabı ile iş dünyası için konuyu ele almış, Harvard Business Review ve Forbes gibi dergilerde bu konuda makaleler yazmıştır.

EQ (Emotional Quotient), duygusal bölüm diyebiliriz doğuştan gelen zekamızı pratik hayata nasıl yansıttığımızı ifade etmekle birlikte EI (Emotional Intelligence) ile aynı anlamda kullanılabilmektedir.

Travis Bradberry’nin yaptığı bir araştırmada Proje Yöneticileri için başarının, %58 oranında duygusal zekaya bağlı olduğu çıkmış. Yüksek performanslıların %90’nında duygusal zeka yüksek çıkmış.

Duygusal zeka insani ve teknik yeteneklerin entegrasyonunu kapsar. Doğru değerlendirme ve iletişim için önemlidir. Kazanılmış değer analizi için veri toplama ya da sonuçları açıklamak, gerçekleşme verilerini toplayabilmek ya da sonuçların iletişimini sağlamak örnek verilebilir.

Proje Yönetimi Bilgi alanları üzerinden kısaca açıklayalım;

Kapsam Yönetimi: İş tarafı tam isteklerini ifade edemediği için kapsamı onaylamak istemez. Proje Yöneticisi bunun farkında olmalı, kapsamın belirlenmesinin önemi ya da kapsam değişikliklerinin yaratacağı problemleri açıklamalıdır.

Zaman Yönetimi: Zaman baskısı altında ekibin yaşayacağı sıkıntıları Proje Yöneticisi görerek, ekibe destek olmalıdır. Sponsordan zaman esnekliği isteme ya da ek kaynak talebinde bulunmak vb. çözümler aramalıdır.

Maliyet Yönetimi: Yanlış tahminleme sonrasında problemler ortaya çıkarır. Proje Yöneticisi doğru tahminleme için gereken desteği sağlamalıdır. Doğru tahminleme için işin uzmanına mı sorulmalı, toplantı mı yapılmalı, danışmandan destek mi alınmalı gibi farklı bakış açılarıyla durum değerlendirilmelidir.

Kalite Yönetimi: Denetimcilerle müzakere etmek, ekibin ihtiyaçları ile denetimcilerin beklentilerini dengelemek Proje Yöneticisinin görevidir.

İnsan Kaynakları Yönetimi: Çatışmaları çözümlemek, müzakereler ve iyi ilişkiler kurmak için duygusal zeka şarttır.

İletişim Yönetimi: Proje Yöneticisi kendinin ve tüm paydaşların ihtiyaçlarını karşılayacak iletişim yöntemlerini belirlemelidir. Duygusal zeka beklentileri anlamada yardımcı olur.  

Risk Yönetimi: Beyin fırtınası vb. yöntemlerle riskleri ve doğru öncelikleri belirlemede, ekibin ortak hareket edebilmesini sağlamada Duygusal Zeka kullanışlı hale gelir.

Tedarik Yönetimi: Sözleşme müzakereleri ve tedarikçi yönetiminde kendinize ve firmalara ilişkin farkındalık önemlidir. Bitiş zamanlarının ve diğer ekip üyelerinin rol ve sorumlulularının farkında olmanız gerekir.

Paydaş Yönetimi: Şirket politikaları ve iç iletişimi yönetebilmeniz gerekir.

Entegrasyon Yönetimi: Tüm proje işlerini bir bütün olarak görmeniz gerekir. Mevcut bilgiyi nasıl değerlendireceğiniz, personel ile nasıl çalışacağınız, nasıl iletişim kuracağınız çok önemlidir. İletişim ve teknik becerilerinizi bir bütün olarak yönetmeniz gerekir.

Duygusal Zekanızı geliştirmek için;

  • Başarılı gördüklerinizi inceleyin, neyi nasıl yaptıklarını anlamaya çalışın. Kopyalamayın ama esinlenin.
  • Kendinizi keşfedin. Geliştirmeniz gereken yönlerinizi belirleyin.
  • Düşüncelerinizi ve işe yarayacak şeyleri not alın, daha sonra üzerinde geçin.
  • Proje Yönetimine ilişkin becerilerinizi geliştirin. Sadece teknik tarafınızın yeterli olmayacağını bilin.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Sipariş formu

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 6

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

Proje, Program ve Portföy (PPP) yönetimlerinin desteklenmesi gerekir. PPP’lerde karar alma, analiz, planlama, problem çözümü vb. konularda desteğe ihtiyaç duyulur.

Yönetişim – Gerek PPP Yöneticileri gerekse PPP Sponsorlarının karar vermesini kolaylaştırıcı merkezi bir yapıya ihtiyaç vardır. PYO, karar kayıtlarının saklanması, paylaşılması ve alınan kararların takibi konularda yönetişim desteği ihtiyacını karşılar.

Performans – Performansın izlenmesi, geliştirilmesi ile ilgili konularda PPP’ler arasındaki etkileşimi PYO sağlar.

Zaman – PYO, portföy düzeyinde tüm PPP’lerin zaman çizelgelerini merkezileştirerek, ana planı ortaya koyar. PPP’ler arasındaki zamansal çakışmalarda çözüm sağlayıcı öneriler getirir.

Finans – PYO, portföy düzeyinde bütçeleri izler ve olası problemlerde arabulucu ya da çözüm üretici rolünü üstlenir.

Risk, Problem ve Kapsam Yönetimi – Portföy bütünündeki riskler ile ilgili farkındalık sağlar. Portföy’deki ortak problemlerde çözüm önerileri getirir. Problemlerin diğer PPP’lere etkilerini değerlendirerek, uyarılar yapar. Portföy kapsamını bir bütün olarak ele alarak PP’leri yönlendirir.

Kaynak Yönetimi – Ortak kaynak havuzu kullanımına ilişkin problemlerin çözümüne destek olur. Kaynak dağılımını izleyerek portföy ile ilgili değerlendirmeler yapar. Portföy içi önceliklendirmeleri yapar, bu doğrultuda kaynak dağılınlarının yapılıp yapılmadığını denetler.

Kalite – Kalite kontrol, kalite güvence ve kalite denetimlerini merkezileştirir. PPP’lere ilişkin teslimatların kalitesi konusunda güvence sağlar.

İletişim – PPP’ler arasındaki iletişimsizliği çözer, gerekli iletişimlerin yapılmasını sağlar.

Tedarikçi Yönetimi – Tedarikçi performanslarını ve çalışma prensiplerini belirlemede, ihtilafların çözülmesinde destekleyicidir.

———————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı 

Gökrem Tekir – Savaş Şakar  

65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir mailto:savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda;
Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Bir Şeyleri Tamamlama Dürtüsü: ZEİGARNİK ETKİSİ

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

Gerek özel hayatımızda gerekse iş hayatımızda en önemli problemlerden biri olarak gördüğüm bir konudaki yazıyı paylaşmak istiyorum.

Geçmiş dönemde planlayıp da gerçekleştiremediğimiz işlerimize, projelerimize ait başarısızlıklar bize, Zeigarnik Etkisi olarak ve “keşke” şeklinde geri döner. 

1920’lerin ortalarında bir grup psikolog, Berlin Üniversitesinin restoranına gider. Kalabalık grup, siparişlerini verir. Siparişi, tek bir garson alır. Ancak, hiçbir siparişi kaydetmez. Grup, yemeklerini yer ve restorandan çıkar. Daha sonra, gruptan bir psikolog, geri dönerek, aynı garsonu bulur ve bunca siparişi aklında nasıl tuttuğunu sorar. Garson, üniversitenin onca kalabalık restoranındaki değil biraz evvel aldığı siparişi, psikologlardan oluşan grubu bile hatırlamamaktadır. Garsonun psikoloğa söylediği tek şey, siparişleri aklına yazıp, yemeklerin ilgili kişilere ulaştırılmasını sağladıktan sonra siparişleri aklından sildiğidir.

Konu, Rus öğrenci Bluma Zeigarnik’in (1901-1988) ilgisini çeker. Hocası Kurt Levin ile yaptığı çalışmada; bitirilmemiş, sonlandırılmamış işlerin, zihni meşgul ettiğini görürler. İş bitince, zihin bu meşguliyetten kendini kurtarmaktadır.

Zeigarnik Etkisi adı verilen, zihnin bu faaliyeti çerçevesinde aşağıdaki deneyleri gözden geçirelim.

Deney -1 Zeigarnik, bir takım deneklerden, bir seans içinde birden fazla defada, belli renkteki boncukları, kendilerine verilen sırada dizmelerini ister. Ancak, Zeigarnik bazen, boncuk dizilmesi esnasında, deneklere engel olup, boncuk dizme işini yarım bıraktırır. Söz gelimi, her bir denekten, on beş defa ve istenilen sırada boncuk dizmesi istendiğinde, bu on beş adet dizme işlemi içindeki herhangi üç adedinde, boncuk dizme işlemi yarım bıraktırılır. Daha sonra Zeigarnik, aradan belli zaman geçtikten sonra, deneklere, hangi dizimlerin akıllarında kaldığını sorduğunda, “kendilerine yarım bıraktırılan boncuk dizimleri” olduğunu söylerler.

Deney-2 Bir grup deneğe, bir roman okumaları ve romana ait detayları aktarmaları istenir. Detayların hatırlanması konusunda, deneklerin romana, beklenilen düzeyde konsantre olamadığı görülür. Bir başka deneyde ise, tamamlanmamış işleri olan ancak, bu işleri tamamlamaları için kendilerine plan yapmalarına izin verilen kişilerin (işleri tamamlamaları için değil, tamamlanmamış işlerin nasıl tamamlanacağına yönelik plan yapmaları için) okudukları romana ait detayları daha iyi hatırladıkları görülür. Buradan şu anlam çıkmaktadır ki, zihnin bilinçdışı çalışan kısmı, başka bir işe daha rahat geçebilmesi için, bir evvelki işin bitirilmesi doğrultusunda, bilinç dâhilinde çalışan kısma (prefrontal kortekse) plan yapması için baskı yapmaktadır. Aksi halde, sonraki işler (belki de bütün bir hayat) negatif olarak etkilenebilecektir.

Deney -3 Zeigarnik deneylerinden altmış yıl sonra, Kenneth McGraw, deneye katılan deneklerden belli bir ödül karşılığında olmak üzere zor bir yapbozu yapmalarını istedi. Deney başladıktan belli bir süre sonra hiç kimseye, yapbozu tamamlamasına fırsat verilmedi ve deneyin bittiği söylendi. Ancak deneklere, yapbozları tamamlamadıkları halde ücretleri ödendi. Deneyi tertipleyen uzmanlar, deneyin yapıldığı ortamdan ayrıldılar. Ancak deney, asıl bundan sonra başlıyordu. Deneye katılanların büyük çoğunluğu, kendilerinden istenmediği halde, deneyin yapıldığı ortamda kalarak yapbozu tamamlamaya devam ettiler.

Muhtemel ki, geçmiş dönemde, okuldayken, çözdüğümüz problemlerden çok, çözemediklerimiz akıllarımızda kalmıştır. Kısacası geçmiş dönemde planlayıp da gerçekleştiremediğimiz projelerimize ait başarısızlıklar bize, Zeigarnik Etkisi olarak ve “keşke” şeklinde geri döner. Peki, Zeigarnik etkisi, diğer her zihin faaliyetleri gibi, insanoğluna ne tür bir fayda sağlamaktadır acaba?

Öncelikle, “Sorumluluk” denen duygu durumu ile Zeigarnik Etkisi arasında bir bağ kurabiliriz. Genlerimizle gelen ve beyne ait bir mekanizmanın (limbik sistem), içinde yaşadığımız topluluk ve çevre koşulları ile beraber işlenen bu sorumluluk duygusunu, çoğunlukla farkında olmadan (bilincimiz dışında) edinmiş olmalıyız. Bir başka deyişle, sorumluluk duygusu, beynimizin düşünen kısmına ait değildir. Bunun da anlamı, sorumluluk denen mekanizma, genellikle, düşündüğümüz için değil, limbik sistem (beynimizde, duygu sistemimizin olduğu bölüm) tarafından gönderilen elektrik sinyalleriyle, düşünen beynimizin (prefrontal lop) uyarılması ve harekete geçmemiz şeklinde gündeme gelmektedir.

İkinci ve belki de daha önemlisi, içinde yaşadığı topluluğun, bu kişiye yüklediği (bilinç veya bilinçaltı) görevleri (sorumlulukları) eksik bırakmadan yerine getirmeye motive eden bir mekanizma olma düşüncesidir. Her ne kadar, sorumluluk duygusu günümüzde önemli bir kavram ise de, sorumluluk duygusunun esas fonksiyonel faydası, insanlığın ortaya çıkışındaki zamanda görülmüş olmalıdır. Söz gelimi avcı toplayıcı bir zamanda, erkekler, elde ettiği besini, eşi, çocuğu gibi bekleyenlerine götürerek bu sorumluluk döngüsünü tamamlamakta, böylece, sorumluluk, kendi dölünün de devamını sağlayacak bireylerin ve benzer üyelerin korunduğu bir mekanizmanın halkası olarak önümüze çıkmaktadır. Ayrıca, sorumluluk duygusu ile harekete geçen bu mekanizma, bireyin kendisini ve içinde yaşadığı grubu, tehlike veya tehdit altındaki durumlarda korumak adına bireyi, görev döngüsünü yarım bırakmadan tamamlamaya zorlayacaktır.

Özetle diyebiliriz ki, beynimizin duygusal formunu oluşturan ve bize sorumluluğumuzu hatırlatan beyin mekanizmasının  gerek dış, gerekse iç etkenler ile uyarılması sonucu, bu kısımdan çıkan sinyaller prefrontal yani beynimizin düşünen, karar alan kısmına ulaşır. Böylece, düşünen beyin, sorumluluk merkezinden aldığı emri yerine getirmeye, tamamlanmamış döngüyü tamamlamaya çalışır.

“Sorumluluk” denen kavram bir hissediş olup, bu mekanizma olmadan, düşünen beynimiz, ne kadar düşünürse düşünsün, bu sorumluluğu hissedemeyecektir. Şu halde, sorumluluk olarak, bir bireyden, gerek kendisi için gerekse içinde bulunduğu toplumun beklentisi ölçüsünde yetişmediği veya yetiştirilmediği durumlarda o bireyi, sorumluluklarını yerine getirmediği gerekçesi ile suçlayabilir miyiz? Buna hemen cevap vermeden evvel, beynin düşünen kısmı ile duygu alanımızın bize yüklediği sorumluluk duygusu alanlarının farklı yerler olduğunu hatırlatmakta yarar var.

Erol Güldürsün

Referanslar:

İrade, Roy F. Baumeister & Joh Tierney, Tual Yayınları, Sh.116

Paylaşın:

Proje Riskleri – 2 – Kapsam

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

Kapsamın Kötü Tanımlanması – Kapsam tanımının projenin başında yeterince ciddi ele alınmaması, müşteri gereksinimleri ve buna bağlı olarak kapsamın netleştirilmemesinden kaynaklanır. Çoğu zaman projeler bir hayal olarak başlar, süreç içerisinde gelişirler. Hem projeyi isteyen yeni şeyleri fark eder hem de projeyi gerçekleştirenler kapsama ilişkin yeni şeyler fark ederler.

Yapılması gereken eğer mümkünse projenini başında kontrol listesi, akış şeması vb yöntemlerle gereksinimleri netleştirmeye çalışmaktır. Eğer benzer bir ürün, servis ya da hizmet var ise proje için emsal teşkil edebilir, incelenmelidir. Kapsamın netleştirilmesi için gerekli nitelikteki kaynaklar uygun zamanı ayrımalıdırlar. Geçmiş projelerin kapsam dokümanları incelenmelidir.

Kapsam Genişlemesi – Kapsamın sürekli değişmesi ve genişlemesidir.

Değişiklik yönetim süreci belirlenmelidir. Değişiklik taleplerinin olası etkileri değerlendirilmeli, gerçekleştirilip gerçekleştirilmemesinin sonuçları müşteri ile paylaşılmalı ve planlar güncellenmelidir. Ek kapsam maddelerini bir diğer aşamaya kaydırma (2. Faza atalım) yaygın bir yöntemdir.

Altın kaplama – Müşterinin istemediği, ek işleri kapsama almaktır.

Proje kapsam kontrollerinde kapsama uygunluk sürekli kontrol edilmeli, gereksinim dışı işlerin yapılması engellenmelidir.

Gerçekçi olmayan kapsam – Kapsama gerçekleştirilebilir olmayan işlerin girmesidir.

Kapsam tanımlama sürecinde proje ekibinin yer alması, gereksinimlerin gerçekleştirilmesine ilişkin ortam ve koşullar değerlendirilmelidir. Kapsamın gerçekleştirilmesinin yaratacağı olası sıkıntılar görüşülmeli, önlemler alınmalıdır.

Alakasız kapsam – Projenin bütününe ve hedeflerine uygun olmayan işlerin kapsama girmesidir.

Kapsam tanımlama sürecinde kapsam bileşenleri arasındaki ilişkiler ve bağımlılıklar değerlendirilmelidir. Projenin kapsamında yer alması gerekmeyen işler ile ilgili tüm paydaşlar hem fikir olmalıdırlar.

Eksik – Yanlı Kapsam Gerçekleştirme – Kapsamdaki işlerin yapılmaması ya da doğru yapılmamasıdır.

Projenin izleme ve kontrol süreçlerinde kapsam doğrulama ve kapsam kontrolü yöntem ve teknikleri belirlenmelidir. Zamanında ve doğru bir raporlama ile kapsam izlenmeli, olası eksiklikler ya da hatalar önceden fark edilmelidir. Kapsama ilişkin yaşanan problemlerin tekrar etmemesi için önlemler geliştirilmelidir.

Hayatımı Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Dijital Dönüşüm (Digital Transformation)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

Son dönemin ne popüler söylemlerinden biri. Çoğu firma dijital dönüşüm adı altında bir şeylerin peşinde. Dijital Dönüşümün anlamı dijital teknolojileri organizasyonun strateji ve operasyonlarına uygulamasıdır. Fiziksel ve dijital dünyaları fırsatlar doğrultusunda birleştirmektir. Hedefin müşteri memnuniyetini artırması, rekabetçi avantaj yaratması ve büyümeyi hızlandırması olması gerekir.

Ancak gördüğüm bazı uygulamalar Dijital Bozulma (Disruption) odaklı. Dijital Bozulma fiziksel dünyadaki uygulamaları dijitalleri ile değiştirmek anlamına geliyor. Yönetimler, insan yerine dijital çözümler kullanarak tüm işlerin halledilebileceğine inanıyorlar. Çalışanlar teknolojik dönüşümlerle işsiz kalacaklarını düşünüyorlar. Halbuki önemli olan dijital dünyada rekabet edebilecek doğru insan-teknoloji karşımını bulmaktır.

Dijital teknolojiler ile fiziksel dünyanın, inovatif yaklaşımlarla yeni değerler üreten yapılara dönüşmeleri gerekiyor.

Dijital dönüşüm sadece dijital teknolojilere değil insanların gelişimlerine yapılacak yatırımlarla başarıya ulaşabileceği unutulmaması gereken bir diğer konu.

Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Dijital Dönüşüm sürecinde aşağıdaki maddelere dikkat etmelidirler;

  • Mevcut portföy, program ve projelerin durumunu analiz etmeli, hangi düzeyde teknoloji (Excel, MS Project, PPM vb.) kullanımı gerektiğini belirlemeli, gelecekteki durumu masaya yatırmalıdırlar.
  • Teknolojik bir dönüşümün kurum için Kabul görmesine ilişkin koşulları tanımlamalıdırlar.
  • Teknolojik dönüşümün katacağı faydaları sayısallaştırmalıdırlar.
  • Sektördeki mevcut uygulamaları ve bu uygulamaları kullananları ziyaret etmeli, deneyimlerini dinlemelidirler.
  • Dijital dönüşümle beraber personel gelişimini sağlayıcı tedbirler almalıdırlar.
  • Dijital dönüşümü bir plan dahilinde düşünmeli, tüm şirketin katılımını sağlamaya çalışmalıdırlar.

Nerede kullanılır?

  • Proje istek ve onay sürecinde,
  • Planlama sürecinde,
  • İzleme ve kontrol sürecinde,
  • Raporlamada,
  • Yürütme sürecinde gerçekleşme verilerinin girişinde,
  • Problem ve Değişiklik kayıtlarının iletilmesi ve saklanmasında,
  • Portföy, Program ve Proje Durum Gösterge tablolarının hazırlanmasında,
  • Tedarik süreçlerinin izlenmesinde,
  • İletişimlerde kullanılır.

Hayatımı Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Karar Verme Araçları (Decision Making Tools)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını Kredi Kartı ile almak için tıklayınız

Karar Verme Araçları, şirketlerin karar verme sürecini organize eden, bu süreçteki rol ve sorumlulukları netleştiren ve kararların sahiplenilmesini sağlayan araçlardır. Kimin girdi sağlayacağını, kimin takip edeceğini, kimin yapacağını belirlerler.

Karar verme sürecinin net ve basit olması daha iyi sonuç ve etkin bir yönetim sağlar.

Karar verme sürecinde 5 adet rolden bahsedebiliriz;

  • Öneren : Gerekli ön bilgiyi toplayıp karar verilmesi gereken konuyu ortaya çıkaran ve önerendir.
  • Destekleyen: Kararı destekleyen ya da ertelenmesi konusunda öneri getirendir.
  • Gerçekleştiren: Alınan kararın gerektirdiği işleri yapandır.
  • Girdi Sağlayan: Öneren’e karar konusunda girdi sağlayandır.
  • Karar Veren: Son noktayı koyan, şirketin aksiyona geçmesi için gerekli onayı verendir.

Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Müşteri Karar Verme sürecinde aşağıdaki maddelere dikkat etmelidirler;

  • Portföy, Program veya Proje ile ilgili kararları tek bir kişinin vermesi ve şirket içi yetkisinin o kararı almaya yeterli olması gerekir.
  • Portföy, Program ve Projelerde karar gerektiren öneriyi tek kişi hazırlamalı, gerekli girdileri sağlamalı ve süreci takip etmelidir.
  • Rol ve sorumluluklara ilişkin istisnalar (yasal kararlar durumunda vb.) tanımlanmalıdır.
  • Doğru kararın verilebilmesi için gerekli doğru girdi, yeterli bilgi, deneyim ve uzmanlıktaki kişiler tarafından sağlanmalıdır.
  • Kararı gerçekleştirecekler sürece erken dahil edilmeli, hem planlama hem de olası problemlerin yaşanması önlenmeye çalışılmalıdır.
  • Karar kayıtları tüm süreç boyunca tutulmalıdır.

Nerede kullanılır;

  • Portföy, Program ve Proje Seçimi, Onayı,
  • Portföy, Program ve Proje Sponsor, Yönetici ve Ekip Seçimlerinde,
  • Portföy, Program ve Proje’nin ilerleyişini güvenceye almak için gerekli merkez ve saha gibi farklı paydaşlar arasındaki etkileşimlerde,
  • Karar verme konusunda kararsızlığın veya geç karar alınmasının süresel ve bütçesel olumsuzluk yarattığı tüm süreçlerde,
  • Kararların kalitesinin artırılmak istendiği noktalarda,
  • Daha hızlı olunması gereken süreçlerde,
  • Kritik kararların (bütçe artırımı, ek personel alımı vb.) daha sağlıklı alınmasını sağlamak için,
  • Karar kalitesini artırarak çalışan motivasyonunu yükseltmek için,
  • Olası çatışmaları azaltmak için,
  • Dinamik ortamrda hızın yanısıra esnekliğin kazanılması için,
  • Departmanlar arası ortak bir dil oluşturmak için kullanılır.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın: