Kategori arşivi: Organizasyon

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1985 – 2013

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

1985: Şirketler maliyet kadar kalite konusunda da rekabet etmeleri gerektiğini anladılar. Toplam Kalite Yönetimini yerleştirmek için proje yönetimi prensiplerini izlediler. Kalite ve Proje Yönetimi birlikteliği başladı.

1990: 1989–1993 durgunluk döneminde, şirketler zaman çizelgesi sıkıştırma ve pazarda ilk olmanın önemini fark etti. Mühendislik daha iyi çizelgeleme tekniklerini kullanmaya başladı.

1991–1992: Üst Yönetimler, karar verme ve yetkileri Sponsorlara devretmeye başladılar. Kendini yöneten ekipler çıktı.

1993: 1989–1993 durgunluk dönemi bitmiş, şirketler yeniden yapılanma sürecine girmişlerdi. Daha az adamla daha fazla iş yapılabilmesi isteniyordu. Yeniden yapılanmanın yolu proje yönetiminden geçiyordu.

1994: Proje maliyet kontrol sistemleri ile tahmin gücünün gelişeceği, gerçek maliyeti hesaplamanın önemi anlaşıldı. Proje Yaşam döngüsü maliyeti hesaplanmaya başladı.

1995: Şirketler projelerin başlangıç kapsamından çok farklı bir şekilde sonuçlandığını fark ettiler. Etkin değişiklik kontrol sistemleri geliştirilmeye başlandı.

1996: Risk yönetiminin tampon süre belirlemek olmadığı anlaşıldı. Risk Yönetimi Planları yapılmaya başlandı.

1997–1998: Proje Yöneticiliğinin profesyonel bir kariyer olduğu anlaşıldı.

1999: Eşanlı mühendislik ve hızlı ürün geliştirmenin sırf o işe ayrılmış kaynaklarla gerçekleştirilebileceğini anladılar. Bir arada çalışan ekipler ortaya çıktı.

2000: Uluslararası işbirlikleri ve ortaklıkların artması proje yönetimini zorunlu hale getirdi. Uluslararası ekipler kurulmaya başlandı.

2001: Şirketler proje yönetimi olgunluk seviyelerini metodolojilerle geliştirmeye başladılar.

2002: Proje Yönetimi şirketler için stratejik bir konuma yükseldi. Hem proje yönetimi için stratejk planlama hem de stratejik planlamalara projelerin desteği başladı.

2003: Intranet durum raporlaması vb. hızlı bilgi paylaşımları çıktı.

2004: Intranet raporlaması hangi kaynağı nerede ve ne kadar çalıştığının görülmesini sağladı. Kaynak optimizasyonları ve dağılımları yapılmaya başlandı.

2005: Akti Sigma vb. teknikler Proje Yönetimi ile uyumlu hale geldiler. Sürekli Gelişim proje yönetim metodolojilerine de yansıdı.

2006: Sanal proje ekipleri ve proje ofisleri kurulmaya başladı.

2007: Yalım üretimin kavramları proje yönetimine uyarlandı.

2008: Geçmiş deneyimlerin önemi far kedildi, Alınan Dersler toplanmaya ve saklanmaya başlandı.

2009: Proje yönetim metodolojileri daha fazla iş süreçleri içermeye başladı.

2010: Karmaşık projelerde daha fazla paydaşı yönetmek zorunda kalan Proje Yöneticileri için Proje Paydaş Yönetimi önemli hale geldi

2011: Ek paydaşların ortaya çıkması tek bir Sponsor yerine Proje Yürütme Kurullarının ortaya çıkmasına sebep oldu.

2012: Kapsam, zaman, maliyet ve kalite kadar projenin üreteceği değer bir kısıt olarak ele alınmaya başlandı.

2013: Etkin proje yönetiminin zaman ve maliyetten çok daha fazla bilgi olduğu anlaşıldı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1960 – 1985

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetimi istekten çok ihtiyaçtan doğmuştur. Diğer bir çok konuda olduğu gibi mevcut alışkanlıkları, kullanılan yöntem ve teknikleri değiştirdiği için yavaş yayılmıştır.  1960’ların ortalarında ve sonlarına doğru yönetimler değişikliklere kolay adaptasyon sağlayabilecekleri yönetim teknikleri ve organizasyonel yapıların arayışına girdiler.

Özellikle havacılık, savunma, inşaat, yüksek teknoloji içeren mühendislik, bilgisayar ve elektronik sektörlerinin karmaşık işleri dinamik ortamlarda gerçekleştirimeleri proje yönetimini mecbur kıldı.

Proje Yönetimi, resmi olmayan bir şekilde başladı, Proje Yöneticilerinin yetkileri çok azdı. Bir çok proje, aralarındaki ilişkiler iyi olduğu için, Fonksiyonel Yöneticiler tarafından yönetildi.

1970’lerin sonunda ve 1980’lerin başında, projelerin artan büyüklüğü ve karmaşıklığı karşısında bir çok firma mevcut yaklaşımlarıyla projeleri yönetemeyeceklerini anladılar ve resmi proje yönetimine geçmeye karar verdiler.

Aşağıdaki sorular bu geçişin gerekip gerekmediğini belirlemek için kullanılabilir;

  • İşler karmaşık mı?
  • Ortam dinamik mi?
  • Kısıtlar sert mi?
  • Birden fazla işin entegre yürütülmesi gerekiyor mu?
  • Aşılması gereken birden fazla fonksiyonel sınır var mı?

Eğer cevaplar evet ise proje yönetimine geçişin vakti gelmiş demektir. İlk etapta belirli bir tip projelerde (Ar-Ge vb.) veya tek bir departmanda geçiş yapılabilir.

Proje Yönetimine bir taahhüt vermeniz gerektiğinde ihtiyacınız vardır. Kapsam, zaman, bütçe veya kalite vb. konularda taahhüt vermeniz gerekmiyorsa proje yönetimi yapmanıza gerek kalmayabilir.

Proje Yönetimine yavaş geçişin sebebi faydalarının yeterince anlaşılmamasıydı. Proje Yönetiminin getireceği değişimlerin “devrimsel” olması yönetimleri korkutuyordu ve temkinli yaklaşıyorlardı. Fark edilen şuydu: Mevcut işleri eskisi gibi yapmak ve başarmak mümkün değildi. Bir kereliğine yapılan proje aktiviteleri rutin işleri bozmayacaktı.

Proje organizasyonları geçici olduğu için mevcut organizasyonel yapı bozulmayacaktı. Projeler bir tiyatro gibi ele alınacak, herkes rolünü oynadıktan sonra yerine geri dönecekti.

Proje ve iş önceliklerinin dengelenememesi, uzun vadeli planlamaların beklenenden çok vakit alacağına dair çekinceler ve kaynakların projeden projeye aktarılarsa gelişimlerinin yavaşlayacağı gibi konular gündeme geldi.

Üst yönetimin orta kademeye yetki devri alışılmadık bir şeydi. Yönetimler proje yönetiminin ve getirdiği değişikliklerin şirketin iyiliği için olduğuna ikna olmaya başladılar, aşağıdaki durumlarda yardımcı olacağını düşünmeye başladılar;

  • Dengesiz ekonomi
  • Artan maliyetler
  • Artan karmaşıklık
  • Yükselen rekabet
  • Teknolojik değişiklikler
  • Sosyal Tepkiler
  • Müşteri Odaklılık
  • Çevre
  • İşin kalitesi

Proje Yönetimi bu problemlere çare değildi ama şirketin bu değişken ortama uyum sağlamasına yardımcı olacaktı. Eğer ortama uyum sağlanmazsa;

  • Karlar azalacak
  • İşgücü ihtiyacı artacak,
  • Maliyet artacak, gecikmeler yaşanacak, cezai yaptırımlara maruz kalınacak,
  • Teknolojinin gerisinde kalınacak,
  • Ar-Ge çalışmaları zamanında ve istenilen sonuçlarla sonuçlanmayacak,
  • Pazara geç girilecek,
  • Yanlış kararlar alınacak,
  • Yatırımlar geri dönmeyecek,
  • Hedefli işler başarılamayacak,
  • Zamansal ve parasal problemler yaşanacaktı.

Şirketler birden fazla ürün ile rekabete girdiklerinde, ürünler birbirlerinden farklı olduğunda organizasyonel karmaşıklığında arttığını gördüler. Fonksiyonel krallıklar yıkılacaktı.

1970’te havacılık, savunma ve inşaat proje yönetimine geçmeye başladı. NASA ve Savunma Bakanlığı tedarikçilerini proje yönetimi yapmaya zorladı.

Fonksiyonel yöneticiler kaynaklarını birden falza projeye yönlendirmekte ve kontrolde zorlanmaya başladılar. Proje Yönetiminin resmi olarak yapılması ve üst yönetimin destek vermesi gereklilikleri ortaya çıktı. Proje Yöneticilerinin rolü netleştirilmeye çalışıldı. Tüm bunlar yönetim için 4XL baş ağrısı anlamına geliyordu.

Proje Yöneticileri için biçilen rol;

  • Proje sorumluluğunun tek bir kişide toplanması
  • Departmana değil projeye odaklılık,
  • Fonksiyonel birimler arasında koordinasyonu sağlama,
  • Entegre planlama ve kontrol yapma.

Proje Yönetiminden önce bu dört rol yöneticiler tarafından yapılmaktaydı. Böyle bir karar yönetimin çalışanlardan beklentilerini değiştirmişti;

  • Karar verme aşağı kademelerde yapılmalıydı,
  • Her şey üst yönetime çıkarılmamalıydı,
  • Tarafların kararlarına güvenilmeliydi.

Yönetimler bu kararların doğruluğunu zaman içinde görmeye başladılar;

  • Değişken ortama kolay adaptasyon,
  • Belirli bir zaman diliminde birden fazla disiplini kolayca yönetmek,
  • Yatay iş akışları,
  • İş sorumluluklarının kolayca tanımlanabilmesi
  • Karar vermenin birden fazla disiplin tarafından yapılması,
  • Organizasyonel yapının değilmesi.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Sponsoru Tek Başına Yeterli Olmayabilir

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projelerle giderek zorlaşıyor çünkü;

  • Firmalar hayatta kalabilmek için daha riskli ve karmaşık projeleri gerçekleştirmek zorundalar,
  • Müşteriler istedikleri ürünleri, istedikleri özelliklerde istiyorlar,
  • Proje yaşam döngüleri ve ürün geliştirme süreçleri kısaltılmak zorunda,
  • Sektör, devlet, rekabet vb. koşullar projenin gerçekleştirilmesinde büyük etkiye sahipler,
  • Müşteri ve paydaşlar projeye daha çok dahil olmak istiyorlar,
  • Şirketler dış kaynaklarla ya da stratejik ortaklarla çalışmak zorundalar. Bu durum farklı proje yönetimi anlayışları ile proje gerçekleştirmek anlamına geliyor,
  • Şirketler, farklı müşterilerden farklı projeleri kabul etmek ve gerçekleştirmek zorunda kalıyorlar.

Bu durum şirket içinde hızlı karar almayı gerektiriyor. Projeler hızlanması gerekirken yavaşlıyor. Tek bir sponsorun yeterli gelmediği durumlar oluşuyor çünkü;

  • Proje Yöneticisi bilgisi veya yetkisi olmayan konularda hızlı kararlara gereksinim duyuyor,
  • Proje Yöneticisi, yavaşlayan noktalarda hızı sağlayacak yetki talep ediyor,
  • Yönetimdeki bürokrasi ve kültür ayak bağı olmaya başlıyor,
  • Risklere karşı daha hassas yaklaşım bürokrasi sebebiyle geç karar almalara yol açıyor,
  • Proje Yöneticisinin liderliği ve başarısı sorgulanmaya başlıyor.

Problemler bir süre Sponsor ile çözümlenmeye çalışılıyor. Aslında sorunların Proje Yönetişimi (İdaresi) ile çözümlenmesi gerekiyor. Projenin erken safhalarında Proje Yönetişimin ilkelerinin belirlenmesi yani kararların nasıl alınacağı, problemlerin nasıl çözümleneceği gibi konuların netleştirilmesi gerekiyor. Beklentilerin karşılanması, rol ve sorumlulukların netleştirilmesi, performansın izlenmesi, uyulacak politika ve prosedürlerin belirlenmesi ile ilgilidir. Projenin güvenilir ve düzenli bir yönetişime ihtiyacı vardır. Akılcı kararların zamanında verilmesi, problemlere zamanında müdahale edilmesi gerekir.

Şirkette Proje Yönetişimine ilişkin prensipler belli olsa da proje özelinde değişikliklere gidilebilir. Proje Yöneticisine destek verecek bir yapı olmalıdır.

Aşağıdaki tabloda proje ekibi tiplerine göre nasıl bir yönetişim yapısının tercih edilmesi gerektiğine ilişkin ipuçları bulabilirsiniz;

Yapı Açıklama Yönetişim (İdare)
Yerel Dağınık Ekip üyeleri tam ya da yarı zamanlı. Her ekip üyesi kendi departmanının yönetimine bağlı. Sponsor tek. Projenin karmaşıklık seviyesine göre şirket içi bir komite olabilir.
Coğrafik Olarak Dağınık Sanal Ekipler. Proje Yöneticisi ekip üyelerinden bazılarını hiç görmemiş olabilir. Ekip üyeleri tam ya da yarı zamanlı. Yönetişim komitede, genellikle paydaşlardan oluşur.
Bir Arada Ekip üyeleri ve proje yöneticisi beraber çalışırlar. Proje Yöneticisi ekibin idari işlerinden (maaş vb.) sorumlu değildir. Tek bir  kişi sponsor

 

Proje Bazlı Proje Yöneticisi, Fonksiyonel Yönetici gibidir, ekibini idari işlerinden de sorumludur. Projenini büyüklüğüne göre komite olabilir.

Proje Yönetişimi ile Şirket Yönetişimi iyi anlaşılmaz, komitede yer alan kişiler rol ve sorumluluklarını karıştırırlarsa projeye yarardan çok zarar verirler. Aradaki fark şudur;

Hizalanma – Şirket yönetişimi, şirket portföyündeki projelerin stratejilerle hizalanmasını ve iş hedeflerini gerçekleştirilmesine odaklanır. Proje Yönetişimi projenin yolunda gitmesine odaklanır.

Yönlendirme – Şirket yönetişimi projenini iş hedeflerine ulaşması için stratejik yönlendirmeler yapar. Proje Yönetişimi belirlenen proje hedeflerine (kapsam, zaman, maliyet vb.) ulaşılacak operasyonel kararları verir.

Göstergeler – Şirket yönetişimi finansal, pazarlama, satış vb. şirket fonksiyonlarını izler. Proje Yönetişimi projeye ilişkin planlanan, gerçekleşen verilerini, riskleri vb. izler.

Üyelik – Şirket Yönetişimi, şirketin üst yönetiminden oluşur. Proje Yönetişimi projenini gerektirdiği her düzeyde yöneticiden oluşur.  

Proje Yönetişiminde yer alan yöneticilerin proje ya da program yönetiminden anlamamları ciddi bir problemdir. Bu durum komitenin mikro yönetim yapmasına yol açabilir. Alınacak kararlarda proje yöneticisinin rol ve sorumlulukları dikkate alınmalıdır. Proje Yöneticisi düzeyinde yetkiler belirlenmeli, proje yöneticisini aşan konular komitenin dikkatine sunulmalıdır. Ne çok müdahaleci olmak ne de çok uzak durmak doğru değildir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Üst Yönetim ile Çalışmak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde başarı üç bacaklı tabureye benzer: Proje Yöneticisi, Fonksiyonel Yöneticiler ve Sponsor. Bu bacaklardan birinde problem varsa projedeki dengeler bozulur. Proje Yöneticisi ile Fonksiyonel Yönetici arasındaki ilişkiyi daha önce yazmıştım.

Proje Yöneticileri ve Fonksiyonel Yöneticiler birbirlerini eşit olarak görmeli, yetki ve sorumlulukları paylaşmaya istekli olmalıdırlar. Yönetimsel olarak olgunlaşmış firmalarda Proje Yöneticileri kaynak bulmak için zorlayıcı görüşmeler yapmak zorunda kalmazlar. Sadece projenin gerektirdiği kaynakları talep ederler. En iyi firmalarda bile Fonksiyonel Yöneticiler kaynak atamada veya kaynak atama sonrası kaynağın öncelikleri konusunda verdikleri sözü tutamayabilirler. Bu durumda yönetim devreye girer.

Yönetimin sponsor olarak yer aldığı projelerdeki rolünü aşağıdaki şekil açıklamaktadır. Sponsor şirketin üst yönetiminden olmak zorunda değildir. Ortak kademe yönetici seviyesinde olabilir. Sponsorun seviyesi projenin bütçesine, önceliğine, müşterisine vb. göre değişir.

sponsor

Proje Sponsoru gerek sahnede gerekse sahne arkasında tüm proje ekibini desteklemekle yükümlüdür. George Orwell’ın 1984 adlı romanında olduğu gibi her yerde gözü olmalı ve müdahalesinin dozunu ayarlamalıdır.

Sponsor, proje ile ilgili kararlar konusunda zaman hassas davranmalı, kararlarını mantıklı bir çerçevede vermelidir. Sponsorun doğru ve hızlı karar verebilmesi projeden kendisine iletilecek kaliteli bilgilere bağlıdır.

Proje Sponsorunun projenin gerektirdiği güçte olması gerektiği unutulmamalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Rolleri Anlamak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde rollerin anlaşılması çok önemlidir. Herkes kendi rolünü iyi oynarsa projenin başarısı büyük oranda garantilenir.

Proje Yöneticisinin Rolü

Proje Yöneticisi, farklı fonksiyonel birimler arasındaki koordinasyonu ve entegrasyonu sağlamaktan sorumludur;

  • Proje Yönetim Planının oluşturulması,
  • Proje Yönetimi Planının gerçekleştirilmesine yönelik yürütmenin yapılması,
  • Değişikliklerin yönetilmesi.

Girdiler(Kaynaklar: Para, personel, ekipman vb.) – Entegre Süreçler – Çıktılar (Ürün, servis, sonuç)

Bunu gerçekleştirebilmek için proje yöneticisinin iletişim ve kişisel becerilerinin güçlü olması, her departmanın işleyişini ve işlerini az çok bilmesi, kullanılan teknolojiye hakim olması gerekir.

Proje Yöneticilerinin işi giderek artarken yetkileri aynı paralelede artmamakta bu da üst yönetim ile kaynak yönetimi konusunda Fonksiyonel Yöneticiler gibi görüşmeler yapmalarına yol açmaktadır. Bazen sanki şirket dışından biriymiş gibi muamele görmelerine sebep olmaktadır.

Projelerde her şeyin sorumlusu Proje Yöneticisi gibi durmakla beraber yaptıkları içi Arabuluculuk, Arayüz Yönetimi olarak tanımlayabiliriz;

  • Proje Ekip üyeleri arasında,
  • Proje Ekibi ve Fonksiyonel Departmanlar arasında,
  • Proje Ekibi ve Üst Yönetim arasında,
  • Proje Ekibi ve İç/Dış Müşteri arasında birleştirici, arabulucu ve koordinasyonu sağlayıcıdır.

Proje Yöneticilerin rollerini iyi oynamaları için branşlarından ve uzman oldukları alan kadar psikoloji, insan davranışı, finans, kişilerarası ilişkiler ve iletişim konusunda kendilerini geliştirmeleri gerekir.

Proje Yöneticisi rolünü bir projenin doğumundan ölümüne kadar oynaması gerektiğini bilmelidir.

Bir şirketin tüm operasyonundan Genel Müdür nasıl haberdar olmak zorundaysa Proje Yöneticisi yönettiği projesinin tüm operasyonlarından haberdar olmakla yükümlüdür.

Geleceğin Genel Müdürlerini proje yönetiminin yetiştirdiği unutulmamalıdır.

Fonksiyonel Yönetici

Fonksiyonel Yöneticiler işlerin nasıl ve nerede yapılacağına karar verirler. Projenin kısıtları doğrultusunda hedefleri gerçekleştirecek kaynakları sağlamakla yükümlüdürler.

Proje Yönetimi olarak baktığımızda Fonksiyonel Yöneticiler teslimatların gerçekleştirilmesinden sorumludurlar. Proje Yöneticileri gereksinimleri tanımlarlar, gerekli teknik kriterleri netleştiren Fonksiyonel Yöneticiler işi gerçekleştirirler.

Şirket personeli, Fonksiyonel Yöneticilerin kontrolündedir. Proje Yöneticisi ihtiyacı olan kaynağı belirler Fonksiyonel Yönetici kaynakları tahsis eder.

Proje Yöneticilerinin empati kurabilmesi ve Fonksiyonel Yöneticileri anlaması çok önemlidir,

  • Bitmeyen iş istekleri
  • Agresif bitiş tarihleri
  • Her şeyin çok acil olması,
  • Kaynaklarının sınırlı olması,
  • Muvcut kaynakların sınırlı zamanı olması,
  • Beklenmedik değişikliklerin gelmesi,
  • Öngörülmeyen problemlerle uğraşma,
  • İşten ayrılmalar, hastalıklar vb. kaynak eksiklikleri vb.

Fonksiyonel Yöneticiler, değişkenliğin yüksek, sürprizlerin çok olduğu ortamlarda projenin zaman çizelgesi doğrultusunda doğru kaynakları sağlama konusunda yetersiz kalabilirler. Proje Yöneticileri, kendilerine sağlanan kaynaklarla projeyi yürütmek zorunda kalabilirler. Proje Yöneticileri en iyi olmasa bile ortalama ve ortalama altı personel ile aktivitelerin gerçekleştirilebilmesi yönünde planlama yapmalıdır. Atanan kaynakların istenilen yeterlilikte olmaması durumunda Proje Yöneticisi kontrollerini artırmalıdır. Sadece atanan kaynakların işi gerçekleştirmeye uygun olmadığı durumlarda Sponsora başvurulmalıdır.

Fonksiyonel Yöneticiler projede üzerlerine düşen sorumluluğu yerine getirmeli, başarı ve başarısızlığı Proje Yöneticileri ile paylaşmalıdırlar. Proje Yöneticileri, Fonksiyonel Yöneticilerin projede görünülürlüğünü sağlamalıdırlar.

İstisnaların kaideyi bozmayacağı unutulmamalı, istisnai durumlar Fonksiyonel Yöneticiler ve Proje Yönetici arasında birebir görüşmelerle çözümlenmeye çalışılmalıdır. Gerçekçi olmayan taahhütler verilememeli, taahhütler kayıt altına alınmalıdır.

Fonksiyonel Yöneticiler ve Proje Yöneticisi yaşanan olumsuz durumlarda suçlama ya da mazeret üretme yoluna gitmemelidirler. Yaşanan problemler masaya yatırılmalı, sebeplerine odaklanılmalı ve kalıcı çözüm üretilmelidir. Teslimatların ortak sorumlulukla ele alınması şarttır.

Proje Yönetimi, projelerde yetki ve sorumluluğu Fonksiyonel ve Proje Yöneticileri arasında dengeli bir şekilde dağıtmaya odaklanır. İstisnai durumlarda Fonksiyonel ve Proje Yöneticisi aynı kişi olabilir.

Proje Yöneticileri yönlendirme, ölçüm, değerlendirme ve kontrol sorumlulularında genel düzeyde kalırken, Fonksiyonel Yöneticiler detaylı ele almak zorundadırlar.

Unutulmaması gereken, Fonksiyonel Yöneticiler, kendilerini doğrudan olumlu etkileyen projelere en iyi kaynaklarını ayıracaklardır.

Fonksiyonel Yöneticiler ve Proje Yöneticisi arasında hangi bilginin, ne detayda ve sıklıkta aktarılacağı projenin erken safhalarında İletişim Yönetimi Planında belirlenmelidir.

Proje Ekip Üyesi

Fonksiyonel Yönetici, teslimatı gerçekleştirmeyi tahhüt ettiğinde kaynak atar.

Atanan kaynaklar hem kendi yöneticilerine hem proje yöneticisine raporlama yaparlar. Atanan kaynaklar;

  • Proje kısıtları dahilinde üstlendikleri işleri yaparlar,
  • En erken sürede ve bütçe dahilinde işi gerçekleştiriler,
  • Problemlerin fark edilmesini sağlar, çözüme destek olurlar,
  • Diğer ekip üyeleriyle bilgi paylaşımı yaparlar.

Sponsor

Hedefleri belirlemede, çatışma çözümlerinde, öncelikleri belirleme de destek olur.

Sponsorun proje başlangıcı ve planlama süreçlerinde proje yöneticisine yakın durması gerekir. Öncelik belirleme ve çatışma çözümleme hariç yürütme sürecinde çok yakın durması gerekmez. Yürütme sürecinde Proje Yöneticisinden gereksinim duyduğu bilgiler gelmiyorsa müdahil olmalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yöneticisi ve Fonksiyonel Yöneticiler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisinin, proje hedeflerini gerçekleştirmek üzere şirket kaynaklarını kontrol etmesi gerekir. Şirket kaynakları para, işgücü, ekipman, tesis, malzeme, teknoloji olarak sayılabilir.

Proje Yöneticileri bu kaynakları doğrudan kontrol edemezler. Kaynaklar Fonksiyonel Yöneticiler(Departman Yöneticileri) tarafından kontrol edilirler. Fonksiyonel Yöneticilere Kaynak Yöneticileri de diyebiliriz.

Proje Yöneticileri tüm ihtiyaç duydukları kaynaklar için Fonksiyon Yöneticileri ile görüşmeler yaparlar ve geçici olarak (proje süresince) kaynakların kontrolünü tamamen veya kısmen alırlar.

Eskiden projelere çok deneyimli ve bilgili Proje Yöneticileri seçilir, proje ile ilgili tüm sorumluluk verilirken, atanan kaynakların yönetiminden de tamamen sorumlu olurlardı. Artık uzmanlıklar o kadar gelişti ki projenin başarısı Proje Yöneticileri ile Fonksiyonel Yöneticilerin ortak sorumluluğu haline geldi. Bu durum Fonksiyonel Yöneticilerin proje yönetimini bilmeleri, öğrenmeleri gereğini doğurdu.

Proje Yöneticileri, proje ekibine teknik yön verme ve destekleme fonksiyonundan teslimatların başarıyla yönetilmesi ve sonuçlandırılması sorumluluğa geçti. Öte yandan Proje Yöneticileri sadece projeyi başarıyla tamamlamak değil doğru iş kararları vermek ve fonksiyonlar açısından projeyi ele almakla yükümlü hale geldiler.

Teknolojinin hızlı yükselişi proje yöneticilerinin daha fazla iş odaklı olmalarına gerektiriyor.

Dr. Hans Thamhain’e göre iş liderleri ve proje yöneticileri teknoloji odaklı ortamlara girdikçe;

  • Sıradan ve standart süreçlerden dinamik, değişken ve entegre süreçlere,
  • Verimliliği artıracak verimliliğe,
  • Şirket genelinde sahiplenilecek ve yürütülecek proje yönetimine,
  • Yönetim kontrolünden kendini kontrole ve yetki-sorumluluk vermeye,
  • Her konuda teknolojiye geçiş ve adapte olmak zorundalar.

Proje Yöneticilerinin iş konusunda daha aktif olmalarını Gary Heerkens şöyle açıklıyor;

  • Eğer yanlış proje üzerinde çalışıyorsanız nasıl başarılı yürüttüğünüz önemli değildir.
  • Bütçe aşımının ve gecikmelerin arkasında akıllı bir iş kararı varsa iyidir.
  • İş bakış açısıyla, proje ekibini gerçekçi olmayan bir bitiş tarihine her zaman iyi değildir.
  • Portföydeki tüm projelerin pozitif nakit akışına sahip olması şirket için iyi bir yatırım olmayabilir.

Başarılı proje yönetimi için;

Projeye kaynak atayan Fonksiyonel Yöneticiler ile Proje Yöneticisi arasında iyi bir iş ilişkisi, fonksiyonel birimlerden gelen ekip üyelerinin hem kendi yöneticilerine hem proje yöneticisine raporlayabilme becerilerinin olması önemlidir. Çünkü ekip üyeleri kendi yöneticilerine dönük çalışacaklar ve aldıkları talimatlar doğrultusunda çalışacaklardır.

Yönetimler, Proje Yöneticilerinin kendilerine çalıştıklarını düşünselerde aslında proje yöneticileri fonksiyonel yöneticilere çalışırlar. Proje sonunda belirlenen ödüllendirmelerin sadece Proje Yöneticisine yapılması tepkiler çeker. Ödülün paylaştırılması gerekir.

Proje Yöneticileri ile Fonksiyonel Yöneticiler arasındaki anlaşmazlıklar projeleri başarısızlığa sürükler. Üst yönetimin iki taraf arasındaki iyi ilişkiler konusunda çaba sarf etmesi gerekir.

Proje Yöneticilerinin şirketin her departmanını, organizasyonel işleyiş ve davranışlar açısından, kendi yetik ve sorumluluklarının nerede başlayıp bittiğini çok iyi bilmeleri gerekir. Fonksiyonel ve Proje Yöneticileri arasında kavram, rol ve sorumluluk karmaşası olmamalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve 360° Geri Bildirim

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

360° Geri Bildirim (360° Feedback), takım üyelerinin, proje sponsorlarının ve diğer paydaşların anonim olarak tarandığı ve proje yönetiminin performansı hakkında görüşlerinin alındığı geri bildirim türüdür. Yeterliliklerdeki boşlukları tespit etmek, gelişim veya eğitim planı oluşturmak için dayanak olarak kullanılır.

Basitçe söylemek gerekirse 360° Geri Bildirim bir çalışanın yöneticisini, yöneticisinin çalışanını değerlendirmesidir. Proje Yönetiminde birbirini değerlendirecek tarafları şöyle sıralayabiliriz;

  • Proje Müşterisi
  • Sponsor
  • Proje Yöneticisi
  • Proje Ekibi
  • Fonksiyonel Departmanlar
  • Dış Kaynaklar

Bu değerlendirmede aşağıda yer alan konular sorgulanabilir;

  • Proje Yöneticisi, projenin paydaşlara olan etkisini yeterince anlamış mıdır?
  • Proje ekip üyesi rol ve sorumluluklarını etkin bir şekilde yerine getirmekte midir?
  • Proje Yöneticisi, Proje Ekibine destek olmakta mıdır?
  • Proje Sponsoru gerekli kaynakları sağlamakta mıdır?
  • Dış Kaynak raporlamalarını düzenli yapmakta mıdır?
  • Ekip üyeleri kendi aralarında etkin iletişim kurmakta mıdır?
  • Fonksiyonel Yönetici doğru kaynağı, doğru zamanda atamakta mıdır?

Proje ekipleri yöneticileri için bu yöntemin bazı artı ve eksi tarafları vardır. Bazı ekip üyeleri başarılarının ve gayretlerinin tek bir kişi tarafından değerlendirilmesini istemezler. Tüm ekip üyelerinin gözlemlerinin ve düşüncelerinin dikkate alınmasını tercih ederler. Belirli kişilerle yaşadığı olumsuz durumların tüm performanslarına yansıtılmasını doğru bulmazlar. Böyle değerlendirmelerde “kişisel” görüşlerin “profesyonel” görüşlerin önüne geçmesine izin verilmemelidir.

Yapılacak değerlendirme herkese aynı formatta yapılmalı, haksızlıklara ya da yanlış anlaşılmalara imkan vermemelidir. Değerlendirmede yer almayan konular ilgili taraflarca yazılı halde ayrıca toplanmalıdır.

Değerlendirmenin amacı birini iyi ya da kötü göstermek değil gelişim, eğitim vb. konularda yol gösterici olması olmalıdır.

Yapılan değerlendirmeler bir kenara bırakılmamalı, değerlendirmenin sonucunda gerekli aksiyonlar alınmalı ve raporlanmalıdır.

Değerlendirme esnasında tarafların soruları dinlenmeli ve dürüstlükle yanıtlanmalıdır.

Değerlendirmeya tabi olan konular ilgili paydaşlarla değerlendirme öncesi paylaşılmalı, değerlendirme kriterleri ve başarı ölçütlerinin iyi anlaşıldığından emin olunmalıdır.

Değerlendirmenin negative olması durumunda paydaşın yanlış anlayabileceği, performansının düşebileceği olasılığı göz ardı edilmemelidir. Bu değerlendirmelerin cezalandırma değil değerlendirme amaçlı olduğu açıklanmalıdır.

Değerlendirme sonuçları bağımsız denetleyiciler tarafından gözden geçirilmeli (hepsi çok iyi ya da kötü işaretlenmiş olabilir vb.) herhangi bir uygunsuzluk durumunda değerlendirmenin tekrarlanması istenmelidir.

Örnek Rapor

Paylaşın:

Daha İyi Bir Proje Yöneticisi Olmak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Daha iyi bir proje yöneticisi olmak için ne yapıyorsunuz? Benim sık sorduğum sorulardan birisidir. Hatta daha iyi anne-baba, eş, çalışan, yönetici, şirket olmak için ne yapıyorsunuz sorularını da çok severim.

Kendinizin ne kadar farkındasınız? Yeteneklerinizi, güçlü-zayıf taraflarınız farkında olmalısınız.

Size destek olan, yol gösterenler var mı? Yoksa her şeyi kendi başınıza halletmeye mi çalışıyorsunuz? Size destek olacak uzmanları vedeneyimli kişileri bulmalı desteklerini almalısınız.

Deneyimlerinizi ve çevrenizi faydaya dönüştürebiliyor musunuz? Hiç bir şey kendiliğinden faydaya dönüşmez. Deneyimlerinizi ve çevrenizi size değer yaratacak şekilde kullanmayı öğrenmelisiniz.

Gelecekte kendinizi nasıl bir dünyada görüyorsunuz? Daha zor, karmaşık işlerin sorumluluğunu alan biri olarak görüyorsanız gelecekte ihtiyacınız olan yetenek ve becerilere şimdiden yatırım yapmaya başlamalısınız.

Kendi konunuzda farklı mınız ya da fark yaratabilir misiniz? Benzerler arasında kaybolmak kolaydır. Sizi farklılaştıracak ve tercih edilmenizi sağlayacak bilgi, beceri ve deneyimlere odaklanmalısınız.

Kendinizi gözlemleyip, gerçekçi ve samimi değerlendiriyor musunuz? Başarı ve başarısızlıkları samimice sahiplenmek çok kıymetlidir. Kendinizi kandırmadan hata yaptığınız konularda tekrarlamaması için gerekeni yapmalı, kendinizi sürekli geliştirmelisiniz.

Yaşadığınız problemleri neden yaşadığınızı sorguluyor musunuz? Mazeretleri ve suçlamalrı bir kenara bırakın kalan konulara odaklanın.

İnsanları nasıl motive edebileceğinizi veya bir projeye samimi katılımlarını nasıl sağlayacağınızı biliyor musunuz? Bu konuda ne yapıyorsunuz? İletişim ve insanları anlamak proje başarısının sırrıdır. Daha iyi ve etkin iletişim kurmanın, insanların iletişim gereksinimleri doğrultusunda doğru yöntem ve araçları seçtiğinizden emin olmalısınız.

Başarısızlıktan korkuyor musunuz? Korkmayın, mücadele ruhunuzu koruyun. Başarmak için bir çok alternative yol olduğunu aklınızdan çıkarmayın ve denemeye devam edin.

Proje Yöneticisi olmak lider olmak demektir. Başarı ve başarısızlıklardan ders çıkarark sürekli gelişim sağlayabilmek demektir. Her zaman esnek ve Pratik olmalı, basit ama geçerli çözümler üretebilmelisiniz.

Proje Yönetimi yolculuğunuzu planladınız mı? Daha iyi bir proje yöneticisi olmak için yanınıza almanız gerekenler, rotanız ve en önemlisi planınız olmalı.  

Projeleri tamamlamaya değil başarıyla bitirmeye odaklanın. Daha iyi bir proje yöneticisi nasıl olabilirim sorusunu sormayı hiç bırakmayın, cevaplarını biliyor olabilirsiniz, farkında olmadığınız yeni cevaplar bulabilirsiniz, azminiz ve iradeniz size bu yolda başarılı kılacaktır.

o————-o————o—————o————–o————–o

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabını KREDİ KARTI veya EFT/HAVALE ile sipariş edebilirsiniz. Tüm kitaplar imzalı gönderilmektedir. Şirket alımlarında gider makbuzu kesilerek alım yapılabilir. İlgili özelge için tıklayınız.

o————-o————o—————o————–o————–o

Paylaşın: