Kategori arşivi: Organizasyon

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı PDU Kazandırıyor

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Hayatımız Proje Proje Yöneticisinin El Kitabını satın alıp okuyanlar 9 PDU kazanabilecekler.

PDU bilgisinin PMI sitesine kaydı ile ilgili bilgi için tıklayınız.

Hemen Sipariş Verin:

EFT ile sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

Kredi Kartı ile Sipariş İçin: https://www.gittigidiyor.com/arama/?satici=savassakar

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 23 – 1.2.1.13. Proje Yönetiminde Etik Kurallar

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bazı Proje Yöneticileri Pinokyo’ya benzerler. Her yalan söylediklerinde ya proje süresi uzar ya da maliyetler artar.

Anlatan: Gökrem TEKİR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Üst Yönetimin Projelere Yaklaşımı Nasıl Olmalı?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticileri sorumlusu oldukları projeleri yönetmeye çalışırken, geçmişte tamamladıkları projelerin problemleri ile uğraşmaya devam ederler. Bir iki proje ile uğraşırken sahip oldukları yetki ve güç, birden fazla proje ve geçmiş projelerin problemleriyle oluşan durumlarda işe yaramaz hale gelir, aşırı iş yükü başarısızlıklara kapıyı açar.

Proje Yöneticilerinin proje başarısı için gerekli olan yetki, güç, bilgi, kaynaklar vb. konularda Üst Yönetimin ihtiyacı anlamasını sağlamalıdırlar.

Üst Yönetim hangi konuda, nasıl bir bilgiyi hangi sıklıkla istediğini açıklamalı, projeler konusunda zamanında ve doğru bilgi ile doğru kararlar verebileceğini unutmamalıdır. Proje Yöneticisine bilgilendirme yapması için alan ve zaman tanımamakla birlikte yapılan yanlışları Proje Yöneticisine mal etmemelidirler.

Hatanın kabul görmediği şirketlerde Proje Yöneticileri Üst Yönetimin duymak istediklerini söyleyebilir, hataları örtbas edebilirler. Proje Yöneticilerini hesap verebilir kılmak Üst Yönetimin sorumluluğundadır. Hatalarda kişiye değil hataya odaklanmalı, sebepleri üzerinde durmalıdırlar.

Üst Yönetim işine yaramayacağı bilgileri istememeli, raporlama için harcanan eforların boşa gitmemesini sağlamalıdır. Proje Yöneticileri projenin geçmiş, mevcut ve gelecekteki durumuna yönelik kaliteli veri toplamaya odaklanmalı, kolay anlaşılır ve hızlı karar vermeyi sağlayan raporlar üretmelidirler.

Üst Yönetim geçmişe yönelik bilgilere kolay ulaşılmasina yönelik altyapı, system vb. yatırımlardan kaçınmamalı, arşivleme ve belgeleme sistemleri ile geçmiş kayıtlara istenildiğinde erişilebilir olmalıdır.

Üst Yönetim, projelerin fikir aşamasından sonuç aşamasına kadar her türlü sürecin izlenebileceği Proje Yönetimi Bilgi Sistemleri konusunda açık fikirli olmalı, Proje Yöneticilerinin ve ekibin işlerini kolaylaştırıcı, hızlandırıcı yatırımlardan kaçınmamalıdır.

Üst Yönetim, emir-demir ilişkisiyle bitiş tarihlerini ve bütçeleri dikte etmemeli, mecbur kalınan tarih ve bütçelerde gerekli kaynakları sağlamalıdır.

Proje Yöneticileri ellerindeki kaynaklarla ve bu kaynakların çoğu zaman kapasitelerini, yeteneklerini tam bilmeden (kör uçuş) yola çıkarlar. Geçmişte birlikte çalışmış olmak yeni projelerde bir umut vaat etsede garantisi yoktur. Üst Yönetim miyopsa gözlüğünü takmalı ve projeye yeniden bakmalıdır.

Proje Yöneticileri, farklı departmanlarda çalışan ve projesine destek vermesi gerekenlerin iş yoğunluklarını bilemezler. Departman Yöneticileri projelere atadıkları kişilerin iş yoğunluğunu projelerdeki işlerini dikkate alarak yönetmelidirler. Boştaki kişinin projeye atanması proje için gereken niteliğe (güç, yetki, bilgi vb.) sahip olmaması ve buna bağlı problemlere yol açabilir.

Proje Yöneticileri mevcut kaynaklarla neyi başarabileceğini belirlemelidir. Kaynaklardan beklediği performansı net bir şekilde ortaya koymalıdır. Üst Yönetim gereken desteği sağlamalı, gerekirse dış kaynak kullanımına gidilmelidir.

Proje ekibi üyelerinin önceliklerinin değişmesi veya başka projelere atanmaları durumunda Proje Yöneticisinin haberdar edilmesi gerekir. Üst Yönetim, Fonksiyonel Yöneticilerin bu konuda hassas davranmaları konusunda ısrarcı olmalıdır.

Her metodoloji her proje için uygun olmayabilir. Üst Yönetim farklı departmanların farklı proje yönetimi metodolojilerine ortam sağlamalıdır. Ortak dil, etkin iletişim ve koordinasyon sağlandıktan sonra metodoloji farklılığı sorun yaratmayacaktır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Şirketteki Baykuş Olmak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde Politik Farkındalık adlı yazımda farklı çalışan tipleri üzerinde durmuştum. Bu yazımda Bilge-Baykuş özellikli çalışan tipinden bahsetmek istiyorum.

Kendiniz ve şirketimiz için önemli ve doğru olanı dikkate alarak politik tavrınızı belirlemelisiniz.

Şirketinizin en önemli 3 önceliğini belirleyerek başlayabilirsiniz. Daha sonra kendi kariyerinizle ilgili 3 önemli önceliği belirleyin. Son olarak vaktinizi en çok nelere harcadığınızı, size strese sokan en önemli şeyleri belirleyin. Bunları karşılaştırıp değerlendirin. Neye odaklandığınızı ve neye odaklanmanız gerektiğini belirlemeye çalışın. Belki kendi hedeflerinizi değil başkasının hedeflerini gerçekleştirmek için çalışıyorsunuz.

Kendi hedeflerinizi, şirket hedefleri ile mutlaka hizalamalısınız. Hizaladıktan sonra sizin başarılarınızdan ve ilerleyişinizden kimin farkında farkında olması gerektiğini belirlemelisiniz. Kafanızı öne eğip yaptıklarınızı birinin fark etmesini beklemeyi tarcih edebilirsiniz. Bu sizi koyun yapar. Kendinizi göstermeniz önemlidir.

Hedeflerinizi gerçekleştirmek için doğru bağlantılara sahip olmalısınız. Verdiğiniz samim destek ve iyilikler karşılık bulacaktır. Çevrenizdekilerile iyi iletişim halinde olmanız şarttır.

Bağlantılarınız kurum içi ve dışı, şirketin tüm departmanlarından ve seviyelerinden olmalıdır. Dışarıda bıraktığınız ve önemsemediğiniz kişi ve grupları belirlemeli, ilişkilerinizi geliştirmelisiniz. İletişim ve ağ kurmaya yönelik çabalarınıza harcadığınız eforlar uzun vadede çok olumlu sonuçlar yaratacaktır.

Geçmişte iyi ilişkilerinizin ya da iletişiminizin olmadığı paydaşlarla aynı proje çalışmanın ve onları projeye odaklamanın yollarını aramalısınız. Önemli olan iyi arkadaşlık ilişkisinden duyulan sempati kadar profesyonel saygı duyulan biri olmanızdır. Hiç anlaşamadığınız kişilerin bile size profesyonel saygı duyması önemlidir.

Güç ve yetkiyi kimin elinde tuttuğunu öğrenin. Kulak verilenleri ve izlenenleri belirlemeye çalışın. Yükselme olasılığı yüksek olanlarla, yükselemeyecek olanların kim olduğunu öğrenmeye çalışın. Gücü elinde tutanların neyi sevip sevmediklerini, beklentilerini, taraflarını, çekincelerini keşfedin.

Bunları yapmak iyi stratejik ortaklıklar kurmanızı ve şirketin kültürünü anlamanızı sağlayacaktır. Şirket kültürünü anlamak ve kişisel değerlerinizle birlikte düşünmek zorundasınız.

Dedikodular şirketlerde kaçınılmazdır. Dedikodulara kendinizi kaptırmamanız, işin aslını öğrenmeye çalışmanız gerekir. Sizi yanlış yönlendirenlere karşı dikkatli olmalısınız.

Unutmayın, anlattıklarınızla değil yaptıklarınızla fark edileceksiniz. Sizin yaptıklarınız ve başarılarınız başkaları tarafından anlatıldığında önemlidir.

“Ben” yerine “Biz”i tercih etmeniz birlikte çalıştıklarınıza sadakatinizi ve güveninizi gösterecektir.

Projelerin başarıyla tamamlanması için politik farkındalığın ve politik becerilerin geliştirilmesi gerekir. Farklı grup dinamiklerinin anlaşılması, bir arada ortak bir hedefe odaklanılmasını sağlayacaktır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Politik Farkındalık

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMI, PMBOK 6’da Politik Farkındalığı, Proje Bilgilerinin Yönetilmesi, İletişim Yönetiminin Planlanması, İletişimlerin Yönetilmesi ve Paydaş Katılımının Sağlanması süreçlerinde bir araç ve teknik olarak sunmaktadır. (PMP Sınavına hazırlananlar dikkat etmelidirler.)

Proje Yöneticisinin doğru yönetim sağlayabilmesi için proje ortamı kadar şirket ortamını iyi bilmesi gerekmektedir. Politik farkındalık genel olarak resmi ve resmi olmayan şirket içi güç dengelerini bilerek davranmayı içerir. Kimin hangi konuda nasıl bir güce sahip olduğunu anlamak, iletişim ve işbirliği sağlamak için önemlidir.

Proje Yöneticisi, farklı hedefleri, öncelikleri, gündemleri ve kişilikleri olan kişilerle çalışmak zorundadır. Paydaşların proje yöneticisi ile paylaşmadıkları ve onları motive eden veya etmeyen faktörler mevcuttur.

Projeleri başarmak için politik farkındalık önemlidir.  Politik farkındalık farklı proje ekibinin gizli ajandalarını anlamak ve bu bilgiyi avantaja çevirmektir. Karşınızdakileri anlamak daha etkin yönetmenizi ve davranmanızı sağlar.

Organizasyonal Politikalar

Şirket içindeki güç ilişkileridir. Karar verme konusunda gücün kimde olduğu, karar vericilerin kimi dinlediği veya karar vericileri kimlerin yönlendirdiği organizasyonel politikalarda gizlidir.

Organizasyonel politikalar sadece işin yapılmasından öte Proje Yöneticisinin kariyeri içinde önemlidir. Kariyer performansı aşağıdaki kriterlerle ele alınır;

  • Performans (%10): Yaptıklarınız ve başardıklarınız
  • İmaj (%30): Diğerlerinin sizin hakkında düşündükleri, kişisel markanız. Projenizi başarıyla bitirmeniz diğerlerini negative etkilemiş olabilir.
  • Görünülürlük (%60): Yaptıklarınızı kimlerin bildiği önemlidir. Üst yönetim, çalışanlar, sektörün diğer temsilcileri vb. bilinirliğiniz ve görünürlüğünüz önemlidir.

Politik Farkındalık Modeli

Simon Baddeley ve Kim James tarafından geliştirilen bu model iki boyutludur;

Okumak:

Proje Yöneticisinin çevresindeki ortamı okuması, anlamasıdır. Güç odakları, ajandalar, şirketin kültürü, şirketteki etkili insanlar vb. Okumak, farkındalık ve anlama gerektirir. Sonuç olarak, politik olarak farkındalığı var ya da yok diyebiliriz.

Taşımak:

Proje Yöneticisinin okuyup anladıkları ile duruma nasıl yaklaştığı, neler yaptığıdır. Sonuç olarak, proje yöneticisinin bütünlük içinde yaklaştığını ya da psikolojik oyunlar oynadığını söyleyebiliriz.

Baddeley ve James modeli 2×2 matirs ile aşağıdaki gibi açıklamaktadır;

Politik becerileri iyi olanlar durumu okumakla kalmayıp doğru hareketleri yapanlardır. Bu model tek bir kişi için tip belirlemek için değil hangi durumda kişinin nasıl bir tutum sergileyebileceğine dair esnek bir modeldir.  Farklı durumlarda nerede olduğunuza ve olmanız gerektiğine bakmanız gerekir. Aynı zamanda karşınızdakileri de bu model ile değerlendirebilirsiniz.

Matrisin sol tarafı bencil bir yapıyı işaret ederken sağ taraf organizasyonel bir tavırı işaret eder.

Masum – Koyun

Koyun, masum olduğunu iddia etmek üzerinedir. Politikalara şüpheyle yaklaşır, tüm çekincelerine rağmen işlerin yolunda gideceğine inanır. Politik davranmanın işleri zora sokacağına inanır.

Her zaman en iyi fikir ve çözümün seçileceğine inanırlar, sadece mevcut resmi süreçlerin ve ikna süreçlerinin kullanılacağını düşünürler. Koyunlar genellikle iyi iletişim kurmazlar, sadece dinlemekle yetinirler ve gerçek mesajı anlayamazlar.

İşe yeni başladığımızda kariyerimiz için seçtiğimiz yol olabilir, hatta bize önerilebilir. Zaman içinde daha bütünleşik bir yapı beklentimiz doğar, grup dinamiklerini anlamak isteriz.

Beceriksiz – Eşek

Eşekler, politik olarak beceriksizdir ama koyunlar kadar dürüst değildirler. Eşekler elde etmek istediklerini belirlediklerinde, şirketteki politik gücü kurnazlıkla aşmaya çalışırlar.

“Karşısındakinin ayakkabısını giymekle” ün yapmışlardır. Politik olarak tanımladığımız bir kişinin bizi tanıdığını düşünürüz. Bizimle ilgili bilgileri kurnazlıkla kullanıyordur.

Eşekler dışlanmaktan nefret ederler ve önemli hissetmek isterler. Şirketin organizasyonel ortamını anlayıp davranmaktansa duygularıyla hareket ederler. Güçlü koalisyon kuramazlar.

Akıllı – Tilki

Tilkiler kurnazdırlar, kişisel kazanımları için zekalarını kullanırlar. Fikirlerini Kabul ettirmek için iyi koalisyonlar kurarlar, destek bulurlar.

Kendi projesini, şirkete faydası daha çok olan diğer projelerin önüne koyan yöneticiler görmüşsünüzdür. Tikiler hataları fark edilmeden önce kaçabilirler, hatayı kabul etmemek için durumu manipüle edebilirler. Genellikle kuralsızdırlar, diğerlerinin zayıflıklıklarını kendi leyhlerine çevirebilirler.

Bilge – Baykuş

Baykuşlar şirket içi politikaların farkındadırlar, etik anlayışları, politik farkındalığı hem kişisel hem kurumsal fayda doğrultusunda kullanmalarını sağlar.

Başkalarını bakış açılarını veya hoşlarına gitmeyecek konuları dinleyebilme becerisine sahiptirler. Destek sağlamakta ve koalisyon oluşturmada başarılıdırlar.

Baykuşlar, kazan-kazan senaryolar üretirler. Tilki gibi duygularını göstermekten çekinmezler. Açık ve şeffaf bir ortam yaratırlar. Etik kurallar çerçevesinde şirket için doğru olanı yaparlar.

Baykuşlar performans, imaj ve görünürlüklerini güven sağlamak ve destek almak için dengelerler.

Yarın: Şirketteki Baykuş Olmak

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Uygun Proje Organizasyonunu Seçmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Şirketlerde proje sayılarının artmasına, projelerin büyüyüp karmaşıklaşmasına rağmen daha kısa sürelerde ve istenen bütçelerle gerçekleştirilmesi gerekiyor. Geleneksel proje organizasyonları ihtiyacı karşılamakta yetersiz kalabiliyor.

2 hafta süren proje ile 1 yıl süren projelerde aynı organizasyon yapısı ile başarılı olmak imkansız hale gelebiliyor. Bu sebeple şirkette proje tanımının olması gerekir.

Proje organizasyon yapısının belirlenmesi için aşağıdaki faktörlere dikkat edilir;

  • Proje büyüklüğü
  • Proje Uzunluğu
  • Şirketin proje yönetimi düzeyi
  • Üst Yönetimin Bakış açısı
  • Proje lokasyonu
  • Uygun kaynaklar
  • Projenin spesifik özellikleri

Proje Yönetimi, proje için şirketin tüm kaynaklarını ve eforlarının doğru organizasyonel yapı ile entegre eder. Entegrasyonu tek bir departmanın mı sağlayacağı yoksa mevcut pozisyonların entegrasyonu mu yapılmalı sorularının yanıtı aranmalıdır. Eğer entegrasyon için bağımsız bir departman kurulacaksa (Proje Ofisi vb.) şirketin bütününde rol ve sorumları net olarak tanımlanmalıdır.

Etkin işbirliği ve iletişimin olduğu küçük şirketlerde entegrasyonu sağlayacak ayrı bir departman gerekmeyebilir.

Üst Yönetimin yetkilerini ne kadar delege etmek istediği belirleyici olacaktır. Etkin proje kontrolü ve yönetimi için yetki önemlidir.

Proje için doğru zamanda doğru kararların verilmesi gerekir.  Proje ve Fonksiyonel yöneticilerin etki güçleri projenin gerektirdiği düzeyde olmalıdır.

Jay R. Galbraith, “Matrix Organization Designs.” adlı yazısında organizasyonel yapı seçiminde aşağıdaki faktörlerden bahseder;

Ürün hatları çeşitli ise hem üst yönetimin hem fonksiyonel yöneticilerin her konuda bilgiye ihtiyaçları vardır. Çeşitlilik gerçekçi tahminleri, kaynak atamalarını, kontrolleri zorlaştırır. Sistemik yaklaşım şarttır. Aksi takdirde iş ve bilgi akışı birbirlerinden taviz vermeye başlarlar. Çeşitlilik güçlü ürün ve kontrol yetkisi gerektirir.

Bazı Fonksiyonel departmanlar bağımsızlıklarını ilan eder, şirket içinde olmaya çalışırlar. Proje Yönetimi ortak hedefler doğrultusunda, paylaşılan altyapı ve teknoloji bağlamında bu bağımsızlığı kabul eder. Bağımsızlık yaklaşımı, güçlü iletişim ve koordinasyona zarar vermemelidir.

Teknolojik uzmanlık, fonksiyonel birimler içinde gelişir. Bu uzmanlığın diğer birimlerle paylaşımı ve kullanımı sağlanmak zorundadır.

Şirketin ekonomik büyüklüğü (personel, ciro vb.) rekabet için geliştirdiği staratejiler organizasyonel yapıyı belirler.

C.J. Middleton, “How to Set Up a Project Organization,” adlı çalışmasında havacılık firmalarına bir anket yapmış, 47 yanıt gelmiştir. Sonuç: Şirketler, proje organizasyonu yaklaşımı sonucunda kontrol güçlerini artırmışlar, müşteri ilişkileri daha iyi hale gelmiş ancak iç operasyonları karmaşıklaşmıştır.

Proje organizasyonu seçimi hem proje süresince hem de proje sonrası şirket organizasyonunu etkiler. Etkinin personel ve maliyet kontrolü olarak ele alınması gerekir. Proje Yönetimi ve Organizasyonu başarılı olmayı garantilemez. Zayıflıklar ve eksiklikler sürekli gözden geçirilmeli ve düzeltilmelidir.

Proje Organizasyonunun şirket organizasyonu ile kesiştiği, kesişeceği durumlar göz ardı edilmemelidir. Şirketlerde tek bir proje organizasyon yapısı olmayabilir, her birinin etkisi dikkate alınmalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Matris Organizasyonlar – 3

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Matris organizasyonlar değişik formlarda olabilir. Temel belirleyiciler genellikle Proje Yöneticisine verilen yetki ve dolaylı olarak şirketin büyüklüğüdür.

Küçük şirketlerde ve az sayıda proje olan ortamlarda Proje Yöneticisi doğrudan Genel Müdüre raporlama yapar. Proje sayısının azlığı Genel Müdürün Proje Yöneticileri arasında koordinasyonu kolay yapmasını sağlar. Olası çatışmalar Genel Müdür seviyesinde kolaylıkla çözülebilir.

Şirket büyüdükçe ve buna bağlı proje sayısı arttıkça Genel Müdürün tüm projeleri koordinasyonu zorlaşmaya başlar. Projelerin koordinasyonu için yeni bir pozisyon (Projeler Koordinatörü vb.) yaratılır.

Bu durumda dahi bir yöneticinin 5-7 kişiyi yönetebileceğini varsayarsak 20-30 projenin olduğu bir yerde problemler yaşanacaktır. Projeler belirli kategorilere (Ar-Ge, Süreç Geliştirme, 10 milyon ve üstü vb.) ayrılır, portföyler oluşturulur ve sorumluları belirlenir. Bir kişinin kontrol edebileceği proje veya proje yöneticisi sayısının farklı belirleyicileri vardır;

  • Projenin içeriği ve karmaşıklığı
  • Uygun altyapı ve teknoloji
  • İç ve dış ortam
  • Müşteri beklentileri sayılabilir.

Bu yapılarda projelerden sorumlu yöneticinin, proje yöneticisinin rol ve sorumluluklarının başlangıç, planlama, yürütme, izleme&kontrol ve kapanış süreçlerinde çok iyi belirlenmesi gerekir. Proje Yönetimi ve Fonksiyonel sorumlulukların birbiriyle çelişmeyecek ya da paydaşlar arasında çatışmalara sebep olmayacak şekilde tasarlanması gerekir.

Proje Yönetiminin gerektirdiği “iş bakış açısı” ile Fonksiyonel Departmanların “teknik bakış açısının” dengelenmesi gerekir.
Matris organizasyonlar zayıf, dengeli ve güçlü olarak üçe ayrılır. Proje ve Fonksiyonel Yöneticinin proje ekibinin günlük performansı üzerindeki etkisine göre belirlenir diyebiliriz. Proje Yöneticisinin proje ekibinin üzerindeki gücü arttıkça güçlü matrise, Fonksiyonel Yöneticisinin proje ekibi üzerindeki gücü arttıkça zayıf matrise doğru gidildiği söylenebilir.

Güçlü matrislerde proje ekibi proje ile ilgili problem yaşadığında öncelikle Proje Yöneticisine sonra Fonksiyonel Yöneticilerine giderler. Tersi zayıf matris için geçerlidir.

Güçlü matris yapıyı tercih eden şirketlerde Proje Yöneticisi genellikle şirket içerisinden ve çeşitli fonksiyonel yöneticilik deneyiminden geçmiş kişiler içinden seçilir. Zayıf matris yapıyı tercih eden firmalar şirket dışından tutulabilir ya da en azından konuya hakim ve deneyimli bir kişinin Proje Yöneticisi olmasına çalışılır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Matris Organizasyonlar – 2

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Matris organizasyonların avantajları ve dezavantajlarının dikkate alınması gerekir;

Avantajları

  • Proje Yöneticileri, Fonksiyonel Yöneticilerle koordinasyon içinde maliyet ve kaynak konusunda tam kontrol sahibidirler.
  • Şirket politika ve prosedürlerine aykırı düşmeden proje için gerekli yöntem, teknik ve araçlar belirlenebilir.
  • Proje Yöneticileri, diğer projelerle çakışmadığı sürece kaynaklar üzerinde yetkilidir.
  • Değişiklik, talep ve çatışma çözümlemede hızlı tepki verilir.
  • Proje ekip üyeleri proje bittiğinde departmanlarına dönerler.
  • Fonksiyonel departmanlar projenin birincil destekleyicisidirler.
  • Kaynak paylaşımı maliyetleri düşürür.
  • Çalışanlar farklı problemler üzerinde çalışabilirler.
  • Çalışan kontrolü daha iyi yapılır.
  • Teknik bilgi departmanlarda gelişir, bilgi her proje için kullanılabilir hale gelir.
  • Hiyerarşik müdahale gerektiren çatışmalar daha kolay çözümlenir.
  • Zaman, maliyet ve kalite dengeleri daha kolay sağlanır.
  • Uzmanlık ve Genel gelişim hızlanır.
  • Otorite ve sorumluluk paylaşılır.
  • Stres ekip ve Fonksiyonel yöneticilere dağıtılır.
  • Matris organizasyonlarda, projenin diğer projelerle kaynak çakışmaları giderildiğinde hızlı yanıt verme gücü artar. Proje Yöneticisin yetkilendirilmesi projesine özgü yöntem, teknik ve araçları belirleyebilmesini sağlar. Böylelikle zaman, maliyet ve kalite dengeleri kurulabilir.
  • Matris organizasyonlar Geleneksel organizasyonların dezavantajlarını ortadan kaldırırlar. Yönetimlerin matris yapıyı büyük bir değişim olarak algılamaları olasıdır. Fakat matris yapılarda projeler bittiğinde geleneksel yapıya dönülür.

Dezavantajları

  • Yatay ve dikey bilgi akışı gerektirir.
  • Öncelikler sürekli değişebilir.
  • Departman ve proje hedefleri farklı olabilir.
  • Çatışma olasılığı yüksektir.
  • İzleme ve kontrol zordur.
  • Projeye atanmayan ancak destek vermesi gereken personeli yönetmesi zordur.
  • Her proje kendine hastır. Tekrarlayan ve fuzuli işlerden kaçınılması gerekir.
  • Projenin gerektirdiği yöntem, araç ve tekniklerin şirket politika ve prosedürleriyle uyumu için efor harcanması gerekir.
  • Fonksiyonel yöneticiler kendi önceliklerine odaklanabilirler.
  • Fonksiyonel ve Proje Yöneticilerinin güç dengesinin sürekli izlenmesi gerekir.
  • Zaman, maliyet ve kalite dengesi sürekli gözlemlenmelidir.
  • Problemin büyüklüğüne ve çözüm dahil olması gereken paydaş sayısına göre yanıt verme yavaş kalabilir.
  • Proje rolleri, şirket içi tanımlarla çelişebilir, yanlış anlaşılabilir.
  • Çatışmalar çözümlense dahi tekrar edebilir.
  • Ekip üyeleri performanslarının doğru takdir edilemeyeceğini düşünebilir.

C.J. Middleton, “How to Set Up a Project Organization” adlı yazısında matris organizasyonların aşağıdaki istenmeyen sonuçlarından bahseder;

  • Proje öncelikleri ve rekabet şirketin dengesini bozabilir, fonksiyonel birimlerin geleneksel işleri konusunda uzun vadeli düşüncelerini olumsuz etkileyebilir.
  • Uzun vadeli planlar çok fazla toplantı gerekliliği doğurabilir, geçici olan projelerin gereklilikleri karşılamak zorlaşabilir.
  • Projeden projeye atanan personelin kendi uzmanlığında gelişimi yavaşlayabilir.
  • Projelerden çıkarılan dersler diğer projelere aktarılamayabilir.

Stanley M. Davis ve Paul R. Lawrence, Matrix adlı kitaplarında yaşanabilecek problemleri 9 maddede özetliyor;

  • Anarşi – Stres zamanlarında organizasyonel adaların oluşması
  • Groupitis – Grup karar almada sanıldığı kadar uyumlu olmama
  • Ekonomik Durum – İyi günlerde yükselme, kötü günlerde düşüş yaşanma olasılığı
  • İdari Fazlalık – Fazla veya gereksiz yönetici ortaya çıkması
  • Karar Karmaşası – Herkesi karar verme sürecine katmanın yaratacağı problemler
  • Batma – Matris yapıyı gereksiz yerlere yayma olasılığı
  • Katmanlaşma – Matis içinde matrisler yaratma
  • Ben merkezcilik – Proje Yöneticisinin kendini her şeyin merkezinde görmesi

Matris yapılar zaman ve bütçe kısıtları altında etkin yönetimi hedeflerler. Yönetim gerektiği düzeyde planlama ve kontrol süreçlerine dahil olabilirse yukarıda bahsedilen bir çok dezavantaj giderilebilir. Yönetimin projelere karşı kendini ne şekilde pozisyonladığı çok önemlidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Matris Organizasyonlar – 1

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisinin proje başarısı konusunda yetkilendirildiği Fonksiyonel Departmanların kendi teknik uzmanlıklarını sergiledikleri organizasyon yapısıdır. Fonksiyonel Yöneticiler üzerlerine düşen kaynak atamalarını yapar.

Farklı departmanlardan kişilerin bir araya gelmesi iletişimi zorunlu kılar. Proje bazlı organizasyondan karar proje yöneticisinde ise matris organizasyonlarda ekibin sorumluluğundadır.

Matris yapılanmanın koşulları

  • Katılımcılar taahhüt ettikleri oranda projeye tam katılım sağlamalıdırlar.
  • Dikey ve yatay taahhütler verilebilmelidir.
  • Hızlı ve etkin çatışma çözümü yöntemleri olmalıdır.
  • İletişim kanalları açık olmalıdır.
  • Tüm ekip planlama sürecinde kendi ile ilgili girdiyi sağlamalıdır.
  • Tüm yöneticiler kaynaklar konusunda görüşmelere istekli olmalıdır.
  • Yatay seviyede ayrı birimler gibi değil, birlikte çalışılmalıdır.
  • Matris organizasyonlar proje ve departman sorumluluklarının paylaşılarak sinerji yaratılması esasına dayanır. Matris yapılanma öncesi aşağıdaki soruların sorulması önemlidir:
    • Projede yer alacak departmanlar arasında sinerji yaratacak bir ortam nasıl yaratılacak?
    • Projede önceliklere veya önemli olana kim karar verecek?
    • Fonksiyonel departmanlar isteklere nasıl yanıt verecek ve diğer projelerin arasında nasıl konunlayacak?

Bu soruların yanıtları Proje ve Fonksiyonel Yöneticilerin yaklaşımlarını belirleyecektir. Yetki ve güm problemlerin erken safhalarda fark edilip çözümlenmesi gerekir. Her iki tarafında kendi işine gelene yönelik davranacağı unutulmamalıdır. Her iki tarafın profesyonel bakış açısının “Önemli olan şirkettir” olması gerekir(beklenir).  

Projelerin ve işlerin gerçekleştirilebilmesi şirketin kültürünü ve yapısını iyi bilmeye bağlıdır. Yönetimler organizasyonel yapı içerisinde proje yöneticilerinin gücünü ve yetkilerini artırabilirler. Burada dikkat edilmesi gereken şirket içi güç dengeleridir.

Problem çözme çeşitlilik sebebiyle güçlenebilir ama aksine zorlaşabilir. Proje Yöneticisinin birleştirici ve sonuç odaklı olması önem kazanır. İletişimi açık tutarak gerektiğinde daha alt seviyelerde diğer projeleri de dikkate alarak ayarlamalar yapması gerekebilir.

Proje ve Fonksiyonel ortamı ayrı olmamalı, etkileşim içinde olunmalıdır. Bu yüzden proje ve fonksiyonel departmanların lokasyonları önem kazanmaktadır.

Proje Yöneticileri, Fonksiyonel yöneticilerin atadığı kaynaklar üzerinde daha fazla kontrol sahibi olmak ister. Projenin önceliği, işgücü maliyetleri ve atanan personel konusunda çatışmalar yaşanabilir;

  • Proje Yöneticileri, projelerine en iyi kaynakların atanmasını isterler. Fonksiyonel yöneticiler atadıkları kaynaklara ilişkin fayda-maliyet hesabını gözetirler.
  • Proje Yöneticileri, Fonksiyonel Yöneticilerin iş yükünü ve sorumluluklarını tam bilmediklerinde, görmezden geldiklerinde planlanandan fazla iş yükü, ek maliyet vb. yaratabilirler.
  • Ekip üyeleri iki farklı yöneticiden direktif almakta ve raporlamaktadırlar. Ekip üyesinin projeye sadakatini sağlamak ve verdiği önceliği plana uygun yapması için motive etmek, performansının doğru ölçümlenmesi ve dikkate alınmasını sağlamak kolay değildir.  
  • Departmanlar çeşitli sebeplere projelere verdikleri öncelikleri değiştirebilirler. Proje Yöneticilerinin değişken durumların projeye olumsuz yansımalarını iyi yönetmeleri gerekir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Ürün/Proje/Program Bazlı Organizasyonlar

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bazen bir ürün/proje/program için tamamen ona özel bir ekip kurulur. Ürün/Proje/Program Yöneticisi, Fonksiyonel Yönetici gibi tüm otoriteye sahiptir. Hem iş atamalarını hem de gözden geçirmelerin sorumluluğunu alır.

Ürün veya proje odaklı firmalarda, Fonksiyonel Yöneticilerin, diğer yürüyen işleri yeterince dikkate almadan kaynakları atamaları ya da öncelikleri kendilerince belirlemeleri sıkıntı yaratıyordu. Üst Yönetim’ler ürün veya proje odağından çıkıldığı, istenen hedeflere ulaşılamadığı için yetkilerini ürün/proje yöneticilerine devretmeye başladılar. Böylelikle arayüz yönetimini ürün/proje/program yöneticileri üstlenmeye başladılar. Üst Yönetim’de daha stratejik işlere vakit ayırabilmeye başladı.

Bu tip organizasyonların temel sıkıntısı maliyetlerdir. Ortak kaynak kullanımı minimum ya da hiç olduğundan maliyetleri düşürmek zordur.

Motivasyon konusunda problemler yaşanabilmektedir. Proje bittiğinde ne olacak düşüncesi sıkıntı yaratabilir. Yönetimlerin bir proje tamamlanmadan diğer projelerin başlaması konusunda çalışma yapmaları ve bunun zamanlaması çok önemli hale gelmektedir. Kariyer fırsatlarının yaratılamaması, kişinin kendini güvende hissetmemesine yol açabilmektedir.

Bu tip organizasyonlarda ürün/proje ekibinin kendini diğer fonksiyonel departmanlardan izole etmesi, iletişi yeterince iyi kuramaması zaman, kalite, maliyet ve kalite problemlerine yol açabilmektedir.

Bu tip yönetilen organizasyonlarda ortak ekipman veya tesis kullanımlarında problem yaşanabilmektedir. Üst Yönetimin stratejik öncelikleri belirleyerek ortak kaynak kullanımlarını düzenlemesi gerekebilir.

Avantajları

  • Tek bir kontrol noktası ve güçlü otorite sağlar.
  • Çalışanlar doğrudan ürün/proje yöneticisine bağlı çalışırlar. Faydasız süreç ve yöntemler kolayca fark edilir ve ortadan kaldırılır.
  • İletişim güçlüdür.
  • Personel eforunu başka yere kaydırmadan uzmanlığını sergileyebilir.
  • Hızlı rekaisyon gösterilir.
  • Proje ekibinin sadakati yüksektir.
  • Tek bir oktadan müşteri ilişkileri daha sağlıklı kurulur.
  • Zaman, maliyet ve kalite ilgili takaslar (trade-offs) ekip tarafından kolayca belirlenebilir.
  • Bir arada olan bir ekip olduğu için arayüz yönetimi kolaydır.
  • Üst Yönetimin kendi işlerine daha fazla vakit ayırmasını sağlar.

Dezavantajları

  • Kaynaklar atıl kalabilir.
  • İhtiyaç duyulduğu sürece personel tutulması gerektiğinden üst yönetimin proje süresince kaynak dengelemesi yapması gerekir.
  • Uzman fonksiyonel departman desteği olmadığında ekip kendi kaynakları belirli konularda yetersiz kalabilir.
  • Ürün/proje/program yöneticileri teknik ve spesifik uzmanlık kontrollerinde sıkıntılar yaşayabilirler.
  • Ürün, proje ve programlararası ortak fırsat veya tehditlerin görülememesine yol açabilir.
  • Proje personelinin kariyer kaygıları oluşabilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: