Kategori arşivi: Kapsam Yönetimi

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 6

Proje, Program ve Portföy (PPP) yönetimlerinin desteklenmesi gerekir. PPP’lerde karar alma, analiz, planlama, problem çözümü vb. konularda desteğe ihtiyaç duyulur.

Yönetişim – Gerek PPP Yöneticileri gerekse PPP Sponsorlarının karar vermesini kolaylaştırıcı merkezi bir yapıya ihtiyaç vardır. PYO, karar kayıtlarının saklanması, paylaşılması ve alınan kararların takibi konularda yönetişim desteği ihtiyacını karşılar.

Performans – Performansın izlenmesi, geliştirilmesi ile ilgili konularda PPP’ler arasındaki etkileşimi PYO sağlar.

Zaman – PYO, portföy düzeyinde tüm PPP’lerin zaman çizelgelerini merkezileştirerek, ana planı ortaya koyar. PPP’ler arasındaki zamansal çakışmalarda çözüm sağlayıcı öneriler getirir.

Finans – PYO, portföy düzeyinde bütçeleri izler ve olası problemlerde arabulucu ya da çözüm üretici rolünü üstlenir.

Risk, Problem ve Kapsam Yönetimi – Portföy bütünündeki riskler ile ilgili farkındalık sağlar. Portföy’deki ortak problemlerde çözüm önerileri getirir. Problemlerin diğer PPP’lere etkilerini değerlendirerek, uyarılar yapar. Portföy kapsamını bir bütün olarak ele alarak PP’leri yönlendirir.

Kaynak Yönetimi – Ortak kaynak havuzu kullanımına ilişkin problemlerin çözümüne destek olur. Kaynak dağılımını izleyerek portföy ile ilgili değerlendirmeler yapar. Portföy içi önceliklendirmeleri yapar, bu doğrultuda kaynak dağılınlarının yapılıp yapılmadığını denetler.

Kalite – Kalite kontrol, kalite güvence ve kalite denetimlerini merkezileştirir. PPP’lere ilişkin teslimatların kalitesi konusunda güvence sağlar.

İletişim – PPP’ler arasındaki iletişimsizliği çözer, gerekli iletişimlerin yapılmasını sağlar.

Tedarikçi Yönetimi – Tedarikçi performanslarını ve çalışma prensiplerini belirlemede, ihtilafların çözülmesinde destekleyicidir.

———————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı 

Gökrem Tekir – Savaş Şakar  

65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir mailto:savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda;
Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Bir Şeyleri Tamamlama Dürtüsü: ZEİGARNİK ETKİSİ

Gerek özel hayatımızda gerekse iş hayatımızda en önemli problemlerden biri olarak gördüğüm bir konudaki yazıyı paylaşmak istiyorum.

Geçmiş dönemde planlayıp da gerçekleştiremediğimiz işlerimize, projelerimize ait başarısızlıklar bize, Zeigarnik Etkisi olarak ve “keşke” şeklinde geri döner. 

1920’lerin ortalarında bir grup psikolog, Berlin Üniversitesinin restoranına gider. Kalabalık grup, siparişlerini verir. Siparişi, tek bir garson alır. Ancak, hiçbir siparişi kaydetmez. Grup, yemeklerini yer ve restorandan çıkar. Daha sonra, gruptan bir psikolog, geri dönerek, aynı garsonu bulur ve bunca siparişi aklında nasıl tuttuğunu sorar. Garson, üniversitenin onca kalabalık restoranındaki değil biraz evvel aldığı siparişi, psikologlardan oluşan grubu bile hatırlamamaktadır. Garsonun psikoloğa söylediği tek şey, siparişleri aklına yazıp, yemeklerin ilgili kişilere ulaştırılmasını sağladıktan sonra siparişleri aklından sildiğidir.

Konu, Rus öğrenci Bluma Zeigarnik’in (1901-1988) ilgisini çeker. Hocası Kurt Levin ile yaptığı çalışmada; bitirilmemiş, sonlandırılmamış işlerin, zihni meşgul ettiğini görürler. İş bitince, zihin bu meşguliyetten kendini kurtarmaktadır.

Zeigarnik Etkisi adı verilen, zihnin bu faaliyeti çerçevesinde aşağıdaki deneyleri gözden geçirelim.

Deney -1 Zeigarnik, bir takım deneklerden, bir seans içinde birden fazla defada, belli renkteki boncukları, kendilerine verilen sırada dizmelerini ister. Ancak, Zeigarnik bazen, boncuk dizilmesi esnasında, deneklere engel olup, boncuk dizme işini yarım bıraktırır. Söz gelimi, her bir denekten, on beş defa ve istenilen sırada boncuk dizmesi istendiğinde, bu on beş adet dizme işlemi içindeki herhangi üç adedinde, boncuk dizme işlemi yarım bıraktırılır. Daha sonra Zeigarnik, aradan belli zaman geçtikten sonra, deneklere, hangi dizimlerin akıllarında kaldığını sorduğunda, “kendilerine yarım bıraktırılan boncuk dizimleri” olduğunu söylerler.

Deney-2 Bir grup deneğe, bir roman okumaları ve romana ait detayları aktarmaları istenir. Detayların hatırlanması konusunda, deneklerin romana, beklenilen düzeyde konsantre olamadığı görülür. Bir başka deneyde ise, tamamlanmamış işleri olan ancak, bu işleri tamamlamaları için kendilerine plan yapmalarına izin verilen kişilerin (işleri tamamlamaları için değil, tamamlanmamış işlerin nasıl tamamlanacağına yönelik plan yapmaları için) okudukları romana ait detayları daha iyi hatırladıkları görülür. Buradan şu anlam çıkmaktadır ki, zihnin bilinçdışı çalışan kısmı, başka bir işe daha rahat geçebilmesi için, bir evvelki işin bitirilmesi doğrultusunda, bilinç dâhilinde çalışan kısma (prefrontal kortekse) plan yapması için baskı yapmaktadır. Aksi halde, sonraki işler (belki de bütün bir hayat) negatif olarak etkilenebilecektir.

Deney -3 Zeigarnik deneylerinden altmış yıl sonra, Kenneth McGraw, deneye katılan deneklerden belli bir ödül karşılığında olmak üzere zor bir yapbozu yapmalarını istedi. Deney başladıktan belli bir süre sonra hiç kimseye, yapbozu tamamlamasına fırsat verilmedi ve deneyin bittiği söylendi. Ancak deneklere, yapbozları tamamlamadıkları halde ücretleri ödendi. Deneyi tertipleyen uzmanlar, deneyin yapıldığı ortamdan ayrıldılar. Ancak deney, asıl bundan sonra başlıyordu. Deneye katılanların büyük çoğunluğu, kendilerinden istenmediği halde, deneyin yapıldığı ortamda kalarak yapbozu tamamlamaya devam ettiler.

Muhtemel ki, geçmiş dönemde, okuldayken, çözdüğümüz problemlerden çok, çözemediklerimiz akıllarımızda kalmıştır. Kısacası geçmiş dönemde planlayıp da gerçekleştiremediğimiz projelerimize ait başarısızlıklar bize, Zeigarnik Etkisi olarak ve “keşke” şeklinde geri döner. Peki, Zeigarnik etkisi, diğer her zihin faaliyetleri gibi, insanoğluna ne tür bir fayda sağlamaktadır acaba?

Öncelikle, “Sorumluluk” denen duygu durumu ile Zeigarnik Etkisi arasında bir bağ kurabiliriz. Genlerimizle gelen ve beyne ait bir mekanizmanın (limbik sistem), içinde yaşadığımız topluluk ve çevre koşulları ile beraber işlenen bu sorumluluk duygusunu, çoğunlukla farkında olmadan (bilincimiz dışında) edinmiş olmalıyız. Bir başka deyişle, sorumluluk duygusu, beynimizin düşünen kısmına ait değildir. Bunun da anlamı, sorumluluk denen mekanizma, genellikle, düşündüğümüz için değil, limbik sistem (beynimizde, duygu sistemimizin olduğu bölüm) tarafından gönderilen elektrik sinyalleriyle, düşünen beynimizin (prefrontal lop) uyarılması ve harekete geçmemiz şeklinde gündeme gelmektedir.

İkinci ve belki de daha önemlisi, içinde yaşadığı topluluğun, bu kişiye yüklediği (bilinç veya bilinçaltı) görevleri (sorumlulukları) eksik bırakmadan yerine getirmeye motive eden bir mekanizma olma düşüncesidir. Her ne kadar, sorumluluk duygusu günümüzde önemli bir kavram ise de, sorumluluk duygusunun esas fonksiyonel faydası, insanlığın ortaya çıkışındaki zamanda görülmüş olmalıdır. Söz gelimi avcı toplayıcı bir zamanda, erkekler, elde ettiği besini, eşi, çocuğu gibi bekleyenlerine götürerek bu sorumluluk döngüsünü tamamlamakta, böylece, sorumluluk, kendi dölünün de devamını sağlayacak bireylerin ve benzer üyelerin korunduğu bir mekanizmanın halkası olarak önümüze çıkmaktadır. Ayrıca, sorumluluk duygusu ile harekete geçen bu mekanizma, bireyin kendisini ve içinde yaşadığı grubu, tehlike veya tehdit altındaki durumlarda korumak adına bireyi, görev döngüsünü yarım bırakmadan tamamlamaya zorlayacaktır.

Özetle diyebiliriz ki, beynimizin duygusal formunu oluşturan ve bize sorumluluğumuzu hatırlatan beyin mekanizmasının  gerek dış, gerekse iç etkenler ile uyarılması sonucu, bu kısımdan çıkan sinyaller prefrontal yani beynimizin düşünen, karar alan kısmına ulaşır. Böylece, düşünen beyin, sorumluluk merkezinden aldığı emri yerine getirmeye, tamamlanmamış döngüyü tamamlamaya çalışır.

“Sorumluluk” denen kavram bir hissediş olup, bu mekanizma olmadan, düşünen beynimiz, ne kadar düşünürse düşünsün, bu sorumluluğu hissedemeyecektir. Şu halde, sorumluluk olarak, bir bireyden, gerek kendisi için gerekse içinde bulunduğu toplumun beklentisi ölçüsünde yetişmediği veya yetiştirilmediği durumlarda o bireyi, sorumluluklarını yerine getirmediği gerekçesi ile suçlayabilir miyiz? Buna hemen cevap vermeden evvel, beynin düşünen kısmı ile duygu alanımızın bize yüklediği sorumluluk duygusu alanlarının farklı yerler olduğunu hatırlatmakta yarar var.

Erol Güldürsün

Referanslar:

İrade, Roy F. Baumeister & Joh Tierney, Tual Yayınları, Sh.116

Paylaşın:

Proje Riskleri – 2 – Kapsam

Kapsamın Kötü Tanımlanması – Kapsam tanımının projenin başında yeterince ciddi ele alınmaması, müşteri gereksinimleri ve buna bağlı olarak kapsamın netleştirilmemesinden kaynaklanır. Çoğu zaman projeler bir hayal olarak başlar, süreç içerisinde gelişirler. Hem projeyi isteyen yeni şeyleri fark eder hem de projeyi gerçekleştirenler kapsama ilişkin yeni şeyler fark ederler.

Yapılması gereken eğer mümkünse projenini başında kontrol listesi, akış şeması vb yöntemlerle gereksinimleri netleştirmeye çalışmaktır. Eğer benzer bir ürün, servis ya da hizmet var ise proje için emsal teşkil edebilir, incelenmelidir. Kapsamın netleştirilmesi için gerekli nitelikteki kaynaklar uygun zamanı ayrımalıdırlar. Geçmiş projelerin kapsam dokümanları incelenmelidir.

Kapsam Genişlemesi – Kapsamın sürekli değişmesi ve genişlemesidir.

Değişiklik yönetim süreci belirlenmelidir. Değişiklik taleplerinin olası etkileri değerlendirilmeli, gerçekleştirilip gerçekleştirilmemesinin sonuçları müşteri ile paylaşılmalı ve planlar güncellenmelidir. Ek kapsam maddelerini bir diğer aşamaya kaydırma (2. Faza atalım) yaygın bir yöntemdir.

Altın kaplama – Müşterinin istemediği, ek işleri kapsama almaktır.

Proje kapsam kontrollerinde kapsama uygunluk sürekli kontrol edilmeli, gereksinim dışı işlerin yapılması engellenmelidir.

Gerçekçi olmayan kapsam – Kapsama gerçekleştirilebilir olmayan işlerin girmesidir.

Kapsam tanımlama sürecinde proje ekibinin yer alması, gereksinimlerin gerçekleştirilmesine ilişkin ortam ve koşullar değerlendirilmelidir. Kapsamın gerçekleştirilmesinin yaratacağı olası sıkıntılar görüşülmeli, önlemler alınmalıdır.

Alakasız kapsam – Projenin bütününe ve hedeflerine uygun olmayan işlerin kapsama girmesidir.

Kapsam tanımlama sürecinde kapsam bileşenleri arasındaki ilişkiler ve bağımlılıklar değerlendirilmelidir. Projenin kapsamında yer alması gerekmeyen işler ile ilgili tüm paydaşlar hem fikir olmalıdırlar.

Eksik – Yanlı Kapsam Gerçekleştirme – Kapsamdaki işlerin yapılmaması ya da doğru yapılmamasıdır.

Projenin izleme ve kontrol süreçlerinde kapsam doğrulama ve kapsam kontrolü yöntem ve teknikleri belirlenmelidir. Zamanında ve doğru bir raporlama ile kapsam izlenmeli, olası eksiklikler ya da hatalar önceden fark edilmelidir. Kapsama ilişkin yaşanan problemlerin tekrar etmemesi için önlemler geliştirilmelidir.

Hayatımı Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Dijital Dönüşüm (Digital Transformation)

Son dönemin ne popüler söylemlerinden biri. Çoğu firma dijital dönüşüm adı altında bir şeylerin peşinde. Dijital Dönüşümün anlamı dijital teknolojileri organizasyonun strateji ve operasyonlarına uygulamasıdır. Fiziksel ve dijital dünyaları fırsatlar doğrultusunda birleştirmektir. Hedefin müşteri memnuniyetini artırması, rekabetçi avantaj yaratması ve büyümeyi hızlandırması olması gerekir.

Ancak gördüğüm bazı uygulamalar Dijital Bozulma (Disruption) odaklı. Dijital Bozulma fiziksel dünyadaki uygulamaları dijitalleri ile değiştirmek anlamına geliyor. Yönetimler, insan yerine dijital çözümler kullanarak tüm işlerin halledilebileceğine inanıyorlar. Çalışanlar teknolojik dönüşümlerle işsiz kalacaklarını düşünüyorlar. Halbuki önemli olan dijital dünyada rekabet edebilecek doğru insan-teknoloji karşımını bulmaktır.

Dijital teknolojiler ile fiziksel dünyanın, inovatif yaklaşımlarla yeni değerler üreten yapılara dönüşmeleri gerekiyor.

Dijital dönüşüm sadece dijital teknolojilere değil insanların gelişimlerine yapılacak yatırımlarla başarıya ulaşabileceği unutulmaması gereken bir diğer konu.

Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Dijital Dönüşüm sürecinde aşağıdaki maddelere dikkat etmelidirler;

  • Mevcut portföy, program ve projelerin durumunu analiz etmeli, hangi düzeyde teknoloji (Excel, MS Project, PPM vb.) kullanımı gerektiğini belirlemeli, gelecekteki durumu masaya yatırmalıdırlar.
  • Teknolojik bir dönüşümün kurum için Kabul görmesine ilişkin koşulları tanımlamalıdırlar.
  • Teknolojik dönüşümün katacağı faydaları sayısallaştırmalıdırlar.
  • Sektördeki mevcut uygulamaları ve bu uygulamaları kullananları ziyaret etmeli, deneyimlerini dinlemelidirler.
  • Dijital dönüşümle beraber personel gelişimini sağlayıcı tedbirler almalıdırlar.
  • Dijital dönüşümü bir plan dahilinde düşünmeli, tüm şirketin katılımını sağlamaya çalışmalıdırlar.

Nerede kullanılır?

  • Proje istek ve onay sürecinde,
  • Planlama sürecinde,
  • İzleme ve kontrol sürecinde,
  • Raporlamada,
  • Yürütme sürecinde gerçekleşme verilerinin girişinde,
  • Problem ve Değişiklik kayıtlarının iletilmesi ve saklanmasında,
  • Portföy, Program ve Proje Durum Gösterge tablolarının hazırlanmasında,
  • Tedarik süreçlerinin izlenmesinde,
  • İletişimlerde kullanılır.

Hayatımı Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Karar Verme Araçları (Decision Making Tools)

Karar Verme Araçları, şirketlerin karar verme sürecini organize eden, bu süreçteki rol ve sorumlulukları netleştiren ve kararların sahiplenilmesini sağlayan araçlardır. Kimin girdi sağlayacağını, kimin takip edeceğini, kimin yapacağını belirlerler.

Karar verme sürecinin net ve basit olması daha iyi sonuç ve etkin bir yönetim sağlar.

Karar verme sürecinde 5 adet rolden bahsedebiliriz;

  • Öneren : Gerekli ön bilgiyi toplayıp karar verilmesi gereken konuyu ortaya çıkaran ve önerendir.
  • Destekleyen: Kararı destekleyen ya da ertelenmesi konusunda öneri getirendir.
  • Gerçekleştiren: Alınan kararın gerektirdiği işleri yapandır.
  • Girdi Sağlayan: Öneren’e karar konusunda girdi sağlayandır.
  • Karar Veren: Son noktayı koyan, şirketin aksiyona geçmesi için gerekli onayı verendir.

Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Müşteri Karar Verme sürecinde aşağıdaki maddelere dikkat etmelidirler;

  • Portföy, Program veya Proje ile ilgili kararları tek bir kişinin vermesi ve şirket içi yetkisinin o kararı almaya yeterli olması gerekir.
  • Portföy, Program ve Projelerde karar gerektiren öneriyi tek kişi hazırlamalı, gerekli girdileri sağlamalı ve süreci takip etmelidir.
  • Rol ve sorumluluklara ilişkin istisnalar (yasal kararlar durumunda vb.) tanımlanmalıdır.
  • Doğru kararın verilebilmesi için gerekli doğru girdi, yeterli bilgi, deneyim ve uzmanlıktaki kişiler tarafından sağlanmalıdır.
  • Kararı gerçekleştirecekler sürece erken dahil edilmeli, hem planlama hem de olası problemlerin yaşanması önlenmeye çalışılmalıdır.
  • Karar kayıtları tüm süreç boyunca tutulmalıdır.

Nerede kullanılır;

  • Portföy, Program ve Proje Seçimi, Onayı,
  • Portföy, Program ve Proje Sponsor, Yönetici ve Ekip Seçimlerinde,
  • Portföy, Program ve Proje’nin ilerleyişini güvenceye almak için gerekli merkez ve saha gibi farklı paydaşlar arasındaki etkileşimlerde,
  • Karar verme konusunda kararsızlığın veya geç karar alınmasının süresel ve bütçesel olumsuzluk yarattığı tüm süreçlerde,
  • Kararların kalitesinin artırılmak istendiği noktalarda,
  • Daha hızlı olunması gereken süreçlerde,
  • Kritik kararların (bütçe artırımı, ek personel alımı vb.) daha sağlıklı alınmasını sağlamak için,
  • Karar kalitesini artırarak çalışan motivasyonunu yükseltmek için,
  • Olası çatışmaları azaltmak için,
  • Dinamik ortamrda hızın yanısıra esnekliğin kazanılması için,
  • Departmanlar arası ortak bir dil oluşturmak için kullanılır.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Bölümleme (Segmentation)

Bölümleme temel anlamıyla gruplara ayırma olarak düşünülebilir. Bölümlemeyi farklı grupların ihtiyaçlarının aynı şekilde karşılanmayacağı düşüncesiyle kullanırız.

Portföy, Program ve Proje Yönetimi açısından düşündüğümüzde küçük veya büyük işleri, farklı paydaşları ve proje müşterilerini ayrı ele almak zorundayız.

Portföy, program ve projelerden beklentiler, metodolojik yaklaşımlarımızı da değiştirir. Her işe aynı yaklaşamayız. Harcanacak para kadar elde edilecek kazançlarda yaklaşımlarımızı farklılaştırmamıza yol açar.

Portföy, program ya da projeleri farklı gruplar halinde ele almak önceliklendirmeyi ve faydanın en üst düzeye çıkarılmasını, kaynakların doğru işlere yönlendirilmelerini sağlar.

Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Segmentasyon yapmak istiyorlarsa;

  • Şirketin(özellikle son 4 yıl) geçmiş tüm portföy, program ve proje deneyimlerini masaya yatırmalıdırlar.
  • Hangi verilerin (süre, bütçe, efor vb.) bölümleme için temel teşkil edeceğini, ve ellerinde olup olmadığını belirlemelidirler.
  • Geçmiş verileri analiz ederek hangi süre, bütçe vb. parametrelerle işlerin tamamlandığını belirlemelidirler.
  • Gelecek 5 yıllık dönemde hangi tip portföy, program ve projelerin yapılabileceği konusunda gelecek senaryolarını hazırlamalıdırlar.
  • Şirketin mevcut portföy, program ve proje metodolojilerini gelecek senaryosuna uygun güncellemelidirler.

Nerede kullanılabilir;

  • Portföy, Program, Proje Tiplerini (küçük-büyük, Ar-Ge-Süreç İyileştirme vb.) belirlemede,
  • Paydaş tiplerini (Stratejik-Operasyonel, Destekleyen-Nötr vb.)  belirlemede,
  • Proje müşteri tiplerini (özel-devlet, yurtiçi-yurt-dışı) belirlemede,
  • Tedarikçi tiplerini (yerli-yabancı, dış firma-kardeş firma vb.) belirlemede,
  • Hangi kategorideki projelerde başarılı olup olunmadığını belirlenmesinde,
  • Hangi organizasyonel yapıda başarılı olup olunmadığının belirlenmesinde,
  • Sponsor, Proje yöneticisi ve Proje Ekibinin geçmiş ve gelecekte beklenen performanlarının belirlenmesinde,
  • Portföy, Program ve Proje Yönetimi metodolojilerinin iyileştirilmesinde kullanılabilir.

 Hayatımı Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Müşteri İlişkileri Yönetimi (Customer Relationship Management)

Müşteri İlişkileri Yönetimi – Customer Relationship Management (CRM)’i basitçe tanımlamak gerekirse müşterileri anlamak, beklentileri hızlı ve zamanında yanıtlama süreci diyebiliriz.

CRM teknolojileri müşterilere yönelik büyük verileri saklama ve yönetme olanağı sunarak firmaların gerekli stratejileri üretmelerini sağlarlar.

Toplanan veriler CRM odaklı bir yaklaşımla incelendiğinde müşteri ile yaşanan süreçlerdeki problemler tespit edilebilir, müşterinin tekrar gelmesini sağlayıcı taktikler geliştirilebilir.

CRM verileri müşterilerin ihtiyaç ve beklentileri doğrultusunda yeni bakış açısı sağlarken, hedef müşteri grupları için özelleştirilmiş ürünler ortaya çıkarılmasını sağlarlar.

Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Müşteri İlişkileri Yönetimi yapmak istiyorlarsa;

  • Proje sürecinde, proje müşterilerisi ile yaşanan stratejik sıkıntı noktalarını tanımlamalıdırlar. Müşteri onayını geciktirici ya da memnuniyetini sağlamayan büyük etkisi olan sıkıntılara odaklanılmalıdır.
  • Hangi CRM verilerinin bu sıkıntıları giderebileceğini belirlemeli, bu verileri elde etmenin maliyetini göz önündetutmalıdırlar.
  • Uygun teknoloji platform seçilmeli, toplanan verilerin nasıl değerlendirileceği ve kullanılacağı konudusunda eğitimler vermelidirler.
  • Elde edilen veriler doğrultusunda sağlanan gelişimlerin faydalarını sayısal olarak yönetime aktarmalıdırlar.
  • CRM çalışmalarına katılım teşvik edilmeli, ödüllendirme yapılmalıdır. Müşteri odaklı yaklaşımın kurum için benimsenmesi için aktiviteler planlanmalıdır.
  • CRM süreci izlenmeli ve ölçümlenmelidir. Müşteri görüşleri alınmalı ve proje, program sonunda ilgili paydaşlarla paylaşılmalıdır.

Nerede Kullanılır?

  • Proje onay süreçlerindeki problemleri gidermek,
  • Proje tahminlerini gerçekçi yapabilmek,
  • Proje gereksinimlerini netleştirmek ve kapsamı tanımlamak,
  • Proje ekibi ile müşteri iletişimini güçlendirmek,
  • Sonraki projelerde aynı hataların yapılmasını engellemek,
  • Portföy, Program ve Proje süreçlerini geliştirmek,
  • Metodolojinin etkinliğini değerlendirmek,
  • Tedarik sürecini iyileştirmek,
  • Proje ve Ekip performansını geliştirmek,
  • Riskleri öngörebilmek,
  • Müşteri geri dönüşünü sağlamak için kullanılır.

Hayatımı Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.
Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve İş Süreçleri Yeniden Yapılandırma (Business Process Reengineering)

İş Süreçleri Yeniden Yapılandırma, süreçlerin yeniden tasarlanarak verimlilik, süre ve kalitede iyileştirme sağlanmasıdır. Mevcut süreçleri iyileştirerek elde edilen değerin artırılması hedeflenir. Süreçleri yeniden yapılandırma kurum genelinde bakıldığında azaltma ve basitleştirme, daha fazla teknoloji kullanımı anlamına gelir. Zaman ve maliyet kazancı sağlayacak, projeleri doğrudan etkileyen ve etkin olmayan tüm süreçler, problem yaratan ya da motivasyon kaybına yol açan süreçler ele alınabilir.

Proje, Program, Portföy Yöneticisi veya Proje Ofisi İş Süreçlerini Yeniden Yapılandırmak istiyorsa;

  • Müşteri ve şirket genelinde ihtiyaçlara tekrar odaklanmalıdırlar.
  • Mevcut süreçleri masaya yatırmalıdırlar.
  • Süreçleri sayısallaştırmalı, iyileştirilebilecek alanları belirlemelidirler.
  • En fazla gelişim ya da fayda sağlayacak süreç unsurları belirlenmelidir.
  • İlgili sürecin sorumluları ile görüşülmeli ve görüşleri alınmalıdır.
  • Süreç değişikliğinin tüm olası olumlu ya da olumsuz yansımaları değerlendirilmelidir.
  • Süreç baştan sona, tüm girdi-çıktıları ve sorumluları ile birlikte düşünülmelidir.
  • Süreç değişikliği gerekiyorsa proje olarak ele alınmalı, planlanmalı ve hayata geçirilmelidir.

Nerede kullanılabilir?

  • Proje Başlangıç, Planlama, Yürütme, İzleme ve Kontrol, Kapanış,
  • Projenin Kapsam, Zaman, Maliyet, Kalite, İnsan Kaynakları, İletişim, Risk, Tedarik ve Paydaşlara yönelik,
  • Proje Seçimi ve Önceliklendirme,
  • Sponsor, Proje Yönetici ve Proje Ekibi Seçimi ve Performans Değerlendirme,
  • Karar Destek ve Raporlama,
  • Değişiklik ve Problem Yönetimi süreçlerinin iyileştirilmesinde kullanılabilir.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı hakkında bilgi almak için tıklayınız.

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Kıyaslama (Benchmarking)

Ürün, süreç veya hizmette yapılacak kıyaslamalarla performansın artırılmasıdır. Organizasyonlar rakiplerini ya da iyi uygulamaları kendi ürün, süreç veya hizmetleri ile kıyaslarlar. Amaç performansı artırmak veya artırıcı faktörleri fark etmektir. Kıyaslamanın kopyalama ile sonuçlanmaması gerekir. Mevcut ürün, süreç veya hizmetlerin inovatif ve farklı bakış açılarıyla geliştirilmesi esastır.

Proje yöneticisi kıyaslama yapmak istiyorsa;

  • Düşük performanslı süreç veya teknikleri belirlemelidir.
  • Performans beklentilerini belirlemelidir.
  • Bu performansı sergileyen iç veya dış kaynakları araştırmalıdır.
  • Belirlediği kaynaklardan performans verisi veya deneyim paylaşımı elde etmeye çalışmalıdır.
  • Verileri analiz etmeli ve fırsatları tanımlamalıdır.
  • Yapılması gerekenleri öneri haline getirmeli ve yönetimin onayına sunmalıdır.
  • Onay sonrası yapılması gerekenleri bir proje yönetim planı dahilinde ele almalı ve sonuçlandırmalıdır.

Nerede kullanılabilir?

  • Proje seçim yöntemlerini geliştirmede,
  • Planlama yöntem, teknik ve araçlarını geliştirmede,
  • Kapsam, zaman, kalite ve maliyet performanslarını artırmada,
  • Ekip performansını artırmada,
  • Tedarik performansını artırmada,
  • İletişim etkinliğini artırmada,
  • Motivasyon, ödüllendirme ve cezalandırma konusunda,
  • Dokümantasyon ve Proje Yönetimi Bilgi Sistemeleri (yazılım vb.) konusunda,
  • Risklerin belirlenmesi, analizi ve yanıt planlamasında
  • Kontrol, izleme ve raporlama tekniklerini geliştirmede kullanılabilir.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı hakkında bilgi almak için tıklayınız.

Paylaşın:

İş Kırılım Yapısı Ne İşe Yarar?

Work_Breakdown_Structure_of_Aircraft_SystemProjeyi daha yönetilir bölümlere ayırmak anlamına gelen İş Kırılım Yapısının Proje Yöneticileri tarafından öneminin tam anlaşılmadığını düşünüyorum. Bir projenin İş Kırılım Yapısı mutlaka olmalıdır çünkü;

  • Yapılması gereken işleri atlamanızı önler.
  • Proje ekibinin kendi üzerlerine düşen işi görmelerini ve bütün içindeki rollerini kavramalarını sağlar.
  • Proje paydaşları arasında ne zaman ve nasıl bir iletişim kurulması gerektiğini gösterir.
  • Paydaşların teslimatlara ilişkin beklentileri görmelerini ve netleştirmelerini sağlar.
  • Riskleri görebilmenizi ve tanımlayabilmenizi sağlar.
  • Değişiklikleri önleyebilmenizi, değişikliklerin olası etkilerini daha iyi görebilmenizi sağlar.
  • Projenin daha kolay yönetilebilmesini ve iyi sonuçlar elde edilmesini sağlar.
  • Zaman, maliyet ve kaynaklar ile ilgili daha gerçekçi tahminler yapılabilmesini sağlar.
  • Zaman, maliyet ve kaynaklar ile ilgili ihtiyaçların net olarak görülmesini sağlar.
  • Kontrol kabiliyetini ve teslimat düzeyinde başarı kriterlerinin belirlenebilmesini sağlar.
  • Proje ekibinin desteğini almayı kolaylaştırır, hedefleri gerçekleştirme doğrultusunda bir ekip olunmasını sağlar.

Paylaşın: