Kategori arşivi: Maliyet Yönetimi

Proje Yönetiminde Hiyerarşik Türde Organizasyon Şemaları

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da Kaynak Yönetimi Planlama sürecinde Hiyerarşi Grafiklerinin (Hierarchical charts) kullanılması önerilmektedir.

Organizasyon Şeması Yapısı – Pozisyonları ve ilişkileri yukarıdan aşağıya grafik formatında göstermek için kullanılır.

İş Kırılım Yapısı (İKY)- Proje teslimatlarının, çalışma paketlerine kırılmış halidir.

Organizasyonel Kırılım Yapısı (OKY) – Organizasyonun mevcut departmanlarına ya da ekiplerine göre düzenlenen ve her birinin altında proje aktivitelerinin ve çalışma paketlerinin listelendiği yapıdır. Departmanlar organizasyonel kırılım yapısında projeye ilişkin tüm sorumluluklarını görebilirler.

Kaynak Kırılım Yapısı (KKY) – Kaynakların (personel, ekipman vb.) kategorik ve/veya türüne göre sıralandığı hiyerarşik bir listedir.  Proje çalışmalarının planlanmasının ve kontrolünün kolaylaştırılması için kullanılır. Her aşağı yöndeki (alt) seviye, çalışmaların planlanması, izlenmesi ve kontrol edilmesine olanak tanımak için, İş Kırılım Yapısı (İKY) ile birlikte kullanılabilecek kadar küçük bir kaynak biriminin bir tanımını temsil eder. Tüm kaynakları (personel, ekipman vb.) içeren Kaynak Kırılım Yapıları proje maliyetlerinin izlenmesine (kontrol hesapları) yardımcı olur ve organizasyonun muhasebe sistemi ile uyumlu hale getirilebilir.

Nitel Risk Analizi sürecinde, proje risklerinin birden fazla kategori altında incelenmesi gerektiğinde Olasılık Etki Matrisi yetersiz kalır ve Kabarcık Grafiği (Bubble Chart) kullanılabilir. Kabarcık Grafikleri verileri 3 boyutlu görmenizi sağlar. Risk’i bir kabarcık olarak düşünürsek, X ekseni, Y ekseni ve kabarcığın büyüklüğü olarak üç parametre ile ele alabiliriz. Aşağıda bir örneğini görebilirsiniz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

PMBOK® Guide 6 Süreç Haritası

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK 6’da nelerin değiştiğini aşağıdaki tablodan görebilirsiniz. Kırmızı olan kelimeler yenileri ifade etmektedir. Kılavuzun türkçesi hazır olmadığı için ingilizce olarak paylaşmak istedim.

pmbok6-surec-haritasi

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Varyans Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da Varyans (Variance), bilinen bir temel çizgi veya beklenen değerden sayısal sapma, ayrılma veya uzaklaşma, Varyans Analizi (Variance Analysis) ise temel çizgi ve mevcut performans arasındaki farklılık derecesi ve nedenini belirleme tekniği olarak tanımlanmaktadır.

PMBOK® Guide 6’da aşağıdaki süreçlerde Rezerv Analizi yapılabileceği belirtilmektedir. PMP sınavına hazırlananlar için önemli bir konudur.

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü, Faz ya da Proje Kapanışı süreçlerinde Veri Toplama Tekniği olarak önerilmektedir.

Planlanan ve gerçekleşen performansın gözden geçirilmesinde kullanılır. Bu açıdan bakıldığında süre ve maliyet tahminleri, kaynak dağılımı ve oranları, teknik performans gibi örnekler verilebilir.

Varyans Analizinin Proje Yönetiminin her bilgi alanında ilgili değişkenler üzerinden yapılabileceği belirtilmektedir. Örneğin proje işlerinin izlenmesi ve kontrolü sürecinde maliyet, zaman, kaynak ve teknik değişkenlerinin entegre bir şekilde tüm proje üzerinden varyansları izlenebilmektedir. Bu sayede önleyici ve düzeltici eylemler planlanıp, uygulanabilmektedir.  

Kapsamın Kontrolü sürecinde planlanan kapsam ile gerçekleşen kapsam arasındaki farka bakılarak önleyici ya da düzeltici eyleme gerek olup olmadığı belirlenir.

Zaman Çizelgesinin Kontrolü sürecinde planlanan ve gerçekleşen başlangıç ve bitiş tarihlerini, süreleri ve bollukları Varyans Analizi ile değerlendirebiliriz. Temel çizgiye göre sapmaların nedeni ve büyüklüğü gelecekteki işlerin tamamalanabilmesi, önleyici-düzeltici eylemlerin ne olması gerektiği gibi konular açısından önemlidir. Örneğin kritik yolda olmayan bir aktivitenin sapması proje süresini etkilemeyebilir.

Varyans analizi sonucunda değişiklik talepleri oluşabileceği unutulmamalıdır.

Maliyetlerin Kontrolü sürecinde uzman görüşü ve Kazanılmış Değer analizinde kullanılır. Aktivitelerin planlanan maliyeti ile gerçekleşen maliyeti karşılaştırılır. Sapmanın nedenleri ve büyüklüğü değerlendirilir.  

Varyans analizinin yapıldığı projeler için;

  • Satınalma Fiyatı Varyansı – Ürüne yapılan ödeme ile ürün fiyatı arasındaki fark
  • Çalışan Oranı Varyansı – Planlanan efor maliyeti ile gerçekleşen efor maliyeti arasındaki fark
  • Genel Gider Varyansı – Planlanan ve gerçekleşen genel giderler arasındaki fark
  • Sabit Maliyet Varyansı – Planlanan ve gerçekleşen sabit maliyetler arasındaki fark
  • Malzeme Miktarı Varyansı – Planlana ve Gerçekleşen Malzeme miktarı arasındaki fark.
  • Personel Verimlilik Varyansı – Standart performans ölçütlerine göre gerçekleşenlerin karşılaştırılması örnek olarak verilebilir.

Varyans Analizinin etkin yapılabilmesi eğilimlerin incelenmesi ile mümkündür. Sapma bir eğilim gösteriyorsa (artma ya da azalma) gerekli önlemler alınması kolaylaşacaktır. Tekil ya da sürpriz sapmalar ayrıca ele alınmalıdır.

Varyans analizinde sapmayı doğru belirlemek için karşılaştırılan değişkenlerin aynı parametreyi (gün, saat vb.) ve zaman dilimini (Ocak, Şubat vb.) içermesine dikkat edilmelidir.

Proje Yönetimi Ekibi kapsam, zaman ve maliyet sapmalarına odaklanmalı, sapmanın sebepleri farklı ise ayrı ayrı, ortak ise bir bütün olarak üzerine gitmelidirler.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı PDU Kazandırıyor

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Hayatımız Proje Proje Yöneticisinin El Kitabını satın alıp okuyanlar 9 PDU kazanabilecekler.

PDU bilgisinin PMI sitesine kaydı ile ilgili bilgi için tıklayınız.

Hemen Sipariş Verin:

EFT ile sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

Kredi Kartı ile Sipariş İçin: https://www.gittigidiyor.com/arama/?satici=savassakar

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Rezerv (Yedek) Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Yedekler, proje yönetimi planında maliyet ve/veya zaman çizelgesi riskini azaltmaya yönelik önlemlerdir. Rezerv Analizi, proje yönetimi planındaki bileşenlerin temel özelliklerini ve ilişkilerini saptayarak proje için zaman çizelgesi süresi, bütçe, tahmin edilen maliyet ya da fonları belirlemeye yönelik bir analiz tekniğidir.

PMBOK® Guide 6’da aşağıdaki süreçlerde Rezerv Analizi yapılabileceği belirtilmektedir. PMP sınavına hazırlananlar için önemli bir konudur.

Aktivite Süre Tahminlerinin Yapılması – Zaman çizelgesinin belirsizliği doğrultusunda süre tahminleri beklenmedik durum yedekleri içerirler. Beklenmedik durum yedekleri kabul edilen riskler doğrultusunda belirlenir ve zaman çizelgesi temel çizgisinin içinde yer alırlar. Bilinen riskler doğrultusunda yeniden iş yapma miktarı düşünülerek belirlenir. Beklenmedik durum yedeği aktivite süresinin bir yüzdesi olabileceği gibi sabit bir iş periyodu olabilir. Beklenmedik durum yedekleri aktivitelerin içinde değil ayrılarak gösterilir. Proje ile ilgili bilgiler netleştikçe beklenmedik durum yedeği kullanılabilir, azaltılabilir ve kaldırılabilir. Zaman çizelgesi yönetimi planında beklenmedik durum yedekleri ile ilgili bilgiler yer almalıdır.

Zaman çizelgesine bilinmeyen riskler için yönetim yedeği eklenebilir. Yönetim yedekleri zaman çizelgesi temel çizgisi içinde yer almak, tüm projeye yönelik bir rezervdir. Proje ile ilgili koşullar (sözleşme vb.) doğrultusunda yönetim yedeklerinin kullanılması zaman çizelgesi temel çizgisinin değişmesine sebep olabilir.

Maliyetlerin Tahmin Edilmesi – Maliyet tahminleri, maliyetlerin belirsizliği doğrultusunda beklenmedik durum yedekleri içerirler bazen tahsisat olarak adlandırılırlar. Maliyete ilişkin beklenmedik durum yedekleri maliyeti etkileyebilecek bilinen risklere istinaden Maliyet Temel Çizgisinin içindedir. Yeniden iş yapmanın (ek efor) ya da ek harcamanın ortaya çıkabileceği durumlarda belirlenir. İş Kırılım Yapısının herhangi bir düzeyinde belirlenebilir. Toplam maliyetlerin bir yüzdesi, sabit ya da nitel analizlerle belirlenmiş bir miktar olabilir.

Proje ile ilgili bilgiler netleştikçe beklenmedik durum yedeği kullanılabilir, azaltılabilir ve kaldırılabilir. Maliyet yönetimi planında beklenmedik durum yedekleri ile ilgili bilgiler yer almalıdır.

Bütçeyi Belirleme – Proje kapsamı dahilinde ortaya çıkabilecek işler için proje bütçesinin belirli bir kısmı yönetimin kontrolünü sağlamak için yönetim yedeği olarak ayrılır. Bilinmeyen risklerin ortaya çıkıp projeyi etkilemesi söz konusu olduğunda kullanılan yedeklerdir. Proje Maliyet Temel Çizgisinde yer almayıp proje bütçesinde ve fon gereksiniminin içinde yer alır. Öngörülmemiş işler için ayrılır ve proje maliyet temel çizgisine ilişkin onaylanmış değişiklik yapılması gerekir.

Maliyetlerin Kontrolü – Maliyet kontrolü sürecinde beklenmedik durum vve yönetim yedeklerine hala gerek olup olmadığı, yeterliliği ve ek yedek ihtiyacı kontrol edilir. Proje ilerlerken yedekler, risk yanıt veya diğer beklenmedik durumlarda kullanılabilir. Projede maliyet kazanımları sağlanırsa yedeklere eklenebilir ya da projeye kar yazılabilir.

Tanımlı riskler gerçekleşmez ise ayrılmış beklemedik durum yedekleri proje bütçesinden çıkarılır. Proje süresince yapılan risk analizleri yeni yedeklerin eklenmesini gerektirebilir.

Risklerin İzlenmesi Projenin yürütülmesi esnasında yedekler üzerinde pozitif ve negative etkisi olabilecek riskler otaya çıkabilir. Rezerv Analizi mevcut riskler için kalan yedeklerin yeterliliğini değerlendirmeye yarar. Bu değerlendirmerin iletişiminde Döngüsel Eksiltmeli İş Bitirme Çizelgeleri (Burndown chart) kullanılabilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Beklenmedik Durum ve Yönetim Yedekleri

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Risk Yönetimi sürecinde riskleri tanımlar ve analiz ederiz. Risklerin olası olumsuz etkilerine karşılık olarak Beklenmedik Durum ve/veya Yönetim Yedekleri belirleriz.

Bu yedekler bilinen veya bilinmeyen risklerin olumsuz etkilerini gidermeye veya azaltmaya yarar. Özellikle proje bütçelerinin bu yedekler hariç belirlenmesi istenmez.

Gerek kavramsal açıdan gerekse PMP sınavı için iki farklı tip yedeğin ne olduklarının bilinmesi gerekir.

Beklenmedik Durum Yedeği

Tanımlı riskler için kullanılan yedeklerdir. Zaman ve maliyet olarak ayırılacak yedek belirlenebilir. Beklenmedik Durum Yedekleri zaman ve maliyet tahminleri esas alınarak belirlenir.

Bu yedekler Proje Yöneticisi tarafından kontrol edilir. Risk gerçekleştiğinde Proje Yöneticisi bu yedekleri devreye almaya yetkilidir. Proje Yöneticisi bu yetkisini Risk Sahibine devredebilir.

Nasıl Hesaplanır?

Küçük ve basit projelerde proje maliyetinin belirli bir yüzdesi olarak hesaplanabilir.

Beklenen Parasal Değer

Karar Ağacı Analizi

Monte Carlo Simulasyonu

Proje Maliyeti + Beklenmedik Durum Yedeği = Proje Maliyet Temel Çizgisi

Yönetim Rezervi

Bilinmeyen riskler için ayrılan yedeklerdir. Yönetim Rezervi Proje Maliyet Temel Çizgisinin bir parçası değildir ve Proje Yöneticisi bu rezervi kullanabilmek için Yönetimden onay almak zorundadır.

Yönetim Rezervleri tahmin edilen değil şirket politikaları ile belirlenen bir yedektir. Bazı şirketlerde proje maliyetinin %5’i bazılarında %10’u olabilir.

Belirsizliğin yüksek olduğu durumlarda yüksek tutulur. Örneğin, şirketin uzman olduğu konularda düşük, yeni giriştiği uzman olmadığı konularda yüksek olması vb.

Proje Maliyeti + Beklenmedik Durum Yedeği = Proje Maliyet Temel Çizgisi

Proje Maliyet Temel Çizgisi + Yönetim Yedeği = Proje Bütçesi

Dikkat edilmesi gerekenler

Proje bütçesini aşmışsa hesaplamalar yapılarak yeni bütçe belirlenir ve onay alınır. Bütçe aşımı Yönetim Yedekleri ile kapatılmaz.

Zaman Çizelgesi sıkıştırılmak istendiğinde yeni riskler ortaya çıkabilir ve Beklenmedik Durum Yedekleri yeniden belirlenir. Yönetim Yedekleri sadece gözden geçirilir.

Yönetim Yedekleri bilinmeyen riskler içindir. Projenin belirli bir noktada geri çekilme plan belirlenmişse Yönetim Yedekleri kullanılamaz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Kazanılmış Değer Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMI, PMBOK 6’da Kazanılmış Değer Analizini aşağıdaki süreçlerde teknik olarak önermektedir. PMP Sınavına hazırlananların formülleri ezberlemeleri, işlemlerin mantığını iyi anlamaları gerekmektedir;

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinde kapsam, zaman çizelgesi ve maliyete entegre bir bakış açısıyla bakmak için,

Kapsamın Kontrolü sürecinde Performans Ölçüm Temel Çizgisindeki sapmaların analizinde ve gerekli aksiyon kararların alınmasında,

Zaman Çizelgesinin Kontrolü sürecinde iş performans raporlarında yer alacak zaman performansı ölçümleri (Zaman Çizelgesi Varyansı ve Zaman Çizelgesi Performansı) için,

Maliyetlerin Kontrolü sürecinde veri analizi tekniği olarak aşağıdaki videoda bahsedilen tüm işlemleri yapmak,

Tedariklerin Kontrolü sürecinde planlanan ile hedeflenen sapmaları görmek ve gerekli aksiyonları almak için kullanılır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Maliyet-Fayda Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMI PMBOK 6’da Maliyet Fayda Analizini Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü, Entegre Değişiklik Kontrolünün Gerçekleştirilmesi, Kalite Yönetiminin Planlanması, Kaynakların Kontrolü, Risk Yanıtlarının Planlanması süreçlerinde kullanılabilecek bir teknik olarak ifade etmektedir. PMP Sınavına hazırlananların iyi bilmeleri gereken konulardan biridir.

Genellikle üst seviye paydaşlar tarafından yapılan Maliyet-Fayda analizinin amacı şirket hedefleri ile uyumlu olan ve ve en yüksek kazanç s

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Alternatif Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Alternatif Analizi, Proje Yönetiminde farklı tercihlerin farklı faktörlerle (maliyet, risk, verimlilik vb.) değerlendirilmesi için kullanılan tekniktir. Yaşam Döngüsü Maliyeti, Hassasiyet Analizi, Maliyet-Fayda Analizi gibi araçların kullanılmasını gerektirir. Alternatif analizi yaparak ihtiyaçlara en uygun çözümün seçilmesi hedeflenir.

Proje Yönetimi Planında, Proje Gözden Geçirmelerinde ve Kilometre Taşlarında kullanılacak belgelerin üretilmesini sağlar. Bir çok proje yöneticisi bir işe başlamadan önce alternatif analizi yapmayı tercih eder. Özellikle geçmişten gelen bilgiler, Alternatif Analizi için çok işe yarayabilir.

Alternatif Analizi, riskleri (teknik ve operasyonel) azaltmak ve maliyet (Yaşam döngüsü, operasyonel) etkin tercih için yapılır.

PMI, PMBOK 6’da Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Alternatif Analizinin yapılmasını öneriyor. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

  • Proje İşlerinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi sürecinde ortaya çıkan sapmalara yönelik olarak düzeltici ve/veya önleyici eylemlerin seçilmesi,
  • Entegre Değişiklik Kontrolü sürecinde değişiklik taleplerinin onay, red veya tekrar onaya gelmesi için gerekli düzenlemelerin yapılması aşamalarında,
  • Kapsamın Tanımlanması sürecinde Proje Başlatma Belgesinde yer alan gereksinim ve hedeflere uygun yolların değerlendirilmesinde,
  • Zaman Çizelgesi Yönetiminin Planlanması sürecinde kullanılacak zaman çizelgesi geliştirme metodolojisinin seçilmesi, plan detay seviyesinin belirlenmesi, yaklaşan dalga planlaması için dönem sıklığını belirleme, zaman çizelgesinin gözden geçirilme ve güncelleme sıklığını belirleme,
  • Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak yeterlilik ve uygunluklarının belirlenmesinde, zaman sıkıştırma yönteminin belirlenmesinde, kaynakların tedarik yönteminin (alma, kiralama vb.) değerlendirilmesinde,
  • Maliyet Yönetiminin Planlanması sürecinde fonlama opsiyonlarının değerlendirilmesinde,
  • Maliyetlerin Tahmin Edilmesi sürecinde proje ilerinin yönlendirilmesi ve yönetilmesi ile ilgili opsiyonların ve yaklaşımların değerlendirilmesinde,
  • Kalitenin Yönetilmesi sürecinde farklı kaliyte opsiyonlarının ve yaklaşımlarının değerlendirilmesinde,
  • Aktivite Kaynaklarının Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak, ekipman ve malzeme seçiminde,
  • Kaynakların Kontrolü sürecinde kaynak dağılımı için doğru çözümü bulmada, fazla mesai veya kaynak aktarımının teslimatlara etkisini değerlendirmede,
  • Risk Yanıtları Planlama sürecinde alternatif risk yanıtlarını değerlendirmede,
  • Paydaş Katılımının Sağlanmasını İzleme sürecinde farklı paydaş katılımlarıyla olası sonuçları değerlendirmede kullanılabilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1985 – 2013

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

1985: Şirketler maliyet kadar kalite konusunda da rekabet etmeleri gerektiğini anladılar. Toplam Kalite Yönetimini yerleştirmek için proje yönetimi prensiplerini izlediler. Kalite ve Proje Yönetimi birlikteliği başladı.

1990: 1989–1993 durgunluk döneminde, şirketler zaman çizelgesi sıkıştırma ve pazarda ilk olmanın önemini fark etti. Mühendislik daha iyi çizelgeleme tekniklerini kullanmaya başladı.

1991–1992: Üst Yönetimler, karar verme ve yetkileri Sponsorlara devretmeye başladılar. Kendini yöneten ekipler çıktı.

1993: 1989–1993 durgunluk dönemi bitmiş, şirketler yeniden yapılanma sürecine girmişlerdi. Daha az adamla daha fazla iş yapılabilmesi isteniyordu. Yeniden yapılanmanın yolu proje yönetiminden geçiyordu.

1994: Proje maliyet kontrol sistemleri ile tahmin gücünün gelişeceği, gerçek maliyeti hesaplamanın önemi anlaşıldı. Proje Yaşam döngüsü maliyeti hesaplanmaya başladı.

1995: Şirketler projelerin başlangıç kapsamından çok farklı bir şekilde sonuçlandığını fark ettiler. Etkin değişiklik kontrol sistemleri geliştirilmeye başlandı.

1996: Risk yönetiminin tampon süre belirlemek olmadığı anlaşıldı. Risk Yönetimi Planları yapılmaya başlandı.

1997–1998: Proje Yöneticiliğinin profesyonel bir kariyer olduğu anlaşıldı.

1999: Eşanlı mühendislik ve hızlı ürün geliştirmenin sırf o işe ayrılmış kaynaklarla gerçekleştirilebileceğini anladılar. Bir arada çalışan ekipler ortaya çıktı.

2000: Uluslararası işbirlikleri ve ortaklıkların artması proje yönetimini zorunlu hale getirdi. Uluslararası ekipler kurulmaya başlandı.

2001: Şirketler proje yönetimi olgunluk seviyelerini metodolojilerle geliştirmeye başladılar.

2002: Proje Yönetimi şirketler için stratejik bir konuma yükseldi. Hem proje yönetimi için stratejk planlama hem de stratejik planlamalara projelerin desteği başladı.

2003: Intranet durum raporlaması vb. hızlı bilgi paylaşımları çıktı.

2004: Intranet raporlaması hangi kaynağı nerede ve ne kadar çalıştığının görülmesini sağladı. Kaynak optimizasyonları ve dağılımları yapılmaya başlandı.

2005: Akti Sigma vb. teknikler Proje Yönetimi ile uyumlu hale geldiler. Sürekli Gelişim proje yönetim metodolojilerine de yansıdı.

2006: Sanal proje ekipleri ve proje ofisleri kurulmaya başladı.

2007: Yalım üretimin kavramları proje yönetimine uyarlandı.

2008: Geçmiş deneyimlerin önemi far kedildi, Alınan Dersler toplanmaya ve saklanmaya başlandı.

2009: Proje yönetim metodolojileri daha fazla iş süreçleri içermeye başladı.

2010: Karmaşık projelerde daha fazla paydaşı yönetmek zorunda kalan Proje Yöneticileri için Proje Paydaş Yönetimi önemli hale geldi

2011: Ek paydaşların ortaya çıkması tek bir Sponsor yerine Proje Yürütme Kurullarının ortaya çıkmasına sebep oldu.

2012: Kapsam, zaman, maliyet ve kalite kadar projenin üreteceği değer bir kısıt olarak ele alınmaya başlandı.

2013: Etkin proje yönetiminin zaman ve maliyetten çok daha fazla bilgi olduğu anlaşıldı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: