Kategori arşivi: Kontrol ve İzleme

Projelerde Etik Davranmanın Önemi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Türkiye’de bazı projelerde etik konusuna gereken önemin verilmediğini görüyorum. Genellikle rekabet mazereti altında yanlış olduğu bilinen şeyler yapılıyor.

TDK’da etik’in anlamı, çeşitli meslek kolları arasında tarafların uyması veya kaçınması gereken davranışlar bütünü olarak geçiyor. Projeler açısından ele alırsak, Proje Yöneticisi ve proje ekibinden beklenen ve beklenmeyen davranışlar bütünü diyebiliriz. Etik davranışlar hem kişisel hem de şirket açısından iyi ve kötü olanın tanımlanmasını ve uygulanmasını gerektirir. Unutulmaması gereken etik davranış şeklini şirket kültürünün beslediğidir.

Etik davranış dediğimizde aşağıdakileri kastediyoruz;

Güven yaratmak – Proje ekiplerinde güvenin kazanılması gerekir. Proje ekibi, güvenmediği proje yöneticisine gerekli desteği vermez. Proje yöneticisi üzerine düşen sorumluluğu almalıdır.

Değerleriyle örtüşen tavır sergilemek – Proje Yöneticisi kendi ve şirket değerleriyle ötüşen, tutarlı bir tavır sergilemeldir. Dürüstlük ve gerçekçilik gibi değerler tüm proje süreçlerinde sergilenmelidir.

Dürüstlük – Proje Yöneticisi, sponsora ve ekibine karşı dürüst olmalı, yaptığı hatalarla yüzleşmeli, örtbas etmemelidir. Kendi hatalarını örtbas eden bir proje yöneticisini hiç bir ekip takip etmez.

Saygı – Proje Yöneticisi, proje ekip üyelerine ve tüm paydaşlara saygı ile yaklaşmalıdır. Saygı, uzmanlıklara, ünvanlara ve karakterlere olmalıdır.  

İşbirliği. Proje Yöneticisi, ortak proje hedeflerine ulaşılabilmesi için proje ekibinin işbirliğini sağlamalıdır.

Zorlamama – Proje Yöneticisi, proje ekibine doğru olmayan bir işi zorla yaptırmamalıdır. Proje ekibini tehdit ederek sonuca gitmeye çalışmamalıdır.

Kabadayılık – Proje Yöneticisi gücünü kullanarak proje ekibi üzerinde baskı kurmamalıdır.

Taciz – Proje Yöneticisi yazılı ya da sözlü olarak, yalnızken veya diğerleri varken, proje ekibi üyelerini rahatsız edici, onur kırıcı davranmamalıdır.

Yolsuzluk – Proje Yöneticisi yetkisi dahilindeki konularda şirket çıkarlarını gözetmelidir. Kararlarını verirken adil ve dürüst olmalı, etki altında kalmamalı ve bırakmamalıdır.

Çalışma ortamı – Çalışma ortamında gerekli güvenlik önlemlerinin alınmasını sağlamalı, güvensiz ortamlarda iş yapılmasına izin vermemelidir. Çalışanları riske atacak araç ve teknik kullanımlarında güvenlik önlemlerinin alınmasını sağlamalıdır.  

Yasal olma – Gerek çalışanlar gerekse proje içerisindeki tüm aktivitelerde yasalara uygunluk konusunda hassas davranmalı, taviz vermemelidir.

Çevre – Proje Yöneticisi, projenin çevreye verebileceği zararlar doğrultusunda gerekli önlemleri almalıdır.

Yönetimin bakış açısı etik davranışların uygulanması ve sürdürülebilirliği açısından çok önemlidir. Her ne kadar bir çok konu yasalarla güvence altına alınmış olsa da Proje Yöneticilerinin olası açıklar ve kaçınmalar konusunda hassas davranmaları şarttır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Büyük Projeleri Kontrol Altında Tutmak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Şirketin yapısına ve çapına göre büyük, küçük proje tanımı değişir. Bazı firmalar için 10.000 USD bütçeli bir proje büyük iken bazılarında 10.000.000 USD ve üstü bütçeli projeler büyük kabul edilebilir. Büyük projelerde kontrol iyi sağlamazsa yaşanan problemler büyük kayıplara yol açar. Büyük projelerde liderliğin, organizasyonun, koordinasyonun ve kontrol edilebilirliğinin sağlanması daha yönetilebilir parçalara ayrılması ile mümkündür.

PMP sınavında çok büyük bir projenin proje yöneticisi olduğunuzu varsaymanız ve soruları o doğrultuda cevaplamanız beklenir. Pratikte şirket içi metodolojiler ortalama büyüklükte projeleri kapsayacak şekilde geliştirilirler. Bu yüzden şirketlerin çok büyük projelere girmeleri durumunda daha yönetilebilir alt projeler oluşturmaları, her projeden sorumlu proje liderleri atamaları gerekir. Her proje lideri sorumlu olduğu alt projenin başlangıcından, planlama, yürütme, kontrol ve kapanışından sorumlu hale getirilir.

Büyük projelerin başlangıcında doğru alt projeleri belirlemek kolay olmayabilir. Zamanla gelişen durumlar ve ek talepler bu sürecin yenilenmesine sebep olur. Dikkat edilmesi gerekenler aşağıdaki gibidir;

  • Her alt projenin bütünü tamamlayıcı ve kendine yönelik koordinasyonu sağlayıcı nitelikte olması, proje liderlerinin gerekli yetkilerle donatılması gerekir.
  • Aynı anda yürütülebilecek veya sıralı ilerlemesi gereken alt projeler dikkatlice belirlenmelidir.
  • Alt projelere doğru uzmanların katkı vermesi sağlanmalı, ekip çalışmasına uygun ve proje yönetimi disiplini içerisinde çalışacak ekip üyeleri dahil edilmelidir.
  • Alt projeler arasındaki etkileşimler dikkate alınmalı, proje yöneticisi gerekli koordinasyonu nasıl sağlayacağını erken safhalarda belirlemelidir.
  • Alt projelere atanan proje liderleri, şirket içi diğer öncelikleri dikkate alınarak atanmalı, alt projeye kaliteli zaman ve efor harcayabilecekler içinden, uzmanlar seçilmelidir.
  • Alt proje liderleri proje başlangıcı ve planlamaya dahil edilmelidir. Proje kapsamının net belirlenmesi tüm alt projelerin başarısı için kritiktir.
  • Alt projelere ilişkin tüm teslimatlar net bir şekilde tanımlanmalı, başarı kriterleri belirlenmelidir.
  • Proje ve alt proje planlarının hazırlanması aynı anda başlayabilir. Tüm alt proje planları proje yöneticisi liderliğinde biraraya getirilmesi, ortak durum, problem ve riskler masaya yatırılmalı, planlar entegre edilmelidir.
  • Büyük projelerin uzun süreli ve yüksek bütçeli olduğunu varsayımı altında periyodik gözden geçirmelerin yapılması, plan ve hedef ayarlamalarının belirli bir sistematik ve düzen içinde yapılması gerekir.
  • Proje Yöneticisi iletişim planını proje genelindeki ve alt projelerdeki durum, problem, riskler vb. zamanında ve doğru bir şekilde iletilmesini sağlayacak şekilde yapmalıdır.
  • Proje Yöneticisi, düzenli toplantılar ile gidişatı değerlendirmeli, diğer ekiplerin proje hedeflerine hizalanmasını sağlamalıdır.
  • Proje bilgileri merkezi bir şekilde tutulmalı, gerekli bilgilere erişim hızlı ve kolay olmalıdır.
  • Alt proje ve proje durum rapor şablonları belirlenmelidir. Raporların mevcut durumu açıklayıcı, gelecek yönelik olası sonuçları ve eğilimleri göstermesi sağlanmalıdır.
  • Proje Yöneticisi, proje yönetimi konusunda Proje liderlerine yol gösterici, destekleyici olmalıdır.
  • Proje Liderleri iletişime gereken önemli vermeli, ekip çalışması için gereken ortamı yaratmalıdırlar.
  • Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Acil Bitmesi Gereken Karmaşık Projeler İçin Öneriler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projelere aceleyle başlayıp bir an önce bitirilmesi söylendiğinde problemler yaşanmaya başlar. Kafadan atma bitiş tarihleri ciddi baskı oluşturur. Problemler proje üzerindeki kontrolün kaybedilmesine yol açar.

Proje teknik açıdan karmaşıksa iyi planlama şarttır. Organizasyonel bir karmaşıklık söz konusuysa güçlü sponsor ve etkin iletişim önem kazanır.

Yapılması gerekenler;

Sponsor ve paydaşlarla yapılması şart olan işlerin, başarı ve başarısızlık tanımlarının netleştirilmesi gerekir. Proje teslimatlarının faydalarının net olarak ortaya konmalı, yazılı hale getirilmelidir. Böylelikle kaynaklar ve bütçe güvence altına alınır.  

Problemlerin eskalasyon ve çözümlerine ilişkin yöntem belirlenmeli, yönetim zamanında destek vermeyi garantilemeli, Proje Yöneticisine gerekli yetkiler tanımlanmalıdır.

Proje Yöneticisi, proje süresince sponsor ve kilit paydaşlarla sık sık bir araya gelerek projeye ilişkin iyi ve kötü haberleri paylaşmalıdır.

Küçük problemler kördüğüm olmadan çözülmeli, proje üzerinde baskı yaratmasına engel olunmalıdır.

Projenin kaynak sürekliliği sağlanmalıdır. Kaynakların katılımı izlenmeli, önceliklerinin değişmesi vb. durumlara sponsorun desteği alınarak anında müdahale edilmelidir.

Proje ekibinin, performansını etkileyen faktörler (çalışma ortamı vb.) ile ilgili problemler giderilmelidir.

Proje planları ilerleyiş esnasında “gelecekteki işler” dikkate alınarak güncellenmeli, projenin raydan çıkması engellenmelidir.

Proje ekibinin proje gereksinimlerini net olarak anlaması, yapılan planların gereksinimleri karşılaması sağlanmalıdır.

Projenin tamamı net olarak planlanamayabilir. Yakın dönem (önümüzdeki 15 gün, 1 ay vb.) detaylı olarak planlanmalı, gelişmelere göre planlar güncellenmelidir.

Paydaşların planları onaylamaları ve temel çizgilere uygun organize olmaları sağlanmalı, kontrol edilmelidir.

İletişim, problem, karar, satınalma, değişiklik vb. süreçler projenin gerektirdiği hıza uygun, basit ve etkin olmalıdır.  

Agresif planlar, izleme ve kontrolde disiplin gerektirir. Plandan sapmaların erken fark edilebilmesi şarttır.

Problemlerin ekiple birlikte ele alınması, ekip içinde çözülebilecekken yönetime aktarılmaması gerekir.

İletişimler net, durum raporları kolay anlaşılır olmalıdır. Önemli kilometre taşlarına vurgu yapılmalı, proje başarısını doğrudan etkileyecek içeriğe sahip olmalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yöneticisi için Evreka’nın (Buldum) Önemi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projelerde problemlerin ortaya çıkması çok normaldir. Proje Yöneticisi bazı problemleri çözmede zorlanırken bazen Arşimet’in hikayesindeki* gibi birden çözümü fark eder.

Zor bir problemle karşılaştığımızda birden içimize doğan ya da fark ettiğimiz şeyler çözümün anahtarı olabilir. Proje Yöneticileri çoğu zaman çözümü bulabilmenin bir yolu olarak tüm proje ekibini probleme odaklamayı düşünürler. Halbuki bazen insanları problemden uzaklaştırmak ve özgür bırakmak, çözümü daha rahat görmelerini sağlayabilir.

Bizde çözümlerin bir anda kafamızda belirmesini istiyorsak neler yapabiliriz;

Problemlerin çözümleri çoğu zaman biz görene kadar gözümün önündedir. Problem ile ilgili edindiğiniz bilgileri farklı bakış açılarıyla değerlendirmeye çalışın.

Saçma olduğunu düşündüğünüz çözümleri tekrar ele alın. Çoğu çözüm konuyla ilgisizlik kılıfıyla kamufle olmuştur.

Geçmiş deneyim ve bilginiz ile çözemediğiniz problemlerde tamamen farklı bakış açılarına, yöntemlere ulaşmaya çalışın. Farklı şeyleri denemekten, hata yapmaktan korkmayın.

Çözmeyi tek amacınız haline getirmeyin. Zaten hamamda çözümün bulunma sebebi problemin oraya taşınmaması.

* Rivayetlere göre; Syracuse kralı Hiero, bir savaştan zaferle ayrıldıktan sonra halkı için tapınak yaptırmaya karar verir. Bu tapınakta ayrıca bir kez daha krallığını ilan edeceğinden altın defne yapraklarından oluşan bir taç yaptırmak ister. Bu isteğini yerine getirmesi için tuttuğu bir altın ustasını tacı yapması için görevlendirir ve ustaya bunun için gerekli miktarda altın verir. Fakat birkaç gün sonra, altın ustasının tacı saf altından yapmadığından şüphelenmeye başlar. Bunu öğrenmek için ise kuzeni Arşimet’i görevlendirir.

Yaşadığı dönemde ünlü bir matematikçi, fizikçi ve mühendis olan Arşimet, kralın problemini çözmek için gece gündüz düşünmeye başlar. Günlük banyosunu yapmak için gittiği hamamda, hala altın tacın akıbetini düşünürken, kendini küvetin içine bırakır. Bu sırada dışarıya suyun taştığını gören Arşimet, neden bunun olduğunu anlamaz ve kendini biraz daha suya batırır. Daha çok suyun dışarı taştığını fark eden Arşimet, Kral Hiero’nun problemini çözdüğünü anlamıştır. Bu sırada Yunanca ‘Buldum’ anlamına gelen ‘Evreka’ diyerek hamamdan dışarı koşmaya başlar.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Hiyerarşik Türde Organizasyon Şemaları

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da Kaynak Yönetimi Planlama sürecinde Hiyerarşi Grafiklerinin (Hierarchical charts) kullanılması önerilmektedir.

Organizasyon Şeması Yapısı – Pozisyonları ve ilişkileri yukarıdan aşağıya grafik formatında göstermek için kullanılır.

İş Kırılım Yapısı (İKY)- Proje teslimatlarının, çalışma paketlerine kırılmış halidir.

Organizasyonel Kırılım Yapısı (OKY) – Organizasyonun mevcut departmanlarına ya da ekiplerine göre düzenlenen ve her birinin altında proje aktivitelerinin ve çalışma paketlerinin listelendiği yapıdır. Departmanlar organizasyonel kırılım yapısında projeye ilişkin tüm sorumluluklarını görebilirler.

Kaynak Kırılım Yapısı (KKY) – Kaynakların (personel, ekipman vb.) kategorik ve/veya türüne göre sıralandığı hiyerarşik bir listedir.  Proje çalışmalarının planlanmasının ve kontrolünün kolaylaştırılması için kullanılır. Her aşağı yöndeki (alt) seviye, çalışmaların planlanması, izlenmesi ve kontrol edilmesine olanak tanımak için, İş Kırılım Yapısı (İKY) ile birlikte kullanılabilecek kadar küçük bir kaynak biriminin bir tanımını temsil eder. Tüm kaynakları (personel, ekipman vb.) içeren Kaynak Kırılım Yapıları proje maliyetlerinin izlenmesine (kontrol hesapları) yardımcı olur ve organizasyonun muhasebe sistemi ile uyumlu hale getirilebilir.

Nitel Risk Analizi sürecinde, proje risklerinin birden fazla kategori altında incelenmesi gerektiğinde Olasılık Etki Matrisi yetersiz kalır ve Kabarcık Grafiği (Bubble Chart) kullanılabilir. Kabarcık Grafikleri verileri 3 boyutlu görmenizi sağlar. Risk’i bir kabarcık olarak düşünürsek, X ekseni, Y ekseni ve kabarcığın büyüklüğü olarak üç parametre ile ele alabiliriz. Aşağıda bir örneğini görebilirsiniz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Akış Grafikleri

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Akış grafikleri, temel kalite araçlarından biri olarak belirli aktivitelerin hedeflerine ulaşmaları için bir mantık dahilinde grafiksel gösterimleridir.

Akış Grafiklerinin avantajı projedeki karar noktalarını, paralel yolları, döngüleri ve sıralı ilişkileri göstermesidir. Tahminlendirmede ve belirli bir sürecin kalite maliyetini (süreçteki iş akışına göre parasal dönüşler görülebilir) belirlemede yardımcıdır.

Proje Yöneticisi, en temel akış grafiğini planlama sürecinde hazırlar. Tamamlandığında proje başlangıcından sonuna kadar aktiviteler birbirleri ile ilişkilendirilmiş şekilde görülebilir. Böylelikle ekibinde proje sürecini net görmesi sağlanır.

PMBOK® Guide 6’da Akış Grafikleri (Flowcharts) Kalite Yönetiminin Planlanması ve Yönetilmesi süreçlerinde önerilmektedir.

Kalite Yönetiminin Planlanması sürecinde, bir sürecin uyum ve uyumsuzluk ile ilgili kalite maliyetinin anlaşılması ve tahmin edilmesi için kullanılır. Bir sürecin beklenen çıktıyı sağlaması için gerekli eforların belirlenmesi ve parasal değer, akış grafikleri ile görülebilir.

Akış grafikleri süreç iyileştirme için kullanıldığında Süreç akışı ya da Süreç akış grafiği adını alır. Süreç akış grafiklerinde kalite kusurlarının nerede oluştuğu tanımlanabilir, kalite kontrol noktaları belirlenebilir.

Akış grafikleri değer zincirinin gösteriminde (SIPOC – suppliers, inputs, process, outputs, and customers) kullanılabilir.

Kalitenin Yönetilmesi sürecinde ise kusurların oluştuğu naktaların tespit edilmesinde kullanılır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Varsayım Senaryo Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da Varsayım Senaryo Analizi (What-lf Scenario Analysis) varsayımların proje hedefleri üzerindeki etkilerini tahmin etmek için senaryoları değerlendirme süreci olarak tanımlanıyor.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde farklı senaryoların proje hedefleri üzerindeki negatif veya pozitif etkilerini tahmin ederek değerlendirme sürecidir. Bir teslimatın veya tedariğin gecikmesi, grev gibi senaryolar ele alınarak değerlendirme yapılır. Zaman çizelgesi üzerinde ağ şemaları kullanılarak farklı senaryoların süreyi nasıl etkileyebileceği değerlendirilir. Olumsuz durumlar için ilgili önlemler alınmaya çalışılır.

PMBOK® Guide 6’da 5. Versiyondan farklı olarak Varsayım Senaryo analizinin Zaman Çizelgesinin Kontrolü sürecinde önerildiğini görüyoruz. Proje Risk Yönetimi süreçlerinin çıktılarının değerlendirilmesi, zaman çizelgesinin proje yönetim planı ve onaylanmış temel çizgilerle uyumlu hale getirilmesi ,çin kullanılması önerilmektedir.

Varsayım senaryo Analizi tüm proje ekibince yapılmalıdır. Değişiklik, problem durumları vb. senaryolar halinde ele alınmalıdır. Sadece Proje Yöneticisinin yapması yetersiz kalacaktır.

Varsayım Senaryo Analizi veri gerekliliklerini ortaya koyacak, farklı girdilerle farklı çıktıların olası etkilerini ve olası risklerin erken görülebilmesini sağlayacaktır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

PMBOK® Guide 6 Süreç Haritası

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK 6’da nelerin değiştiğini aşağıdaki tablodan görebilirsiniz. Kırmızı olan kelimeler yenileri ifade etmektedir. Kılavuzun türkçesi hazır olmadığı için ingilizce olarak paylaşmak istedim.

pmbok6-surec-haritasi

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Varyans Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da Varyans (Variance), bilinen bir temel çizgi veya beklenen değerden sayısal sapma, ayrılma veya uzaklaşma, Varyans Analizi (Variance Analysis) ise temel çizgi ve mevcut performans arasındaki farklılık derecesi ve nedenini belirleme tekniği olarak tanımlanmaktadır.

PMBOK® Guide 6’da aşağıdaki süreçlerde Rezerv Analizi yapılabileceği belirtilmektedir. PMP sınavına hazırlananlar için önemli bir konudur.

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü, Faz ya da Proje Kapanışı süreçlerinde Veri Toplama Tekniği olarak önerilmektedir.

Planlanan ve gerçekleşen performansın gözden geçirilmesinde kullanılır. Bu açıdan bakıldığında süre ve maliyet tahminleri, kaynak dağılımı ve oranları, teknik performans gibi örnekler verilebilir.

Varyans Analizinin Proje Yönetiminin her bilgi alanında ilgili değişkenler üzerinden yapılabileceği belirtilmektedir. Örneğin proje işlerinin izlenmesi ve kontrolü sürecinde maliyet, zaman, kaynak ve teknik değişkenlerinin entegre bir şekilde tüm proje üzerinden varyansları izlenebilmektedir. Bu sayede önleyici ve düzeltici eylemler planlanıp, uygulanabilmektedir.  

Kapsamın Kontrolü sürecinde planlanan kapsam ile gerçekleşen kapsam arasındaki farka bakılarak önleyici ya da düzeltici eyleme gerek olup olmadığı belirlenir.

Zaman Çizelgesinin Kontrolü sürecinde planlanan ve gerçekleşen başlangıç ve bitiş tarihlerini, süreleri ve bollukları Varyans Analizi ile değerlendirebiliriz. Temel çizgiye göre sapmaların nedeni ve büyüklüğü gelecekteki işlerin tamamalanabilmesi, önleyici-düzeltici eylemlerin ne olması gerektiği gibi konular açısından önemlidir. Örneğin kritik yolda olmayan bir aktivitenin sapması proje süresini etkilemeyebilir.

Varyans analizi sonucunda değişiklik talepleri oluşabileceği unutulmamalıdır.

Maliyetlerin Kontrolü sürecinde uzman görüşü ve Kazanılmış Değer analizinde kullanılır. Aktivitelerin planlanan maliyeti ile gerçekleşen maliyeti karşılaştırılır. Sapmanın nedenleri ve büyüklüğü değerlendirilir.  

Varyans analizinin yapıldığı projeler için;

  • Satınalma Fiyatı Varyansı – Ürüne yapılan ödeme ile ürün fiyatı arasındaki fark
  • Çalışan Oranı Varyansı – Planlanan efor maliyeti ile gerçekleşen efor maliyeti arasındaki fark
  • Genel Gider Varyansı – Planlanan ve gerçekleşen genel giderler arasındaki fark
  • Sabit Maliyet Varyansı – Planlanan ve gerçekleşen sabit maliyetler arasındaki fark
  • Malzeme Miktarı Varyansı – Planlana ve Gerçekleşen Malzeme miktarı arasındaki fark.
  • Personel Verimlilik Varyansı – Standart performans ölçütlerine göre gerçekleşenlerin karşılaştırılması örnek olarak verilebilir.

Varyans Analizinin etkin yapılabilmesi eğilimlerin incelenmesi ile mümkündür. Sapma bir eğilim gösteriyorsa (artma ya da azalma) gerekli önlemler alınması kolaylaşacaktır. Tekil ya da sürpriz sapmalar ayrıca ele alınmalıdır.

Varyans analizinde sapmayı doğru belirlemek için karşılaştırılan değişkenlerin aynı parametreyi (gün, saat vb.) ve zaman dilimini (Ocak, Şubat vb.) içermesine dikkat edilmelidir.

Proje Yönetimi Ekibi kapsam, zaman ve maliyet sapmalarına odaklanmalı, sapmanın sebepleri farklı ise ayrı ayrı, ortak ise bir bütün olarak üzerine gitmelidirler.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Teknik Performans Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMI, PMBOK® Guide 6’da Risklerin İzlenmesi sürecinde Teknik Performans Analizini, projenin yürütülmesi sürecindeki teknik kazanımları, teknik başarı zaman çizelgesiyle karşılaştırarak ölçümlemek olarak açıklıyor. PMP Sınavına girecek olanların bilmesi gereken tekniklerden biridir.

Bu ölçümü yapabilmek, gerçekleşen sonuçları hedeflerle karşılaştırmakta kullanılabilecek nesnel ve sayısallaştırılabilir teknik performans ölçülerinin tanımlanması gerekir. Teknik performans kriterleri olarak ağırlık, işlem zamanları, teslimatlardaki kusurların sayısı, depolama kapasitesi vb. sayılabilir.

Projenin her hangi bir noktasında (ör. Aşama sonu, kilometre taşı vb.) planlanandan farklı durumlar, projenin kapsam, zaman, maliyet vb. hedeflerine ulaşmasına yönelik fırsatları ve tehditleri öngörmeye yardım edebilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: