Kategori arşivi: Maliyet Yönetimi

Neden Proje Bütçesi Tutturulamıyor?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje bütçesini hesaplamak ve tutturmak kolay değildir. Dikkatimi çeken bir kaç noktayı paylaşmak istiyorum;

Proje bütçeleri geçmişteki deneyimler ele alınarak hesaplandığında, olası değişikliklerin zamanlaması, sıklığı ve büyüklüğü kestirilemediğinden abartılabiliyor ya da küçümsenebiliyor.

Bütçeyi hesaplayanlar projede yer alanların performansına ilişkin bilgi sahibi olmadıklarında performans farklılıklarını dikkate alamıyorlar. Genellemeler proje sürecinde ekibi zora sokuyor.

Bütçe hazırlanırken gelecekteki öncelik değişimleri (şirket, departman, dış kaynak) hesaba katılmıyor.

Bütçe konusunda destek istenen gruplar kendi konforlarını düşünerek ve diğerlerini dikkate almayarak tahminleme yapıyorlar. Bu durum yüksek maliyet beklentisine ve yönetimin müdahalesine yol açıyor.

Yeni teknolojiler ya da ilk defa yapılacaklar kousunda ya korkak ya da kahraman yaklaşılıyor. Şirket dışından danışman vb. destek alınmıyor.

Projenin fizibilitesine yeterince önem verilmediğinden, yapılan yanlışlar yürütme sürecinde baskı ve etik olmayan yöntemlerle çözülmeye çalışılıyor.

“İşi kapmak” için bütçe belirleniyor, “İşi Yapmak” için değil.

Tahminler işi yapanlarca yapılmadığında, yürütmede fark edilen yanlış maliyetlerin tutturulması için uğraşılıyor.

Bir çok teklif baskı altında aceleyle hazırlanıyor. Verilen tekliflerde iyimser veya kötümser maliyetler esas alınıyor. İşi kaybetmek veya çok kazanmak arasında kalınıyor.

Maliyetleri hesaplamaya kaliteli ekip ve zaman ayırılmıyor.

Tüm maliyet kalemleri net belirlenmiyor.

Maliyet kontrol listeleri ve geçmiş projelere ilişkin harcama kayıtları bütçe hazırlayan kişinin veya ekibin erişebileceği, anlayabileceği şekilde saklanmıyor.

Geçmiş projelerde yaşanan problemlere kalıcı çözümler üretilmediği için bile bile lades yapılıyor.

Proje kapsamı netleştirilmeden bütçenin belirlenmesi sürprizlerin etkisini artirıyor.

Yeni başlayan projelere mevcut kaynaklar kaydırılıyor. Yürüyen projeler için verilen taahhütler unutuluyor. Birden fazla işin düşünülmeden yapılması kalitesizlik maliyetlerini artırıyor ve bütçeler aşılıyor.

Risk Yönetimi yapılmadığı için projelerin rezervi beli değil. Duruma göre pozisyon almanın maliyeti yüksek oluyor. Proaktif yaklaşımın avantajları önemsenmiyor.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Kısıtları Çok Olan Projeyi Yönetmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisi, projenin zaman, maliyet, kapsam ve kalite kısıtlarını (hedefleri değil) yönetmek zorunda kaldığında işler değişir. Yönetim ve müşteri hem en ön, hem cam kenarı hem 5 kuruşa olsun istemektedir. Bu tip projelerin başarısı projenin sağlayacağı faydaya ve paydaşların verecekleri öncelik doğrultusunda başarıya ulaşabilir.

Zaman, bütçe, kalite, kapsam, kaynak kısıtları arttıkça proje yönetimi zorlaşır. Bazı kısıtlarda toleranslar olmasına rağmen bazılarında hiç tolerans tanınmaz. Bu tip projeler, tüm kısıtlar altında başarılması imkansız olduğu düşüncesi ile başlar.

Projenin en baştan itibaren gerçekçi olmasına çalışılmalıdır. Teklif ve sözleşme aşamalarında Proje yöneticilerinin yer alması, taahhütlerin gerçekçi olması için önemlidir.

Planlama aşamasında mevcut kısıtlarla en iyi şekilde ne yapılabileceği konusunda şirket içindeki deneyimli ve bilgi sahibi uzmanlar çalışmaya dahil edilmelidir.

Kısıtların proje ekibi ve paydaşlar tarafından doğru anlaşıldığından emin olunmalıdır.

Kısıtların hangi varsayımlar altında gerçekleştirilebileceği net bir şekilde ortaya konmalıdır. Kısıtların sebepleri araştırılmalı, tolerans olasılıkları değerlendirilmelidir.

Kısıtlar önceliklendirilmelidir. Hangi kısıt öncelikliyse kararlar, problem çözümleri, kaynak dağılımlarının o yönde gerçekleştirilmesine uğraşılmalıdır.

Hepsinin birinci öncelikli olduğunu iddia edildiğinde senaryo yaklaşımı tercih edilmelidir. Örneğin 1 ay gecikmek mi 100.000 TL daha harcayıp zamanında bitirmek mi istersiniz?

Kısıtların altını eşeleyin, gerçekten kısıt olup olmadığını belirleyin. Üzerinde konuşabilir ve esnetilebilir kısıtları belirleyin.

Eski bir deyişi unutmayın: “Hızlı, İyi, Ucuz – İkisini seç”

Öncelikle kapsamı ve kaliteyi tam olarak tutturmak için gereken planları hazırlayın. Bu planları öncelikleri dikkate alarak zaman ve maliyet açısından uygun hale getirmeye çalışın.

Projenin mevcut kısıtlar altında nasıl başarılabileceğine ilişkin alternative yöntem, araç ve teknikleri araştırın.

Kııstlar altında yaşanabilecek problemleri ve riskleri yazılı hale getirin ilgili paydaşlarla paylaşın.

Proje aktivitelerinin gerçekleştirilme önceliğini kısıtları düşünerek gözden geçirin.

Proje Gözden Geçirme toplantılarında, gelecekteki işleri kısıtları dikkate alarak ekibinizle değerlendirin.

Projenize kısıt yaratan diğer projeleri Sponsorunuz ile paylaşın.  Gerçekçi bir plan için Sponsorunuzun desteğini isteyin.

Projenize destek vermesi gereken departmanların önceliklerini araştırın. Projenin başında veya ilerleyen süreçlerde ortaya çıkabilecek darboğazlara ilişkin beklenmedik durum planınızı hazırlayın.

Gerçekç, olmayan bir plan ile yola çıkmanın yaratacağı problemleri (parasal yayıplar, itibar ve motivasyon kaybı vb.) mümkünse sayısallaştırarak yazılı hale getirin. Kaybedeceğini düşünenler geri adım atarlar.

Bilgi ve deneyimlerinizi gerçekçi olmayan kısıtları değiştirmek ve yapacağınız görüşmelerde karşı tarafı ikna edebilmek için kullanabilmeniz gerekir. Dersinize iyi çalışın, kazan-kazan prensibiyle ilgili paydaşları ikna edin.

Sizi gaza getirmelerine izin vermeyin, gerçekçi olun. Elinizden gelenin en iyisini yapmaya çalıştığınızı gösterin. Kısıtlara yönelik görüşlerinizi destekleyecek müttefikler bulun.

Projenizi gözden geçirin ve gereksiz olduğunu düşündüğünüz işleri eleyin. Ekibi yavaşlatan ya da engelleyen bariyerleri ortadan kaldırmak için Sponsorunuzun desteğini isteyin.

Proje ile ilgili tüm çalışmaları (planlama vb.) zamanında yapın ve ötelemeyin. Öteleme kısıtların şiddetini artırır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projede Süre ve Maliyet Tahminlerini Daha İyi Yapabilmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Gerçekçi ve kaliteli tahmin projeye doğru kişilerin dahil edilmesi, ölçeklerin belirlenmesi ve süreçlerin iyi tanımlanmış olmasına bağlıdır.

Tahmin süreci ve yöntemi, tahminin kalitesinin belirleyicisidir. Tahminin netliği ise kaynağına ve geçmiş deneyimlere bağlıdır.

Neyin, nasıl ve kim tarafından yapılacağı belirlendikten sonra süre ve maliyet tahminleri yapılır. İşi yapacak kişilerin kendilerinden önceki ve sonraki aktiviteleri, yapılması istenilen zaman dilimini ve gereksinimleri (kalite kriterleriyle) dikkate alarak tahmin yapmaları beklenir. Örneğin acemi birinin bitirdiği işten sonra işe başlamak, ocak değil temmuz ayında işi yapmak, müşterinin spesifik bir talebi tahmini doğrudan etkileyecektir.

Tahmini yapanın varsayımları tahmini değiştirir. İyimser ve kötümser bakış açısı çok farklı tahminler üretilmesine yol açabilir.

İşin bildik yöntemlerle yapılması tahmini kolaylaştırıp, netleştirirken zaman ve/veya maliyet kazanımlarına ilişkin yeni yöntemlerin tercih edilmemesine yol açabilir.

Geçici, kestirme çözümlerin tercih edilmesi süre ve maliyet tahminlerinin gerçekçiliğini kaybetmesine yol açar.

Yapılan tahminde kullanılan tahmin tekniği doğru seçilmelidir. Geçmiş deneyimlere dayalı yazılı veriler şirket için doğru tahminleme yapılmasını sağlar. Geçmişte çok farklı gerçekleşme verilerine sahip aktivitelerde 3-nokta tahminleme kullanılabilir.

Tahmin yapmaya ayırılacak kaliteli zaman ve efor önemlidir. Hızlı ve gereken önem verilmeden yapılan desteksiz tahminler daha büyük problemlere yol açar.

Geçmiş proje kayıtlarından, tahminlerin kim tarafından hangi yöntemle yapıldığı ve gerçekleşme verileri alınmalıdır. Gerçekleşmeye ilişkin durum raporları incelenmeli, hangi koşullarda işin gerçekleştirildiği doğru anlaşılmalıdır.

Uzman görüşü ile tahminleme yapıldığında varsayımlar, riskler ve olası beklenmedik durumlarda nasıl bir yol izleneceği belirlenmelidir.

Geçmiş proje verilerinden elde edilen verilerin güncel duruma göre ayarlanması gerekebilir. Geçmiş ve mevcut dönem şartları masaya yatırılmalıdır.

Geçmişte kaydı tutulmamış işler ile ilgili uzmanlardan görüş alınabilir ve tahminin konsensus ile verilemesi sağlanabilir.

Benzer şirket, sektör standartı vb. emsal alınabilecek alanlar belirlenmeli, tahminlemede dikkate alınmalıdır.

Proje tahminin doğru ve kaliteli olacağı noktaya kadar ayrıştırılmalı, gerekli detay seviyesinde aktiviteler belirlenmelidir.

Yapılan tahminlerin diğer uzmanlarca doğrulanması sağlanmalıdır.

Hiç deneyim olunmayan konularda internet araştırması, danışman ile çalışmak vb. yöntemler tercih edilebilir.

Farklı sektör veya şirket deneyimlerine dayalı tahminlerin hangi faktörlere (çevre, altyapı vb.) dayandığına dikkat edilmeli, mevcut durum ile karşılaştırılmalıdır.

Hiç deneyim yoksa ve emsal verilere ulaşılamıyorsa kabaca tahminler yapılmalı, proje ilerledikçe planlar güncellenmelidir. Proje başlangıcında tahminlerin netlike seviyesi belirtilmeli, giderek güncelleneği paydaşlarla paylaşılmalıdır.

Tek bir tahmin tekniği ile ilerlenmemeli, projenin doğasına ve gerekliliklerine göre aktivite özelinde tahmin tekniği tercih edilmelidir.

Tahminlerin performansı ölçümlenmeli, olası sapmaların nedenlerine odaklanılmalıdır.

Gerçekçi olmadığı düşülen tahminler masaya yatırılmalıdır.

Süre ve efor gibi birbirini etkileyecek tahminler konusunda dikkatli olunmalı, ayrı ayrı ele alınmalıdır. Efor ve süre tahminleri ilgili proje ekip üyeleri tarafından onaylanmalıdır.

Çalışanların mesailerinin %100’ünü projeye ayıramayacakları durumlar dikkate alınarak tahminleme yapılmalıdır.

Tahminlerde olası durumlarda gerekebilecek efor, süre ve maliyetler belirtilmelidir.

Tahminlere doğrudan etkisi olabilecek riskler belirlenmeli ve rezerv ayırılmalıdır. Tahmini yapan riski ve olası etkisini tanımlamalıdır.

Tahmini etkileyebilecek bir durum geliştiğinde izlenecek yol belirlenmelidir.

Projelerde atlanan işler küçümsemeye yol açabilir. Tahminlerin çok iyimser olması durumunda proje aktivitelerine tekrar göz atılması gerekir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Süre ve Maliyetleri Kim(ler) Tahmin Etmeli?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bir çok projeye yönetimlerin kafadan atma bitiş tarihleri ya da satış, pazarlamacıların işi kapmak için müşterilere verdikleri yanlış taahhütlere dayanılarak başlanıyor. Tepeden inme, baskıcı süre veya bütçeler çoğu zaman aşılıyor.

Projelerde süre ve maliyet tahminlerinin başarısı tahmini yapanların ve şirketin o konudaki deneyimine bağlıdır.

Projelerde tahmin kolay bir süreç değildir ve projeden projeye farklılık gösterir. Önemli olan işi yapacakların tahmin sürecine dahil edilmeleri ve gerçekçi tahmin yapmaları için gereken süre ve ortamın yaratılmasıdır.

Tahmin yapmak için belirli girdilere ihtiyaç duyulur. Girdilerin yetersiz olması durumunda tahminlerin geçersiz olması, yanlış planlama ve yürütmeye, proje hedeflerinin başarılamamasına yol açar.

Her zaman yeterli girdi olmayabilir. Bu tip durumlarda tahimnlerin bir aralık şeklinde yapılması ve toleransların belirlenmesi gerekir.

Yeterisz girdi ile kesin sonuç beklemek, ekip üzerinde büyük bir baskı yaratır, olumsuz sonuçlara yol açar.

Tahmin yapacakların işi daha küçük parçalara ayırmaları, tahmine ilişkin netliğin en yüksek olacağı düzeyde ele almaları gerekir.

Bazı işlerin btirilme süresi veya maliyeti önceden belli ise gerekli kaynakların doğru tahmin edilmesi ve edinilmesi gerekir.

Proje başlangıcındaki süre ve bütçe tahminleri “kaba tahmin” olarak Kabul edilmeli ve detaylı planlama sonrasında tahminler netleştirilmelidir.

Proje başında kazancın, faydanın belirlenmemesi tahminlerin yüksek olmasına sebep olabilir ya da tahminler sonucunda istenilen kazancın, faydanın elde edilemeyeceği anlaşılabilir.

Yapılan tahminler nedenleri ile açıklanmadığı sürece şüphe ile yaklaşılır. Yönetimin süre ve bütçe üzerindeki sürekli baskısı fazla, aşırı tahminlere yol açar. Fazla tahminler yönetim tarafından aşağı çekilir, herkes amacına ulaşır. Örneğin 2 günlük işe çalışan 8 gün der, yönetim kızar 4 günde yap der. Yönetim mutludur %50 kısmıştır, çalışan mutludur %100 fazla zaman almıştır. Körler, sağırlar birbirini ağırlarken kaybeden şirkettir.

Proje ile ilgili kişisel ve şirket geçmiş deneyimleri tahminleri doğrudan etkiler. Olası senaryolar altında en kötü durum düşünülerek başarılı olmak hedeflenir. Tahminlerin gerçekçi olması için proje ekibinin bir araya gelerek mevcut senaryolar ve varsayınlar altında altında gerçekçi bir plan yapması gerekir.

Her işin her kaynakla aynı performansla gerçekleştirilebileceği varsayılmamalıdır. Tahmin zaman, kaynağın deneyim ve yetenekleri, ortam dikkate alınarak yapılmalıdır. İstenilen süre ve maliyette işi gerçekleştirecek kaynak ile eldeki kaynağın hangi koşullarda işi bitirileceği dikkatle irdelenmelidir.

Tahmini yapan kişinin varsayımları doğrultusunda olabilirlik değerlendirmesi yapılmalıdır. Yönetici benim çalışanım 2 günde yapar diye düşünürken aynı çalışan 5 günde zor hallederim diye düşünüyor olabilir.

Tahmini yapanın fırsatları ve tehditleri dikkate alması gerekir. Yapılacak bir tahmin işi başladıktan sonra farklı sebeplerle değişikliğe uğrayabilir. Yapılan tahmine sadık kalmak veya güncellemek konusunda doğru kararların alınması gerekir.

Tahmini yapanın bilinmeyen noktaların olası yansımalarını açıklayabilmesi gerekir.

Beklenmedik durumlarda nasıl bir yöntem izleneceği ve tahminlerin ne şekilde gözden geçirileceği projenin başında belirlenmelidir.

Tahmin yapanın iyimser ya da kötümser yaklaşımı tahminin çok farklı yapılmasına yol açar. Tahminlerin bir tolerans içermesi sağlandığında yanlış tahmin veya yapılan tahminin tutmamasına ilişkin yaptırımlar belirlenebilir.

Proje müşterisinin baskı kurduğu durumlarda istenilen süre ve maliyette işi bitirebilmenin yol ve yöntemleri araştırılmalıdır. Gayri ahlaki veya gayri kanuni yollara başvurmadan uygun çözüm aranmalıdır. Eğer bulunamıyorsa proje alınmamalıdır.

Kasıtlı yalan tahminleme ile projeye başlanıp sonradan mazeret ve suçlamalarla proje tahminleri değiştirilmemelidir.

Tahminlerin tutmaması durumda tahmini yapan açıklama getirebilmelidir.

Sonraki projelerde tahminlerin netliğini artırıcı dersler ilgili proje ekibi üyeleri tarafından yazılı hale getirilmeli ve paylaşılmalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Hiyerarşik Türde Organizasyon Şemaları

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da Kaynak Yönetimi Planlama sürecinde Hiyerarşi Grafiklerinin (Hierarchical charts) kullanılması önerilmektedir.

Organizasyon Şeması Yapısı – Pozisyonları ve ilişkileri yukarıdan aşağıya grafik formatında göstermek için kullanılır.

İş Kırılım Yapısı (İKY)- Proje teslimatlarının, çalışma paketlerine kırılmış halidir.

Organizasyonel Kırılım Yapısı (OKY) – Organizasyonun mevcut departmanlarına ya da ekiplerine göre düzenlenen ve her birinin altında proje aktivitelerinin ve çalışma paketlerinin listelendiği yapıdır. Departmanlar organizasyonel kırılım yapısında projeye ilişkin tüm sorumluluklarını görebilirler.

Kaynak Kırılım Yapısı (KKY) – Kaynakların (personel, ekipman vb.) kategorik ve/veya türüne göre sıralandığı hiyerarşik bir listedir.  Proje çalışmalarının planlanmasının ve kontrolünün kolaylaştırılması için kullanılır. Her aşağı yöndeki (alt) seviye, çalışmaların planlanması, izlenmesi ve kontrol edilmesine olanak tanımak için, İş Kırılım Yapısı (İKY) ile birlikte kullanılabilecek kadar küçük bir kaynak biriminin bir tanımını temsil eder. Tüm kaynakları (personel, ekipman vb.) içeren Kaynak Kırılım Yapıları proje maliyetlerinin izlenmesine (kontrol hesapları) yardımcı olur ve organizasyonun muhasebe sistemi ile uyumlu hale getirilebilir.

Nitel Risk Analizi sürecinde, proje risklerinin birden fazla kategori altında incelenmesi gerektiğinde Olasılık Etki Matrisi yetersiz kalır ve Kabarcık Grafiği (Bubble Chart) kullanılabilir. Kabarcık Grafikleri verileri 3 boyutlu görmenizi sağlar. Risk’i bir kabarcık olarak düşünürsek, X ekseni, Y ekseni ve kabarcığın büyüklüğü olarak üç parametre ile ele alabiliriz. Aşağıda bir örneğini görebilirsiniz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

PMBOK® Guide 6 Süreç Haritası

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK 6’da nelerin değiştiğini aşağıdaki tablodan görebilirsiniz. Kırmızı olan kelimeler yenileri ifade etmektedir. Kılavuzun türkçesi hazır olmadığı için ingilizce olarak paylaşmak istedim.

pmbok6-surec-haritasi

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Varyans Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da Varyans (Variance), bilinen bir temel çizgi veya beklenen değerden sayısal sapma, ayrılma veya uzaklaşma, Varyans Analizi (Variance Analysis) ise temel çizgi ve mevcut performans arasındaki farklılık derecesi ve nedenini belirleme tekniği olarak tanımlanmaktadır.

PMBOK® Guide 6’da aşağıdaki süreçlerde Rezerv Analizi yapılabileceği belirtilmektedir. PMP sınavına hazırlananlar için önemli bir konudur.

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü, Faz ya da Proje Kapanışı süreçlerinde Veri Toplama Tekniği olarak önerilmektedir.

Planlanan ve gerçekleşen performansın gözden geçirilmesinde kullanılır. Bu açıdan bakıldığında süre ve maliyet tahminleri, kaynak dağılımı ve oranları, teknik performans gibi örnekler verilebilir.

Varyans Analizinin Proje Yönetiminin her bilgi alanında ilgili değişkenler üzerinden yapılabileceği belirtilmektedir. Örneğin proje işlerinin izlenmesi ve kontrolü sürecinde maliyet, zaman, kaynak ve teknik değişkenlerinin entegre bir şekilde tüm proje üzerinden varyansları izlenebilmektedir. Bu sayede önleyici ve düzeltici eylemler planlanıp, uygulanabilmektedir.  

Kapsamın Kontrolü sürecinde planlanan kapsam ile gerçekleşen kapsam arasındaki farka bakılarak önleyici ya da düzeltici eyleme gerek olup olmadığı belirlenir.

Zaman Çizelgesinin Kontrolü sürecinde planlanan ve gerçekleşen başlangıç ve bitiş tarihlerini, süreleri ve bollukları Varyans Analizi ile değerlendirebiliriz. Temel çizgiye göre sapmaların nedeni ve büyüklüğü gelecekteki işlerin tamamalanabilmesi, önleyici-düzeltici eylemlerin ne olması gerektiği gibi konular açısından önemlidir. Örneğin kritik yolda olmayan bir aktivitenin sapması proje süresini etkilemeyebilir.

Varyans analizi sonucunda değişiklik talepleri oluşabileceği unutulmamalıdır.

Maliyetlerin Kontrolü sürecinde uzman görüşü ve Kazanılmış Değer analizinde kullanılır. Aktivitelerin planlanan maliyeti ile gerçekleşen maliyeti karşılaştırılır. Sapmanın nedenleri ve büyüklüğü değerlendirilir.  

Varyans analizinin yapıldığı projeler için;

  • Satınalma Fiyatı Varyansı – Ürüne yapılan ödeme ile ürün fiyatı arasındaki fark
  • Çalışan Oranı Varyansı – Planlanan efor maliyeti ile gerçekleşen efor maliyeti arasındaki fark
  • Genel Gider Varyansı – Planlanan ve gerçekleşen genel giderler arasındaki fark
  • Sabit Maliyet Varyansı – Planlanan ve gerçekleşen sabit maliyetler arasındaki fark
  • Malzeme Miktarı Varyansı – Planlana ve Gerçekleşen Malzeme miktarı arasındaki fark.
  • Personel Verimlilik Varyansı – Standart performans ölçütlerine göre gerçekleşenlerin karşılaştırılması örnek olarak verilebilir.

Varyans Analizinin etkin yapılabilmesi eğilimlerin incelenmesi ile mümkündür. Sapma bir eğilim gösteriyorsa (artma ya da azalma) gerekli önlemler alınması kolaylaşacaktır. Tekil ya da sürpriz sapmalar ayrıca ele alınmalıdır.

Varyans analizinde sapmayı doğru belirlemek için karşılaştırılan değişkenlerin aynı parametreyi (gün, saat vb.) ve zaman dilimini (Ocak, Şubat vb.) içermesine dikkat edilmelidir.

Proje Yönetimi Ekibi kapsam, zaman ve maliyet sapmalarına odaklanmalı, sapmanın sebepleri farklı ise ayrı ayrı, ortak ise bir bütün olarak üzerine gitmelidirler.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı PDU Kazandırıyor

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Hayatımız Proje Proje Yöneticisinin El Kitabını satın alıp okuyanlar 9 PDU kazanabilecekler.

PDU bilgisinin PMI sitesine kaydı ile ilgili aşağıdaki bilgileri dikkatlice okuyunuz;

Kitabımızla ilgili pdu girişi için aşağıdaki adımları izleyiniz;

PDU girişi içinhttps://ccrs.pmi.org/claim/new/Read sayfasına PMI üyelik bilgileriniz ile giriş yapınız.

  • Author (Yazar) bölümüne Gökrem Tekir – Savaş Şakar yazınız.
  • Title (Başlık Bölümüne Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı yazınız.
  • Description (Açıklama) ve URL bölümleri opsiyoneldir, boş bırakabilirsiniz.

  • Date Started (Okumaya Başladığınız Tarihi) ve Date Completed (Okumayı tamamladığınız tarihi giriniz.)
  • Kitabı okumaya ayırdığınız her saat için 1 PDU yazabilirsiniz. Örneğin kitabı okumaya 8 saat ayırdıysanız;
    • Technical (Teknik) – 7 PDU
    • Leadership (Liderlik) – 1 PDU
    • Strategic and Business (Strateji ve İş) – 1  PDU

Son olarak “I agree this claim is accurate” (Beyanım doğrudur) seçeneğini işaretleyiniz.

Kitabı Okurken Dikkat Edilmesi Gerekenler

  • Ne zaman okumaya başladığınızı ve bitirdiğinizi not alın.
  • Tüm kitabı okumadıysanız okuduğunuz sayfaları not alın.
  • Hangi içerikten, ne öğrendiğinizi not alın.
  • Kitapta yer alan içerikten hemfikir olduklarınızı belirleyin.
  • Kitapta yer alan içerikten karşı olduklarınızı belirleyin.
  • Kitapta yer alan içerikleri doğrulamak için başvurduğunuz kaynakları not alın.

Uyarı: Eğer PMI’ın denetlemesine tabi olursanız yukarıda bahsi geçen notlarınızı paylaşmanız gerekebilir.

Hemen Sipariş Verin:

EFT ile sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

Kredi Kartı ile Sipariş İçin: https://www.gittigidiyor.com/arama/?satici=savassakar

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Rezerv (Yedek) Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Yedekler, proje yönetimi planında maliyet ve/veya zaman çizelgesi riskini azaltmaya yönelik önlemlerdir. Rezerv Analizi, proje yönetimi planındaki bileşenlerin temel özelliklerini ve ilişkilerini saptayarak proje için zaman çizelgesi süresi, bütçe, tahmin edilen maliyet ya da fonları belirlemeye yönelik bir analiz tekniğidir.

PMBOK® Guide 6’da aşağıdaki süreçlerde Rezerv Analizi yapılabileceği belirtilmektedir. PMP sınavına hazırlananlar için önemli bir konudur.

Aktivite Süre Tahminlerinin Yapılması – Zaman çizelgesinin belirsizliği doğrultusunda süre tahminleri beklenmedik durum yedekleri içerirler. Beklenmedik durum yedekleri kabul edilen riskler doğrultusunda belirlenir ve zaman çizelgesi temel çizgisinin içinde yer alırlar. Bilinen riskler doğrultusunda yeniden iş yapma miktarı düşünülerek belirlenir. Beklenmedik durum yedeği aktivite süresinin bir yüzdesi olabileceği gibi sabit bir iş periyodu olabilir. Beklenmedik durum yedekleri aktivitelerin içinde değil ayrılarak gösterilir. Proje ile ilgili bilgiler netleştikçe beklenmedik durum yedeği kullanılabilir, azaltılabilir ve kaldırılabilir. Zaman çizelgesi yönetimi planında beklenmedik durum yedekleri ile ilgili bilgiler yer almalıdır.

Zaman çizelgesine bilinmeyen riskler için yönetim yedeği eklenebilir. Yönetim yedekleri zaman çizelgesi temel çizgisi içinde yer almak, tüm projeye yönelik bir rezervdir. Proje ile ilgili koşullar (sözleşme vb.) doğrultusunda yönetim yedeklerinin kullanılması zaman çizelgesi temel çizgisinin değişmesine sebep olabilir.

Maliyetlerin Tahmin Edilmesi – Maliyet tahminleri, maliyetlerin belirsizliği doğrultusunda beklenmedik durum yedekleri içerirler bazen tahsisat olarak adlandırılırlar. Maliyete ilişkin beklenmedik durum yedekleri maliyeti etkileyebilecek bilinen risklere istinaden Maliyet Temel Çizgisinin içindedir. Yeniden iş yapmanın (ek efor) ya da ek harcamanın ortaya çıkabileceği durumlarda belirlenir. İş Kırılım Yapısının herhangi bir düzeyinde belirlenebilir. Toplam maliyetlerin bir yüzdesi, sabit ya da nitel analizlerle belirlenmiş bir miktar olabilir.

Proje ile ilgili bilgiler netleştikçe beklenmedik durum yedeği kullanılabilir, azaltılabilir ve kaldırılabilir. Maliyet yönetimi planında beklenmedik durum yedekleri ile ilgili bilgiler yer almalıdır.

Bütçeyi Belirleme – Proje kapsamı dahilinde ortaya çıkabilecek işler için proje bütçesinin belirli bir kısmı yönetimin kontrolünü sağlamak için yönetim yedeği olarak ayrılır. Bilinmeyen risklerin ortaya çıkıp projeyi etkilemesi söz konusu olduğunda kullanılan yedeklerdir. Proje Maliyet Temel Çizgisinde yer almayıp proje bütçesinde ve fon gereksiniminin içinde yer alır. Öngörülmemiş işler için ayrılır ve proje maliyet temel çizgisine ilişkin onaylanmış değişiklik yapılması gerekir.

Maliyetlerin Kontrolü – Maliyet kontrolü sürecinde beklenmedik durum vve yönetim yedeklerine hala gerek olup olmadığı, yeterliliği ve ek yedek ihtiyacı kontrol edilir. Proje ilerlerken yedekler, risk yanıt veya diğer beklenmedik durumlarda kullanılabilir. Projede maliyet kazanımları sağlanırsa yedeklere eklenebilir ya da projeye kar yazılabilir.

Tanımlı riskler gerçekleşmez ise ayrılmış beklemedik durum yedekleri proje bütçesinden çıkarılır. Proje süresince yapılan risk analizleri yeni yedeklerin eklenmesini gerektirebilir.

Risklerin İzlenmesi Projenin yürütülmesi esnasında yedekler üzerinde pozitif ve negative etkisi olabilecek riskler otaya çıkabilir. Rezerv Analizi mevcut riskler için kalan yedeklerin yeterliliğini değerlendirmeye yarar. Bu değerlendirmerin iletişiminde Döngüsel Eksiltmeli İş Bitirme Çizelgeleri (Burndown chart) kullanılabilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Beklenmedik Durum ve Yönetim Yedekleri

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Risk Yönetimi sürecinde riskleri tanımlar ve analiz ederiz. Risklerin olası olumsuz etkilerine karşılık olarak Beklenmedik Durum ve/veya Yönetim Yedekleri belirleriz.

Bu yedekler bilinen veya bilinmeyen risklerin olumsuz etkilerini gidermeye veya azaltmaya yarar. Özellikle proje bütçelerinin bu yedekler hariç belirlenmesi istenmez.

Gerek kavramsal açıdan gerekse PMP sınavı için iki farklı tip yedeğin ne olduklarının bilinmesi gerekir.

Beklenmedik Durum Yedeği

Tanımlı riskler için kullanılan yedeklerdir. Zaman ve maliyet olarak ayırılacak yedek belirlenebilir. Beklenmedik Durum Yedekleri zaman ve maliyet tahminleri esas alınarak belirlenir.

Bu yedekler Proje Yöneticisi tarafından kontrol edilir. Risk gerçekleştiğinde Proje Yöneticisi bu yedekleri devreye almaya yetkilidir. Proje Yöneticisi bu yetkisini Risk Sahibine devredebilir.

Nasıl Hesaplanır?

Küçük ve basit projelerde proje maliyetinin belirli bir yüzdesi olarak hesaplanabilir.

Beklenen Parasal Değer

Karar Ağacı Analizi

Monte Carlo Simulasyonu

Proje Maliyeti + Beklenmedik Durum Yedeği = Proje Maliyet Temel Çizgisi

Yönetim Rezervi

Bilinmeyen riskler için ayrılan yedeklerdir. Yönetim Rezervi Proje Maliyet Temel Çizgisinin bir parçası değildir ve Proje Yöneticisi bu rezervi kullanabilmek için Yönetimden onay almak zorundadır.

Yönetim Rezervleri tahmin edilen değil şirket politikaları ile belirlenen bir yedektir. Bazı şirketlerde proje maliyetinin %5’i bazılarında %10’u olabilir.

Belirsizliğin yüksek olduğu durumlarda yüksek tutulur. Örneğin, şirketin uzman olduğu konularda düşük, yeni giriştiği uzman olmadığı konularda yüksek olması vb.

Proje Maliyeti + Beklenmedik Durum Yedeği = Proje Maliyet Temel Çizgisi

Proje Maliyet Temel Çizgisi + Yönetim Yedeği = Proje Bütçesi

Dikkat edilmesi gerekenler

Proje bütçesini aşmışsa hesaplamalar yapılarak yeni bütçe belirlenir ve onay alınır. Bütçe aşımı Yönetim Yedekleri ile kapatılmaz.

Zaman Çizelgesi sıkıştırılmak istendiğinde yeni riskler ortaya çıkabilir ve Beklenmedik Durum Yedekleri yeniden belirlenir. Yönetim Yedekleri sadece gözden geçirilir.

Yönetim Yedekleri bilinmeyen riskler içindir. Projenin belirli bir noktada geri çekilme plan belirlenmişse Yönetim Yedekleri kullanılamaz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: