Kategori arşivi: Proje Yöneticisi

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 13

Proje ve programlar şirketin ortak kaynaklarını kullanırlar. Kaynak çakışmaları yaşanmaması ve kullanımın optimizasyonu için merkezi bir yapıya ihtiyaç vardır. PYO, kaynak dağılımlarını izlemek ve optimize etmek ile sorumlu olmalıdır.

Kişisel ilişkilere dayalı kaynak paylaşımlarının yapılması veya güçlü yöneticinin istediği kaynakları kullanması gibi yaklaşımlar şirketlerin stratejilerine zarar verirler.

Proje ve programların ortak bir metodoloji doğrultusunda planlanmaları gerekir. Kaynak kullanımına ilişkin sıkıntılar planlama esnasında fark edilmelidir.

Proje yönetimi bilgi sistemleri kaynakların aktivitelere atanması esnasında fazla bir yükleme ya da çakışma olup olmadığını gerçek zamanlı denetler ve planlamacıyı uyarırlar. Plandaki problemler Proje ve Program Yöneticileri ile görüşülerek çözümlenmeye çalışılır.

Eğer proje veya programa ilişkin öncelik tanımları yapılmışsa “seviyelendirme” yapılarak kaynakların hangi işleri önce hangilerini sonra yapacağına proje yönetimi yazılımı karar verebilir.

Kaynak dağılımlarını ve optimizasyonu sağlamak için projelerde yer alamn kaynakları içeren Kaynak havuzu PYO tarafından hazırlanmalıdır. Kaynak havuzunun güncel tutulması (işe giren ve çıkan personel vb.) İnsan Kaynakları Departmanı ve PYO koordinasyonu ile gerçekleştirilir.

Kaynak dağılımları konusunda PYO düzenli izleme ve raporlama yapmalıdır. Kaynak darboğazları ve gelecek senaryolarına göre yönetime öneriler getirmelidir.

———————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 11

Projelerde yer alanların, üzerlerine düşen rol ve sorumlulukları yerine getirebilmeleri için hem temel yetkinliklerinin geliştirilmesi hem de proje yönetimi becerilerinin geliştirilmesi gerekir.

Temel yetkinlikler; sunum ve toplantı yapma, problem çözme – müzakare – iletişim  teknikleri, e-posta yazma vb. İnsan Kaynakları departmanlarının eğitim sorumluluğunda olup proje-program bağımsız her çalışan için yapılmalıdır.

Proje Yönetimi becerileri ise hem evrensel hem de şirket metodolojisi çerçevesinde geliştirilmelidir.

Çalışanların temel ve ileri düzey proje yönetimi, proje yönetimi sertfikasyonlarına (pmp vb.) hazırlık, eğer kullanılıyorsa proje yönetimi bilgi sistemine yönelik (Ms Project vb.) eğitimler aldırılması gerekir. Proje simulasyonları, proje risk ve kalite yönetimi benzeri spesifik alanları geliştirici eğitimler ya da projelerde süre kısaltma teknikleri, proje dokümantasyonu gibi yapılanı iyileştirmeye yönelik eğitimler aldırılmalıdır.

Kurum içi metodoloji geliştirilmişse eğitimicinin eğitimi ile önce eğitimciler yetiştirilmelidir. Şirket içi eğitimciler projelerde yer alan çalışanlara mevcut metodoloji, yöntem, süreç, politika ve araçları mümkünse uygulamalı olarak aktarmalıdırlar.

Projelerde çalışanların becerilerini ve bilgi düzeylerini artırıcı konferanslara katılımlar, dergi ve sitelere üyelikler yapılarak güncel bilgi akışı sağlanmalı, bir kütüphane oluşturularak ilgili kitapların ihtiyacı olan personelin erişimine sunulması gerekir.

PYO, sponsor, proje yöneticisi, şirket içi proje ekip üyeleri ve hatta dış kaynakların eğitim planlamasını yapmak, sertifikasyon sürecini takip etmek, konferans katılımlarını sağlamak, dergi ve site aboneliklerini sağlamak, kütüphane oluşturmakla yükümlü olmalıdır.

———————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 9

Proje ve Program Yöneticileri arasındaki iletişimi ve koordinasyonu sağlamak, geliştirmek PYO’nun sorumluluğunda olmalıdır.

Proje ve Program Yöneticilerinin kendi aralarında iletişim kurmalarını beklemek problemlere yol açabilir. Kurulacak iletişimin içerik ve yapısının kişisel samimiyetin ötesinde yapıcı ve geliştirici olması gerekir.

Proje ve Program Yöneticilerinin iletişim gereksinimleri alınmalı, iletişim planlarında yer alması sağlanmalıdır.

PYO düzenli toplantılar yaparak proje ve program yöneticilerinin çekincelerini dinlemeli, ortak problemlere çözüm getirmeli ve alınan derslerin paylaşılmasını sağlamalıdır.

Yapılan toplantılar kayıt altına alınmalı ve toplantı notları paylaşılmalıdır.

PYO, proje ve programları etkileyebilecek yönetim kararlarının kayıt altına alınması ve ilgili paydaşlarla paylaşımından sorumlu olmalıdır.

Ana plan (master plan) doğrultusunda birbirleri ile etkileşim içinde olması gereken proje ve programların izlemesi yapılmalıdır. Birbirleri ile bağlantılı proje ve programların sorunsuz bir şekilde ilerleyebilmesi PYO gibi büyük resme bakan bir fonksiyon tarafından yönetilmelidir.

Ortak kaynak havuzu kullanan ve ekip üyelerini paylaşan proje ve programlarda kaynak önceliklerinin belirlenmesi, kaynakların kaydırılması ve bu sürecin izlenmesi PYO tarafından yapılmalıdır.

Fonksiyonel Yöneticilerin, doğru kaynağı doğru proje-programa atamasında PYO yönlendirici, destekleyici ve yol gösterici olmalıdır.

Proje ve program içi iletişimin sağlandığının kontrol edilmesi gerekir. Proje ve program yöneticileri ile iletişim ve koordinasyon, onların iletişim ve koordinasyonunu denetleyici nitelikte olmalıdır.

PYO, Yönetim ile Proje-Program yöneticileri arasındaki köprüdür. Yönetimin beklentileri ve stratejiler doğrultusunda iletişim ve koordinasyon sağlamalıdır.

———————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 8

Proje ve programlar yapılan fizibilite, hazırlanan iş planı sonucu onaylanırlar. Üst Yönetimin proje ya da programı onaylama sebebi sonunda ulaşılacak faydadır. Bu fayda ortaya bir bina çıkması, %5 verimlilik artışı, yeni bir ürün vb. olabilir.

Sponsorlar projelerinin hedeflerini takip etmelidirler. Proje ve Program Yöneticileri hedeflerini gerçekleştirmeye odaklanırlar.

Bir çok proje ya da programın hedefi, proje ya da program tamamlanır tamamlanmaz gerçekleşmez.

Proje ya da programın hedefini tutturup tutturamadığının ölçümlenmesinin ilk şartı başlangıçta taahhüt edilen faydanın (kar, verimlilik vb.) nerede nasıl bakılacağının açıklanmasıdır. Örneğin kar hedefi konmuşsa hangi ekranlardaki, hangi hesaplama ile yapılmış kar artışı hedeflendiği belirlenmelidir.

PYO’lar proje ya da program talep dokümanlarına ilişkin tandartları geliştirirler ve taahhüt edilen faydanın yer almasını sağlarlar. PYO bu faydayı izlemek üzere Fayda Kayıtlarına atar.

PYO’nun en önemli görevi hedeflere doğru ilerleyişin izlenmesi ve doğru zamanda düzeltici ve önleyici faaliyetleri önermesidir. Diğer taraftan, faydanın gerçekleşmesi ya da gerçekleşmemesi durumlarında Talep sahibine, Proje ya da Program Yöneticilerine ilişkin uygulama esaslarını belirler.

Yönetimler onayladıkları proje ya da programların başarısızlıklarını görmezden gelmemeli, sorumluluğu üstlenmelidirler. Bu sorumluluğu üstlenmenin birinci şartı izleme sorumluluğunu profesyonel bir yapıya (PYO) devretmeleridir.

Proje ya da program talebini yapanlar taahhütlerinin gerçekçi olmasından sorumludurlar. Yönetimi ikna etmek için manipüle edilmiş isteklerin gerçekleşmemesi durumunda yaptırımlara tabi tutulmalıdırlar.

———————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda;
Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 5

Şirket içinde gerçekleştirilen projelerin performansını kim izleyecek? İki farklı proje arasındaki performansı nasıl değerlendireceksiniz?

PYO projelere ilişkin performans kriterlerini geliştirir. Performans hedefleri koymadığınız ve takip etmediğiniz sürece projelerinizin başarılı olup olmamasını sadece bitiş tarihleri ya da bütçeleriyle değerlendirmek zorunda kalırsınız.

Amatör yaklaşım; yeter ki zamanında ve bütçesinde bitsin, şeklindedir.

Profesyonel yaklaşım projeleri kendi dinamikleri içerisinde değerlendirmeyi, sonuçları hem ekip hem süreç açısından ele almayı gerektirir.

Temel performans ölçütlerine örnek vermek gerekirse;

Yatırımın geri dönüşü – Projeye yapılacak yatırımın geri dönüşü performans hedefi olmalıdır. 1 milyon TL’lik yatırımın projenin tamamlanmasından  yıl sonra geri kazanılması vb.

Verimlilik – Projeye yönelik her birim girdinin doğru oranda çıktı üretmesi gerekir. Yatırılan paranın karşılığı her anlamda alınmalıdır. Proje ekibi başına kar, proje ekibi maliyeti, kişi başına düşen proje oranı veya proje başına düşen ekip sayısı vb. örnekler çoğaltıulabilir.

Kalite maliyeti – İşleri doğru yapmak için yapılan harcamaların performansı önemlidir. Denetlemeler, müşteri kaybını önleme çalışmaları vb. örnek verilebilir.

Maliyet Performansı – Harcanan her 1 TL karşılığında kaç TL’lik iş üretildiği izlenmelidir.

Zaman performansı – Projede gelinen noktada yapılması gereken ile yapılanların karşılaştırılarak zaman çizelgesinde ne durumda olunduğu izlenmelidir.

Müşteri Memnuniyeti – Proje esnasında veya sonucunda müşteri memnuniyeti ölçümlenmelidir.

Gereksinim performansı – Projede gereksinimlerin karşılanıp karşılanmadığı ve/veya doğru karşılanıp karşılanmadığı izlenmelidir.

Proje Yöneticisi ve Ekip – Proje Yöneticisinin ve ekibin proje hedefleri doğrultusunda performanslarının değerlendirilmesi gerekir. İşi geciktirme oranı, raporlama düzeni, problem çözme sayısı vb. örnek verilebilir.

Stratejiyi Destekleme – Projelerin stratejik hedefleri destekleme performansları ölçümlenmelidir.

Şirket genelinde proje ve program performanslarının izlenmesine yönelik standart bir yaklaşım geliştirilmelidir. PYO nezdinde toplanan proje verileri analiz edilmeli, şirket genelindeki performans değerlendirmesi yapılmalı ve yönetime sunulmalıdır.

Performansın geliştirilmesine yönelik gerek metodoloji gerekse organizasyonel öneriler PYO tarafından getirilmelidir.

Sadece içgüdüsel ya da bir kaç parametre ile proje performanslarını izlenmesi yanlış kararlara ve yargılara yol açacaktır. Performansın izlenmemesi suçlama ve mazeret kültürünü teşvik edecektir. Operasyonel performans ile proje performansı karıştırılmamalı, ezbere yöntemlerle eski alışkanlıklara saplanılmamalı, performans uzun vadeli ele alınmalıdır.

———————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir mailto:savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda;
Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetimi – Çeşitlemeler

  • Proje Yöneticisi yavaşsa proje geç biter, Proje Yöneticisi çok hızlıysa problem çok olur.
  • Hoca cemaat ilişkisine yönelik özlü söz Proje Yöneticisi ve Sponsorlar için geçerlidir.
  • Projelerde zaman yanınızda yer almak, ya önünüzdedir ya da arkanızda.
  • Proje Yöneticisi ekibinin ortak aklını kullanmalıdır. Akıl yerine kurnazlığı kullanmak yarardan çok zarar getirir.
  • Projelerde yaşanan problemlerin %90’I öngörülebilir risklerden gelir.
  • Dikkatsiz Proje Yöneticisi yürüdüğü ormanda ne yangını ne de yakacak odunu görür.
  • Proje Yöneticisi kartal gibi yükselip her şeyi en üst noktadan da görebilmeli, tavuk gibi alçaktan uçup yakından da görebilmelidir.
  • Projelerde raporların çok olumlu olması, olumsuzluğun işaretidir.
  • Proje Yöneticisi projesini temsil ettiğini unutmamalıdır. Tavır, duruş ve hatta giyimine bile özen göstermelidir.
  • Proje Yöneticisi tüm paydaşlarla iletişimini iyi tutmak zorundadır ama kurt olduklarını bilerek ve elindeki baltayı bırakmadan.
  • Projelerde yapmış gibi konuşanlar ile yapıyor gibi görünenlere dikkat etmek gerekir.
  • Projelerde düşünmeden karar verilmez, planlamadan harekete geçilmez.
  • Nefret sinek avlarken işe yarayabilir ama projelerde asla yeri yoktur.
  • Proje Yöneticisi cesur olmalıdır. Unutmamalıdır ki “Islak adam yağmurdan korkmaz.”
  • Yönetimin projelerde odaklandığı konular (zaman, para vb.) odaklanmadıkları konuların (kalite, risk vb.) üstünü örter.

Kitabımız Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi (65 TL – Yurtiçi Kargo dahil) vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Riskleri – 15 – Organizasyonel

Projenin organizasyonel kültüre uygun olmaması – Projenin sonunda ortaya çıkacak olan ürün, hizmet veya servis organizasyonel yapı ile uyumlu değilse dirençlerle karşılaşılabilir. Örneğin şirketin dağıttığı telefonlarda çalışmayacak bir uygulama geliştirmek vb.

Proje başlangıcında projenini hedefleri ile organizasyonel uyumluluk değerlendirilmelidir. Uzun vadeli düşünülmelidir. Planlar, projenin gerektirdiği organizasyonel değişiklikler dikkate alınarak hazırlanmalıdır.

Organizasyonel değişiklikler – Şirket içindeki organizasyonel değişiklikler kaynak atamaları, rol ve sorumluluklar konusunda sıkıntılar doğurabilir.

Şirket içi organizasyonel değişiklikler takip edilmeli, değişiklik sonrası Sponsor ve ilgili Fonksiyonel Yöneticiler ile iletişime geçilerek proje ile ilgili gereksinimlerin karşılanması konusunda çözümler üretilmelidir. Organizasyonel değişikliğin proje kapsamında yaratacağı etkiler Değişiklik Yönetimi Sürecinde ele alınmalıdır.

Birleşme & Satılma – Şirketin başka bir firma ile birleşmesi veya satışı projelerin durdurulması, atanan kaynakların önceliklerinin değişmesi gibi problemlere yol açabilir.

Üst Yönetimin proje ile ilgili alacağı kararlar izlenmeli, gerekiyorsa planlar güncellenmelidir. Projenin lehine ve aleyhine olan durumlar sayısallaştırılarak yönetime sunulmalı, gerekiyorsa planlar güncellenmelidir. Proaktif yaklaşılmalıdır.

Yanlış organizasyonel yapı seçimi – Projenin yanlış organizasyonel yapı ile başlaması, problemler sonucunda başka bir yapıya yönelmesi gecikmelere yol açabilir.

Projenin başarıya ulaşması için gerekli proje organizasyon yapısı (fonksiyonel, matris veya proje bazlı) proje başlangıç toplantısında tüm paydaşlarla değerlendirilmelidir. Projenin getireceği rol ve sorumlulukların yerine getirilmesi için gerekli efor ve zaman konusunda departmanlarla birlikte çalışılmalıdır.

Proje Organizasyonun gerektirdiği yetkilerin Proje Yöneticisinde olmaması – Bk. Proje riskleri 14 – Yetki ve Sorumluluklar

Uygun olmayan ekip – Proje organizasyonunda yer alan ekip üyelerinin bilgi, deneyim, kıdem vb. konularda uyumsuzluğu problemlere yol açabilir.

Proje organizasyonuna karar verilirken şirket kültürü dikkate alınmalıdır. Şirket içi ilişkilerin proje içerisinde de sağlıklı yürüyebilmesi için proje ekibi seçimlerinde hassas davranılmalıdır. Ekip çalışması ortaya koyabilecek uygun kaynakların seçilmesine gayret edilmelidir.

Proje Organizasyonunun Tanınmaması – Şirket organizasyon yapısı içerisinde proje organizasyon yapısı kabul görmezse proje başarısızlıkla sonuçlanacaktır.

Proje organizasyonundaki roller (Proje Yöneticisi, Proje Ekibi vb.) Proje Başlatma Belgesi ile Sponsor tarafından şirkete duyurulmalıdır. Departman içi önceliklerde projenin yer alması ve proje organizasyonuna destek verilmesi sağlanmalıdır. Proje ekibine yönelik destek ihtiyacının karşılanıp karşılanmadı izlenmeli, problem yaşanan noktalarda proaktif davranılmalıdır.

Üst Yönetim Müdahalesi – Projeye üst yönetimin müdahalesi ve yaptırımları problemlere yol açacaktır.

Proje Yönetim Metodolojisi geliştirilmeli ve projeye üst yönetimin müdahalesi bir süreç dahilinde ele alınmaya çalışılmalıdır. Tüm talepler Proje Yöneticisinde toplanmalı ve ilgili onay sürecine sokulmalıdır.

Kitabımız Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi (65 TL – Yurtiçi Kargo dahil) vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Bir Şeyleri Tamamlama Dürtüsü: ZEİGARNİK ETKİSİ

Gerek özel hayatımızda gerekse iş hayatımızda en önemli problemlerden biri olarak gördüğüm bir konudaki yazıyı paylaşmak istiyorum.

Geçmiş dönemde planlayıp da gerçekleştiremediğimiz işlerimize, projelerimize ait başarısızlıklar bize, Zeigarnik Etkisi olarak ve “keşke” şeklinde geri döner. 

1920’lerin ortalarında bir grup psikolog, Berlin Üniversitesinin restoranına gider. Kalabalık grup, siparişlerini verir. Siparişi, tek bir garson alır. Ancak, hiçbir siparişi kaydetmez. Grup, yemeklerini yer ve restorandan çıkar. Daha sonra, gruptan bir psikolog, geri dönerek, aynı garsonu bulur ve bunca siparişi aklında nasıl tuttuğunu sorar. Garson, üniversitenin onca kalabalık restoranındaki değil biraz evvel aldığı siparişi, psikologlardan oluşan grubu bile hatırlamamaktadır. Garsonun psikoloğa söylediği tek şey, siparişleri aklına yazıp, yemeklerin ilgili kişilere ulaştırılmasını sağladıktan sonra siparişleri aklından sildiğidir.

Konu, Rus öğrenci Bluma Zeigarnik’in (1901-1988) ilgisini çeker. Hocası Kurt Levin ile yaptığı çalışmada; bitirilmemiş, sonlandırılmamış işlerin, zihni meşgul ettiğini görürler. İş bitince, zihin bu meşguliyetten kendini kurtarmaktadır.

Zeigarnik Etkisi adı verilen, zihnin bu faaliyeti çerçevesinde aşağıdaki deneyleri gözden geçirelim.

Deney -1 Zeigarnik, bir takım deneklerden, bir seans içinde birden fazla defada, belli renkteki boncukları, kendilerine verilen sırada dizmelerini ister. Ancak, Zeigarnik bazen, boncuk dizilmesi esnasında, deneklere engel olup, boncuk dizme işini yarım bıraktırır. Söz gelimi, her bir denekten, on beş defa ve istenilen sırada boncuk dizmesi istendiğinde, bu on beş adet dizme işlemi içindeki herhangi üç adedinde, boncuk dizme işlemi yarım bıraktırılır. Daha sonra Zeigarnik, aradan belli zaman geçtikten sonra, deneklere, hangi dizimlerin akıllarında kaldığını sorduğunda, “kendilerine yarım bıraktırılan boncuk dizimleri” olduğunu söylerler.

Deney-2 Bir grup deneğe, bir roman okumaları ve romana ait detayları aktarmaları istenir. Detayların hatırlanması konusunda, deneklerin romana, beklenilen düzeyde konsantre olamadığı görülür. Bir başka deneyde ise, tamamlanmamış işleri olan ancak, bu işleri tamamlamaları için kendilerine plan yapmalarına izin verilen kişilerin (işleri tamamlamaları için değil, tamamlanmamış işlerin nasıl tamamlanacağına yönelik plan yapmaları için) okudukları romana ait detayları daha iyi hatırladıkları görülür. Buradan şu anlam çıkmaktadır ki, zihnin bilinçdışı çalışan kısmı, başka bir işe daha rahat geçebilmesi için, bir evvelki işin bitirilmesi doğrultusunda, bilinç dâhilinde çalışan kısma (prefrontal kortekse) plan yapması için baskı yapmaktadır. Aksi halde, sonraki işler (belki de bütün bir hayat) negatif olarak etkilenebilecektir.

Deney -3 Zeigarnik deneylerinden altmış yıl sonra, Kenneth McGraw, deneye katılan deneklerden belli bir ödül karşılığında olmak üzere zor bir yapbozu yapmalarını istedi. Deney başladıktan belli bir süre sonra hiç kimseye, yapbozu tamamlamasına fırsat verilmedi ve deneyin bittiği söylendi. Ancak deneklere, yapbozları tamamlamadıkları halde ücretleri ödendi. Deneyi tertipleyen uzmanlar, deneyin yapıldığı ortamdan ayrıldılar. Ancak deney, asıl bundan sonra başlıyordu. Deneye katılanların büyük çoğunluğu, kendilerinden istenmediği halde, deneyin yapıldığı ortamda kalarak yapbozu tamamlamaya devam ettiler.

Muhtemel ki, geçmiş dönemde, okuldayken, çözdüğümüz problemlerden çok, çözemediklerimiz akıllarımızda kalmıştır. Kısacası geçmiş dönemde planlayıp da gerçekleştiremediğimiz projelerimize ait başarısızlıklar bize, Zeigarnik Etkisi olarak ve “keşke” şeklinde geri döner. Peki, Zeigarnik etkisi, diğer her zihin faaliyetleri gibi, insanoğluna ne tür bir fayda sağlamaktadır acaba?

Öncelikle, “Sorumluluk” denen duygu durumu ile Zeigarnik Etkisi arasında bir bağ kurabiliriz. Genlerimizle gelen ve beyne ait bir mekanizmanın (limbik sistem), içinde yaşadığımız topluluk ve çevre koşulları ile beraber işlenen bu sorumluluk duygusunu, çoğunlukla farkında olmadan (bilincimiz dışında) edinmiş olmalıyız. Bir başka deyişle, sorumluluk duygusu, beynimizin düşünen kısmına ait değildir. Bunun da anlamı, sorumluluk denen mekanizma, genellikle, düşündüğümüz için değil, limbik sistem (beynimizde, duygu sistemimizin olduğu bölüm) tarafından gönderilen elektrik sinyalleriyle, düşünen beynimizin (prefrontal lop) uyarılması ve harekete geçmemiz şeklinde gündeme gelmektedir.

İkinci ve belki de daha önemlisi, içinde yaşadığı topluluğun, bu kişiye yüklediği (bilinç veya bilinçaltı) görevleri (sorumlulukları) eksik bırakmadan yerine getirmeye motive eden bir mekanizma olma düşüncesidir. Her ne kadar, sorumluluk duygusu günümüzde önemli bir kavram ise de, sorumluluk duygusunun esas fonksiyonel faydası, insanlığın ortaya çıkışındaki zamanda görülmüş olmalıdır. Söz gelimi avcı toplayıcı bir zamanda, erkekler, elde ettiği besini, eşi, çocuğu gibi bekleyenlerine götürerek bu sorumluluk döngüsünü tamamlamakta, böylece, sorumluluk, kendi dölünün de devamını sağlayacak bireylerin ve benzer üyelerin korunduğu bir mekanizmanın halkası olarak önümüze çıkmaktadır. Ayrıca, sorumluluk duygusu ile harekete geçen bu mekanizma, bireyin kendisini ve içinde yaşadığı grubu, tehlike veya tehdit altındaki durumlarda korumak adına bireyi, görev döngüsünü yarım bırakmadan tamamlamaya zorlayacaktır.

Özetle diyebiliriz ki, beynimizin duygusal formunu oluşturan ve bize sorumluluğumuzu hatırlatan beyin mekanizmasının  gerek dış, gerekse iç etkenler ile uyarılması sonucu, bu kısımdan çıkan sinyaller prefrontal yani beynimizin düşünen, karar alan kısmına ulaşır. Böylece, düşünen beyin, sorumluluk merkezinden aldığı emri yerine getirmeye, tamamlanmamış döngüyü tamamlamaya çalışır.

“Sorumluluk” denen kavram bir hissediş olup, bu mekanizma olmadan, düşünen beynimiz, ne kadar düşünürse düşünsün, bu sorumluluğu hissedemeyecektir. Şu halde, sorumluluk olarak, bir bireyden, gerek kendisi için gerekse içinde bulunduğu toplumun beklentisi ölçüsünde yetişmediği veya yetiştirilmediği durumlarda o bireyi, sorumluluklarını yerine getirmediği gerekçesi ile suçlayabilir miyiz? Buna hemen cevap vermeden evvel, beynin düşünen kısmı ile duygu alanımızın bize yüklediği sorumluluk duygusu alanlarının farklı yerler olduğunu hatırlatmakta yarar var.

Erol Güldürsün

Referanslar:

İrade, Roy F. Baumeister & Joh Tierney, Tual Yayınları, Sh.116

Paylaşın:

Proje Riskleri – 14 – Yetki ve Sorumluluklar

İşi tamamlama yetkisinin olmaması – Proje ekibinin iş tamamlamaya yönelik yetkilerilerinin yetersiz ya da az olması projelerde problemlere yol açar.

Proje ekibinin rol ve sorumlulukları, yetkileri ile beraber belirlenmelidir. Gerekli yetkiler konusunda yönetim bilgilendirilmelidir. Yetki eksikliğinden kaynaklı gecikmeler için rezerv ayırılmalıdır.

Net olmayan yetkiler – Rol ve sorumlulukların yanında yetkilerinde net olmaması işlerin ortada kalmasına, gecikme ve bütçe aşımlarına sebep olur.

Rol, sorumluluk ve yetkiler yazılı hale getirilmelidir.  Proje gözden geçirme toplantılarında rol, sorumluluk ve yetkiler ile ilgili durum değerlendirilmeli, gerekli güncellemeler yapılmalıdır.

Onay Gecikmeleri – Yetkilerin yetersizliği finansal kararların alınması, tedariklerin gecikmesi vb. proje bitiş tarihinin aşılmasına sebep olur.

Şirketin onay ve karar süreçlerini proje doğrultusunda değerlendirin. Projede alınacak karar ve onaylar için doğru yetki seviyesindeki kişilerin projede yer almasını sağlayın. Yetkili kişilere hızlı ulaşım ve öncelik vermeleri konusunda proje ile ilgili bilgilendirmeler yapın. Onay süreçlerini hızlandırıcı proje özelinde süreçler üretmeye çalışın.

Organizasyonel değişim – Şirket içindeki sık ve sürekli organizasyonel değişiklikler rol, sorumluluk ve yetkileri doğrudan etkilerler.

Şirket içi değişimleri izleyin. Proje ile ilgili rol, sorumluluk ve yetki değişikliklerinde ilgili paydaşlarla birebir görüşerek planlarınızı güncelleyin.

Çift Başlılık – Proje ekip üyeleri bağlı oldukları departman yöneticileri ile kendilerinden iş bekleyen proje yöneticisi arasında kalabilirler.

Proje rol&sorumlukları belirlenirken atanan ekip üyelerinin tanımları net olarak yapılmalıdır. Proje ekip üyelerinin önceliklerinin değişmesi durumunda Proje Yöneticisinin bilgilendirilmesi sağlanmalıdır. Proje ile ilgili işlerin departman yöneticisinin ajandasına girmesi ve önceliklendirmesi sağlanmalıdır. Departman yöneticileri ile Proje Yöneticileri arasındaki yetki dağılımı netleştirilmeli, gerekirse Sponsordan destek istenmelidir.

Şirket performans değerlendirme yapısı – Proje Yöneticileri, proje ekibinin performanslarına girdi, katkı sağlayamıyor ise ekip üyeleri performanslarını veren departman yöneticilerine odaklı çalışacaklardır.

Proje Ekip üyelerinin ve Departman Yöneticilerinin yıl sonu performanslarında projelere verdikleri destek ve performansın yer alması sağlanmalıdır.

Ekibi çalıştıramama – Proje yöneticisinin yetkileri ekibe iş yaptırma konusunda yetersiz kalabilir, ekip çalışmaya isteksiz olabilir.

Proje başında proje ekibinden beklenen işler ve performans tanımlanmalı, kontrol ile ilgili prensipler belirlenmelidir. Departman yöneticilerinin taahütleri alınmalıdır. Ekip üyeleri ile görüşmeler yapılmalı, iş yapmaları önündeki engeller kaldırılmalı, çekinceleri dinlenmeli ve onları motive edici çalışmalar yapılmalıdır. Performansa ilişkin geri beslemeler yapılmalı, otorite ve yetki ile ilgili problemlerin sebeplerine odaklanılarak çözüm üretilmeye çalışılmalıdır.

Kitabımız Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi (65 TL – Yurtiçi Kargo dahil) vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Karar Verme Araçları (Decision Making Tools)

Karar Verme Araçları, şirketlerin karar verme sürecini organize eden, bu süreçteki rol ve sorumlulukları netleştiren ve kararların sahiplenilmesini sağlayan araçlardır. Kimin girdi sağlayacağını, kimin takip edeceğini, kimin yapacağını belirlerler.

Karar verme sürecinin net ve basit olması daha iyi sonuç ve etkin bir yönetim sağlar.

Karar verme sürecinde 5 adet rolden bahsedebiliriz;

  • Öneren : Gerekli ön bilgiyi toplayıp karar verilmesi gereken konuyu ortaya çıkaran ve önerendir.
  • Destekleyen: Kararı destekleyen ya da ertelenmesi konusunda öneri getirendir.
  • Gerçekleştiren: Alınan kararın gerektirdiği işleri yapandır.
  • Girdi Sağlayan: Öneren’e karar konusunda girdi sağlayandır.
  • Karar Veren: Son noktayı koyan, şirketin aksiyona geçmesi için gerekli onayı verendir.

Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Müşteri Karar Verme sürecinde aşağıdaki maddelere dikkat etmelidirler;

  • Portföy, Program veya Proje ile ilgili kararları tek bir kişinin vermesi ve şirket içi yetkisinin o kararı almaya yeterli olması gerekir.
  • Portföy, Program ve Projelerde karar gerektiren öneriyi tek kişi hazırlamalı, gerekli girdileri sağlamalı ve süreci takip etmelidir.
  • Rol ve sorumluluklara ilişkin istisnalar (yasal kararlar durumunda vb.) tanımlanmalıdır.
  • Doğru kararın verilebilmesi için gerekli doğru girdi, yeterli bilgi, deneyim ve uzmanlıktaki kişiler tarafından sağlanmalıdır.
  • Kararı gerçekleştirecekler sürece erken dahil edilmeli, hem planlama hem de olası problemlerin yaşanması önlenmeye çalışılmalıdır.
  • Karar kayıtları tüm süreç boyunca tutulmalıdır.

Nerede kullanılır;

  • Portföy, Program ve Proje Seçimi, Onayı,
  • Portföy, Program ve Proje Sponsor, Yönetici ve Ekip Seçimlerinde,
  • Portföy, Program ve Proje’nin ilerleyişini güvenceye almak için gerekli merkez ve saha gibi farklı paydaşlar arasındaki etkileşimlerde,
  • Karar verme konusunda kararsızlığın veya geç karar alınmasının süresel ve bütçesel olumsuzluk yarattığı tüm süreçlerde,
  • Kararların kalitesinin artırılmak istendiği noktalarda,
  • Daha hızlı olunması gereken süreçlerde,
  • Kritik kararların (bütçe artırımı, ek personel alımı vb.) daha sağlıklı alınmasını sağlamak için,
  • Karar kalitesini artırarak çalışan motivasyonunu yükseltmek için,
  • Olası çatışmaları azaltmak için,
  • Dinamik ortamrda hızın yanısıra esnekliğin kazanılması için,
  • Departmanlar arası ortak bir dil oluşturmak için kullanılır.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın: