Kategori arşivi: Organizasyon

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 13

Proje ve programlar şirketin ortak kaynaklarını kullanırlar. Kaynak çakışmaları yaşanmaması ve kullanımın optimizasyonu için merkezi bir yapıya ihtiyaç vardır. PYO, kaynak dağılımlarını izlemek ve optimize etmek ile sorumlu olmalıdır.

Kişisel ilişkilere dayalı kaynak paylaşımlarının yapılması veya güçlü yöneticinin istediği kaynakları kullanması gibi yaklaşımlar şirketlerin stratejilerine zarar verirler.

Proje ve programların ortak bir metodoloji doğrultusunda planlanmaları gerekir. Kaynak kullanımına ilişkin sıkıntılar planlama esnasında fark edilmelidir.

Proje yönetimi bilgi sistemleri kaynakların aktivitelere atanması esnasında fazla bir yükleme ya da çakışma olup olmadığını gerçek zamanlı denetler ve planlamacıyı uyarırlar. Plandaki problemler Proje ve Program Yöneticileri ile görüşülerek çözümlenmeye çalışılır.

Eğer proje veya programa ilişkin öncelik tanımları yapılmışsa “seviyelendirme” yapılarak kaynakların hangi işleri önce hangilerini sonra yapacağına proje yönetimi yazılımı karar verebilir.

Kaynak dağılımlarını ve optimizasyonu sağlamak için projelerde yer alamn kaynakları içeren Kaynak havuzu PYO tarafından hazırlanmalıdır. Kaynak havuzunun güncel tutulması (işe giren ve çıkan personel vb.) İnsan Kaynakları Departmanı ve PYO koordinasyonu ile gerçekleştirilir.

Kaynak dağılımları konusunda PYO düzenli izleme ve raporlama yapmalıdır. Kaynak darboğazları ve gelecek senaryolarına göre yönetime öneriler getirmelidir.

———————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 11

Projelerde yer alanların, üzerlerine düşen rol ve sorumlulukları yerine getirebilmeleri için hem temel yetkinliklerinin geliştirilmesi hem de proje yönetimi becerilerinin geliştirilmesi gerekir.

Temel yetkinlikler; sunum ve toplantı yapma, problem çözme – müzakare – iletişim  teknikleri, e-posta yazma vb. İnsan Kaynakları departmanlarının eğitim sorumluluğunda olup proje-program bağımsız her çalışan için yapılmalıdır.

Proje Yönetimi becerileri ise hem evrensel hem de şirket metodolojisi çerçevesinde geliştirilmelidir.

Çalışanların temel ve ileri düzey proje yönetimi, proje yönetimi sertfikasyonlarına (pmp vb.) hazırlık, eğer kullanılıyorsa proje yönetimi bilgi sistemine yönelik (Ms Project vb.) eğitimler aldırılması gerekir. Proje simulasyonları, proje risk ve kalite yönetimi benzeri spesifik alanları geliştirici eğitimler ya da projelerde süre kısaltma teknikleri, proje dokümantasyonu gibi yapılanı iyileştirmeye yönelik eğitimler aldırılmalıdır.

Kurum içi metodoloji geliştirilmişse eğitimicinin eğitimi ile önce eğitimciler yetiştirilmelidir. Şirket içi eğitimciler projelerde yer alan çalışanlara mevcut metodoloji, yöntem, süreç, politika ve araçları mümkünse uygulamalı olarak aktarmalıdırlar.

Projelerde çalışanların becerilerini ve bilgi düzeylerini artırıcı konferanslara katılımlar, dergi ve sitelere üyelikler yapılarak güncel bilgi akışı sağlanmalı, bir kütüphane oluşturularak ilgili kitapların ihtiyacı olan personelin erişimine sunulması gerekir.

PYO, sponsor, proje yöneticisi, şirket içi proje ekip üyeleri ve hatta dış kaynakların eğitim planlamasını yapmak, sertifikasyon sürecini takip etmek, konferans katılımlarını sağlamak, dergi ve site aboneliklerini sağlamak, kütüphane oluşturmakla yükümlü olmalıdır.

———————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 9

Proje ve Program Yöneticileri arasındaki iletişimi ve koordinasyonu sağlamak, geliştirmek PYO’nun sorumluluğunda olmalıdır.

Proje ve Program Yöneticilerinin kendi aralarında iletişim kurmalarını beklemek problemlere yol açabilir. Kurulacak iletişimin içerik ve yapısının kişisel samimiyetin ötesinde yapıcı ve geliştirici olması gerekir.

Proje ve Program Yöneticilerinin iletişim gereksinimleri alınmalı, iletişim planlarında yer alması sağlanmalıdır.

PYO düzenli toplantılar yaparak proje ve program yöneticilerinin çekincelerini dinlemeli, ortak problemlere çözüm getirmeli ve alınan derslerin paylaşılmasını sağlamalıdır.

Yapılan toplantılar kayıt altına alınmalı ve toplantı notları paylaşılmalıdır.

PYO, proje ve programları etkileyebilecek yönetim kararlarının kayıt altına alınması ve ilgili paydaşlarla paylaşımından sorumlu olmalıdır.

Ana plan (master plan) doğrultusunda birbirleri ile etkileşim içinde olması gereken proje ve programların izlemesi yapılmalıdır. Birbirleri ile bağlantılı proje ve programların sorunsuz bir şekilde ilerleyebilmesi PYO gibi büyük resme bakan bir fonksiyon tarafından yönetilmelidir.

Ortak kaynak havuzu kullanan ve ekip üyelerini paylaşan proje ve programlarda kaynak önceliklerinin belirlenmesi, kaynakların kaydırılması ve bu sürecin izlenmesi PYO tarafından yapılmalıdır.

Fonksiyonel Yöneticilerin, doğru kaynağı doğru proje-programa atamasında PYO yönlendirici, destekleyici ve yol gösterici olmalıdır.

Proje ve program içi iletişimin sağlandığının kontrol edilmesi gerekir. Proje ve program yöneticileri ile iletişim ve koordinasyon, onların iletişim ve koordinasyonunu denetleyici nitelikte olmalıdır.

PYO, Yönetim ile Proje-Program yöneticileri arasındaki köprüdür. Yönetimin beklentileri ve stratejiler doğrultusunda iletişim ve koordinasyon sağlamalıdır.

———————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 8

Proje ve programlar yapılan fizibilite, hazırlanan iş planı sonucu onaylanırlar. Üst Yönetimin proje ya da programı onaylama sebebi sonunda ulaşılacak faydadır. Bu fayda ortaya bir bina çıkması, %5 verimlilik artışı, yeni bir ürün vb. olabilir.

Sponsorlar projelerinin hedeflerini takip etmelidirler. Proje ve Program Yöneticileri hedeflerini gerçekleştirmeye odaklanırlar.

Bir çok proje ya da programın hedefi, proje ya da program tamamlanır tamamlanmaz gerçekleşmez.

Proje ya da programın hedefini tutturup tutturamadığının ölçümlenmesinin ilk şartı başlangıçta taahhüt edilen faydanın (kar, verimlilik vb.) nerede nasıl bakılacağının açıklanmasıdır. Örneğin kar hedefi konmuşsa hangi ekranlardaki, hangi hesaplama ile yapılmış kar artışı hedeflendiği belirlenmelidir.

PYO’lar proje ya da program talep dokümanlarına ilişkin tandartları geliştirirler ve taahhüt edilen faydanın yer almasını sağlarlar. PYO bu faydayı izlemek üzere Fayda Kayıtlarına atar.

PYO’nun en önemli görevi hedeflere doğru ilerleyişin izlenmesi ve doğru zamanda düzeltici ve önleyici faaliyetleri önermesidir. Diğer taraftan, faydanın gerçekleşmesi ya da gerçekleşmemesi durumlarında Talep sahibine, Proje ya da Program Yöneticilerine ilişkin uygulama esaslarını belirler.

Yönetimler onayladıkları proje ya da programların başarısızlıklarını görmezden gelmemeli, sorumluluğu üstlenmelidirler. Bu sorumluluğu üstlenmenin birinci şartı izleme sorumluluğunu profesyonel bir yapıya (PYO) devretmeleridir.

Proje ya da program talebini yapanlar taahhütlerinin gerçekçi olmasından sorumludurlar. Yönetimi ikna etmek için manipüle edilmiş isteklerin gerçekleşmemesi durumunda yaptırımlara tabi tutulmalıdırlar.

———————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda;
Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 6

Proje, Program ve Portföy (PPP) yönetimlerinin desteklenmesi gerekir. PPP’lerde karar alma, analiz, planlama, problem çözümü vb. konularda desteğe ihtiyaç duyulur.

Yönetişim – Gerek PPP Yöneticileri gerekse PPP Sponsorlarının karar vermesini kolaylaştırıcı merkezi bir yapıya ihtiyaç vardır. PYO, karar kayıtlarının saklanması, paylaşılması ve alınan kararların takibi konularda yönetişim desteği ihtiyacını karşılar.

Performans – Performansın izlenmesi, geliştirilmesi ile ilgili konularda PPP’ler arasındaki etkileşimi PYO sağlar.

Zaman – PYO, portföy düzeyinde tüm PPP’lerin zaman çizelgelerini merkezileştirerek, ana planı ortaya koyar. PPP’ler arasındaki zamansal çakışmalarda çözüm sağlayıcı öneriler getirir.

Finans – PYO, portföy düzeyinde bütçeleri izler ve olası problemlerde arabulucu ya da çözüm üretici rolünü üstlenir.

Risk, Problem ve Kapsam Yönetimi – Portföy bütünündeki riskler ile ilgili farkındalık sağlar. Portföy’deki ortak problemlerde çözüm önerileri getirir. Problemlerin diğer PPP’lere etkilerini değerlendirerek, uyarılar yapar. Portföy kapsamını bir bütün olarak ele alarak PP’leri yönlendirir.

Kaynak Yönetimi – Ortak kaynak havuzu kullanımına ilişkin problemlerin çözümüne destek olur. Kaynak dağılımını izleyerek portföy ile ilgili değerlendirmeler yapar. Portföy içi önceliklendirmeleri yapar, bu doğrultuda kaynak dağılınlarının yapılıp yapılmadığını denetler.

Kalite – Kalite kontrol, kalite güvence ve kalite denetimlerini merkezileştirir. PPP’lere ilişkin teslimatların kalitesi konusunda güvence sağlar.

İletişim – PPP’ler arasındaki iletişimsizliği çözer, gerekli iletişimlerin yapılmasını sağlar.

Tedarikçi Yönetimi – Tedarikçi performanslarını ve çalışma prensiplerini belirlemede, ihtilafların çözülmesinde destekleyicidir.

———————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı 

Gökrem Tekir – Savaş Şakar  

65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir mailto:savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda;
Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 5

Şirket içinde gerçekleştirilen projelerin performansını kim izleyecek? İki farklı proje arasındaki performansı nasıl değerlendireceksiniz?

PYO projelere ilişkin performans kriterlerini geliştirir. Performans hedefleri koymadığınız ve takip etmediğiniz sürece projelerinizin başarılı olup olmamasını sadece bitiş tarihleri ya da bütçeleriyle değerlendirmek zorunda kalırsınız.

Amatör yaklaşım; yeter ki zamanında ve bütçesinde bitsin, şeklindedir.

Profesyonel yaklaşım projeleri kendi dinamikleri içerisinde değerlendirmeyi, sonuçları hem ekip hem süreç açısından ele almayı gerektirir.

Temel performans ölçütlerine örnek vermek gerekirse;

Yatırımın geri dönüşü – Projeye yapılacak yatırımın geri dönüşü performans hedefi olmalıdır. 1 milyon TL’lik yatırımın projenin tamamlanmasından  yıl sonra geri kazanılması vb.

Verimlilik – Projeye yönelik her birim girdinin doğru oranda çıktı üretmesi gerekir. Yatırılan paranın karşılığı her anlamda alınmalıdır. Proje ekibi başına kar, proje ekibi maliyeti, kişi başına düşen proje oranı veya proje başına düşen ekip sayısı vb. örnekler çoğaltıulabilir.

Kalite maliyeti – İşleri doğru yapmak için yapılan harcamaların performansı önemlidir. Denetlemeler, müşteri kaybını önleme çalışmaları vb. örnek verilebilir.

Maliyet Performansı – Harcanan her 1 TL karşılığında kaç TL’lik iş üretildiği izlenmelidir.

Zaman performansı – Projede gelinen noktada yapılması gereken ile yapılanların karşılaştırılarak zaman çizelgesinde ne durumda olunduğu izlenmelidir.

Müşteri Memnuniyeti – Proje esnasında veya sonucunda müşteri memnuniyeti ölçümlenmelidir.

Gereksinim performansı – Projede gereksinimlerin karşılanıp karşılanmadığı ve/veya doğru karşılanıp karşılanmadığı izlenmelidir.

Proje Yöneticisi ve Ekip – Proje Yöneticisinin ve ekibin proje hedefleri doğrultusunda performanslarının değerlendirilmesi gerekir. İşi geciktirme oranı, raporlama düzeni, problem çözme sayısı vb. örnek verilebilir.

Stratejiyi Destekleme – Projelerin stratejik hedefleri destekleme performansları ölçümlenmelidir.

Şirket genelinde proje ve program performanslarının izlenmesine yönelik standart bir yaklaşım geliştirilmelidir. PYO nezdinde toplanan proje verileri analiz edilmeli, şirket genelindeki performans değerlendirmesi yapılmalı ve yönetime sunulmalıdır.

Performansın geliştirilmesine yönelik gerek metodoloji gerekse organizasyonel öneriler PYO tarafından getirilmelidir.

Sadece içgüdüsel ya da bir kaç parametre ile proje performanslarını izlenmesi yanlış kararlara ve yargılara yol açacaktır. Performansın izlenmemesi suçlama ve mazeret kültürünü teşvik edecektir. Operasyonel performans ile proje performansı karıştırılmamalı, ezbere yöntemlerle eski alışkanlıklara saplanılmamalı, performans uzun vadeli ele alınmalıdır.

———————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir mailto:savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda;
Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 4

Proje yönetimi tüm şirket içerisinde anlaşılır ve uygulanırsa başarıya ulaşabilir. Şirket içinde proje yönetimi farkındalığını PYO’ların artırması gerekir.

Yönetimler projelerin başarısını artırmak istiyorlarsa, projeleri gerçekleştirmek için tercih ettikleri süreçlerin, bir bütün halinde ele alınmasını, proje yönetim metodolojisinin oluşturulmasını sağlamalıdırlar. Proje Yönetim metodolojisinin oluşturulması ve uygulanması şirket için değişim anlamına gelir ve yönetilmelidir. Eğer yönetim değişim konusunda sabir ve irade koyamayacaksa yapılan çalışmalar boşa gidecektir.

Değişimlerin profesyonel yönetilmesi gerekir. PYO, proje yönetimi metodolojisinin getirdiği mevcut yapı üzerindeki değişiklikleri şirket geneline aktarmakla yükümlüdür. Proje Yönetimine ilişkin yönetimin beklentileri dikkatlice ele alınmalıdır. Yönetimin beklentileri ile proje yönetiminin hizalanması, yönetimde proje yönetimi farkındalığının sağlanması birinci öncelik olmalıdır. Buna ek olarak, değişikliğin departmanlar tarafından nasıl yorumlandığını ve nasıl tepki verdiklerini gözlemlemeli, çekincelerini dinlemelidir.

Proje yönetimi temel eğitiminin tüm şirket genelinde ele alınması gerekir. Yönetimin deneyim ve bilgi birikimi gözden geçirilmeli, yönetici düzeyinde özelleştirilmiş proje yönetimi eğitimleri düzenlenmeli ve yönetim eğitim almaya ikna edilmelidir. Eğitim almayan yönetimin zaman içerisinde proje yönetim metodolojisinin faydalarını sorgulayacağı unutulmamalıdır. Çalışanlar için genel proje yönetimi eğitimleri düzenlenmeli, şirketin proje yönetim metodolojisine özel atölye çalışmaları yapılmalıdır.

Farklı proje tiplerinde pilot uygulamalar yapımalı, çalışanların proje yönetimi süreçlerine ısınmaları sağlanmalıdır. Proje Yönetim metodoloji geliştirmenin ve farkındalığı artırmanın bir hız koşusu değil, maraton olduğu unutulmamalıdır.

Proje Yönetiminin insan kaynakları tarafından ele alınması, rol ve sorumluluklar anlamında şirket kültüründe yer alması için çalışmalar yapılmalıdır. PMP vb. sertifikasyonlar desteklenmeli, ödüllendirme ile ilgili çalışmalar yapılmalıdır. Proje Yönetimi yapanla yapmayanın ayrı tutulmadığı ortamlarda farkındalık olulmayacaktır, proje yönetimi sıradanlaşacaktır.

Proje yönetiminin gerektirdiği ve profesyonel olarak uygulanmasına yönelik bireysel gelişimlere (toplantı yönetimi, problem çözme teknikleri vb.) yönelik çalışmalar yapılmalıdır.

Şirket içi farkındalık dönemsel anketlerle değerlendirilmelidir. Kurum içi ve dışı faktörlerin proje yönetimi anlayışına olumsuz etkileri izlenmelidir.

Diğer sektör oyuncuları izlenmeli, proje başarısını sürekli artırıcı ve sürdürülebilir tutmak için gerekli proje özelinde çalışmalar yapılmalıdır.

Tüm bu sorumluluklar şirketin herhangi bir departmanı tarafından yerine getirilmeye çalışıldığında öncelik problemleri yaşanabilmektedir. PYO bu konuda profesyonel ve odaklı bir çalışma için gereklidir. Şirket kültürü veya şirket içi departman savaşları proje yönetimine ilişkin bu sorumlulukları farklı birimlere atamakta ancak koordinasyon sorunları yaşanabilmektedir.

————————————————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir mailto:savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda;
Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Kitapevlerinde ve Yayınevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetimi – Çeşitlemeler

  • Proje Yöneticisi yavaşsa proje geç biter, Proje Yöneticisi çok hızlıysa problem çok olur.
  • Hoca cemaat ilişkisine yönelik özlü söz Proje Yöneticisi ve Sponsorlar için geçerlidir.
  • Projelerde zaman yanınızda yer almak, ya önünüzdedir ya da arkanızda.
  • Proje Yöneticisi ekibinin ortak aklını kullanmalıdır. Akıl yerine kurnazlığı kullanmak yarardan çok zarar getirir.
  • Projelerde yaşanan problemlerin %90’I öngörülebilir risklerden gelir.
  • Dikkatsiz Proje Yöneticisi yürüdüğü ormanda ne yangını ne de yakacak odunu görür.
  • Proje Yöneticisi kartal gibi yükselip her şeyi en üst noktadan da görebilmeli, tavuk gibi alçaktan uçup yakından da görebilmelidir.
  • Projelerde raporların çok olumlu olması, olumsuzluğun işaretidir.
  • Proje Yöneticisi projesini temsil ettiğini unutmamalıdır. Tavır, duruş ve hatta giyimine bile özen göstermelidir.
  • Proje Yöneticisi tüm paydaşlarla iletişimini iyi tutmak zorundadır ama kurt olduklarını bilerek ve elindeki baltayı bırakmadan.
  • Projelerde yapmış gibi konuşanlar ile yapıyor gibi görünenlere dikkat etmek gerekir.
  • Projelerde düşünmeden karar verilmez, planlamadan harekete geçilmez.
  • Nefret sinek avlarken işe yarayabilir ama projelerde asla yeri yoktur.
  • Proje Yöneticisi cesur olmalıdır. Unutmamalıdır ki “Islak adam yağmurdan korkmaz.”
  • Yönetimin projelerde odaklandığı konular (zaman, para vb.) odaklanmadıkları konuların (kalite, risk vb.) üstünü örter.

Kitabımız Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi (65 TL – Yurtiçi Kargo dahil) vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Riskleri – 15 – Organizasyonel

Projenin organizasyonel kültüre uygun olmaması – Projenin sonunda ortaya çıkacak olan ürün, hizmet veya servis organizasyonel yapı ile uyumlu değilse dirençlerle karşılaşılabilir. Örneğin şirketin dağıttığı telefonlarda çalışmayacak bir uygulama geliştirmek vb.

Proje başlangıcında projenini hedefleri ile organizasyonel uyumluluk değerlendirilmelidir. Uzun vadeli düşünülmelidir. Planlar, projenin gerektirdiği organizasyonel değişiklikler dikkate alınarak hazırlanmalıdır.

Organizasyonel değişiklikler – Şirket içindeki organizasyonel değişiklikler kaynak atamaları, rol ve sorumluluklar konusunda sıkıntılar doğurabilir.

Şirket içi organizasyonel değişiklikler takip edilmeli, değişiklik sonrası Sponsor ve ilgili Fonksiyonel Yöneticiler ile iletişime geçilerek proje ile ilgili gereksinimlerin karşılanması konusunda çözümler üretilmelidir. Organizasyonel değişikliğin proje kapsamında yaratacağı etkiler Değişiklik Yönetimi Sürecinde ele alınmalıdır.

Birleşme & Satılma – Şirketin başka bir firma ile birleşmesi veya satışı projelerin durdurulması, atanan kaynakların önceliklerinin değişmesi gibi problemlere yol açabilir.

Üst Yönetimin proje ile ilgili alacağı kararlar izlenmeli, gerekiyorsa planlar güncellenmelidir. Projenin lehine ve aleyhine olan durumlar sayısallaştırılarak yönetime sunulmalı, gerekiyorsa planlar güncellenmelidir. Proaktif yaklaşılmalıdır.

Yanlış organizasyonel yapı seçimi – Projenin yanlış organizasyonel yapı ile başlaması, problemler sonucunda başka bir yapıya yönelmesi gecikmelere yol açabilir.

Projenin başarıya ulaşması için gerekli proje organizasyon yapısı (fonksiyonel, matris veya proje bazlı) proje başlangıç toplantısında tüm paydaşlarla değerlendirilmelidir. Projenin getireceği rol ve sorumlulukların yerine getirilmesi için gerekli efor ve zaman konusunda departmanlarla birlikte çalışılmalıdır.

Proje Organizasyonun gerektirdiği yetkilerin Proje Yöneticisinde olmaması – Bk. Proje riskleri 14 – Yetki ve Sorumluluklar

Uygun olmayan ekip – Proje organizasyonunda yer alan ekip üyelerinin bilgi, deneyim, kıdem vb. konularda uyumsuzluğu problemlere yol açabilir.

Proje organizasyonuna karar verilirken şirket kültürü dikkate alınmalıdır. Şirket içi ilişkilerin proje içerisinde de sağlıklı yürüyebilmesi için proje ekibi seçimlerinde hassas davranılmalıdır. Ekip çalışması ortaya koyabilecek uygun kaynakların seçilmesine gayret edilmelidir.

Proje Organizasyonunun Tanınmaması – Şirket organizasyon yapısı içerisinde proje organizasyon yapısı kabul görmezse proje başarısızlıkla sonuçlanacaktır.

Proje organizasyonundaki roller (Proje Yöneticisi, Proje Ekibi vb.) Proje Başlatma Belgesi ile Sponsor tarafından şirkete duyurulmalıdır. Departman içi önceliklerde projenin yer alması ve proje organizasyonuna destek verilmesi sağlanmalıdır. Proje ekibine yönelik destek ihtiyacının karşılanıp karşılanmadı izlenmeli, problem yaşanan noktalarda proaktif davranılmalıdır.

Üst Yönetim Müdahalesi – Projeye üst yönetimin müdahalesi ve yaptırımları problemlere yol açacaktır.

Proje Yönetim Metodolojisi geliştirilmeli ve projeye üst yönetimin müdahalesi bir süreç dahilinde ele alınmaya çalışılmalıdır. Tüm talepler Proje Yöneticisinde toplanmalı ve ilgili onay sürecine sokulmalıdır.

Kitabımız Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi (65 TL – Yurtiçi Kargo dahil) vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Bir Şeyleri Tamamlama Dürtüsü: ZEİGARNİK ETKİSİ

Gerek özel hayatımızda gerekse iş hayatımızda en önemli problemlerden biri olarak gördüğüm bir konudaki yazıyı paylaşmak istiyorum.

Geçmiş dönemde planlayıp da gerçekleştiremediğimiz işlerimize, projelerimize ait başarısızlıklar bize, Zeigarnik Etkisi olarak ve “keşke” şeklinde geri döner. 

1920’lerin ortalarında bir grup psikolog, Berlin Üniversitesinin restoranına gider. Kalabalık grup, siparişlerini verir. Siparişi, tek bir garson alır. Ancak, hiçbir siparişi kaydetmez. Grup, yemeklerini yer ve restorandan çıkar. Daha sonra, gruptan bir psikolog, geri dönerek, aynı garsonu bulur ve bunca siparişi aklında nasıl tuttuğunu sorar. Garson, üniversitenin onca kalabalık restoranındaki değil biraz evvel aldığı siparişi, psikologlardan oluşan grubu bile hatırlamamaktadır. Garsonun psikoloğa söylediği tek şey, siparişleri aklına yazıp, yemeklerin ilgili kişilere ulaştırılmasını sağladıktan sonra siparişleri aklından sildiğidir.

Konu, Rus öğrenci Bluma Zeigarnik’in (1901-1988) ilgisini çeker. Hocası Kurt Levin ile yaptığı çalışmada; bitirilmemiş, sonlandırılmamış işlerin, zihni meşgul ettiğini görürler. İş bitince, zihin bu meşguliyetten kendini kurtarmaktadır.

Zeigarnik Etkisi adı verilen, zihnin bu faaliyeti çerçevesinde aşağıdaki deneyleri gözden geçirelim.

Deney -1 Zeigarnik, bir takım deneklerden, bir seans içinde birden fazla defada, belli renkteki boncukları, kendilerine verilen sırada dizmelerini ister. Ancak, Zeigarnik bazen, boncuk dizilmesi esnasında, deneklere engel olup, boncuk dizme işini yarım bıraktırır. Söz gelimi, her bir denekten, on beş defa ve istenilen sırada boncuk dizmesi istendiğinde, bu on beş adet dizme işlemi içindeki herhangi üç adedinde, boncuk dizme işlemi yarım bıraktırılır. Daha sonra Zeigarnik, aradan belli zaman geçtikten sonra, deneklere, hangi dizimlerin akıllarında kaldığını sorduğunda, “kendilerine yarım bıraktırılan boncuk dizimleri” olduğunu söylerler.

Deney-2 Bir grup deneğe, bir roman okumaları ve romana ait detayları aktarmaları istenir. Detayların hatırlanması konusunda, deneklerin romana, beklenilen düzeyde konsantre olamadığı görülür. Bir başka deneyde ise, tamamlanmamış işleri olan ancak, bu işleri tamamlamaları için kendilerine plan yapmalarına izin verilen kişilerin (işleri tamamlamaları için değil, tamamlanmamış işlerin nasıl tamamlanacağına yönelik plan yapmaları için) okudukları romana ait detayları daha iyi hatırladıkları görülür. Buradan şu anlam çıkmaktadır ki, zihnin bilinçdışı çalışan kısmı, başka bir işe daha rahat geçebilmesi için, bir evvelki işin bitirilmesi doğrultusunda, bilinç dâhilinde çalışan kısma (prefrontal kortekse) plan yapması için baskı yapmaktadır. Aksi halde, sonraki işler (belki de bütün bir hayat) negatif olarak etkilenebilecektir.

Deney -3 Zeigarnik deneylerinden altmış yıl sonra, Kenneth McGraw, deneye katılan deneklerden belli bir ödül karşılığında olmak üzere zor bir yapbozu yapmalarını istedi. Deney başladıktan belli bir süre sonra hiç kimseye, yapbozu tamamlamasına fırsat verilmedi ve deneyin bittiği söylendi. Ancak deneklere, yapbozları tamamlamadıkları halde ücretleri ödendi. Deneyi tertipleyen uzmanlar, deneyin yapıldığı ortamdan ayrıldılar. Ancak deney, asıl bundan sonra başlıyordu. Deneye katılanların büyük çoğunluğu, kendilerinden istenmediği halde, deneyin yapıldığı ortamda kalarak yapbozu tamamlamaya devam ettiler.

Muhtemel ki, geçmiş dönemde, okuldayken, çözdüğümüz problemlerden çok, çözemediklerimiz akıllarımızda kalmıştır. Kısacası geçmiş dönemde planlayıp da gerçekleştiremediğimiz projelerimize ait başarısızlıklar bize, Zeigarnik Etkisi olarak ve “keşke” şeklinde geri döner. Peki, Zeigarnik etkisi, diğer her zihin faaliyetleri gibi, insanoğluna ne tür bir fayda sağlamaktadır acaba?

Öncelikle, “Sorumluluk” denen duygu durumu ile Zeigarnik Etkisi arasında bir bağ kurabiliriz. Genlerimizle gelen ve beyne ait bir mekanizmanın (limbik sistem), içinde yaşadığımız topluluk ve çevre koşulları ile beraber işlenen bu sorumluluk duygusunu, çoğunlukla farkında olmadan (bilincimiz dışında) edinmiş olmalıyız. Bir başka deyişle, sorumluluk duygusu, beynimizin düşünen kısmına ait değildir. Bunun da anlamı, sorumluluk denen mekanizma, genellikle, düşündüğümüz için değil, limbik sistem (beynimizde, duygu sistemimizin olduğu bölüm) tarafından gönderilen elektrik sinyalleriyle, düşünen beynimizin (prefrontal lop) uyarılması ve harekete geçmemiz şeklinde gündeme gelmektedir.

İkinci ve belki de daha önemlisi, içinde yaşadığı topluluğun, bu kişiye yüklediği (bilinç veya bilinçaltı) görevleri (sorumlulukları) eksik bırakmadan yerine getirmeye motive eden bir mekanizma olma düşüncesidir. Her ne kadar, sorumluluk duygusu günümüzde önemli bir kavram ise de, sorumluluk duygusunun esas fonksiyonel faydası, insanlığın ortaya çıkışındaki zamanda görülmüş olmalıdır. Söz gelimi avcı toplayıcı bir zamanda, erkekler, elde ettiği besini, eşi, çocuğu gibi bekleyenlerine götürerek bu sorumluluk döngüsünü tamamlamakta, böylece, sorumluluk, kendi dölünün de devamını sağlayacak bireylerin ve benzer üyelerin korunduğu bir mekanizmanın halkası olarak önümüze çıkmaktadır. Ayrıca, sorumluluk duygusu ile harekete geçen bu mekanizma, bireyin kendisini ve içinde yaşadığı grubu, tehlike veya tehdit altındaki durumlarda korumak adına bireyi, görev döngüsünü yarım bırakmadan tamamlamaya zorlayacaktır.

Özetle diyebiliriz ki, beynimizin duygusal formunu oluşturan ve bize sorumluluğumuzu hatırlatan beyin mekanizmasının  gerek dış, gerekse iç etkenler ile uyarılması sonucu, bu kısımdan çıkan sinyaller prefrontal yani beynimizin düşünen, karar alan kısmına ulaşır. Böylece, düşünen beyin, sorumluluk merkezinden aldığı emri yerine getirmeye, tamamlanmamış döngüyü tamamlamaya çalışır.

“Sorumluluk” denen kavram bir hissediş olup, bu mekanizma olmadan, düşünen beynimiz, ne kadar düşünürse düşünsün, bu sorumluluğu hissedemeyecektir. Şu halde, sorumluluk olarak, bir bireyden, gerek kendisi için gerekse içinde bulunduğu toplumun beklentisi ölçüsünde yetişmediği veya yetiştirilmediği durumlarda o bireyi, sorumluluklarını yerine getirmediği gerekçesi ile suçlayabilir miyiz? Buna hemen cevap vermeden evvel, beynin düşünen kısmı ile duygu alanımızın bize yüklediği sorumluluk duygusu alanlarının farklı yerler olduğunu hatırlatmakta yarar var.

Erol Güldürsün

Referanslar:

İrade, Roy F. Baumeister & Joh Tierney, Tual Yayınları, Sh.116

Paylaşın: