Kategori arşivi: Paydaş Yönetimi

Şirketteki Baykuş Olmak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde Politik Farkındalık adlı yazımda farklı çalışan tipleri üzerinde durmuştum. Bu yazımda Bilge-Baykuş özellikli çalışan tipinden bahsetmek istiyorum.

Kendiniz ve şirketimiz için önemli ve doğru olanı dikkate alarak politik tavrınızı belirlemelisiniz.

Şirketinizin en önemli 3 önceliğini belirleyerek başlayabilirsiniz. Daha sonra kendi kariyerinizle ilgili 3 önemli önceliği belirleyin. Son olarak vaktinizi en çok nelere harcadığınızı, size strese sokan en önemli şeyleri belirleyin. Bunları karşılaştırıp değerlendirin. Neye odaklandığınızı ve neye odaklanmanız gerektiğini belirlemeye çalışın. Belki kendi hedeflerinizi değil başkasının hedeflerini gerçekleştirmek için çalışıyorsunuz.

Kendi hedeflerinizi, şirket hedefleri ile mutlaka hizalamalısınız. Hizaladıktan sonra sizin başarılarınızdan ve ilerleyişinizden kimin farkında farkında olması gerektiğini belirlemelisiniz. Kafanızı öne eğip yaptıklarınızı birinin fark etmesini beklemeyi tarcih edebilirsiniz. Bu sizi koyun yapar. Kendinizi göstermeniz önemlidir.

Hedeflerinizi gerçekleştirmek için doğru bağlantılara sahip olmalısınız. Verdiğiniz samim destek ve iyilikler karşılık bulacaktır. Çevrenizdekilerile iyi iletişim halinde olmanız şarttır.

Bağlantılarınız kurum içi ve dışı, şirketin tüm departmanlarından ve seviyelerinden olmalıdır. Dışarıda bıraktığınız ve önemsemediğiniz kişi ve grupları belirlemeli, ilişkilerinizi geliştirmelisiniz. İletişim ve ağ kurmaya yönelik çabalarınıza harcadığınız eforlar uzun vadede çok olumlu sonuçlar yaratacaktır.

Geçmişte iyi ilişkilerinizin ya da iletişiminizin olmadığı paydaşlarla aynı proje çalışmanın ve onları projeye odaklamanın yollarını aramalısınız. Önemli olan iyi arkadaşlık ilişkisinden duyulan sempati kadar profesyonel saygı duyulan biri olmanızdır. Hiç anlaşamadığınız kişilerin bile size profesyonel saygı duyması önemlidir.

Güç ve yetkiyi kimin elinde tuttuğunu öğrenin. Kulak verilenleri ve izlenenleri belirlemeye çalışın. Yükselme olasılığı yüksek olanlarla, yükselemeyecek olanların kim olduğunu öğrenmeye çalışın. Gücü elinde tutanların neyi sevip sevmediklerini, beklentilerini, taraflarını, çekincelerini keşfedin.

Bunları yapmak iyi stratejik ortaklıklar kurmanızı ve şirketin kültürünü anlamanızı sağlayacaktır. Şirket kültürünü anlamak ve kişisel değerlerinizle birlikte düşünmek zorundasınız.

Dedikodular şirketlerde kaçınılmazdır. Dedikodulara kendinizi kaptırmamanız, işin aslını öğrenmeye çalışmanız gerekir. Sizi yanlış yönlendirenlere karşı dikkatli olmalısınız.

Unutmayın, anlattıklarınızla değil yaptıklarınızla fark edileceksiniz. Sizin yaptıklarınız ve başarılarınız başkaları tarafından anlatıldığında önemlidir.

“Ben” yerine “Biz”i tercih etmeniz birlikte çalıştıklarınıza sadakatinizi ve güveninizi gösterecektir.

Projelerin başarıyla tamamlanması için politik farkındalığın ve politik becerilerin geliştirilmesi gerekir. Farklı grup dinamiklerinin anlaşılması, bir arada ortak bir hedefe odaklanılmasını sağlayacaktır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Politik Farkındalık

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMI, PMBOK 6’da Politik Farkındalığı, Proje Bilgilerinin Yönetilmesi, İletişim Yönetiminin Planlanması, İletişimlerin Yönetilmesi ve Paydaş Katılımının Sağlanması süreçlerinde bir araç ve teknik olarak sunmaktadır. (PMP Sınavına hazırlananlar dikkat etmelidirler.)

Proje Yöneticisinin doğru yönetim sağlayabilmesi için proje ortamı kadar şirket ortamını iyi bilmesi gerekmektedir. Politik farkındalık genel olarak resmi ve resmi olmayan şirket içi güç dengelerini bilerek davranmayı içerir. Kimin hangi konuda nasıl bir güce sahip olduğunu anlamak, iletişim ve işbirliği sağlamak için önemlidir.

Proje Yöneticisi, farklı hedefleri, öncelikleri, gündemleri ve kişilikleri olan kişilerle çalışmak zorundadır. Paydaşların proje yöneticisi ile paylaşmadıkları ve onları motive eden veya etmeyen faktörler mevcuttur.

Projeleri başarmak için politik farkındalık önemlidir.  Politik farkındalık farklı proje ekibinin gizli ajandalarını anlamak ve bu bilgiyi avantaja çevirmektir. Karşınızdakileri anlamak daha etkin yönetmenizi ve davranmanızı sağlar.

Organizasyonal Politikalar

Şirket içindeki güç ilişkileridir. Karar verme konusunda gücün kimde olduğu, karar vericilerin kimi dinlediği veya karar vericileri kimlerin yönlendirdiği organizasyonel politikalarda gizlidir.

Organizasyonel politikalar sadece işin yapılmasından öte Proje Yöneticisinin kariyeri içinde önemlidir. Kariyer performansı aşağıdaki kriterlerle ele alınır;

  • Performans (%10): Yaptıklarınız ve başardıklarınız
  • İmaj (%30): Diğerlerinin sizin hakkında düşündükleri, kişisel markanız. Projenizi başarıyla bitirmeniz diğerlerini negative etkilemiş olabilir.
  • Görünülürlük (%60): Yaptıklarınızı kimlerin bildiği önemlidir. Üst yönetim, çalışanlar, sektörün diğer temsilcileri vb. bilinirliğiniz ve görünürlüğünüz önemlidir.

Politik Farkındalık Modeli

Simon Baddeley ve Kim James tarafından geliştirilen bu model iki boyutludur;

Okumak:

Proje Yöneticisinin çevresindeki ortamı okuması, anlamasıdır. Güç odakları, ajandalar, şirketin kültürü, şirketteki etkili insanlar vb. Okumak, farkındalık ve anlama gerektirir. Sonuç olarak, politik olarak farkındalığı var ya da yok diyebiliriz.

Taşımak:

Proje Yöneticisinin okuyup anladıkları ile duruma nasıl yaklaştığı, neler yaptığıdır. Sonuç olarak, proje yöneticisinin bütünlük içinde yaklaştığını ya da psikolojik oyunlar oynadığını söyleyebiliriz.

Baddeley ve James modeli 2×2 matirs ile aşağıdaki gibi açıklamaktadır;

Politik becerileri iyi olanlar durumu okumakla kalmayıp doğru hareketleri yapanlardır. Bu model tek bir kişi için tip belirlemek için değil hangi durumda kişinin nasıl bir tutum sergileyebileceğine dair esnek bir modeldir.  Farklı durumlarda nerede olduğunuza ve olmanız gerektiğine bakmanız gerekir. Aynı zamanda karşınızdakileri de bu model ile değerlendirebilirsiniz.

Matrisin sol tarafı bencil bir yapıyı işaret ederken sağ taraf organizasyonel bir tavırı işaret eder.

Masum – Koyun

Koyun, masum olduğunu iddia etmek üzerinedir. Politikalara şüpheyle yaklaşır, tüm çekincelerine rağmen işlerin yolunda gideceğine inanır. Politik davranmanın işleri zora sokacağına inanır.

Her zaman en iyi fikir ve çözümün seçileceğine inanırlar, sadece mevcut resmi süreçlerin ve ikna süreçlerinin kullanılacağını düşünürler. Koyunlar genellikle iyi iletişim kurmazlar, sadece dinlemekle yetinirler ve gerçek mesajı anlayamazlar.

İşe yeni başladığımızda kariyerimiz için seçtiğimiz yol olabilir, hatta bize önerilebilir. Zaman içinde daha bütünleşik bir yapı beklentimiz doğar, grup dinamiklerini anlamak isteriz.

Beceriksiz – Eşek

Eşekler, politik olarak beceriksizdir ama koyunlar kadar dürüst değildirler. Eşekler elde etmek istediklerini belirlediklerinde, şirketteki politik gücü kurnazlıkla aşmaya çalışırlar.

“Karşısındakinin ayakkabısını giymekle” ün yapmışlardır. Politik olarak tanımladığımız bir kişinin bizi tanıdığını düşünürüz. Bizimle ilgili bilgileri kurnazlıkla kullanıyordur.

Eşekler dışlanmaktan nefret ederler ve önemli hissetmek isterler. Şirketin organizasyonel ortamını anlayıp davranmaktansa duygularıyla hareket ederler. Güçlü koalisyon kuramazlar.

Akıllı – Tilki

Tilkiler kurnazdırlar, kişisel kazanımları için zekalarını kullanırlar. Fikirlerini Kabul ettirmek için iyi koalisyonlar kurarlar, destek bulurlar.

Kendi projesini, şirkete faydası daha çok olan diğer projelerin önüne koyan yöneticiler görmüşsünüzdür. Tikiler hataları fark edilmeden önce kaçabilirler, hatayı kabul etmemek için durumu manipüle edebilirler. Genellikle kuralsızdırlar, diğerlerinin zayıflıklıklarını kendi leyhlerine çevirebilirler.

Bilge – Baykuş

Baykuşlar şirket içi politikaların farkındadırlar, etik anlayışları, politik farkındalığı hem kişisel hem kurumsal fayda doğrultusunda kullanmalarını sağlar.

Başkalarını bakış açılarını veya hoşlarına gitmeyecek konuları dinleyebilme becerisine sahiptirler. Destek sağlamakta ve koalisyon oluşturmada başarılıdırlar.

Baykuşlar, kazan-kazan senaryolar üretirler. Tilki gibi duygularını göstermekten çekinmezler. Açık ve şeffaf bir ortam yaratırlar. Etik kurallar çerçevesinde şirket için doğru olanı yaparlar.

Baykuşlar performans, imaj ve görünürlüklerini güven sağlamak ve destek almak için dengelerler.

Yarın: Şirketteki Baykuş Olmak

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Alternatif Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Alternatif Analizi, Proje Yönetiminde farklı tercihlerin farklı faktörlerle (maliyet, risk, verimlilik vb.) değerlendirilmesi için kullanılan tekniktir. Yaşam Döngüsü Maliyeti, Hassasiyet Analizi, Maliyet-Fayda Analizi gibi araçların kullanılmasını gerektirir. Alternatif analizi yaparak ihtiyaçlara en uygun çözümün seçilmesi hedeflenir.

Proje Yönetimi Planında, Proje Gözden Geçirmelerinde ve Kilometre Taşlarında kullanılacak belgelerin üretilmesini sağlar. Bir çok proje yöneticisi bir işe başlamadan önce alternatif analizi yapmayı tercih eder. Özellikle geçmişten gelen bilgiler, Alternatif Analizi için çok işe yarayabilir.

Alternatif Analizi, riskleri (teknik ve operasyonel) azaltmak ve maliyet (Yaşam döngüsü, operasyonel) etkin tercih için yapılır.

PMI, PMBOK 6’da Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Alternatif Analizinin yapılmasını öneriyor. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

  • Proje İşlerinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi sürecinde ortaya çıkan sapmalara yönelik olarak düzeltici ve/veya önleyici eylemlerin seçilmesi,
  • Entegre Değişiklik Kontrolü sürecinde değişiklik taleplerinin onay, red veya tekrar onaya gelmesi için gerekli düzenlemelerin yapılması aşamalarında,
  • Kapsamın Tanımlanması sürecinde Proje Başlatma Belgesinde yer alan gereksinim ve hedeflere uygun yolların değerlendirilmesinde,
  • Zaman Çizelgesi Yönetiminin Planlanması sürecinde kullanılacak zaman çizelgesi geliştirme metodolojisinin seçilmesi, plan detay seviyesinin belirlenmesi, yaklaşan dalga planlaması için dönem sıklığını belirleme, zaman çizelgesinin gözden geçirilme ve güncelleme sıklığını belirleme,
  • Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak yeterlilik ve uygunluklarının belirlenmesinde, zaman sıkıştırma yönteminin belirlenmesinde, kaynakların tedarik yönteminin (alma, kiralama vb.) değerlendirilmesinde,
  • Maliyet Yönetiminin Planlanması sürecinde fonlama opsiyonlarının değerlendirilmesinde,
  • Maliyetlerin Tahmin Edilmesi sürecinde proje ilerinin yönlendirilmesi ve yönetilmesi ile ilgili opsiyonların ve yaklaşımların değerlendirilmesinde,
  • Kalitenin Yönetilmesi sürecinde farklı kaliyte opsiyonlarının ve yaklaşımlarının değerlendirilmesinde,
  • Aktivite Kaynaklarının Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak, ekipman ve malzeme seçiminde,
  • Kaynakların Kontrolü sürecinde kaynak dağılımı için doğru çözümü bulmada, fazla mesai veya kaynak aktarımının teslimatlara etkisini değerlendirmede,
  • Risk Yanıtları Planlama sürecinde alternatif risk yanıtlarını değerlendirmede,
  • Paydaş Katılımının Sağlanmasını İzleme sürecinde farklı paydaş katılımlarıyla olası sonuçları değerlendirmede kullanılabilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Soru Listeleri ve Anketler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde kısa sürede fazla veri toplamak istiyorsanız Soru Listeleri ya da Anketler kullanabilirsiniz. İki tip sorudan bahsedebiliriz; “kapalı” sorulardan cevap seçenekleri bellidir, “açık” sorularda sorulan kişinin yorumu istenir.

Soru Listeleri ve Anketler, proje paydaşlarının ya da müşterinin kalite, performans ve/veya başarı açısından bakış açılarını ve mevcut sistemleri değerlendirmek için kullanılır.

Soru Listesi veya Anket çalışması yapmak için aşağıdaki süreç izlenir;

  • Hedef grubun belirlenmesi
  • Grup büyüklüğünün belirlenmesi
  • Soruların hazırlanması
  • Soruların bir pilot grup ile test edilmesi
  • Anketin ya da Soru Listesinin nasıl uygulanacağının belirlenmesi
  • Anketin yapılması
  • Toplanan bilginin analiz edilmesi

Sistem ve süreç geliştirme projelerinde özellikle müşterinin bakış açısını, başarı tanımını değerlendirmek çok önemlidir.

Soru Listeleri ve Anketler nitel ve nicel veri toplamanın en ucuz yoludur. Böyle bir çalışmaya başlarken hedef çok iyi belirlenmeli ve anlaşılmalıdır. Potansiyel hedef kitleyi belirlerken uzmanlardan destek alınması gerekebilir. Hedef kitle seçimi proje hedeflerine ve istenilen yanıtlara bağlı olarak değişebilecektir. Belirlenen kitleye uygun sorular hazırlanmalı ve ğpilot bir grup ile deneme yapılmalıdır. Sonuçlara göre gerekirse düzeltmeler ve geliştirmeler yapılmalıdır. Soru Listelerinde ve Anketlerde yanlış anlaşılabilecek veya hiç anlaşılamayacak terimlerin yer almamasına gayret edilmelidir.

Anket tipleri aşağıdaki gibi olabilir?

  • Seçeneklerden birini veya fazlasını seçiniz.
  • Seçenekli Onaylama Oranı – Çok fazla, Fazla, Orta, Az, Çok Az vb.
  • Görüş Bildirme – Görüşünüzü yazınız
  • Oran Seçme – %10, %30, %50 vb.
  • Çift Seçenek – Doğru-Yanlış vb.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Soru listeleri ve Anketler, yüz yüze yapılmıyorsa yanıtlayacak olanın iyi ve doğru anlayacağı bir açıklama hazırlanmalıdır.
  • Çalışmanın başında yanıtların nasıl analiz edileceği belirlenmelidir.
  • Çalışmanın gidişatı ile ilgili bilgilendirme yapılacaksa, nasıl olacağı belirlenmelidir.
  • Tekrar edecek bir çalışmaysa bir sonraki çalışmanın tarihi katılımcılara iletilmelidir.
  • Yanıtların gizliliği ve güvenliği ile ilgili önlemleri alınız.

PMI, PMBOK 6’da Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Soru Listeleri ve Anketlerin kullanılmasını öneriyor. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

  • Gereksinimlerin Toplanması sürecinde müşterinin beklentilerini, isteklerini öğrenmek için kullanılır.
  • Kalite kontrol sürecinde ürün ve servis açısından müşteir memnuniyeti için kullanılır. Anketlerde far kedilen hataları Kalite Maliyeti olarak değerlendirilebilir.
  • Paydaşların Tanımlanması sürecinde yüz yüze görüşmelerde veya odak grup çalışmalarında kullanılır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projeler ve Departmanlar Arası İlişkiler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

İşler arttıkça ve büyüdükçe departmanlar arası iş entegrasyonu önem kazanmaya başladı. Departmanlar arası işbirliği problemleri “arayüz yönetimi” kavramını ortaya çıkardı. Şirketler mevcut organizasyonel yapılarını bozmadan departmanlar arası iş akışlarını inovatif yollarla geliştirmeye çalıştılar. Bu entegrasyonu sağlamak için;

Politika ve prosedürler yazılarak departmanlar arası çatışmaların giderilmesine çalışıldı. Projeler farklı olsa da departmanların tekrarlayan ve öngörülebilir işler yaptıkları düşünülüyordu. Daha az kişi ve departmanla iletişim haline olan personelin kontrolü kolay oluyordu.

Zaman içerisinde çatışmaları azaltmanın ve iletişim ihtiyaçlarını en aza indirmenin detaylı planlama olduğu anlaşıldı. Planlar içinde tüm departmanlar yer alıyordu. Özellikle yeni yapılan işler ve projeler için oldukça avantajlıydı.

Geleneksel organizasyonlarda üst yönetimin en önemli sorumluluğu çatışmaları çözümlemektir. Sürekli yaşanan çatışmalar ve departmanlar arası güç kavgaları sürekli üst yönetimin müdahalesini gerektiriyordu. Rutin olmayan ve öngörülemeyen bu tip durumlarda politika ve prosedürler yetersiz kalıyordu. Üst Yönetim bu tip durumlarda bir sorumlu sorumlu yönetici atayarak hiyerarşik yönlendirmeler yapmaya başladı.

Son olarak yaşanan çatışmaların fonksiyonel yöneticiler arasında yüz yüze görüşmelerle çözümlenmesi yoluna gidildi.

Bu yöntemler tam olarak etkin ve etkili olmadı. İşlerin birbirine tam olarak entegre olduğu varsayımına dayanıyordu.

Proje Yöneticilerine ihtiyaç bu noktada çıktı. Fakat nasıl konumlanacakları belli değildi. Yöneticiler alt seviyelerde olmalarını ve kontrol edilmelerini istiyorlardı. Ne kadar üst seviye olurlar ve yukarıya raporlarlarsa tehdit olacaklarını düşünüyorlardı.

Bu problem çözmek için öncelikle departmanlarda proje liderleri ya da departmanlardan proje koordinatörleri yaratıldı. Departman bazında atanan geçici personel proje sonunda eski pozisyonlarına geri döneceklerdi. “Lider” kelimesi geçiciliği temsil ettiği için seçilmişti, “Yönetici” kalıcılığı temsil ediyordu.

Bu yöntem tek bir departmanda doğru proje lideri ile iletişim ve entegrasyon anlamında çözüm sağlamıştı. Bazı personel için güç ve durumunda iyileşme sağlarken, bazıları için deneyim, ünvan veya yeterlilik anlamında çatışmalara sebep olabiliyordu.

Proje Liderlerinin yetkileri yoktu. Fonksiyonel Yöneticiler kendi pozisyonlarına tehdit olarak görebiliyorlardı.

Birden fazla departmanın ortak eforu gerektiğinde çatışmalar arttı. Bir departmandaki proje liderinin diğer departman aktivitelerini koordine etme yetkisi yoktu. Proje Lideri pozisyonu kendi rol ve sorumlulukları açısından departman personeli tarafından da tepki görebiliyordu.

Farklı departmanlarla işbirliği gerektiğinde Fonksiyonel Yöneticiler devreye girip Proje Yöneticisi rolünü oynamak zorunda kaldılar.

Proje Lideri veya Proje Yöneticisi rolünü beğenenler proje sürelerini uzatmaya, beğenmeyenler kaçmanın yolunu aramaya başladılar.

Organizasyon yapılar çalışanlar istediği müddetçe işlevseldir. Çoğunlukla projede en çok efor harcayacak bölümün proje liderlik etmesi genel olarak kabul görürdü.

Fonksiyonel Yöneticiler çalışanlarının (lider veya ekip üyesi olarak) fonksiyonel işlerinden çok proje işlerine vakit ayırdıklarını, fonksiyonel işlerini aksattıklarını düşündüklerinde projelere boştaki ya da gerekli niteliklere sahip olmayan çalışanlarını vermeye başlarlar. Bu durumda proje ekipleri gittikçe niteliğini kaybeder hedeflerine ulaşması zorlaşır. Bu konuda Proje Yöneticilerine bir yetki verilmediği ve proje bir bütün halinde ele alınmadığı için başarısızlık kesindir. Yöneticisine sadık çalışanlar için projeler hep ikinci öncelikte kalır ve projeler zarar görür.

Bu çözmek için şirketler entegrasyonu sağlayıcı departmanlar kurmaya başladılar. Problemi tam çözmemekle birlikte yönetimin gücünü alarak departmanları ortak bir hedefe yöneltmeye çalıştılar.

Proje Koordinatörü kavramı bu noktada ortaya çıktı. Her ne kadar departmanlar arası işbirliğini sağlama ve ortak hedefe yöneltme görevlerini yerine getirse de problem çözümlerinde Üst Yönetime çıkmak zorunda kalıyordu.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1985 – 2013

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

1985: Şirketler maliyet kadar kalite konusunda da rekabet etmeleri gerektiğini anladılar. Toplam Kalite Yönetimini yerleştirmek için proje yönetimi prensiplerini izlediler. Kalite ve Proje Yönetimi birlikteliği başladı.

1990: 1989–1993 durgunluk döneminde, şirketler zaman çizelgesi sıkıştırma ve pazarda ilk olmanın önemini fark etti. Mühendislik daha iyi çizelgeleme tekniklerini kullanmaya başladı.

1991–1992: Üst Yönetimler, karar verme ve yetkileri Sponsorlara devretmeye başladılar. Kendini yöneten ekipler çıktı.

1993: 1989–1993 durgunluk dönemi bitmiş, şirketler yeniden yapılanma sürecine girmişlerdi. Daha az adamla daha fazla iş yapılabilmesi isteniyordu. Yeniden yapılanmanın yolu proje yönetiminden geçiyordu.

1994: Proje maliyet kontrol sistemleri ile tahmin gücünün gelişeceği, gerçek maliyeti hesaplamanın önemi anlaşıldı. Proje Yaşam döngüsü maliyeti hesaplanmaya başladı.

1995: Şirketler projelerin başlangıç kapsamından çok farklı bir şekilde sonuçlandığını fark ettiler. Etkin değişiklik kontrol sistemleri geliştirilmeye başlandı.

1996: Risk yönetiminin tampon süre belirlemek olmadığı anlaşıldı. Risk Yönetimi Planları yapılmaya başlandı.

1997–1998: Proje Yöneticiliğinin profesyonel bir kariyer olduğu anlaşıldı.

1999: Eşanlı mühendislik ve hızlı ürün geliştirmenin sırf o işe ayrılmış kaynaklarla gerçekleştirilebileceğini anladılar. Bir arada çalışan ekipler ortaya çıktı.

2000: Uluslararası işbirlikleri ve ortaklıkların artması proje yönetimini zorunlu hale getirdi. Uluslararası ekipler kurulmaya başlandı.

2001: Şirketler proje yönetimi olgunluk seviyelerini metodolojilerle geliştirmeye başladılar.

2002: Proje Yönetimi şirketler için stratejik bir konuma yükseldi. Hem proje yönetimi için stratejk planlama hem de stratejik planlamalara projelerin desteği başladı.

2003: Intranet durum raporlaması vb. hızlı bilgi paylaşımları çıktı.

2004: Intranet raporlaması hangi kaynağı nerede ve ne kadar çalıştığının görülmesini sağladı. Kaynak optimizasyonları ve dağılımları yapılmaya başlandı.

2005: Akti Sigma vb. teknikler Proje Yönetimi ile uyumlu hale geldiler. Sürekli Gelişim proje yönetim metodolojilerine de yansıdı.

2006: Sanal proje ekipleri ve proje ofisleri kurulmaya başladı.

2007: Yalım üretimin kavramları proje yönetimine uyarlandı.

2008: Geçmiş deneyimlerin önemi far kedildi, Alınan Dersler toplanmaya ve saklanmaya başlandı.

2009: Proje yönetim metodolojileri daha fazla iş süreçleri içermeye başladı.

2010: Karmaşık projelerde daha fazla paydaşı yönetmek zorunda kalan Proje Yöneticileri için Proje Paydaş Yönetimi önemli hale geldi

2011: Ek paydaşların ortaya çıkması tek bir Sponsor yerine Proje Yürütme Kurullarının ortaya çıkmasına sebep oldu.

2012: Kapsam, zaman, maliyet ve kalite kadar projenin üreteceği değer bir kısıt olarak ele alınmaya başlandı.

2013: Etkin proje yönetiminin zaman ve maliyetten çok daha fazla bilgi olduğu anlaşıldı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1960 – 1985

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetimi istekten çok ihtiyaçtan doğmuştur. Diğer bir çok konuda olduğu gibi mevcut alışkanlıkları, kullanılan yöntem ve teknikleri değiştirdiği için yavaş yayılmıştır.  1960’ların ortalarında ve sonlarına doğru yönetimler değişikliklere kolay adaptasyon sağlayabilecekleri yönetim teknikleri ve organizasyonel yapıların arayışına girdiler.

Özellikle havacılık, savunma, inşaat, yüksek teknoloji içeren mühendislik, bilgisayar ve elektronik sektörlerinin karmaşık işleri dinamik ortamlarda gerçekleştirimeleri proje yönetimini mecbur kıldı.

Proje Yönetimi, resmi olmayan bir şekilde başladı, Proje Yöneticilerinin yetkileri çok azdı. Bir çok proje, aralarındaki ilişkiler iyi olduğu için, Fonksiyonel Yöneticiler tarafından yönetildi.

1970’lerin sonunda ve 1980’lerin başında, projelerin artan büyüklüğü ve karmaşıklığı karşısında bir çok firma mevcut yaklaşımlarıyla projeleri yönetemeyeceklerini anladılar ve resmi proje yönetimine geçmeye karar verdiler.

Aşağıdaki sorular bu geçişin gerekip gerekmediğini belirlemek için kullanılabilir;

  • İşler karmaşık mı?
  • Ortam dinamik mi?
  • Kısıtlar sert mi?
  • Birden fazla işin entegre yürütülmesi gerekiyor mu?
  • Aşılması gereken birden fazla fonksiyonel sınır var mı?

Eğer cevaplar evet ise proje yönetimine geçişin vakti gelmiş demektir. İlk etapta belirli bir tip projelerde (Ar-Ge vb.) veya tek bir departmanda geçiş yapılabilir.

Proje Yönetimine bir taahhüt vermeniz gerektiğinde ihtiyacınız vardır. Kapsam, zaman, bütçe veya kalite vb. konularda taahhüt vermeniz gerekmiyorsa proje yönetimi yapmanıza gerek kalmayabilir.

Proje Yönetimine yavaş geçişin sebebi faydalarının yeterince anlaşılmamasıydı. Proje Yönetiminin getireceği değişimlerin “devrimsel” olması yönetimleri korkutuyordu ve temkinli yaklaşıyorlardı. Fark edilen şuydu: Mevcut işleri eskisi gibi yapmak ve başarmak mümkün değildi. Bir kereliğine yapılan proje aktiviteleri rutin işleri bozmayacaktı.

Proje organizasyonları geçici olduğu için mevcut organizasyonel yapı bozulmayacaktı. Projeler bir tiyatro gibi ele alınacak, herkes rolünü oynadıktan sonra yerine geri dönecekti.

Proje ve iş önceliklerinin dengelenememesi, uzun vadeli planlamaların beklenenden çok vakit alacağına dair çekinceler ve kaynakların projeden projeye aktarılarsa gelişimlerinin yavaşlayacağı gibi konular gündeme geldi.

Üst yönetimin orta kademeye yetki devri alışılmadık bir şeydi. Yönetimler proje yönetiminin ve getirdiği değişikliklerin şirketin iyiliği için olduğuna ikna olmaya başladılar, aşağıdaki durumlarda yardımcı olacağını düşünmeye başladılar;

  • Dengesiz ekonomi
  • Artan maliyetler
  • Artan karmaşıklık
  • Yükselen rekabet
  • Teknolojik değişiklikler
  • Sosyal Tepkiler
  • Müşteri Odaklılık
  • Çevre
  • İşin kalitesi

Proje Yönetimi bu problemlere çare değildi ama şirketin bu değişken ortama uyum sağlamasına yardımcı olacaktı. Eğer ortama uyum sağlanmazsa;

  • Karlar azalacak
  • İşgücü ihtiyacı artacak,
  • Maliyet artacak, gecikmeler yaşanacak, cezai yaptırımlara maruz kalınacak,
  • Teknolojinin gerisinde kalınacak,
  • Ar-Ge çalışmaları zamanında ve istenilen sonuçlarla sonuçlanmayacak,
  • Pazara geç girilecek,
  • Yanlış kararlar alınacak,
  • Yatırımlar geri dönmeyecek,
  • Hedefli işler başarılamayacak,
  • Zamansal ve parasal problemler yaşanacaktı.

Şirketler birden fazla ürün ile rekabete girdiklerinde, ürünler birbirlerinden farklı olduğunda organizasyonel karmaşıklığında arttığını gördüler. Fonksiyonel krallıklar yıkılacaktı.

1970’te havacılık, savunma ve inşaat proje yönetimine geçmeye başladı. NASA ve Savunma Bakanlığı tedarikçilerini proje yönetimi yapmaya zorladı.

Fonksiyonel yöneticiler kaynaklarını birden falza projeye yönlendirmekte ve kontrolde zorlanmaya başladılar. Proje Yönetiminin resmi olarak yapılması ve üst yönetimin destek vermesi gereklilikleri ortaya çıktı. Proje Yöneticilerinin rolü netleştirilmeye çalışıldı. Tüm bunlar yönetim için 4XL baş ağrısı anlamına geliyordu.

Proje Yöneticileri için biçilen rol;

  • Proje sorumluluğunun tek bir kişide toplanması
  • Departmana değil projeye odaklılık,
  • Fonksiyonel birimler arasında koordinasyonu sağlama,
  • Entegre planlama ve kontrol yapma.

Proje Yönetiminden önce bu dört rol yöneticiler tarafından yapılmaktaydı. Böyle bir karar yönetimin çalışanlardan beklentilerini değiştirmişti;

  • Karar verme aşağı kademelerde yapılmalıydı,
  • Her şey üst yönetime çıkarılmamalıydı,
  • Tarafların kararlarına güvenilmeliydi.

Yönetimler bu kararların doğruluğunu zaman içinde görmeye başladılar;

  • Değişken ortama kolay adaptasyon,
  • Belirli bir zaman diliminde birden fazla disiplini kolayca yönetmek,
  • Yatay iş akışları,
  • İş sorumluluklarının kolayca tanımlanabilmesi
  • Karar vermenin birden fazla disiplin tarafından yapılması,
  • Organizasyonel yapının değilmesi.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Kamu Projelerinde Dikkat Edilmesi Gerekenler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Kamu projeleri etkiledikleri alan ve kişi sayısı açısından çok önemlidirler. Çoğu zaman özel sektör projelerinden daha zordurlar;

  • Çoğunluk için yapılan projeler çatışmalara yol açarlar.
  • Çok fazla paydaş ve paydaşların alt paydaşları söz konusudur.
  • Diğer politik görüşlerin eleştirileri ve baskıları söz konusudur.
  • Hata toleransı azdır.
  • Çıktının faydalarını sayısallaştırmak zordur.
  • Kanun ve bürokrasi kısıtları altında gecikmeler yaşanabilir, kaynak bulmak zorlaşabilir.
  • Dış Kaynaklarla koordinasyon zordur.
  • Mevcut kaynaklarla proje gerçekleştirilmek zorundadır.
  • Destek vermesi gereken paydaşların öncelikleri değişebilir, proje başarısını farklı algılıyor olabilirler.
  • Politik reklamlar zorlayıcı koşullar doğurabilir.
  • Kamu projeleri kısa-orta-uzun vade de olabilir. Uzun vade projeleri gelecek kuşaklar için yapılan yatırımlardır. Bunun yaratacağı problem bugün projeyi tanımlayan tarafların gelecek nesli temsil etmeleridir. Gelecek neslin ihtiyaçlarını belirlemeye çalışırlar.
  • Kamu projeleri özel sektör projelerinin çoğundan daha karmaşıktır. Bazı projelerin çıktıları proje başında tanımlanırken bazı projelerde yürütme esnasında netleştiriliyor olabilir. Kamu projeleri değişen politik ortam ve çevreye göre hızlı adaptasyon konusunda yavaş kalabilirler.
  • Kamu projelerinde sadece ekibi yönetmeniz yetmez, kamu ve özel sektör şirketlerini, STK’lar vb. diğer kuruluşları da yönetmeniz gerekir.
  • Kamu projelerinde proje ekipleri izole çalışırlar ve belirli dönemler haricinde yapılanlar izlenemeyebilir. Özel sektör projelerinde projelere daha yakın durulur ve ilgili tüm paydaşların izlemesi sağlanır.
  • Kamu projelerinde Proje Yöneticileri resmi olarak görevlendirilir ve gereken yetki verilir.
  • Verilen yetki doğrultusunda ilgili paydaşlar bilgilendirilir ve desteklemeleri istenir.

Kamu projelerinin başarı ya da başarısızlığı özel sektör projelerini doğrudan etkiler. Kamu projelerinde aşağıdaki hataların yapılmaması gerekir;

  • Projeden etkilenecek (vatandaşlar, şirketler) ve etkileyecek (paydaşlar) tarafların ihtiyaçlarının iyi tanımlanamaması,
  • Gerçekçi olmayan bitim tarihleri ve buna ek olarak gecikmelere tolerans gösterilmemesi,
  • Proje gerçekleştirecek nitelikli kaynaklar olmadan harekete geçmek, kaynakları sağlamamak,
  • Planlamaya gerekli vakti ayırmamak,
  • Doğru teknoloji, ekipman vb. seçiminde profesyonel tekniklere başvurmamak,
  • Doğru ve nitelikli tedarikçilerle çalışmamak,
  • Proje risklerini tanımlamamak, analiz etmemek, gerekli yanıt planlarını üretmemek,
  • Gerçekçi olmayan varsayımlarla yola çıkmak,
  • Paydaşlararası çatılmaları görmezden gelmek, çözümlememek,
  • Beklenmedik durumlarda harekete geçmemek, yavaş kalmak, karar verme ve problem çözme süreçlerini proje özelinde ele almamak,
  • Proje Yönetimi Metodolojilerini kullanmamak,
  • Deneyimli proje yöneticileri yetiştirmemek, nitelikli proje yöneticileri ile çalışmamak,
  • Proje sürecine paydaşları gerektiği gibi dahil etmemek
  • Geçmiş proje deneyimlerinden alınan dersleri yeni projelere adapte etmemek, bu konuda bir yöntem geliştirmemek,
  • İyi tanımlanmamış kapsamla yola çıkmak sayılabilir.

Kamu’nun özel sektör projelerine olumsuz etkilerine aşağıdaki örnekleri verebiliriz;

  • Bürokratik süreçlerin çokluğu ve uzunluğu,
  • Onay, Kabul vb. konularda kamunun yeterli personeli olmaması,
  • Kanun, yönetmeliklerdeki kısıtlayıcı güncellenmemiş kurallar,
  • Ödemelerin gecikmesi,
  • Devlet kademelerindeki değişikliklerin yaratabileceği otorite boşlukları,
  • Proje özelinde yaklaşılmaması sayılabilir.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Odaklı Firmalar Nasıl Pazarlama Yapmalı?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje odaklı firmalarda yeni projelerin alınması gerekir. Ürün pazarlamak ile proje pazarlamak farklıdır. Geleneksel ürün satışından farklı pazarlama, teknik, operasyonel bilgi ve beceri gerekirken müşterinin katılımının sağlanması gerekir.

Yazılım firmalarının satış departmanları çoğu zaman olmadık vaatlerde bulunup, işi almayı yeterli görürler. İş alındıktan sonra problemler başlar. Dikkat edilmesi gerekenler;

Sistematik Çalışma – Alınacak projeye aktarılacak kaynaklar mevcut projelerlerden kaydırılacak ise hem satıcı firma hem de alıcı firma tarafında sistematik bir şekilde yapılmalıdır. Yeni projenin diğer projeler arasına veya sonrasına yerleştirilmesine ilişkin zaman planlamasına dikkat edilmelidir.

Özel Tasarım – Müşterinin ne istediğinin tam anlaşılması, müşteriye her şeyi yaparız gibi boş taahhütler verilmemesi, gereksinimlerin mevcut altyapı ve kaynaklar açısından değerlendirilmesinin yapılması gerekir. Müşteri memnuniyeti esas alınmalıdır.

Proje Yaşam Döngüsü – Projeye özgün yaşam döngüsü dikkate alınmalı, süreç iyice düşünülmelidir. Her müşterinin ve projenin farklı olduğu unutulmamalıdır.

Teslimatlar – Projelerde belirli noktalarda teslimatlar belirlenmeli, müşteri onayı alınarak ilerlenmelidir. Onay vb. konularda olası gecikmeler dikkate alınarak bekleme süreleri ve toleranslar projeye dahil edilmeli, sözleşmede bu hususlar yer almalıdır.

Riskler – Projeyi kapsam, zaman, maliyet ve kalitesini olumsuz etkileyebilecek riskler masaya yatırılmalı, sözleşmeye ilgili maddeler konulmalıdır. Ör. Değişiklik taleplerinin nasıl bir süreç izlenerek yönetileceği vb.

Ödeme planı – Projeden elde edilecek kar ve fayda tanımlanmalı, zaman çizelgesi üzerinde görülebilmelidir. Projenin ilerleyişi finansman açısından ele alınmalıdır. Projeden elde edilecek faydalar erken safhalarda belirlenmeli ve izlemelidir.

Sözleşme – Her iki tarafı da koruyan, projenin başarıyla tamamlanması için gereken tüm maddeleri içermelidir.

Büyüme potansiyeli – Projelerin gerçekleştirilmesi gelecek için fırsatlar yaratabilir. Ör. Müşterinin istediği ek bir modül ileri de ana yazılımın bir parçası olabilir.

Müşteri – Her müşteriye aynı yaklaşılamaz. Müşteri iyi analiz edilmeli, yaklaşım belirlenmelidir.

Proje Satıcıları kendilerini fonksiyonel yönetici gibi konumlandırmalıdırlar. Satışını yaptıkları proje ile ilgili tüm sektör bilgilerine, mevut kapasite ve teknik konulara hakim olmalıdırlar. Müşteriler için fırsatları tanımlayabilmeli, yaratılacak ek faydalar konusunda yol gösterici olmalıdırlar.

Pazarlama planlanmalı ve stratejik yaklaşılmalıdır. Aşağıdaki şekilde teklif kararlarının verilmesi, kaynak taahhütlerinin yapılması, teknik farkındalık ve müşteri ile etkin bağlantı kurulmasına ilişkin sistematik yaklaşım görülebilir;

projesatis

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yöneticisi ve Fonksiyonel Yöneticiler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisinin, proje hedeflerini gerçekleştirmek üzere şirket kaynaklarını kontrol etmesi gerekir. Şirket kaynakları para, işgücü, ekipman, tesis, malzeme, teknoloji olarak sayılabilir.

Proje Yöneticileri bu kaynakları doğrudan kontrol edemezler. Kaynaklar Fonksiyonel Yöneticiler(Departman Yöneticileri) tarafından kontrol edilirler. Fonksiyonel Yöneticilere Kaynak Yöneticileri de diyebiliriz.

Proje Yöneticileri tüm ihtiyaç duydukları kaynaklar için Fonksiyon Yöneticileri ile görüşmeler yaparlar ve geçici olarak (proje süresince) kaynakların kontrolünü tamamen veya kısmen alırlar.

Eskiden projelere çok deneyimli ve bilgili Proje Yöneticileri seçilir, proje ile ilgili tüm sorumluluk verilirken, atanan kaynakların yönetiminden de tamamen sorumlu olurlardı. Artık uzmanlıklar o kadar gelişti ki projenin başarısı Proje Yöneticileri ile Fonksiyonel Yöneticilerin ortak sorumluluğu haline geldi. Bu durum Fonksiyonel Yöneticilerin proje yönetimini bilmeleri, öğrenmeleri gereğini doğurdu.

Proje Yöneticileri, proje ekibine teknik yön verme ve destekleme fonksiyonundan teslimatların başarıyla yönetilmesi ve sonuçlandırılması sorumluluğa geçti. Öte yandan Proje Yöneticileri sadece projeyi başarıyla tamamlamak değil doğru iş kararları vermek ve fonksiyonlar açısından projeyi ele almakla yükümlü hale geldiler.

Teknolojinin hızlı yükselişi proje yöneticilerinin daha fazla iş odaklı olmalarına gerektiriyor.

Dr. Hans Thamhain’e göre iş liderleri ve proje yöneticileri teknoloji odaklı ortamlara girdikçe;

  • Sıradan ve standart süreçlerden dinamik, değişken ve entegre süreçlere,
  • Verimliliği artıracak verimliliğe,
  • Şirket genelinde sahiplenilecek ve yürütülecek proje yönetimine,
  • Yönetim kontrolünden kendini kontrole ve yetki-sorumluluk vermeye,
  • Her konuda teknolojiye geçiş ve adapte olmak zorundalar.

Proje Yöneticilerinin iş konusunda daha aktif olmalarını Gary Heerkens şöyle açıklıyor;

  • Eğer yanlış proje üzerinde çalışıyorsanız nasıl başarılı yürüttüğünüz önemli değildir.
  • Bütçe aşımının ve gecikmelerin arkasında akıllı bir iş kararı varsa iyidir.
  • İş bakış açısıyla, proje ekibini gerçekçi olmayan bir bitiş tarihine her zaman iyi değildir.
  • Portföydeki tüm projelerin pozitif nakit akışına sahip olması şirket için iyi bir yatırım olmayabilir.

Başarılı proje yönetimi için;

Projeye kaynak atayan Fonksiyonel Yöneticiler ile Proje Yöneticisi arasında iyi bir iş ilişkisi, fonksiyonel birimlerden gelen ekip üyelerinin hem kendi yöneticilerine hem proje yöneticisine raporlayabilme becerilerinin olması önemlidir. Çünkü ekip üyeleri kendi yöneticilerine dönük çalışacaklar ve aldıkları talimatlar doğrultusunda çalışacaklardır.

Yönetimler, Proje Yöneticilerinin kendilerine çalıştıklarını düşünselerde aslında proje yöneticileri fonksiyonel yöneticilere çalışırlar. Proje sonunda belirlenen ödüllendirmelerin sadece Proje Yöneticisine yapılması tepkiler çeker. Ödülün paylaştırılması gerekir.

Proje Yöneticileri ile Fonksiyonel Yöneticiler arasındaki anlaşmazlıklar projeleri başarısızlığa sürükler. Üst yönetimin iki taraf arasındaki iyi ilişkiler konusunda çaba sarf etmesi gerekir.

Proje Yöneticilerinin şirketin her departmanını, organizasyonel işleyiş ve davranışlar açısından, kendi yetik ve sorumluluklarının nerede başlayıp bittiğini çok iyi bilmeleri gerekir. Fonksiyonel ve Proje Yöneticileri arasında kavram, rol ve sorumluluk karmaşası olmamalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: