Kategori arşivi: Kontrol ve İzleme

Proje Yönetiminde Belge Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMI PMBOK6’da Proje veya Faz Kapanışında, Gereksinimlerin Toplanması ve Kalitenin Yönetilmesi süreçlerinde Belge analizini bir araç ve teknik olarak önermektedir. PMP sınavına hazırlananların bilmeleri gereken bir konudur.

Proje Yöneticileri, proje yönetimi sürecini doğru yönetilmek için bir çok belgeye ihtiyaç duyarlar. Form, rapor vb. belgelerin iyi hazırlanması ve anlaşılabilir olması önemlidir.

Belgelerin doğru analiz edilebilmesi projede neler olup bittiğini anlamada yardımcı olur. Mevcut belgeler analiz edilerek istek, problem, durum anlaşılabilir.

Proje Yönetiminde belge analizi sürecinin özellikle gereksinim analizinde öne çıktığını görürüz. Hangi gereksinimin önemli olduğu ve öncelik verilmesi gerektiği konusunda yol göstericidir. Analiz edilen belgeler iş planları, sözleşmeler, süreç akışları, politika ve prosedğrler, talep formları, raporlar, yasal belgeler vb. çok farklı tiplerdedir.

Gerekli ve önemli bilginin elde edilmesi gerek planlama gerekse paydaşlarla yapılacak görüşmeler öncesinde çok önemlidir.

Belge analizi 3 aşamada gerçekleştirilir;

  1. Aşamada ilgili analiz için gerekli belgelerin belirlenmesidir.
  2. Aşamada belgeler gözden geçirilir ve ilgili paydaşlara sorulacak sorular belirlenir.
  3. Paydaşlarla görüşmeler yapılarak, yanıtlar alınır, analiz tamamlanır.

Proje Yöneticilerinin etkin ve etkili proje yönetimi için her süreç öncesinde ilgili belgeleri analiz etmeleri ve harekete geçmeleri gerekir. Doğru adımların atılması ve kararların verilmesi konusunda belge analizi hayati önem taşır.

 

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Kazanılmış Değer Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMI, PMBOK 6’da Kazanılmış Değer Analizini aşağıdaki süreçlerde teknik olarak önermektedir. PMP Sınavına hazırlananların formülleri ezberlemeleri, işlemlerin mantığını iyi anlamaları gerekmektedir;

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinde kapsam, zaman çizelgesi ve maliyete entegre bir bakış açısıyla bakmak için,

Kapsamın Kontrolü sürecinde Performans Ölçüm Temel Çizgisindeki sapmaların analizinde ve gerekli aksiyon kararların alınmasında,

Zaman Çizelgesinin Kontrolü sürecinde iş performans raporlarında yer alacak zaman performansı ölçümleri (Zaman Çizelgesi Varyansı ve Zaman Çizelgesi Performansı) için,

Maliyetlerin Kontrolü sürecinde veri analizi tekniği olarak aşağıdaki videoda bahsedilen tüm işlemleri yapmak,

Tedariklerin Kontrolü sürecinde planlanan ile hedeflenen sapmaları görmek ve gerekli aksiyonları almak için kullanılır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Alternatif Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Alternatif Analizi, Proje Yönetiminde farklı tercihlerin farklı faktörlerle (maliyet, risk, verimlilik vb.) değerlendirilmesi için kullanılan tekniktir. Yaşam Döngüsü Maliyeti, Hassasiyet Analizi, Maliyet-Fayda Analizi gibi araçların kullanılmasını gerektirir. Alternatif analizi yaparak ihtiyaçlara en uygun çözümün seçilmesi hedeflenir.

Proje Yönetimi Planında, Proje Gözden Geçirmelerinde ve Kilometre Taşlarında kullanılacak belgelerin üretilmesini sağlar. Bir çok proje yöneticisi bir işe başlamadan önce alternatif analizi yapmayı tercih eder. Özellikle geçmişten gelen bilgiler, Alternatif Analizi için çok işe yarayabilir.

Alternatif Analizi, riskleri (teknik ve operasyonel) azaltmak ve maliyet (Yaşam döngüsü, operasyonel) etkin tercih için yapılır.

PMI, PMBOK 6’da Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Alternatif Analizinin yapılmasını öneriyor. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

  • Proje İşlerinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi sürecinde ortaya çıkan sapmalara yönelik olarak düzeltici ve/veya önleyici eylemlerin seçilmesi,
  • Entegre Değişiklik Kontrolü sürecinde değişiklik taleplerinin onay, red veya tekrar onaya gelmesi için gerekli düzenlemelerin yapılması aşamalarında,
  • Kapsamın Tanımlanması sürecinde Proje Başlatma Belgesinde yer alan gereksinim ve hedeflere uygun yolların değerlendirilmesinde,
  • Zaman Çizelgesi Yönetiminin Planlanması sürecinde kullanılacak zaman çizelgesi geliştirme metodolojisinin seçilmesi, plan detay seviyesinin belirlenmesi, yaklaşan dalga planlaması için dönem sıklığını belirleme, zaman çizelgesinin gözden geçirilme ve güncelleme sıklığını belirleme,
  • Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak yeterlilik ve uygunluklarının belirlenmesinde, zaman sıkıştırma yönteminin belirlenmesinde, kaynakların tedarik yönteminin (alma, kiralama vb.) değerlendirilmesinde,
  • Maliyet Yönetiminin Planlanması sürecinde fonlama opsiyonlarının değerlendirilmesinde,
  • Maliyetlerin Tahmin Edilmesi sürecinde proje ilerinin yönlendirilmesi ve yönetilmesi ile ilgili opsiyonların ve yaklaşımların değerlendirilmesinde,
  • Kalitenin Yönetilmesi sürecinde farklı kaliyte opsiyonlarının ve yaklaşımlarının değerlendirilmesinde,
  • Aktivite Kaynaklarının Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak, ekipman ve malzeme seçiminde,
  • Kaynakların Kontrolü sürecinde kaynak dağılımı için doğru çözümü bulmada, fazla mesai veya kaynak aktarımının teslimatlara etkisini değerlendirmede,
  • Risk Yanıtları Planlama sürecinde alternatif risk yanıtlarını değerlendirmede,
  • Paydaş Katılımının Sağlanmasını İzleme sürecinde farklı paydaş katılımlarıyla olası sonuçları değerlendirmede kullanılabilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde İstatistiksel Örnekleme

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde Kalite Kontrol sürecinde kullanılan tekniklerden biridir. Kontrol için belirli bir yığından alınan kümeyi temsil eder. Kalite Yönetimi Planına göre bir küme seçilir ve test edilir.

Seçilecek küme büyüklüğü ve tetkikin yapılma sıklığı Kalite Yönetimi Planlama sürecinde Proje Yöneticisi tarafından yapılır. Bu teknik sayesinde küme ile ilgili bilgiler toplanır ve analiz edilir.

Proje Yöneticisinin ve ekibinin örnekleme tekniklerine aşina olması ve seçilen kümenin bütünü doğru temsil etmesi önemlidir.

Örneğin, projelerin test aşamasında doğru veri kümesi seçilerek yapılacak analiz ile doğru sonuca ulaşmak bu teknikle daha kolay olacaktır. İstatistiksel örnekleme yöntemleri ile ilgili detaylı bilgi almak istiyorsanız buraya tıklayabilirsiniz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Durum Değerlendirme Toplantılarını Doğru Yapmak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisinin en önemli sorumluluklarından biri herhangi bir anda projesi ile ilgili gelen sorulara yanıt vermektir. Bu yüzden proje durum değerlendirme toplantıları proje süresince hayati öneme sahiptir.

Proje Durum Değerlendirme Toplantılarının genel tanımına bakarsak “periyodik” olarak proje bilgilerinin paylaşıldığı toplantılar diyebiliriz.

Proje Yöneticileri bu toplantılarda genellikle aşağıdaki konuları gözden geçirirler;

  • Aktivitelerin durumu – Mevcut işler, yeni işler, yapılanlar, yapılmayanlar
  • Zaman Çizelgesinde ne durumdayız? Planın gerisinde miyiz? İlerisinde miyiz?
  • Bütçede ne durumdayız? Bütçeyi aşacak mıyız? Bütçenin altında kalır mıyız?
  • Kalite kriterlerinde ne durumdayız? – Müşteri isterleri ya da yasal vb. gereklilikler karşılanıyor mu?
  • Olumlu ve olumsuz gelişmeler nelerdir? Değişiklikler, riskler, kaynaklara ilişkin problemler, tedarikçilerin durumu vb.
  • Bir sonraki toplantıya kadar yapılacaklar

Proje Yöneticileri elde ettikleri bilgileri periyodik olarak Üst Yönetim ve bazen Müşteri ile paylaşmak zorundadırlar. Bu toplantıların sıklığı aşağıdaki faktörlere bağlıdır;

  • Projenin karmaşıklık düzeyi
  • Proje Ekip Üye Sayısı
  • Üst Yönetim ve müşterinin beklediği bilginin detayı ve sıklığı

Etkin Proje Durum Değerlendirme Toplantıları, ara hedeflere ulaşmayı kolaylaştırır, bilgi paylaşımı ve problemlerin erken fark edilmesini sağlar. Toplantılar ne çok sık ne de çok seyrek yapılmalıdır.

Yapılmaması gereken hatalar şunlardır;

  • Gündemin zayıf olması, katılımcıların nelerin konuşulacağını, nasıl katkı sağlayacaklarını bilmemeleri
  • Toplantıya hazırlanmadan gidilmesi, toplantıda çalışılması
  • Toplantı süresinin iyi ayarlanaması, çok uzun ya da kısa tutulması
  • Önemli konuları istisnaları tartışırken kaçırmak, önemsiz konulara fazla vakit harcamak
  • Herkesin katılımını sağlayamamak, katkılarını alamamak
  • Alınacak aksiyonlara karar verememek, belirsiz bırakmak

Proje Durum Değerlendirme Toplantılarında yaşanacak problemler projeye yansıyabilir. Proje Yöneticisinin otoritesi veya etkinliği erozyona uğrayabilir. Bu yüzden toplantıya liderlik etmeli, amacına ulaşması için gerekli çalışmaları yapmalıdır.

Proje Durum Değerlendirme Toplantıları “ne” ve “nasıl” sorularının etkin bir şekilde sorulmasını gerektirir. Toplantıya katılanların görüşlerini açıklamaları konusunda cesaretlendirmek ve ilgili herkesi çözümün bir parçası yapmak şarttır.

Toplantı esnasında;

  • Zamana uymak
  • Konu dışına çıkanları uyarmak
  • Konuşulanları ve alınacak aksiyonları yazılı hale getirmek,
  • Gerekirse mola vererek dinlenmeye fırsat vermek,
  • Sorular sorarak katılımı artırmak,
  • Kimsenin sorgulamadığı konularda sorgulayıcı olmak gerekir.

Etkin Proje Durum Değerlendirme Toplantıları için aşağıdakiler yapılabilir;

Verimli olun – Amacınız en kısa zamanda en az insanla toplantıyı gerçekleştirmek olsun. Zamanına saygı gösterdiğiniz kişiler toplantılara tepki duymazlar. Çok zaman alacak konuların toplantı dışında çözülmelerini sağlayın. Gündem maddelerini kişilere, süre ile atayın. Proje durumu ile ilgili toplantı öncesi bir form doldurtmak toplantıda özet geçilmesi ne yarar. Kısa ve sık toplantılar tercih edin. Herkesin katılımını sağlamaya çalışın, baskın karakterleri dizginleyin.

Geriye bakmak- İleriye bakmak – Toplantıyı belirli bir süre (+/- 1 hafta, ay vb.) öncesini ve sonrasını dikkate alarak yapın. Toplantının yapıldığı gün “0” sıfır kabul edilir. Başarılanları ve bir sonraki dönemde başarılacakları konuşun. Geçmiş dönem problemlerini, gelecek dönem risklerini masaya yatırın.

Yetki ve sorumluluk alınmasında ısrarcı olun – Proje Yöneticileri aktivitelerin zamanında ve doğru yapılmasını sağlamalıdır. Bunun için ekibin yeterli yetki ile donatılmış olmaları gerekir. Proje Durum Değerlendirme Toplantılarında bir işin yapılıp, yapılmadığının kontrolü kadar yapılamamasının sebeplerine odaklanmalı ve çözmeye çalışmalıdır. Bir aktivitenin gerçekleştirilmesini sağlamak için aşağıdakiler yapılabilir;

  • Toplantı esnasında yapılacak işleri tarihleri, sorumluluları ile birlikte yazı tahtasına yazmak
  • Aktiviteyi gerçekleştirecek olanın anladığını teyit etmek için tekrarlamak
  • Gerekirse bitiş tarihi, içerik vb. konuları tartışmak
  • Aktiviteyi gerçekleştirecek olanların güncellemeleri, iletmeleri gereken bilgileri aktarmak
  • Toplantıya geçmiş dönem aktivitelerini konuşarak başlamak
  • Aktivitelere ilişkin e-posta vb. otomatik uyarıcılar hazırlamak
  • Toplantı esnasında yapılacak işlerde atlanan, eksik kalanların yaratacağı önemli sıkıntıları paylaşmak
  • Ekibi olumsuz etkileyen ekip üyesi ile özel olarak görüşmek, sponsor veya fonksiyonel yöneticisi ile konuşmak

Gündemi Basitleştirmek – Gündem maddeleri kişilere süreleri ile atanmalıdır. Proje Yöneticisi basit ve hedefe odaklı gündem hazırlamalıdırlar.

  • Geçmiş toplantından kalan maddelerin görüşülmesi
  • Geçmiş dönem gerçekleşenler – Gelecek dönem yapılacaklar
  • Proje ile ilgili güncellemeler, değişiklikler, kararlar
  • Devam eden problemler
  • Bekleyen İşler
  • Genel Özet

Odaklanın – Toplantıda herkes kendi konusunun en önemli olduğunu düşünebilir. Proje Yöneticisi her konuya ayrılan zamanı korumalı, konuda konuya atlanmasını önlemelidir. Toplantıda odaklanmayı sağlamak için aşağıdakiler yapılabilir;

  • Söz almak için el kaldırmak
  • Soruları toplantı sonuna bırakmak
  • Geri sayım saati kullanmak
  • Ortaya atılan konuyu “Görüşülecekler Listesine” eklemek
  • Toplantının duyurusunda konu dışına çıkılmayacağını iletmek

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Kaymalar

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde Kapsam Kayması ve Altın Kaplama yazımda planda yer almayan değişikliklerden bahsetmiştim. Projelerde kaymalar bundan ibaret değil.

Umut Kayması

Bazen proje ekip üyesi zaman çizelgesinin gerisinde kalmasına rağmen bir sonraki rapor dönemine kadar işleri toparlayacağını düşünerek (umut ederek) geciktiğini söylemez.

Eğer proje ekibi üyeleri kötü haber vermekten kaçınıyorlar, hesapverebilir bir ortam olduğunu düşünmüyorlarsa problem büyük demektir. Kumarda kaybedenin iddiayi iki katına çıkararak kaybettiklerini kazanmak için tekrar oynasına benzetebiliriz. Önemli olan Proje Yöneticisine doğru bilgi gelmesi, Proje Yöneticisinin kendisine gelen bilgilerin doğruluğunu güvence altına almasıdır. Buradan, Proje Yöneticisinin sürekli her detayı incelemesi değil, belirli dönemlerde rasgele kontroller yapması gerektiğini düşünebilirsiniz.

Efor Kayması

Proje Ekip Üyesinin harcadığı efora paralel bir sonuç çıkmamasıdır. Genellikle çalışanların harcadığı efora bakılmaksızın aktivitenini tamamlanmasına odaklanılır. Halbuki tahmin edilen efor doğrultusunda aktiviteler gerçekleştirilmiyorsa problem var demektir. Proje Durum Raporlarında, yapılan işlere harcanan eforlar yer almalı, kalan eforların orantılı olarak azalması gerekir. Efor kaymasının erken fark edilmesi daha sık raporlama ile mümkündür. Sebepleri üzerinde durulmalıdır.

Yararlanılan Kaynak: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1985 – 2013

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

1985: Şirketler maliyet kadar kalite konusunda da rekabet etmeleri gerektiğini anladılar. Toplam Kalite Yönetimini yerleştirmek için proje yönetimi prensiplerini izlediler. Kalite ve Proje Yönetimi birlikteliği başladı.

1990: 1989–1993 durgunluk döneminde, şirketler zaman çizelgesi sıkıştırma ve pazarda ilk olmanın önemini fark etti. Mühendislik daha iyi çizelgeleme tekniklerini kullanmaya başladı.

1991–1992: Üst Yönetimler, karar verme ve yetkileri Sponsorlara devretmeye başladılar. Kendini yöneten ekipler çıktı.

1993: 1989–1993 durgunluk dönemi bitmiş, şirketler yeniden yapılanma sürecine girmişlerdi. Daha az adamla daha fazla iş yapılabilmesi isteniyordu. Yeniden yapılanmanın yolu proje yönetiminden geçiyordu.

1994: Proje maliyet kontrol sistemleri ile tahmin gücünün gelişeceği, gerçek maliyeti hesaplamanın önemi anlaşıldı. Proje Yaşam döngüsü maliyeti hesaplanmaya başladı.

1995: Şirketler projelerin başlangıç kapsamından çok farklı bir şekilde sonuçlandığını fark ettiler. Etkin değişiklik kontrol sistemleri geliştirilmeye başlandı.

1996: Risk yönetiminin tampon süre belirlemek olmadığı anlaşıldı. Risk Yönetimi Planları yapılmaya başlandı.

1997–1998: Proje Yöneticiliğinin profesyonel bir kariyer olduğu anlaşıldı.

1999: Eşanlı mühendislik ve hızlı ürün geliştirmenin sırf o işe ayrılmış kaynaklarla gerçekleştirilebileceğini anladılar. Bir arada çalışan ekipler ortaya çıktı.

2000: Uluslararası işbirlikleri ve ortaklıkların artması proje yönetimini zorunlu hale getirdi. Uluslararası ekipler kurulmaya başlandı.

2001: Şirketler proje yönetimi olgunluk seviyelerini metodolojilerle geliştirmeye başladılar.

2002: Proje Yönetimi şirketler için stratejik bir konuma yükseldi. Hem proje yönetimi için stratejk planlama hem de stratejik planlamalara projelerin desteği başladı.

2003: Intranet durum raporlaması vb. hızlı bilgi paylaşımları çıktı.

2004: Intranet raporlaması hangi kaynağı nerede ve ne kadar çalıştığının görülmesini sağladı. Kaynak optimizasyonları ve dağılımları yapılmaya başlandı.

2005: Akti Sigma vb. teknikler Proje Yönetimi ile uyumlu hale geldiler. Sürekli Gelişim proje yönetim metodolojilerine de yansıdı.

2006: Sanal proje ekipleri ve proje ofisleri kurulmaya başladı.

2007: Yalım üretimin kavramları proje yönetimine uyarlandı.

2008: Geçmiş deneyimlerin önemi far kedildi, Alınan Dersler toplanmaya ve saklanmaya başlandı.

2009: Proje yönetim metodolojileri daha fazla iş süreçleri içermeye başladı.

2010: Karmaşık projelerde daha fazla paydaşı yönetmek zorunda kalan Proje Yöneticileri için Proje Paydaş Yönetimi önemli hale geldi

2011: Ek paydaşların ortaya çıkması tek bir Sponsor yerine Proje Yürütme Kurullarının ortaya çıkmasına sebep oldu.

2012: Kapsam, zaman, maliyet ve kalite kadar projenin üreteceği değer bir kısıt olarak ele alınmaya başlandı.

2013: Etkin proje yönetiminin zaman ve maliyetten çok daha fazla bilgi olduğu anlaşıldı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Kamu Projelerinde Dikkat Edilmesi Gerekenler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Kamu projeleri etkiledikleri alan ve kişi sayısı açısından çok önemlidirler. Çoğu zaman özel sektör projelerinden daha zordurlar;

  • Çoğunluk için yapılan projeler çatışmalara yol açarlar.
  • Çok fazla paydaş ve paydaşların alt paydaşları söz konusudur.
  • Diğer politik görüşlerin eleştirileri ve baskıları söz konusudur.
  • Hata toleransı azdır.
  • Çıktının faydalarını sayısallaştırmak zordur.
  • Kanun ve bürokrasi kısıtları altında gecikmeler yaşanabilir, kaynak bulmak zorlaşabilir.
  • Dış Kaynaklarla koordinasyon zordur.
  • Mevcut kaynaklarla proje gerçekleştirilmek zorundadır.
  • Destek vermesi gereken paydaşların öncelikleri değişebilir, proje başarısını farklı algılıyor olabilirler.
  • Politik reklamlar zorlayıcı koşullar doğurabilir.
  • Kamu projeleri kısa-orta-uzun vade de olabilir. Uzun vade projeleri gelecek kuşaklar için yapılan yatırımlardır. Bunun yaratacağı problem bugün projeyi tanımlayan tarafların gelecek nesli temsil etmeleridir. Gelecek neslin ihtiyaçlarını belirlemeye çalışırlar.
  • Kamu projeleri özel sektör projelerinin çoğundan daha karmaşıktır. Bazı projelerin çıktıları proje başında tanımlanırken bazı projelerde yürütme esnasında netleştiriliyor olabilir. Kamu projeleri değişen politik ortam ve çevreye göre hızlı adaptasyon konusunda yavaş kalabilirler.
  • Kamu projelerinde sadece ekibi yönetmeniz yetmez, kamu ve özel sektör şirketlerini, STK’lar vb. diğer kuruluşları da yönetmeniz gerekir.
  • Kamu projelerinde proje ekipleri izole çalışırlar ve belirli dönemler haricinde yapılanlar izlenemeyebilir. Özel sektör projelerinde projelere daha yakın durulur ve ilgili tüm paydaşların izlemesi sağlanır.
  • Kamu projelerinde Proje Yöneticileri resmi olarak görevlendirilir ve gereken yetki verilir.
  • Verilen yetki doğrultusunda ilgili paydaşlar bilgilendirilir ve desteklemeleri istenir.

Kamu projelerinin başarı ya da başarısızlığı özel sektör projelerini doğrudan etkiler. Kamu projelerinde aşağıdaki hataların yapılmaması gerekir;

  • Projeden etkilenecek (vatandaşlar, şirketler) ve etkileyecek (paydaşlar) tarafların ihtiyaçlarının iyi tanımlanamaması,
  • Gerçekçi olmayan bitim tarihleri ve buna ek olarak gecikmelere tolerans gösterilmemesi,
  • Proje gerçekleştirecek nitelikli kaynaklar olmadan harekete geçmek, kaynakları sağlamamak,
  • Planlamaya gerekli vakti ayırmamak,
  • Doğru teknoloji, ekipman vb. seçiminde profesyonel tekniklere başvurmamak,
  • Doğru ve nitelikli tedarikçilerle çalışmamak,
  • Proje risklerini tanımlamamak, analiz etmemek, gerekli yanıt planlarını üretmemek,
  • Gerçekçi olmayan varsayımlarla yola çıkmak,
  • Paydaşlararası çatılmaları görmezden gelmek, çözümlememek,
  • Beklenmedik durumlarda harekete geçmemek, yavaş kalmak, karar verme ve problem çözme süreçlerini proje özelinde ele almamak,
  • Proje Yönetimi Metodolojilerini kullanmamak,
  • Deneyimli proje yöneticileri yetiştirmemek, nitelikli proje yöneticileri ile çalışmamak,
  • Proje sürecine paydaşları gerektiği gibi dahil etmemek
  • Geçmiş proje deneyimlerinden alınan dersleri yeni projelere adapte etmemek, bu konuda bir yöntem geliştirmemek,
  • İyi tanımlanmamış kapsamla yola çıkmak sayılabilir.

Kamu’nun özel sektör projelerine olumsuz etkilerine aşağıdaki örnekleri verebiliriz;

  • Bürokratik süreçlerin çokluğu ve uzunluğu,
  • Onay, Kabul vb. konularda kamunun yeterli personeli olmaması,
  • Kanun, yönetmeliklerdeki kısıtlayıcı güncellenmemiş kurallar,
  • Ödemelerin gecikmesi,
  • Devlet kademelerindeki değişikliklerin yaratabileceği otorite boşlukları,
  • Proje özelinde yaklaşılmaması sayılabilir.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Kontrol Hesapları

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Kapsam, bütçe, gerçekleşen maliyet ve zaman çizelgesinin bütünleştirildiği  ve performansı ölçmek için kazanılmış değerle karşılaştırıldığı bir yönetim kontrol noktasıdır.

Projelerde, proje ekibi proje hedeflerine ulaşmak ve gerekli teslimatları yaratmak için İş Kırılım Yapısını (İKY) oluşturur. Projede maliyet muhasebesi yapılabilmesi için her bir çalışma paketine hesap kodlarından özgün bir belirtecin (Kontrol Hesabı) verilmesi gerekir.

Kontrol hesapları İKY’deki seçilmiş yönetim noktalarına yerleştirilir ve Zaman Çizelgesinde yer alması sağlanır. Her bir kontrol hesabı bir ya da daha fazla çalışma paketi içerebilir, ama çalışma paketlerinin her biri sadece bir kontrol hesabıyla bağlantılandırılmalıdır.

Maliyet tahminleri Kontrol Hesabı düzeyinde birleştirilebilir. Böylece Kontrol Hesapları toplamı Maliyet Temel Çizgisini oluşturacaktır.

Organizasyonel Kırılım Yapısı ile İş Kırılım Yapısının kesişim noktalarında Kontrol Hesapları belirlenebilir. Böylelikle her bir kontrol hesabının zaman, maliyet ve kapsam düzeyinde sorumlusu belirlenmiş olur.

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve 360° Geri Bildirim

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

360° Geri Bildirim (360° Feedback), takım üyelerinin, proje sponsorlarının ve diğer paydaşların anonim olarak tarandığı ve proje yönetiminin performansı hakkında görüşlerinin alındığı geri bildirim türüdür. Yeterliliklerdeki boşlukları tespit etmek, gelişim veya eğitim planı oluşturmak için dayanak olarak kullanılır.

Basitçe söylemek gerekirse 360° Geri Bildirim bir çalışanın yöneticisini, yöneticisinin çalışanını değerlendirmesidir. Proje Yönetiminde birbirini değerlendirecek tarafları şöyle sıralayabiliriz;

  • Proje Müşterisi
  • Sponsor
  • Proje Yöneticisi
  • Proje Ekibi
  • Fonksiyonel Departmanlar
  • Dış Kaynaklar

Bu değerlendirmede aşağıda yer alan konular sorgulanabilir;

  • Proje Yöneticisi, projenin paydaşlara olan etkisini yeterince anlamış mıdır?
  • Proje ekip üyesi rol ve sorumluluklarını etkin bir şekilde yerine getirmekte midir?
  • Proje Yöneticisi, Proje Ekibine destek olmakta mıdır?
  • Proje Sponsoru gerekli kaynakları sağlamakta mıdır?
  • Dış Kaynak raporlamalarını düzenli yapmakta mıdır?
  • Ekip üyeleri kendi aralarında etkin iletişim kurmakta mıdır?
  • Fonksiyonel Yönetici doğru kaynağı, doğru zamanda atamakta mıdır?

Proje ekipleri yöneticileri için bu yöntemin bazı artı ve eksi tarafları vardır. Bazı ekip üyeleri başarılarının ve gayretlerinin tek bir kişi tarafından değerlendirilmesini istemezler. Tüm ekip üyelerinin gözlemlerinin ve düşüncelerinin dikkate alınmasını tercih ederler. Belirli kişilerle yaşadığı olumsuz durumların tüm performanslarına yansıtılmasını doğru bulmazlar. Böyle değerlendirmelerde “kişisel” görüşlerin “profesyonel” görüşlerin önüne geçmesine izin verilmemelidir.

Yapılacak değerlendirme herkese aynı formatta yapılmalı, haksızlıklara ya da yanlış anlaşılmalara imkan vermemelidir. Değerlendirmede yer almayan konular ilgili taraflarca yazılı halde ayrıca toplanmalıdır.

Değerlendirmenin amacı birini iyi ya da kötü göstermek değil gelişim, eğitim vb. konularda yol gösterici olması olmalıdır.

Yapılan değerlendirmeler bir kenara bırakılmamalı, değerlendirmenin sonucunda gerekli aksiyonlar alınmalı ve raporlanmalıdır.

Değerlendirme esnasında tarafların soruları dinlenmeli ve dürüstlükle yanıtlanmalıdır.

Değerlendirmeya tabi olan konular ilgili paydaşlarla değerlendirme öncesi paylaşılmalı, değerlendirme kriterleri ve başarı ölçütlerinin iyi anlaşıldığından emin olunmalıdır.

Değerlendirmenin negative olması durumunda paydaşın yanlış anlayabileceği, performansının düşebileceği olasılığı göz ardı edilmemelidir. Bu değerlendirmelerin cezalandırma değil değerlendirme amaçlı olduğu açıklanmalıdır.

Değerlendirme sonuçları bağımsız denetleyiciler tarafından gözden geçirilmeli (hepsi çok iyi ya da kötü işaretlenmiş olabilir vb.) herhangi bir uygunsuzluk durumunda değerlendirmenin tekrarlanması istenmelidir.

Örnek Rapor

Paylaşın: