Kategori arşivi: Kapsam Yönetimi

Proje Yönetiminde Belge Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMI PMBOK6’da Proje veya Faz Kapanışında, Gereksinimlerin Toplanması ve Kalitenin Yönetilmesi süreçlerinde Belge analizini bir araç ve teknik olarak önermektedir. PMP sınavına hazırlananların bilmeleri gereken bir konudur.

Proje Yöneticileri, proje yönetimi sürecini doğru yönetilmek için bir çok belgeye ihtiyaç duyarlar. Form, rapor vb. belgelerin iyi hazırlanması ve anlaşılabilir olması önemlidir.

Belgelerin doğru analiz edilebilmesi projede neler olup bittiğini anlamada yardımcı olur. Mevcut belgeler analiz edilerek istek, problem, durum anlaşılabilir.

Proje Yönetiminde belge analizi sürecinin özellikle gereksinim analizinde öne çıktığını görürüz. Hangi gereksinimin önemli olduğu ve öncelik verilmesi gerektiği konusunda yol göstericidir. Analiz edilen belgeler iş planları, sözleşmeler, süreç akışları, politika ve prosedğrler, talep formları, raporlar, yasal belgeler vb. çok farklı tiplerdedir.

Gerekli ve önemli bilginin elde edilmesi gerek planlama gerekse paydaşlarla yapılacak görüşmeler öncesinde çok önemlidir.

Belge analizi 3 aşamada gerçekleştirilir;

  1. Aşamada ilgili analiz için gerekli belgelerin belirlenmesidir.
  2. Aşamada belgeler gözden geçirilir ve ilgili paydaşlara sorulacak sorular belirlenir.
  3. Paydaşlarla görüşmeler yapılarak, yanıtlar alınır, analiz tamamlanır.

Proje Yöneticilerinin etkin ve etkili proje yönetimi için her süreç öncesinde ilgili belgeleri analiz etmeleri ve harekete geçmeleri gerekir. Doğru adımların atılması ve kararların verilmesi konusunda belge analizi hayati önem taşır.

 

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Alternatif Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Alternatif Analizi, Proje Yönetiminde farklı tercihlerin farklı faktörlerle (maliyet, risk, verimlilik vb.) değerlendirilmesi için kullanılan tekniktir. Yaşam Döngüsü Maliyeti, Hassasiyet Analizi, Maliyet-Fayda Analizi gibi araçların kullanılmasını gerektirir. Alternatif analizi yaparak ihtiyaçlara en uygun çözümün seçilmesi hedeflenir.

Proje Yönetimi Planında, Proje Gözden Geçirmelerinde ve Kilometre Taşlarında kullanılacak belgelerin üretilmesini sağlar. Bir çok proje yöneticisi bir işe başlamadan önce alternatif analizi yapmayı tercih eder. Özellikle geçmişten gelen bilgiler, Alternatif Analizi için çok işe yarayabilir.

Alternatif Analizi, riskleri (teknik ve operasyonel) azaltmak ve maliyet (Yaşam döngüsü, operasyonel) etkin tercih için yapılır.

PMI, PMBOK 6’da Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Alternatif Analizinin yapılmasını öneriyor. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

  • Proje İşlerinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi sürecinde ortaya çıkan sapmalara yönelik olarak düzeltici ve/veya önleyici eylemlerin seçilmesi,
  • Entegre Değişiklik Kontrolü sürecinde değişiklik taleplerinin onay, red veya tekrar onaya gelmesi için gerekli düzenlemelerin yapılması aşamalarında,
  • Kapsamın Tanımlanması sürecinde Proje Başlatma Belgesinde yer alan gereksinim ve hedeflere uygun yolların değerlendirilmesinde,
  • Zaman Çizelgesi Yönetiminin Planlanması sürecinde kullanılacak zaman çizelgesi geliştirme metodolojisinin seçilmesi, plan detay seviyesinin belirlenmesi, yaklaşan dalga planlaması için dönem sıklığını belirleme, zaman çizelgesinin gözden geçirilme ve güncelleme sıklığını belirleme,
  • Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak yeterlilik ve uygunluklarının belirlenmesinde, zaman sıkıştırma yönteminin belirlenmesinde, kaynakların tedarik yönteminin (alma, kiralama vb.) değerlendirilmesinde,
  • Maliyet Yönetiminin Planlanması sürecinde fonlama opsiyonlarının değerlendirilmesinde,
  • Maliyetlerin Tahmin Edilmesi sürecinde proje ilerinin yönlendirilmesi ve yönetilmesi ile ilgili opsiyonların ve yaklaşımların değerlendirilmesinde,
  • Kalitenin Yönetilmesi sürecinde farklı kaliyte opsiyonlarının ve yaklaşımlarının değerlendirilmesinde,
  • Aktivite Kaynaklarının Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak, ekipman ve malzeme seçiminde,
  • Kaynakların Kontrolü sürecinde kaynak dağılımı için doğru çözümü bulmada, fazla mesai veya kaynak aktarımının teslimatlara etkisini değerlendirmede,
  • Risk Yanıtları Planlama sürecinde alternatif risk yanıtlarını değerlendirmede,
  • Paydaş Katılımının Sağlanmasını İzleme sürecinde farklı paydaş katılımlarıyla olası sonuçları değerlendirmede kullanılabilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Soru Listeleri ve Anketler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde kısa sürede fazla veri toplamak istiyorsanız Soru Listeleri ya da Anketler kullanabilirsiniz. İki tip sorudan bahsedebiliriz; “kapalı” sorulardan cevap seçenekleri bellidir, “açık” sorularda sorulan kişinin yorumu istenir.

Soru Listeleri ve Anketler, proje paydaşlarının ya da müşterinin kalite, performans ve/veya başarı açısından bakış açılarını ve mevcut sistemleri değerlendirmek için kullanılır.

Soru Listesi veya Anket çalışması yapmak için aşağıdaki süreç izlenir;

  • Hedef grubun belirlenmesi
  • Grup büyüklüğünün belirlenmesi
  • Soruların hazırlanması
  • Soruların bir pilot grup ile test edilmesi
  • Anketin ya da Soru Listesinin nasıl uygulanacağının belirlenmesi
  • Anketin yapılması
  • Toplanan bilginin analiz edilmesi

Sistem ve süreç geliştirme projelerinde özellikle müşterinin bakış açısını, başarı tanımını değerlendirmek çok önemlidir.

Soru Listeleri ve Anketler nitel ve nicel veri toplamanın en ucuz yoludur. Böyle bir çalışmaya başlarken hedef çok iyi belirlenmeli ve anlaşılmalıdır. Potansiyel hedef kitleyi belirlerken uzmanlardan destek alınması gerekebilir. Hedef kitle seçimi proje hedeflerine ve istenilen yanıtlara bağlı olarak değişebilecektir. Belirlenen kitleye uygun sorular hazırlanmalı ve ğpilot bir grup ile deneme yapılmalıdır. Sonuçlara göre gerekirse düzeltmeler ve geliştirmeler yapılmalıdır. Soru Listelerinde ve Anketlerde yanlış anlaşılabilecek veya hiç anlaşılamayacak terimlerin yer almamasına gayret edilmelidir.

Anket tipleri aşağıdaki gibi olabilir?

  • Seçeneklerden birini veya fazlasını seçiniz.
  • Seçenekli Onaylama Oranı – Çok fazla, Fazla, Orta, Az, Çok Az vb.
  • Görüş Bildirme – Görüşünüzü yazınız
  • Oran Seçme – %10, %30, %50 vb.
  • Çift Seçenek – Doğru-Yanlış vb.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Soru listeleri ve Anketler, yüz yüze yapılmıyorsa yanıtlayacak olanın iyi ve doğru anlayacağı bir açıklama hazırlanmalıdır.
  • Çalışmanın başında yanıtların nasıl analiz edileceği belirlenmelidir.
  • Çalışmanın gidişatı ile ilgili bilgilendirme yapılacaksa, nasıl olacağı belirlenmelidir.
  • Tekrar edecek bir çalışmaysa bir sonraki çalışmanın tarihi katılımcılara iletilmelidir.
  • Yanıtların gizliliği ve güvenliği ile ilgili önlemleri alınız.

PMI, PMBOK 6’da Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Soru Listeleri ve Anketlerin kullanılmasını öneriyor. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

  • Gereksinimlerin Toplanması sürecinde müşterinin beklentilerini, isteklerini öğrenmek için kullanılır.
  • Kalite kontrol sürecinde ürün ve servis açısından müşteir memnuniyeti için kullanılır. Anketlerde far kedilen hataları Kalite Maliyeti olarak değerlendirilebilir.
  • Paydaşların Tanımlanması sürecinde yüz yüze görüşmelerde veya odak grup çalışmalarında kullanılır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Kontrol Listelerinin Önemi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde Kontrol Listeleri yapılan ve yapılacak işlerin kontrolü, eksikliklerin fark edilmesi, kontrol gibi çeşitli sebeplerle kullanılırlar. Kontrol listeleri zamanla bilgi ve deneyimin uzantısı olarak doğru işi doğru yapmayı sağlarlar.

Kontrol listelerinin sadece doldurulması, bakılması gereken belgeler olmaması, hazırlayan ve kullanan tarafından anlaşılırlığına dikkat edilmesi gerekir. Kontrol listeleri proje ekibinin hataları erken fark etmesini, şini daha iyi yapmasını sağlayacak nitelikte olmalıdır. Kontrol listeleri ile yapılan çalışmalar sonucunda elde edilen bilgiler paylaşılmalı ve gerekli aksiyonlar alınmalıdır.

Proje Yönetimi Metodolojisine sahip şirketlerde proje yönetimi sürecinin doğru işleyişi kontrol listeleri ile takip edilebilir. Sürecin adımlarının, kullanılan araç ve tekniklerin, belgelerin ve çıktıların Kontrol Listesi doğrultusunda yapılması ve kontrolü gerekir.

Proje Yönetiminde kontrol listeleri aşağıdaki sebeplerle kullanılabilir;

  • Metodolojiye uygunluk
  • Şirket politika ve prosedürlerine uygunluk (Ör. Satınalma)
  • Belge Kontrolü (Kapsam Belgesi, Bütçe vb.)
  • Teslimat Kontrolü
  • Kaynak Uygunluğu
  • Proje Yönetimi Bilgi Sistemine uygunluk
  • Ürün, servis, sonuç çıktı kalitesine yönelik denetimler
  • Performans Kontrolü
  • Yasal Uyum
  • Değişiklik, Yapılandırma Kontrolleri
  • Problem Tespit, Takip
  • İletişimin sağlanması, kontrolü

Kontrol Listeleri gerektiği zaman kullanılabileceği gibi önceden belirlenmiş zamanlarda kullanılabilir. Örneğin faz kapanışı, sözleşme imzalanışı vb.

Kontrol listeleri yapılan işlerin önceliğini değerlendirmede kullanılabilir.

Kontrol listelerinin yazılı olarak saklanması ve güvenliğinin sağlanması gerekir. Kontrol Listesi ile yapılan çalışma sonuçları gelecek projelerde kullanılmak üzere saklanmalı, arşivlenmelidir.

Kontrol Listelerini kullanan kişi ve kullanıldığı tarih belirtilmelidir.

Kontrol Listeleri proje sonlarında, organizasyonel değişiklikler sonrasında gözden geçirilmeli, güncellenmelidir.

Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Kontrol Listelerinin kullanılması önerilir. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

  • Proje Yönetim Planı Geliştirme
  • Gereksinimlerin Toplanması
  • Kalitenin Yönetilmesi
  • Kalite Kontrolü
  • Risklerin Tanımlanması

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Kaymalar

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde Kapsam Kayması ve Altın Kaplama yazımda planda yer almayan değişikliklerden bahsetmiştim. Projelerde kaymalar bundan ibaret değil.

Umut Kayması

Bazen proje ekip üyesi zaman çizelgesinin gerisinde kalmasına rağmen bir sonraki rapor dönemine kadar işleri toparlayacağını düşünerek (umut ederek) geciktiğini söylemez.

Eğer proje ekibi üyeleri kötü haber vermekten kaçınıyorlar, hesapverebilir bir ortam olduğunu düşünmüyorlarsa problem büyük demektir. Kumarda kaybedenin iddiayi iki katına çıkararak kaybettiklerini kazanmak için tekrar oynasına benzetebiliriz. Önemli olan Proje Yöneticisine doğru bilgi gelmesi, Proje Yöneticisinin kendisine gelen bilgilerin doğruluğunu güvence altına almasıdır. Buradan, Proje Yöneticisinin sürekli her detayı incelemesi değil, belirli dönemlerde rasgele kontroller yapması gerektiğini düşünebilirsiniz.

Efor Kayması

Proje Ekip Üyesinin harcadığı efora paralel bir sonuç çıkmamasıdır. Genellikle çalışanların harcadığı efora bakılmaksızın aktivitenini tamamlanmasına odaklanılır. Halbuki tahmin edilen efor doğrultusunda aktiviteler gerçekleştirilmiyorsa problem var demektir. Proje Durum Raporlarında, yapılan işlere harcanan eforlar yer almalı, kalan eforların orantılı olarak azalması gerekir. Efor kaymasının erken fark edilmesi daha sık raporlama ile mümkündür. Sebepleri üzerinde durulmalıdır.

Yararlanılan Kaynak: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1985 – 2013

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

1985: Şirketler maliyet kadar kalite konusunda da rekabet etmeleri gerektiğini anladılar. Toplam Kalite Yönetimini yerleştirmek için proje yönetimi prensiplerini izlediler. Kalite ve Proje Yönetimi birlikteliği başladı.

1990: 1989–1993 durgunluk döneminde, şirketler zaman çizelgesi sıkıştırma ve pazarda ilk olmanın önemini fark etti. Mühendislik daha iyi çizelgeleme tekniklerini kullanmaya başladı.

1991–1992: Üst Yönetimler, karar verme ve yetkileri Sponsorlara devretmeye başladılar. Kendini yöneten ekipler çıktı.

1993: 1989–1993 durgunluk dönemi bitmiş, şirketler yeniden yapılanma sürecine girmişlerdi. Daha az adamla daha fazla iş yapılabilmesi isteniyordu. Yeniden yapılanmanın yolu proje yönetiminden geçiyordu.

1994: Proje maliyet kontrol sistemleri ile tahmin gücünün gelişeceği, gerçek maliyeti hesaplamanın önemi anlaşıldı. Proje Yaşam döngüsü maliyeti hesaplanmaya başladı.

1995: Şirketler projelerin başlangıç kapsamından çok farklı bir şekilde sonuçlandığını fark ettiler. Etkin değişiklik kontrol sistemleri geliştirilmeye başlandı.

1996: Risk yönetiminin tampon süre belirlemek olmadığı anlaşıldı. Risk Yönetimi Planları yapılmaya başlandı.

1997–1998: Proje Yöneticiliğinin profesyonel bir kariyer olduğu anlaşıldı.

1999: Eşanlı mühendislik ve hızlı ürün geliştirmenin sırf o işe ayrılmış kaynaklarla gerçekleştirilebileceğini anladılar. Bir arada çalışan ekipler ortaya çıktı.

2000: Uluslararası işbirlikleri ve ortaklıkların artması proje yönetimini zorunlu hale getirdi. Uluslararası ekipler kurulmaya başlandı.

2001: Şirketler proje yönetimi olgunluk seviyelerini metodolojilerle geliştirmeye başladılar.

2002: Proje Yönetimi şirketler için stratejik bir konuma yükseldi. Hem proje yönetimi için stratejk planlama hem de stratejik planlamalara projelerin desteği başladı.

2003: Intranet durum raporlaması vb. hızlı bilgi paylaşımları çıktı.

2004: Intranet raporlaması hangi kaynağı nerede ve ne kadar çalıştığının görülmesini sağladı. Kaynak optimizasyonları ve dağılımları yapılmaya başlandı.

2005: Akti Sigma vb. teknikler Proje Yönetimi ile uyumlu hale geldiler. Sürekli Gelişim proje yönetim metodolojilerine de yansıdı.

2006: Sanal proje ekipleri ve proje ofisleri kurulmaya başladı.

2007: Yalım üretimin kavramları proje yönetimine uyarlandı.

2008: Geçmiş deneyimlerin önemi far kedildi, Alınan Dersler toplanmaya ve saklanmaya başlandı.

2009: Proje yönetim metodolojileri daha fazla iş süreçleri içermeye başladı.

2010: Karmaşık projelerde daha fazla paydaşı yönetmek zorunda kalan Proje Yöneticileri için Proje Paydaş Yönetimi önemli hale geldi

2011: Ek paydaşların ortaya çıkması tek bir Sponsor yerine Proje Yürütme Kurullarının ortaya çıkmasına sebep oldu.

2012: Kapsam, zaman, maliyet ve kalite kadar projenin üreteceği değer bir kısıt olarak ele alınmaya başlandı.

2013: Etkin proje yönetiminin zaman ve maliyetten çok daha fazla bilgi olduğu anlaşıldı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

%1-%10 Kuralı

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projeleri hangi düzeyde detaylandıracağız diye merak edenler için bir öneri

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Kamu Projelerinde Dikkat Edilmesi Gerekenler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Kamu projeleri etkiledikleri alan ve kişi sayısı açısından çok önemlidirler. Çoğu zaman özel sektör projelerinden daha zordurlar;

  • Çoğunluk için yapılan projeler çatışmalara yol açarlar.
  • Çok fazla paydaş ve paydaşların alt paydaşları söz konusudur.
  • Diğer politik görüşlerin eleştirileri ve baskıları söz konusudur.
  • Hata toleransı azdır.
  • Çıktının faydalarını sayısallaştırmak zordur.
  • Kanun ve bürokrasi kısıtları altında gecikmeler yaşanabilir, kaynak bulmak zorlaşabilir.
  • Dış Kaynaklarla koordinasyon zordur.
  • Mevcut kaynaklarla proje gerçekleştirilmek zorundadır.
  • Destek vermesi gereken paydaşların öncelikleri değişebilir, proje başarısını farklı algılıyor olabilirler.
  • Politik reklamlar zorlayıcı koşullar doğurabilir.
  • Kamu projeleri kısa-orta-uzun vade de olabilir. Uzun vade projeleri gelecek kuşaklar için yapılan yatırımlardır. Bunun yaratacağı problem bugün projeyi tanımlayan tarafların gelecek nesli temsil etmeleridir. Gelecek neslin ihtiyaçlarını belirlemeye çalışırlar.
  • Kamu projeleri özel sektör projelerinin çoğundan daha karmaşıktır. Bazı projelerin çıktıları proje başında tanımlanırken bazı projelerde yürütme esnasında netleştiriliyor olabilir. Kamu projeleri değişen politik ortam ve çevreye göre hızlı adaptasyon konusunda yavaş kalabilirler.
  • Kamu projelerinde sadece ekibi yönetmeniz yetmez, kamu ve özel sektör şirketlerini, STK’lar vb. diğer kuruluşları da yönetmeniz gerekir.
  • Kamu projelerinde proje ekipleri izole çalışırlar ve belirli dönemler haricinde yapılanlar izlenemeyebilir. Özel sektör projelerinde projelere daha yakın durulur ve ilgili tüm paydaşların izlemesi sağlanır.
  • Kamu projelerinde Proje Yöneticileri resmi olarak görevlendirilir ve gereken yetki verilir.
  • Verilen yetki doğrultusunda ilgili paydaşlar bilgilendirilir ve desteklemeleri istenir.

Kamu projelerinin başarı ya da başarısızlığı özel sektör projelerini doğrudan etkiler. Kamu projelerinde aşağıdaki hataların yapılmaması gerekir;

  • Projeden etkilenecek (vatandaşlar, şirketler) ve etkileyecek (paydaşlar) tarafların ihtiyaçlarının iyi tanımlanamaması,
  • Gerçekçi olmayan bitim tarihleri ve buna ek olarak gecikmelere tolerans gösterilmemesi,
  • Proje gerçekleştirecek nitelikli kaynaklar olmadan harekete geçmek, kaynakları sağlamamak,
  • Planlamaya gerekli vakti ayırmamak,
  • Doğru teknoloji, ekipman vb. seçiminde profesyonel tekniklere başvurmamak,
  • Doğru ve nitelikli tedarikçilerle çalışmamak,
  • Proje risklerini tanımlamamak, analiz etmemek, gerekli yanıt planlarını üretmemek,
  • Gerçekçi olmayan varsayımlarla yola çıkmak,
  • Paydaşlararası çatılmaları görmezden gelmek, çözümlememek,
  • Beklenmedik durumlarda harekete geçmemek, yavaş kalmak, karar verme ve problem çözme süreçlerini proje özelinde ele almamak,
  • Proje Yönetimi Metodolojilerini kullanmamak,
  • Deneyimli proje yöneticileri yetiştirmemek, nitelikli proje yöneticileri ile çalışmamak,
  • Proje sürecine paydaşları gerektiği gibi dahil etmemek
  • Geçmiş proje deneyimlerinden alınan dersleri yeni projelere adapte etmemek, bu konuda bir yöntem geliştirmemek,
  • İyi tanımlanmamış kapsamla yola çıkmak sayılabilir.

Kamu’nun özel sektör projelerine olumsuz etkilerine aşağıdaki örnekleri verebiliriz;

  • Bürokratik süreçlerin çokluğu ve uzunluğu,
  • Onay, Kabul vb. konularda kamunun yeterli personeli olmaması,
  • Kanun, yönetmeliklerdeki kısıtlayıcı güncellenmemiş kurallar,
  • Ödemelerin gecikmesi,
  • Devlet kademelerindeki değişikliklerin yaratabileceği otorite boşlukları,
  • Proje özelinde yaklaşılmaması sayılabilir.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Gereksinim Yönetimi Planı

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Gereksinimlerin nasıl analiz edileceğini, belgeleneceğini ve yönetileceğini açıklayan proje yönetimi planının bir parçasıdır.

Gereksinim yönetimi planı aşağıdakileri içermelidir;

  • Gereksinim aktivitelerinin planlanma, izlenme ve raporlanma şekli açıklanmalıdır.
  • Yapılandırma Yönetimi ile ilgili değişiklikler nasıl başlar, analiz edilir, izlenir ve raporlanır, değişiklikleri kim, nasıl onaylar konuları açıklanmalıdır.
  • Gereksinimlerin nasıl önceliklendirileceği açıklanmalıdır.
  • Gereksinimleri gerçeklemek için gerekli ölçütler ve bunları kullanmanın gerekçeleri açıklanmalıdır.
  • Gereksinimierin hangi özelliklerinin izlenebilirlik matrisine alınacağını gösteren izlenebilirlik yapısı
  • Gereksinim İzleme Matrisinde yer alacak tanımlama ve izleme parametreleri açıklanmalıdır.

Gereksinim Belgesi

Gereksinim İzlenebilirlik Matrisi

Yarın: Zaman Çizelgesi Yönetimi Planı

o————-o————o—————o————–o————–o

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabını KREDİ KARTI veya EFT/HAVALE ile sipariş edebilirsiniz. Tüm kitaplar imzalı gönderilmektedir. Şirket alımlarında gider makbuzu kesilerek alım yapılabilir. İlgili özelge için tıklayınız.

o————-o————o—————o————–o————–o

Paylaşın:

Kapsam Yönetimi Planı

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Kapsam (Scope), bir proje şeklinde sağlanacak ürünlerin, hizmetlerin ve sonuçların toplamıdır.

Proje Kapsamı (Project Scope), belirtilen özelliklere ve fonksiyonlara sahip bir ürün, hizmet ya da sonucu teslim etmek için yapılması gereken çalışmalardır.

Ürün Kapsamı (Product Scope), bir ürün, hizmet ya da sonucu nitelendiren özellikler ve işlevler.

Aktivitenin Kapsam Tanımı (Activity Scope Definition), aktivite tarafından temsil edilen işi tanımlayan belgelenmiş açıklamadır.

Kapsam Yönetimi Planı (Scope Management Plan), proje kapsamının nasıl tanımlanacağını, nasıl geliştirileceğini, doğrulanacağını ve iş kırılım yapısının nasıl oluşturulup tanımlanacağını belirten belgedir ve proje kapsamının proje yönetim takımı tarafından nasıl yönetileceği ve kontrol edileceği ile ilgili rehberlik sunar. Proje yönetim planında yer alır ya da onun bir alt planıdır.

Kapsam Yönetimi Planı 3 bölümden oluşur: Kapsam nasıl planlanacak, yürütülecek ve kontrol edilecek.

Kapsam Yönetimi Planında aşağıdaki bilgilerin yer alması gerekir;

  • Detaylı proje kapsam bildiriminin hazırlanma süreci – Kapsam Bildiriminin hangi formatta, kim tarafından doldurulacağı, hangi araçların kullanılacağı ve ilgili onay süreçleri açıklanmalıdır.
  • Detaylı proje kapsam bildiriminden nasıl İş Kırılım Yapısı (İKY) yaratılacağının süreci – Kullanılacak kırılım yapısı formatı ya da şablonları belirtilmelidir.
  • İş Kırılım Yapısı(İKY)’nın bakımı ve onayı süreci – İş Kırılım Yapısı(İKY) nasıl değiştirilir, düzenli gözden geçirme dönemleri, kim(ler) onaylar.
  • Yönetim ve Kontrol – Proje ve ürün kapsamının nasıl yönetileceği ve kontrol edileceği açıklanmalıdır.
  • Tamamlanmış proje teslimatlarının onaylanma süreci – Tamamlanmış proje teslimatları nasıl bir süreçten geçerek müşteri vb. tarafından onaylanacak.
  • Proje kapsam bildirimine yönelik değişikliklerin kontrol süreci – Proje veya ürün kapsamına yönelik değişiklikler nasıl yönetilecek, hangi süreç, politika veya prosedür izlenecek.
  • Etkileyen Faktörler – Kapsam Yönetimi Planını etkileyebilecek Organizasyonel Çevre Faktörleri ve Çevresel İşletme Faktörleri tanımlanmalıdır.

Kapsam Yönetimi Planına yönelik şirketlerde şablonlar ve standartlar olabileceği gibi projeye özel olarak hazırlanabilir.

Proje Yöneticisine projenin kapanışına kadar kılavuzluk eder.

Kapsam Yönetimi Planı projenin başında hazırlanabileceği gibi döngülü olarak ve proje ilerledikçe geliştiriliyor olabilir.

Proje süresince Risk Yanıt Planlama vb. süreçler kapsama ek maddeler getirebilir Kapsam Yönetimi Planının değişmesine sebep olabilir.

Unutulmaması gereken kapsam iyi anlaşılmadan Kapsam Yönetimi Planı hazırlanmaz. Plan olmadan yürütme başarılı olamayacaktır. Proje ve ürün kapsamı iyi tanımlanmadan başlatılan projelerde zaman, maliyet ve kalite ile ilgili problemler yaşayacaktır.

Kapsam Yönetimini Planlamak

İş Kırılım Yapısı Ne İşe Yarar?

Proje Yönetiminde Kapsam Kayması ve Altın Kaplama

Yarın: Gereksinim Yönetimi Planı


o————-o————o—————o————–o————–o

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabını KREDİ KARTI veya EFT/HAVALE ile sipariş edebilirsiniz. Tüm kitaplar imzalı gönderilmektedir. Şirket alımlarında gider makbuzu kesilerek alım yapılabilir. İlgili özelge için tıklayınız.

o————-o————o—————o————–o————–o

Paylaşın: