Kategori arşivi: Kapsam Yönetimi

Proje Başladıktan Sonra Yönetimin Talepleri Artarsa

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Yönetim kaynaklı değişikliklerin azaltılması ve yönetilmesi için hedef, kapsam belirleme sürecine özen gösterilmesi, değişikliklerin etkilerinin doğru sunulması gerekir. 

Değişikliklerin engellenmesi değil etkilerinin azaltılması ana hedeftir.

Unutulmaması gereken “üstlere hükmetmeye çalışmamaktır.” Yönetimin taleplerini projeye en az zarar verecek şekilde hayata geçirmek gerekir. Yönetimi değişiklik talep ettiği için “suçlamak ya da gecikmelere “mazeret” olarak sunmak doğru bir yaklaşım değildir.

Geçmiş projelerde yaşanan değişiklik kaynaklı problemleri ve etkilerini açıklayın. Kontrolsüz değişikliklerin yarattığı olumsuzlukları gösterin. Değişikliklerin belirli bir süreç ile yönetilmesinin önemini açıklayın.

Değişikliklerin gerçekçi maliyetini hesaplayabilecek altyapı oluşturun. Örneğin MS Project’te hazırlanmış bir proje planına değişiklikleri getirdiği aktiviteleri ekleyerek zaman ve maliyet etkileri çıkarılabilir.

Yönetim faydası olmayacağını düşündüğü değişiklikleri talep etmez. Değişikliklere şüphe ile yaklaşın. Değişikliği daha fazla fayda getirecek bir fırsata dönüştürmenin yollarını araştırın.

Değişikliklere anında tepki göstermeyin. Yazılı hale getirin, etkilerini değerlendirin ve onaya sunun.

Değişikliklerin yasal kurallar veya sözleşme ile çakışma olasılığını değerlendirin. Müşteri onayının gerekip gerekmediğini belirleyin.

Değişikliklerin getireceği fazla mesai, motivasyon kaybı veya diğer önemli etkileri sayısallaştırmaya çalışın.

Değişik taleplerini ilgili tüm paydaşlarla paylaşarak görüşlerini alın.

Olumlu yaklaşın. Örneğin “Bu değişikliği yapabiliriz ama şunları da değiştirmemiz gerekecek…”

Değişikliğin uygulanması ile ilgili alternatifleri sunun ve onay alın. Örneğin hemen yapalım ama süre uzar, daha sonra yapalım, yapalım ama şunu şöyle bunu böyle, bir kısmını şimdi yapalım diğer kısmını sonra vb.

Yönetimin Proje Yöneticisini değişikliğe zorlayacak duruma gelmemesi gerekir. Değişiklik talebinin kabul edilmesi ve profesyonelce yönetilmesi gerekir.

Değişikliklerin etkisi proje durum raporlarında gösterilmeli, projenin geri kalanı ile ilgili gözden geçirmeler yapılmalıdır.

Dönemsel olarak projelerden alınan dersler, yapılması ve yapılmaması gerekenler olarak gelecekteki projeler için yönetim ile paylaşılmalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projenin Ortasında Hedefler Değişirse

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Kapsam kayması projelerin korkulu rüyasıdır. Projenin ileri safhalarında ortaya çıkan zorunlu veya isteğe bağlı değişiklikler hem moral, motivasyonu hem de projenin başarısını olumsuz etkiler. Değişiklik yönetimi sürecinin olması ve kullanılması zorunludur.

Agile(Çevik) yöntemler değişiklikleri kabul etme, erken fark etme veya belirli bir aşama sonrasında Kabul etmeme gibi prensipler içersede zorunlu (yasal vb.) değişiklikler projeleri olumsuz etkilerler.

Proje gereksinimlerinin belirlenmesi, önceliklendirilmesi ve kapsam temel çizgisinin (planlanan kapsam) hazırlanması konusunda kaliteli zaman ayırılmalıdır. Bu maddeleri hızlı ya da üstünkörü geçmek, ayrılan vakti sınırlandırmak çok büyük problemlere yol açar.

Kapsam Temel Çizgisinin hazırlanması gelen taleplerin değişiklik olarak ele alınmasını, öncelikleri nasıl etkilediğinin değerlendirilebilmesini sağlar. Gelen değişiklik talepleri öncelikler çerçevesinde değerlendirilerek önem belirlenir, gerçekleştirilecek işler gözden geçirilebilir.

Sürpriz değişikliklerden kapsamı korumak, zorunlu değişikliklerde kapdsamı yönetebilemk için değişiklik kontrol yönetimi uygulanmalıdır.

Değişiklik Kontrol Sistemi şirket genelinde uygulanan genel bir yöntem olabileceği gibi proje özelinde de belirlenebilir.

Proje başında değişiklik kontrol sistemi açıklanmalı, yönetilmeyen değişikliklerin projeyi nasıl etkileyebileceği açıklanmalıdır.

Değişikliklerin yönetilebilmesi için Üst Yönetimin ve sponsorun desteği alınmalıdır.

Değişiklik taleplerinin en çok ve sık gelebileceği departman yöneticileri ile birebir görüşmeler yapılmalıdır.

Değişikliklerin “Neye mal olacağı?” ve “Ne kazandıracağı?” önemlidir. Her değişiklik talebi için talebi yapan maliyet fayda analizi yapmalıdır.  

Gelen değişikliklerin “red” statüsünde olduğu kabul edilmeli, değişiklik talebi yapanın isteğinin ayaklarının yere bastığını, faydasını, önemini ispat etmesi istenmelidir.

Değişikliklerin sebebine odaklanılmalı, proje kapsam yönetimi açısında alınan ders olarak değerlendirilmelidir.

Yönetim veya müşteri kaynaklı değişikliklerde dahi Değişiklik Kontrol Sürecinin kullanılması gerekliliği açıklanmalıdır.

Değişikliklerin zaman, maliyet ve kalite açısından değerlendirilmesi şarttır. Onaylanmış değişiklikler planların güncellenmesini gerektirebilir. Değişikliğe rağmen planların aynı kalması isteniyorsa yeniden planlama yapılmalıdır.

Değişikliklerin Kabul edilmesi durumunda birkaç farklı statü kullanılabilir. Örneğin değiştirilerek kabul edilmiştir, ertelenmiştir vb.

Değişiklik kontrol süreci netleştirilmeli, rol ve sorumluluklar belirlenmelidir.

Değişikliklere “hayır” diyebilme gücüne sahip bir kişi sürece dahil edilmelidir.

Değişiklik Kontrol Süreci, değişiklik talep formu ile başlamalı ve yazılı olmalıdır. Eksik talepler kabul edilmemelidir.

Değişiklik talepleri düzenli olarak takip edilmeli, gerekirse Yönetim toplantılarında gündem edilmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Kısıtları Çok Olan Projeyi Yönetmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisi, projenin zaman, maliyet, kapsam ve kalite kısıtlarını (hedefleri değil) yönetmek zorunda kaldığında işler değişir. Yönetim ve müşteri hem en ön, hem cam kenarı hem 5 kuruşa olsun istemektedir. Bu tip projelerin başarısı projenin sağlayacağı faydaya ve paydaşların verecekleri öncelik doğrultusunda başarıya ulaşabilir.

Zaman, bütçe, kalite, kapsam, kaynak kısıtları arttıkça proje yönetimi zorlaşır. Bazı kısıtlarda toleranslar olmasına rağmen bazılarında hiç tolerans tanınmaz. Bu tip projeler, tüm kısıtlar altında başarılması imkansız olduğu düşüncesi ile başlar.

Projenin en baştan itibaren gerçekçi olmasına çalışılmalıdır. Teklif ve sözleşme aşamalarında Proje yöneticilerinin yer alması, taahhütlerin gerçekçi olması için önemlidir.

Planlama aşamasında mevcut kısıtlarla en iyi şekilde ne yapılabileceği konusunda şirket içindeki deneyimli ve bilgi sahibi uzmanlar çalışmaya dahil edilmelidir.

Kısıtların proje ekibi ve paydaşlar tarafından doğru anlaşıldığından emin olunmalıdır.

Kısıtların hangi varsayımlar altında gerçekleştirilebileceği net bir şekilde ortaya konmalıdır. Kısıtların sebepleri araştırılmalı, tolerans olasılıkları değerlendirilmelidir.

Kısıtlar önceliklendirilmelidir. Hangi kısıt öncelikliyse kararlar, problem çözümleri, kaynak dağılımlarının o yönde gerçekleştirilmesine uğraşılmalıdır.

Hepsinin birinci öncelikli olduğunu iddia edildiğinde senaryo yaklaşımı tercih edilmelidir. Örneğin 1 ay gecikmek mi 100.000 TL daha harcayıp zamanında bitirmek mi istersiniz?

Kısıtların altını eşeleyin, gerçekten kısıt olup olmadığını belirleyin. Üzerinde konuşabilir ve esnetilebilir kısıtları belirleyin.

Eski bir deyişi unutmayın: “Hızlı, İyi, Ucuz – İkisini seç”

Öncelikle kapsamı ve kaliteyi tam olarak tutturmak için gereken planları hazırlayın. Bu planları öncelikleri dikkate alarak zaman ve maliyet açısından uygun hale getirmeye çalışın.

Projenin mevcut kısıtlar altında nasıl başarılabileceğine ilişkin alternative yöntem, araç ve teknikleri araştırın.

Kııstlar altında yaşanabilecek problemleri ve riskleri yazılı hale getirin ilgili paydaşlarla paylaşın.

Proje aktivitelerinin gerçekleştirilme önceliğini kısıtları düşünerek gözden geçirin.

Proje Gözden Geçirme toplantılarında, gelecekteki işleri kısıtları dikkate alarak ekibinizle değerlendirin.

Projenize kısıt yaratan diğer projeleri Sponsorunuz ile paylaşın.  Gerçekçi bir plan için Sponsorunuzun desteğini isteyin.

Projenize destek vermesi gereken departmanların önceliklerini araştırın. Projenin başında veya ilerleyen süreçlerde ortaya çıkabilecek darboğazlara ilişkin beklenmedik durum planınızı hazırlayın.

Gerçekç, olmayan bir plan ile yola çıkmanın yaratacağı problemleri (parasal yayıplar, itibar ve motivasyon kaybı vb.) mümkünse sayısallaştırarak yazılı hale getirin. Kaybedeceğini düşünenler geri adım atarlar.

Bilgi ve deneyimlerinizi gerçekçi olmayan kısıtları değiştirmek ve yapacağınız görüşmelerde karşı tarafı ikna edebilmek için kullanabilmeniz gerekir. Dersinize iyi çalışın, kazan-kazan prensibiyle ilgili paydaşları ikna edin.

Sizi gaza getirmelerine izin vermeyin, gerçekçi olun. Elinizden gelenin en iyisini yapmaya çalıştığınızı gösterin. Kısıtlara yönelik görüşlerinizi destekleyecek müttefikler bulun.

Projenizi gözden geçirin ve gereksiz olduğunu düşündüğünüz işleri eleyin. Ekibi yavaşlatan ya da engelleyen bariyerleri ortadan kaldırmak için Sponsorunuzun desteğini isteyin.

Proje ile ilgili tüm çalışmaları (planlama vb.) zamanında yapın ve ötelemeyin. Öteleme kısıtların şiddetini artırır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Şişerse Ne Yapmalı?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje ilerledikçe ek talepler, değişiklikler ilave işler çıkartır fakat projenin hedeflenen bitiş süresi değiştirilmez. Proje Yöneticisinin ekip ve paydaşlar olan iletişimi ve etkileşimi olumsuz etkilenmeye başlar. Eğer bu durumu iyi yönetebilirseniz olumsuz etkiyi en aza çekebilirsiniz.

Projenize başlamadan önce geçmiş projelerinizi gözden geçirin. Aynı durumu hangi noktada kimlerle yaşadığınızı hatırlamaya çalışın. Mevcut durumun farklılıklarını dikkate alarak değerlendirin. Eğer geçmişte kapsamın iyi belirlenmemesi problemlere yol açmışsa gereksinimlerin netleştirilmesi sürecine ek efor ayırın.

Eğer ek talepler, değişiklikler problem yaratmışsa Değişiklik Kontrolü sürecinizi gözden geçirin, işin başında değişikliklere sınırlamalar getirmeye çalışın.

Eğer testlerde problemler yaşanmışsa test sürecinizi gözden geçirin, projenin erken safhalarında testler ile ilgili düzenlemelerinizi yapınç

Risk Yönetimi Planını ciddiye alın. Rezervlerinizi belirleyin.

Projede geri kalan işlerin sürelerini kısmak için alternative çözümler üretin. Örneğin ek kaynak bulabilmek, paralele çekmek vb.

Proe Durum Gözden Geçirme Toplantıların, kalan işlerin hangi yöntemle istenilen tarihte tamamlanabileceğini gündem edin.

Gecikme maliyeti ile eğer varsa sözleşmeden kaynaklı cezai şartları karşılaştırın.

Projede geri kalan işler ile ilgili varsayımlarınızı güncel tutun. Ekibin çekincelerini dikkate alın.

Mecbur kalırsanız, gerçekleştirilmesi gereken işler planlanandan daha fazla efor gerektiriyorsa çalışma sürelerini değiştirebilirsiniz. Örneğin bu hafta sonu çalışıyoruz vb.

Proje dışı sorumlulukların azaltılarak projeye daha çok vakit ayırılması konusunda kaynak yöneticileri ile görüşebilirsiniz. Kendi zamanınızı aynı şekilde gözden geçirin.

Aktiviteyi gerçekçi bir sürede tamamlamak mümkün değilse yaratıcılığınızı kullanmanız gerekir. Kapsamın bir kısmını ötelemek veya çıkarmak, kullanılan yöntem, araç, tekniği veya kaynağı değiştirmek gibi alternatifleri değerlendirin.

Gereksinimleri gözden geçirip düşük öncelikli olanları kapsam öteleme açısından değerlendirin. Daha sonra planlanandan daha yüksek maliyete tamamlanma olasılığı olanları ötelemeyin.

Kimlerden yardım isteyebileceğinizi, danışabileceğini belirleyin.

Ekibi toplayıp durumun önemini açıklayın, imece ve koordinasyon ile çözüm üretmeye çalışın. Sıkıntılı durumların duygusal fedakarlık gerektirdiğini unutmayın.

Ekibin bu yoğun fedakarlık göstermesi durumunda motivasyon için elinizden geleni yapın. Gereksiz toplantıları kaldırın.

Kendinizin üstlenebileceği, uzmanlık alanınıza giren işlere destek olun.

Ekibin olası çatışmalarına proaktif olarak müdahale edin, barış ortamını korumaya çalışın.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Küçük Projelerde Resmiyet Gerekli Mi?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisinin geçmiş deneyimleri, ekibin deneyimi ve projeye özgün koşullar dikkate alınarak resmiyetin “yeterince” olması gerektiği söylenebilir.

Resmiyeti dokümantasyon, bürokrasi vb. olarak düşünebilirsiniz. Büyük projelerde resmiyet kayıpların olma ihtimaline karşı artarken küçük projelerde azalabilir. Hiç olmaması düşünülmemelidir.

Proje büyüklüğü sadece süre veya bütçe olarak düşünülmemelidir. Bazı projeler içerdiği teknoloji veya işlerin hassasiyeti sebebiyle çok karmaşık hale gelebilir, büyük Kabul edilebilir ve resmiyet önemli bir hal alabilir.

Proje Yöneticisi, küçük projelerde, yönetimin ve müşterinin gereksinimlerini, şirket politikalarını dikkate alarak ekibiyle birlikte resmi ve resmi olmayan yöntemler konusunda mutabık kalmalıdır.

Küçük projelerde süreçlerin rahatlatılması, dokümantasyonun azaltılması projenin başarıyla tamamlanması için yardımcı olabilir.

Küçük projelerde başlangıç basitleştirilebilir ama gereksinimler ve kapsam yazılı olmalıdır.

Planlama basitleştirilebilir ama hiç yapılmaması doğru değildir. Örneğin zaman planlamasında MS Project yerine post-it kullanılabilir vb.)

Proje raporlaması basitleştirilebilir, izleme sıklığı azaltılabilir. Sadece raporlama veya toplantı tercih edilebilir. Önemli olan kontrolün kaybedilmemesi olmalıdır.

Yaşanan problemler doğrultusunda resmiyetin artırolması ya da azaltılması düşünülmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerin İstenilen Faydayı Yaratmasını Sağlamak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Her proje bir fayda yaratmak (X TL kar, %Y verimlilik artışı, yeni ürün-servis, müşteri memnuniyeti vb.) amacıyla gerçekleştirilir. Projenin istenilen faydayı yaratmasını sağlamak için tanımlanması, gerçekleştirilmesi ve sürekliliğinin sağlanması gerekir. Bunu başarmak için aşağıdaki soruların yanıtlanması ve gereğinin yapılması gerekmektedir;

  • Tanımlama
  • Projenin sağlayacağı fayda şirketin stratejik hedefleri ile uyumlu mudur?
  • Faydalar, iş gerekçesinde elle tutulan, tutulamayan, kısa-uzun vade vb. parametrelerle tanımlanmış mıdır?
  • Projeyi talep eden faydanın nasıl ölçümlenebileceğini ve nasıl elde edileceğini açıklamakta mıdır?
  • Faydalar, fayda kayıtlarında ve zaman çizelgesi üzerinde gösterilmekte midir?
  • Faydanın gerçekleştirilmesi ile ilgili olarak paydaşlar hem fikir midir?
  • Faydanın onaylanma kriterleri ve prensipleri belirlenmiş midir?
  • Proje seçim veya bütçelemesi faydalar dikkate alınarak yapılmakta mıdır?

Gerçekleştirme

  • Faydalar, gerçekleştirmekten sorumlu paydaşlarla paylaşılmış mıdır?
  • Proje ekibi, gerçekleştirdikleri aktivitelerle faydaları hangi noktalarda ürettiklerini, faydalara nasıl katkıda bulunduklarını biliyorlar mı?
  • Faydaların gerçekleştirilmesi düzenli olarak kontrol ediliyor mu?
  • Faydalar değişen ortam ve duruma göre güncelleniyor mu?
  • Beklenen ve gerçekleşen fayda sapmalarına göre güncellemeler yapılıyor mu?
  • Yeni fırsatların değerlendirilmesi bir sürece bağlanmış mı?
  • Beklenmedik durumların ortaya çıkması durumunda izlenecek yol belli midir?

Sürdürülebilirlik

  • Faydalar (elle tutulan, tutlamayan, kısa-uzun vade vb.) optimize edilmiş midir?
  • Faydalar ilgili departmanlara, doğru şekilde aktarılmış mıdır?
  • Gerçekleşen faydaların plana uygunları ölçümlenmiş ve onaylanmış mıdır?
  • Alınan dersler çıkarılmış ve iletişimi sağlanmış mıdır?
  • Beklenmedik faydalar ortaya çıkmış mıdır? Kayıt altına alınmış mıdır?

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Projelerde Geç Fark Edilen Hataları Önlemek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projelerin son aşamalarında fark edilen hatalar en başa dönülmesine, ciddi zaman ve bütçe kayıplarına yol açabilir. Müşteri beklentilerinin, kapsam doğrulanma ve onaylanma ölçütlerinin, müşteri onay gereksinimlerinin proje başında belirlenmesi gerekir.

Projelerde performans gereksinimleri ve onay kriterleri net olarak tanımlanmadığında ek taleplerin ortaya çıkması, hatalarla karşılaşılması kaçınılmazdır.

Projenin teslimatlarını ve sonuçlarını onaylayacak paydaşların belirlenmesi gerekir. Bu paydaşlar projede gerçekleştirilecek aktivitelerin tanımlanması, tahminlerin yapılması ve zaman çizelgesi, bütçe vb. oluşturulması aşamalarında projeye dahil edilmelidirler.

Projelerde test, kontrol vb. süreçler için gerekli ve kaliteli zamanın ayırılması sağlanmalıdır. Gereksinimler nasıl test veya kontrol edileceği prensipleri ile beraber kayda alınmalıdır. Test ve kontrol çalışmalarının performans ve onay kriterlerine göre tasarlanması gerekir.

Gereksinimler, kapsam, kontrol ve testlere ilişkin riskler belirlenmelidir. Belirsizlik ve değişiklik durumlarında kontrol, test ve onay süreçlerinin nasıl etkilenebileceği dikkate alınmalıdır.

Onaylamamanın yaratacağı olumsuz etkiler dikkate alınarak döngüsel veya çevik yaklaşımlarla müşterinin adım adım, parça parça onay vermesi düşünülebilir.

Onay sonrası projenin geri kalanına yönelik ayarlamaların yapılması sağlanmalıdır.

Periyodik gözden geçirmeler ile tamamlanan bölümlerin onayı alınmalıdır.

Prototipler, pilot uygulamalar ve ara teslimatların gereksinimleri karşılaması ve onaya sunulması sağlanmalıdır.

Onay sorumlulularının proje katılımı teşvik edilmeli, test ve değerlendirmelerde aktif rol almaları sağlanmalıdır.

Projede erken uyarı sistemleri kurulmalı (örneğin 2 günden fazla sapma vb.), proje ekibinin ve paydaşların uyarıları dikkate alınmalıdır.

Geçmiş proje deneyimleri ve paydaşlara yönelik bilgiler onay, test, kontrol vb. süreçlere ilişkin deneyimleri yansıtması açısından değerlendirilmelidir.

Geçmiş projelerin onay problemlerine ulaşılmaya çalışılmalıdır.

Paydaş özelinde onayı kolaylaştırıcı yöntem ve araçlar tercih edilmelidir.

Değişiklik süreci dikkatlice ele alınmalıdır. Kabul ve red presnsipleri paydaşlarla paylaşılmalı, onaylanan değişikliklerde kontrol, test, onay gibi alanlarda nasıl etkisi olacağı değerlendirilmeli ve gerekli güncellemeler yapılmalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Projelerde Müşteri Beklentilerinin Başarıyla Yönetilmesi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Basitçe söylemek gerekirse, projenin iç veya dış müşterisini “tanıyorsanız” başarıyla yönetebilirsiniz. Müşteri beklentilerini başarıyla yönetmek için yapmanız gerekenler aşağıdaki gibidir;

  • Projenin başından itibaren sponsor ve anahtar paydaşlarla görüşmeler yaparak müşterinin ne istediği, beklediği, ihtiyaçları konusunu netleştirmekle başlayın.
  • Varsayımları yazılı hale getirin, müşterinin onayını alın.
  • Müşteri ile görüşmeler yapın. Görüşmelerde önceden hazırladığınız kontrol listelerini kullanın. Müşterinin emin olup olmadığı konuları not alın.
  • Müşterinin proje başarı tanımını netleştirin, neyin başarmanız gerektiğini belirleyin.
  • Müşterinin proje sonucunda ortaya çıkacak servis, hizmet veya sonucu hangi ortamda, kimlerle, ne için kullanacağını öğrenmeye çalışın. Müşterilerin beklentilerini her zaman doğru ifade edemeyeceğini unutmayın. Sizin tecrübeli olduğunuz bir konu müşteri için yeni bir konu olabilir.
  • Projenizden beklenen sonucu değerlendirebilecek ve tanımlayabilecek doğru kişileri bulmaya çalışın. Müşteri için yeni olan üründe, şirket içinde ne istediğini belirleyebilecek kişileri belirlemek zor olursa geçmiş projelerin müşterileri size yol gösterebilir.
  • Müşteri deneyiminin yetersiz olduğu durumlarda danışmanlk yapın, yol gösterin. Gelecekteki durumu, pazarı ve gereklilikleri göstermeye çalışın.
  • Müşteri gereksinimlerini yazılı hale getirdikten sonra onaylatın. Neleri kapsamda olup olmadığı konusunu net olarak aktarın. Zorunlu gereksinimlerin nasıl teslim edileceğini açıklayın. Müşterinin kapsamdaki konuları hayal edemeyebileceğini veya yanlış anlayacağını düşündüğünüz konularda görsel (akış grafikleri, ekran görüntüleri, ürün resinleri vb.) kullanın.
  • Zorunlu olmayan isteklerin planınızda ne şekilde yer aldığını veya almadığını açıklayın.
  • Müşteri için gereksiz olduğunu düşündüğünüz gereksinimleri (istisnalar, ileride değişecek olanlar vb.) müşteri ile görüşerek listenizden çıkarın.
  • Müşteriye büyük resmi göstermeye çalışın. Herhangi bir gereksiniminin tüm proje veya diğer konularda olası etkilerini açıklayın. Bazen küçük bir istek büyük yatırımlara sebep olabilir. Sebepleri ile açıklayın.
  • Yapamayacağınız veya yapılması imkansız konularda müşteriye söz vermeyin. İşi yapacak olan gruplarla (IT, Üretim vb.) hem fikir olmadan müşteriye taahhütlerde bulunmayın.
  • Kapsamınızı ve sözleşmenizi yapacağınız ve yapmayacağınız konuları içerecek şekilde hazırlayın.
  • Riskli konuları müşteri ile mutlaka paylaşın. Projenin başarı ve başarısızlığı ile ilgili gereklilikler konusunda uzlaşın.
  • Sürprizlerin ve değişikliklerin olası etkilerini, yaklaşım sistematiğinizi müşteri ile paylaşın.
  • Müşteri onay kriterlerini ve yöntemini projenin başında netleştirin.
  • Müşteri gereksinimlerinin neden önemli olduğunu anladığınızdan emin olun. Müşteri için önemi doğrultusunda ekibinizi hizalayın. Aksini düşünüyorsanız müşteri ile görüşmeler yaparak durumu masaya yatırın.
  • Müşterilerle yapacağınız çalışmalara (görüşmeler, test sonrası geri beslemeler, demonstrasyonlar, pilot uygulamalar, ekran akışları vb.) bir yöntem geliştirin ve periyodik olarak proje süresince uygulayın. Doğru yolda gittinizin güvencesini alın, geri dönmek zorunda kalmayın.
  • Müşterinin beklentileri ve pazar gereklilikleri değişebilir. Uzun süreli projelerde gereksinimleri (ör. 6 ayda bir) gözden geçirin ve güncelleyin.
  • Müşterilerle ve paydaşlarla yakın iletişim ve etkileşim içinde olun. Böylece olası değişikliklerin beklenenden fazla etkilemesinin önüne geçebilirsiniz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Fikir/Zihin Haritalama (ldea/Mind Mapping)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Fikir/Zihin Haritalama (ldea/Mind Mapping), PMBOK® Guide 6’da bakış açılarındaki ortak ve farklı noktaları yansıtmak ve yeni fikirler yaratmak için beyin fırtınası seanslarıyla yaratılan fikirleri birleştirmek için kullanılan teknik olarak tanımlanıyor.

PMBOK® Guide 5’te sadece Gereksinimlerin Toplanması sürecinde önerilirken, PMBOK® Guide 6’da ek olarak Kalite Yönetiminin Planlanması ve Paydaş Katılımını Sağlama Planlaması süreçlerinde önerilen bir tekniktir. PMP sınavına hazırlananların bilmeleri gereken bir konudur.

Gereksinimlerin Toplanması sürecinde kapsamın netleştirilmesi için beyin fırtınası ile toplanan gereksinimlerin ortak ve farklı belirlemek için kullanılır.

Kalite Yönetiminin Planlanması sürecinde bilgileri görsel olarak düzenlemek için kullanılır. Proje ile ilgili kalite konseptinde yapılacakların veya fikirlerin organize edilmesinde kolaylık sağlar. Ayrıca kalite gereksinimlerini, kısıtları, bağımlılıkları ve ilişkileri belirlemeye yarar.

Paydaş Katılımını Sağlama Planlaması sürecinde paydaşlarla ilgili bilgileri, paydaşlar arası ilişkileri ve paydaşların şirket ile ilişkilerini grafiksel olarak organize etmeye yarar.

Fikir/Zihin Haritalama projelerde aşağıdaki konularda kullanılabilir;

  • Toplantılarda, fikirleri ve toplantı notlarını derlemede,
  • Kapsamı belirlerken ihtiyaçları, kısıtları, varsayımları derlemede,
  • Proje aşama ve aktivitelerini belirlemede,
  • Kimin hangi aktiviteyi gerçekleştireceğini belirlemede,
  • Proje sunumlarında,
  • Proje Yönetimi Yaklaşımının ve Proje yönetimi Planlarının gösteriminde,
  • Problem çözümlerinde,
  • Karar verme süreçlerinde,
  • Portföyü belirlemede.

Fikir/Zihin Haritalama etkin kullanabilmek için;

Birden fazla projede oluşturulan haritalar birbirleri ile ilişkilendirilebilir.

Ortak terminoloji ve grafiklerin (renk, sembol vb.) kullanılması paydaşlar tarafından anlaşılmasını kolaylaştırır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Hiyerarşik Türde Organizasyon Şemaları

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da Kaynak Yönetimi Planlama sürecinde Hiyerarşi Grafiklerinin (Hierarchical charts) kullanılması önerilmektedir.

Organizasyon Şeması Yapısı – Pozisyonları ve ilişkileri yukarıdan aşağıya grafik formatında göstermek için kullanılır.

İş Kırılım Yapısı (İKY)- Proje teslimatlarının, çalışma paketlerine kırılmış halidir.

Organizasyonel Kırılım Yapısı (OKY) – Organizasyonun mevcut departmanlarına ya da ekiplerine göre düzenlenen ve her birinin altında proje aktivitelerinin ve çalışma paketlerinin listelendiği yapıdır. Departmanlar organizasyonel kırılım yapısında projeye ilişkin tüm sorumluluklarını görebilirler.

Kaynak Kırılım Yapısı (KKY) – Kaynakların (personel, ekipman vb.) kategorik ve/veya türüne göre sıralandığı hiyerarşik bir listedir.  Proje çalışmalarının planlanmasının ve kontrolünün kolaylaştırılması için kullanılır. Her aşağı yöndeki (alt) seviye, çalışmaların planlanması, izlenmesi ve kontrol edilmesine olanak tanımak için, İş Kırılım Yapısı (İKY) ile birlikte kullanılabilecek kadar küçük bir kaynak biriminin bir tanımını temsil eder. Tüm kaynakları (personel, ekipman vb.) içeren Kaynak Kırılım Yapıları proje maliyetlerinin izlenmesine (kontrol hesapları) yardımcı olur ve organizasyonun muhasebe sistemi ile uyumlu hale getirilebilir.

Nitel Risk Analizi sürecinde, proje risklerinin birden fazla kategori altında incelenmesi gerektiğinde Olasılık Etki Matrisi yetersiz kalır ve Kabarcık Grafiği (Bubble Chart) kullanılabilir. Kabarcık Grafikleri verileri 3 boyutlu görmenizi sağlar. Risk’i bir kabarcık olarak düşünürsek, X ekseni, Y ekseni ve kabarcığın büyüklüğü olarak üç parametre ile ele alabiliriz. Aşağıda bir örneğini görebilirsiniz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: