Kategori arşivi: Paydaş Yönetimi

Proje Yönetimi Tekniği Olarak Temel Kurallar (Ground rules)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Zusammenhalt mit vielen Händen als Stapel

PMBOK® Guide 6’da Temel Kurallar, proje ekibi üyelerinin nasıl davranması gerektiğini belirmek için kullanılan bir teknik olarak önerilmektedir.

Proje Yöneticisinin projenin erken safhalarında ekip üyelerinden beklentilerini netleştirmesi, ortak bir dil ve yaklaşım geliştirmesi yanlış anlaşılmaları ve çatışmaları azaltacak, verimi artıracaktır. İş ahlakı, iletişim, toplantı kuralları gibi konularda ortak prensiplerin belirlenmesi ve ekip tarafından uyulması çok önemlidir. Temel Kurallar belirlendikten sonra her ekip üyesi uymak zorundadır.

Temel Kurallar ekip davranış modelini belirler ve her ekip üyesinin diğerlerine davranış, iletişim,  katılım sağlama, işbirliği ve destek verme konularında ortak bir anlayış yaratmayı hedefler.

Temel Kuralları belirlerken aşağıdakilere dikkat edilmesi gerekir;

  • Ekip Lokasyonu – Bir arada çalışan ve sanal ekipler için ayrı kurallar belirlenebilir.
  • Kültür – Farklı kültürlerden oluşan ekiplerde kişilere göre farklı kurallar belirlenebilir.
  • Süre ve/veya Zamanlama -Proje süresince farklı süreçlerde farklı kurallar uygulanabilir.
  • Beceri ve Deneyim – Kişisel farklılıklara göre kurallar değişebilir.

Paydaş Katılımının yönetilmesi sürecinde Temel Kuralların, Ekip Başlatma Belgesi içinde yer alması ve paydaş katılımını sağlamak için tüm paydaşlardan beklenen davranışları içermesi gerektiği belirtilmektedir.

Kaynak Yönetimi Planlama sürecinde Ekip Başlatma Belgesinin düzenli olarak gözden geçirilip, güncellenerek, mevcut proje ekibinin ve ekibe yeni katılanların Temel Kuralları anladığının güvenceye alınması gerektiği belirtiliyor.

Proje Ekibinin Yönetilmesi sürecinde ise grup kurallarının, iletişim planlama ve rol tanımları gibi sürekli yapılan proje yönetimi alıştırmalarının yanı sıra Temel Kurallarında çatışmaları azaltacağı belirtilmektedir.

Örnek Temel Kurallar;

  • Proje Yöneticisi tüm yazışmalarda cc: de yer alacaktır.
  • Toplantılara herkes zamanında katılacaktır.
  • Değişiklik talepleri mutlaka yazılı yapılacaktır.
  • Tüm ekibi ilgilendiren kararlar ortak alınacaktır.
  • Gecikme veya bütçe aşımları fark edildiğinde Proje Yöneticisi haberdar edilecektir.
  • Yapıcı geri besleme yapılacaktır.
  • Her ekip üyesi diğerlerine yardımcı olacaktır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Teknik Uzmandan Proje Yöneticisi Olur Mu?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje başarısızlıklarının sebeplerinden birisi yanlış proje yöneticisinin atanmasıdır. Yanlış proje yöneticisi, proje için bir kabus olabilir. 

Çoğu firma teknik konularda uzman (mühendis vb.) kişileri proje yöneticisi olarak tercih ediyor. Teknik bilgi ve beceri gerektiren projelerde  bunun önemli olduğu düşünülüyor.

Teknolojiye hakim olmak, gerekli teknik bilgiye sahip olmak projelerde gerçekten çok önemli. Ne var ki aynı kişilerin ekiplerini de profesyonel bir şekilde yönetmeleri, otorite kurmaları, iyi iletişim içinde olmaları gerekiyor.

Çoğu zaman proje konusunda teknik bilgiye ve becerilere sahip olmak insanları yönetmeye yetmiyor. Ekip(insan) problemlerine teknik yaklaşımlarla çözüm bulmak mümkün olmuyor.

Teknik ve insan yaklaşımını  birbirine karıştırmamak gerekiyor.

Teknik uzmanların aşağıdaki konularda kendilerini geliştirmeleri ve dönüştürmeleri önemlidir;

Teknik Odaklılık Kadar İnsan Odaklılık

Bir kişinin işini başarması için “doğru” yeterliliğe (işi yapabilecek bilgi ve deneyim), motivasyona (isteyerek yapmaya) ve tutuma (işi sahiplenme) sahip olması gerekir. Teknik uzmanların proje ekibinin teknik yeterlilikleri kadar motivasyon ve tutumlara ilgi göstermeleri gerekir. Ortak bir hedefe ekibi odaklayabilmelerinin yolu budur. Proje ekibinin potansiyeli ancak buy olla ortaya çıkarılabilir.

Ölçemediklerinin Öneminin Farkında Olmak

Sayısallaştıramadıklarımızı ölçemediğimiz ve ölçemediklerimizi yönetemediğimiz düşüncesiyle mekanik davranmak doğru değilldir. Projeler sayısallaştırılabilen ve sayısallaştırılamayan değerler bütünüdür. Ölçemediğimiz şeylerin çok ciddi etkileri olabilir. Yönetim matematik ve sezgilerin birleşimidir. Doğru kararları vermek için yeterli bilgiler her zaman olmayabilir. Belirsizliklerin çok olduğu projelerde mantık, deneyim ve sezgiler bir arada karar vermemizi sağlarlar. Teknik uzmanların sadece “sayılar” üzerine kurdukları dünyadan çıkmaları gerekir. Proje ekibi makine gibi düşünülmemelidir.

Mükemmelliği Değil Başarıyı Kovalama

Yönetim sanatı mükemmellik yerine sürekli gelişimi odağına alır. Yöneticiler veya yönetim için tek bir doğru yoktur. Daha iyiyi hedeflemekle mükemmeliyetçiliğin birbirine karıştırılmaması gerekir. Yöneticilerden şirket ve kural kısıtlamaları altında işleri başarmaları beklenir. Projelerde başarının tanımı hedeflere ulaşmak, paydaş gereksinimlerini karşılamak ve müşteri memnuniyetini yakalamaktır. Mükemmellik beklentisinin getireceği davranışlar ekibin motivasyonunu ve Proje Yöneticisine karşı güvenlerini kaybetmelerine yol açar.

İlgi Duyduğunu Değil Yapılması Gerekeni Yapmak

Bazı deneyimli ve bilgili Proje Yöneticileri işin iyi yapılmasının yolunu kendilerinin yapması gerektiğinden geçtiğini düşünürler. Özellikle Proje Ekibinin işini iyi yapmadığı durumlarda böyle davranırlar. Tekrarlanan hataların sebebi budur. Yapılan hatadan ders çıkarmak yerine sadece çözmek başka sıkıntıları beraberinde getirir. Ekibin performansı Proje Yöneticisinin performansını gösterir. Proje Ekibinin işini doğru yapması önemli, Proje Yöneticisinin doğru işleri yaptırması önemlidir.

Şirket kültüründe sorumluluk alma konusunda tanımlar, verilen yetkiler net değilse Teknik Uzmanlar sorumluluk almaktan kaçınabilirler. Yaptıkları işin onlara ne fayda sağlayacağı konusunda şüpheleri varsa motivasyonları düşebilir. Kendi kişisel gelişimlerini desteklemeyen konulara uzak durabilirler. Şirketlerin Teknik Uzmanlar konusunda üstlerine düşeni yapmaları şarttır.

Proje İşlerine Değil Üretilecek Değere Odaklanmak

Çalışan bir araba değil satan bir araba yapmak önemlidir. Projelerde yapılan her işte başarılması gerekene odaklanmak ve odağı kaybetmemek gerekir. Proje Yöneticisinin üretilecek değeri bilmesi ve odaklanması önemlidir. Proje Yöneticisinin paydaşlarla empati kurabilmesi ve gereksinimlerinin öneminin farkında olması gerekir.

Narsizm, proje sonucunda ortaya çıkacak ürünlerde gereksiz fonksiyonaliteye, proje sonrası operasyonların önemsenmemesine yol açabilir. Müşterinin yapılanın değerini uzun vadede anlayacağı mazereti başarı getirmeyecektir.

Teknoloji Kadar Yönetim Uzmanı Olmak

Teknik bilgimizle övünebiliriz, bize güç sağladığını biliriz. Fakat yönetim konusunda uzmanlaşmadığımızda bize olan güveni ve saygıyı kaybedebiliriz. Yönetim bilgisi ekip üzerinde profesyonel otorite sağlar. Proje Yöneticisi ekip içinde müzakereci, kaynak yöneticisi, problem çözücü, dinleyen ve arabulucudur.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Yönetimi Yönetmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projelere Yönetim tarafından verilen ve verilmesi gereken destekler (maddi ve manevi) başarıda önemli bir rol oynar. Bu konuda bir kaç önemli noktanın altını çizmek istiyorum;

Yönetim için raporlama önemlidir. Yönetimin desteği proje başarısı için çok önemlidir. Yönetime onların önceliklerine hizalı olarak yaptıklarınızı ve başarılarınızı göstermeniz gerekir. Raporlama her şeyin, her detayın aktarılması değildir. Yapacağınız raporlamalar yönetimin projeye olan ilgisini artıracak basitlikte ve kalitede olmalıdır. Zamanlamaya ve içeriğe dikkat edilmelidir. Yönetim hızlı anlamalı ve doğru karar verebilmeli, öenmli ve daha az önemli konuların ayrımını kolay yapabilmelidir.

Projenin bir system dahilinde yönetileceğinin gösterilmesi gerekir. Planlama, değerlendirme, izleme ve kontrol süreçlerinin projenin başında belirlenmiş olması, projenin güvenli ellerde olduğunun gösterilmesi Yönetim için önemlidir.

Yönetimin projeye hangi aşamlarda dahil edileceği gösterilmeli, hangi konuda ve nasıl desteklerine ihtiyaç duyulduğu net bir şekilde aktarılmalıdır.

Yönetimin proje başarısı konusunda beklentileri iyi anlaşılmalıdır. Stratejiler ve yönetimler ile hizalanmak Proje Yöneticisinin ana görevidir.

Yönetimler her konuda uzman olmadıklarını bilirler ancak uzmanların uzmanlıklarını sergilemelerini beklerler. Sorumluluk ve yetki vermenin güvene dayalı olduğu unutulmamalıdır. Yönetimin hassasiyetleri yaklaşımlarını belirler.

Proje Yöneticilerinin, Yönetimleriyle empati kurmaları ve büyük resmi görerek hareket etmeleri gerekir. Aksi takdirde iyi bir şey yapacağım darken daha büyük problemlere yol açabilirler.

Yönetim projenin gerçekleştirilmesi ve sonraki operasyonunun sorumluluğunu alır. Proje Yöneticisinin proje sonrası konusunda gerekli hassasiyetleri dikkate alarak çalışmalarını yapması gerekir.

Düzensiz ve sık değişikliklerin projelere verdiği zarar Yönetimlere aktarılmalıdır. Değişikliklerin doğru değerlendirilmesi için kaliteli vakit ayırılmasının, olası tüm sonuçların düşünülmesinin ne kadar önemli olduğunun açıklanması gerekir.

Projenin Yönetime katacağı güç, desteklerinin artmasını sağlayacaktır. Sağlanacak faydaların sık sık gözden geçirilmesi ve artırılması hedeflenmelidir.

Yönetimler taahüt beklerler. Başarısızlıktan korkanlar taahhütlerini garantileyecek tahminlerde bulunurlar. İkisinin arasındaki denge samimiyet ve dürüstlükle sağlanabilir.

Agresif hedefler performansı yükseltebilir ama hatalara, sapmalara karşı toleranssızlık motivasyon kaybına neden olur.   

Durum bazlı veya periyodik toplantılarla yönetimi bilgilendirmeli, görüşlerini almalısınız. Toplantı içeriğiniz sade, basit ve kolay nalaşılır olmalıdır. Toplantı ile ilgili hedeflerinizi netleştirmeli, konudan sapılmamasına çalışmalısınız. Toplantılarda ne mağduru ne de mağruru oynayın. Kendiniz olun, konulara samimiyetle ve ciddiyetle yaklaşın.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Gözlem ve Görüşmeler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 5’teki tanıma göre Gözlem (Inspection), işlerini ya da görevlerini yerine getiren veya süreçleri gerçekleştiren ortamlarındaki bireylerin gözden geçirilmesinin direk yolunu sunan bir tekniktir.

PMBOK® Guide 6’da Gözlem ve Görüşmeler (Inspections/Conversation) 3 süreçte önerilen bir tekniktir;

  • Gereksinimlerin Belirlenmesi
  • İletişimlerin İzlenmesi
  • Paydaş Katılımının Sağlanması

Gereksinimlerin Belirlenmesi sürecinde bireylerin kendi ortamlarında incelenmesi, işlerini nasıl yaptıklarını ve süreçleri nasıl yürüttüklerini doğrudan izlemek için kullanılır. İşbaşı eğitimi (job shadowing) olarak ifade edilebilir. Bazen izleyen işin, sürecin veya prosedürün bir kısmını kendisi deneyimleyebilir. Böylelikle gereksinimlerin tam ve net olarak anlaşılmasına çalışılır.

İletişimlerin İzlenmesi sürecinde  proje ekibiyle kurulan diyaloglar ve görüşmelerle proje performansının güncellenmesi ve iletişimi sağlanır. Paydaşların bilgi gereksinmleri belirlenerek karşılanmaya çalışılır. Gözlem ve görüşmeler, Proje Yöneticisinin çatışmaları ve problemleri fark etmesini, bireysel performans gelişimlerini izlemesini sağlar.

Paydaş Katılımının Sağlanması sürecinde proje ekibinin ve paydaşların projeye ve işlere karşı tutum ve davranışlarının anlaşılmasını sağlar.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Ağ Kurma (Networking)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisinin ve proje ekibinin birbirleri arasında ve diğer departman, firma çalışanlarıyla etkileşim içinde olmaları ve iletişim kurmaları çok önemlidir.

PMBOK® Guide 6’da Kişisel ve Ekip Becerileri kategorisinde yer alan Ağ Kurma 3 süreçte (Proje Bilgilerinin Yönetilmesi, Proje İletişimlerinin Yönetilmesi, Paydaş Katılımının İzlenmesi) önerilmektedir. PMP sınavına hazırlananların bilmeleri gereken konulardan biridir.

Proje Bilgilerinin Yönetilmesi sürecinde Ağ Kurma, resmi olmayan sosyal etkileşimi ve internetten sosyal ağların kullanımını da kapsar. Projelerde kurulan ağlarla paydaşlar arasında bilgi paylaşım altyapısı kurulabilir. Örneğin online sohbet odaları uzmanlar için belirli konuların tartışılması ve sorularının yanıtlanması konusunda yardımcı olabilir, whatsup uygulamaları ile proje ekipleri iletişim kurabilirler.

Proje İletişimlerinin Yönetilmesi sürecinde yeni kontakların oluşturulması ve diğerleriyle bilgi paylaşımında kullanılması öneriliyor. Ağların problemlerin çözülmesinde, paydaşların aksiyonlarını etkilemede, işlere ve çıktıların oluşmasına desteklerini artırarak performansın artırılabileceği belirtiliyor.

Paydaş Katılımının İzlenmesi sürecinde ise farklı seviyelerdeki paydaşlardan bilgi toplamada kullanılabileceği belirtilmektedir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Paydaş Riskleri ve Sosyal Ağ Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Paydaşların davranışlarını doğru anlarsanız proje risklerini daha iyi yönetebilirsiniz. Risklerin büyük bir kısmı insan davranışlarından kaynaklandığı için çözüm sizin tutumunuzda yatar.

Paydaşlar, projeye farklı bakış açıları ile yaklaşırlar, fırsat ve tehditleri kendilerince yorumlarlar. Eğer üzerlerine düşen sorumluluklar konusunda taahhüt vermezlerse proje başarısı tehdit altındadır.

Paydaş kaynaklı risklerin olasılık ve etkilerini dikkate almak, belirsizliklerin nasıl yönetileceğine karar vermek önemlidir.

Paydaşlara yönelik iki tür riskten söz edilebilir; kişisel ve ilişkisel. Kişisel riskler paydaşın kişiliğine yönelik tutum ve davranışları, ilişkisel riskler projedeki rol ve sorumluluklarına ilişkin iletişimsel ve etkileşimsel risklerdir.

Paydaşların rol bazlı risklerini “Sosyal Ağ Analizi” ile ele alabiliriz.  Sosyal Ağ Analizinde paydaşları noktalar halinde gösterir, diğer paydaşlarla aralarındaki etkileşimi çizgi ile belirtiriz. Çizgi boyu ve adedi etkileşimin yakınlığını ve çokluğunu sembolize eder.

Herkes tek bir kişi ile etkileşimde ise o kişiye bağımlılık artar. Bağımlı olunan kişi diğerlerinin kısıtlarını önemsemeyebilir. Her onay ve karar vermede Sponsora gidilmesi vb.

Belirli konularda belirli kişilere bağlılık var ise denge vardır. İlgili konu ilgili ağda çözülebilir. Satınalma sorumlusu, Proje Yöneticisi vb.

Eğer paydaşlar arasında olması gereken etkileşim yoksa bağ kopmuş demektir. İletişim ve etkileşimin sağlanması başka ağ üzerinden yapılmaya çalışır. Bir problem olarak görülmeli ve ilgili bağ kurulmalıdır.

Kilit noktalardaki paydaşların iletişim ve etkileşim sorumluluğunu gerektiği gibi yerine getirip getirmediği denetlenmelidir.

Değişen durumlara göre hangi bağın nasıl değişmesi gerektiği belirlenmelidir.

Ağın işlevselliği ve performansı izlenmeli, gerektiğinde yeniden düzenlenmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Oylama Yöntemi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da Karar Verme Tekniklerinden biri olan Oylama Yöntemi 5 süreçte (Entegrasyon, Kapsam, Zaman, Maliyet, Paydaş Yönetimi) önerilmektedir. Projelerde matematiksel yöntemlerle karar vermenin zor olduğu veya kişisel görüşlerin önem kazandığı durumlarda kullanılır. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gereken konulardan biridir.

Oylama 3 şekilde olabilir;

  • Oybirliği – Herkesin hem fikir olması,
  • Çoğunluk – %50’den fazlanın tercihini kabul etme,
  • Nispi Çoğunluk – En çok ortak oylananı seçme.

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinde elde edilen bilgiler doğrultusunda geleceğe yönelik kararların alınmasında kullanılır.

Entegre Değişiklik Kontrolünün Gerçekleştirilmesi sürecinde değişikliklerin onaylanması, ertelenmesi veya reddedilmesi ile ilgili olarak kullanılır.

Gereksinimlerin Toplanması sürecinde birden fazla alternatifin olası sonuçlarına yönelik olarak gelecekte alınabilecek aksiyonlar ile ile ilgili kullanılır. Ürün gereksinimlerinin ortaya çıkartılması, sınıflandırılması ve önceliklendirilmesine yarar.

Kapsamın Doğrulanması sürecinde proje ekibi ve paydaşların onayını almak için kullanılır.

PMBOK® Guide 6’da, Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi sürecinde Çevik Yöntemler doğrultusunda yeni bir kavram geldi; fist of five. Türkçesini yazmakta zorlanıyorum ama beşten yumruk olur diyeceğim. 5 parmağın birleşmesinin gücü anlatılmaya çalışılıyor. Bu teknikte Proje Yöneticisi ekibin desteğini sorduğunda kapalı yumruk desteklemiyorum, açık beş parmak tam destekliyorum anlamına geliyor. Eğer ekip üyesi üçten az parmak gösterirse konunun tartışılması gerektiği anlaşılıyor. Proje Yöneticisi üç veya daha fazla parmak gösterilene kadar süreci tekrar ediyor ve bir sonraki karara geçiliyor.

Maliyetlerin Tahmin Edilmesi sürecinde mevcut tahminlerin netliğini artırmak ve yeni tahminleri belirlemek için kullanılır.

Paydaş Katılımının İzlenmesi sürecinde paydaş katılımı ile ilgili beklentiler, sapmalar konusunda geliştirici kararları almak için kullanılır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Çoklu Kriter Karar Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da 6 süreçte geçerli olan Çoklu Kriter Analizi, sistemik ve analitik bir yaklaşımla, matris kullanılarak risk seviyeleri, belirsizlik, değerleme ve değerlendirme konularında ölçeklendirmeye yarar.

Entegre Değişiklik Kontrol Sürecinde önceden tanımlanmış kriterler doğrultusunda değişiklik taleplerinin değerlendirilmesinde kullanılır.

Gereksinimlerin Toplanması sürecinde farklı fikirlerin risk seviyelerinin ve belirsizliğin değerlendirilebilmesi için kullanılır.

Kapsamın Tanımlanması sürecinde gereksinimlerin, zaman çizelgesinin, bütçenin ve kaynakların önceden belirlenmiş kriterler doğrultusunda değerlendirilebilmesini sağlar.

Kalite Yönetiminin Planlanması sürecinde problemlere ilişkin uygun çözüm alternatiflerinin önceliklendirilerek uygulanabilmesi için kullanılır. Önceliklendirme matrisi bu süreçte kullanılır. Kriterler önceliklendirilip, ağırlıklandırıldıktan sonra her alternatif için matematiksel bir skor üretilir. Tüm alternatifler matematiksel skora göre sıralanır. Bu süreç aynı zamanda kalite ölçütlerinin önceliklendirilmesinde de tercih edilebilir.

Kalite Yönetilmesi Sürecinde, proje ve ürün kalitesini etkileyecek kriterlerin değerlendirilmesinde kullanılır. Projelerle ilgili kararlara örnek olarak farklı uygulama senaryoları, tedarikçi seçimi, ürün kararlarına ilişkin örnek olarak yaşam çevrimi maliyeti, zaman çizelgesi, paydaş memnuniyeti ve ürün hatalarının giderilmesine yönelik riskler sayılabilir.

Kaynakların Edinilmesi sürecinde proje ekibinin seçiminde veya malzeme, ekipmen tercihlerinde kullanılabilir. Kriterler kaynakların önem ve değerlerine göre farklılık gösterebilir. Proje ekibine ilişkin örnek kriterler aşağıdaki gibidir;

  • Uygunluk – İstenilen zamanda kaynağın uygunluğu
  • Maliyet – Kaynağın eklenmesinin bütçeye etkisi
  • Yapabilirlik – Ekip üyesinin isle ilgili yeterliliği

Bazı kriterler kaynak özelinde olabilir,

  • Deneyim: Ekip üyesinin benzer proje deneyimi olması
  • Bilgi – Ekip üyesinin müşteri, benzer projeler, teknoloji vb. konularda bilgi sahibi olması
  • Beceriler – Proje araçları kullanımı vb. ekip üyesinin becerileri
  • Tutum – Ekip üyesinin ekip çalışmasına yatkınlığı
  • Uluslararası Faktörler – Ekip üyesinin lokasyonu, zaman dilimi ve iletişim yeterlilikleri

Risk Yanıtlarının Planlanması sürecinde riske yanıt stratejisinin değerlendirilmesinde ve önceliklendirilmesinde kullanılır. Riske yanıt maliyeti, yanıtın olasılık ve hasara etkisi, kaynak uygunluğu, zaman kısıtları, risk gerçekleşirse etki düzeyi, risk gerçekleşirse diğer ilişkili risklere etkisi, ikincil riskler kriterler olarak sayılabilir. Seçilen yanıt stratejisi proje sürecinde etkisiz hale gelirse değiştirilmelidir.

Paydaş Katılımının İzlenmesi sürecinde paydaş katılımına yönelik uygulamaların değerlendirilmesi ve önceliklendirilmesi için kullanılır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Neyi Nasıl Takas (Tradeoff) Etmeli?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticileri kapsam, süre, bütçe ve kalite kısıtları altında projeyi başarmaya çalışırlar. Kısıtları gerçekleştirmek için doğru zamanda doğru takasları (tradeoffs) yapmak zorunda kalırlar. Süreyi ve bütçeyi kısmak veya müşteri memnuniyeti için kapsam değişebilir, kaliteyi artırmak için maliyetler artırılabilir. Proje Yöneticisi proje süresince kapsam, zaman, kalite vb. konularda takaslar yapmak (fedakarlıklar) yapmak zorunda kalır. Yapılacak takaslarda stratejik yaklaşım önemlidir.

Proje istenilen sürede, bütçede, kalite kriterlerine uygun bir şekilde tamamlanamayacaksa, veya projeyi tamamlamak için gerekli kaynaklar bulunamıyorsa takasa gidilir.

Hangi stratejiler uygulanmalı?

Proje süresi ve maliyetler yeniden tahmin edilebilir. Planlamada mutlaka rezervler ayırılmalıdır. Proje ilerledikçe kötümser bakış açısıyla yapılan tahminlerin gerçekçi boyuta çekilmesi gerekir. Rezervler, süre ve maliyet baskısı arttıkça kullanılır ve tahminleme gözden geçirilir.

Kritik yolda olmayan kaynaklar, kritik yoldaki aktivitelere aktarılabilir. Böylelikle kritik yolda olmayan aktivitelerin bollukları kullanılabilir. Bollukları kullanmanın projenin geri kalanındaki bollukları azaltacağı unutulmamalıdır.

Daha fazla kaynak aktarma yoluyla süresel iyileştirmeler yapılabilir. Özellikle projenin tıkanabileceği veya tıkandığı noktalarda daha fazla kaynağı proje aktarmak çözüm olabilir. Ne varki daha fazla kaynak iletişim ve koordinasyon problemlerine, performans düşüşüne sebep olabilir. Özellikle çok fazla işbirliğine ihtiyaç duyulmayan aşama ve aktivitelerde tercih edilmelidir.

Deneyimli ve bilgili çalışanların daha performanslı çalıştığını varsayabiliriz. Şirket içi uzmanları projeye çekmek zaman ve maliyet avantajı yaratabilir. Uzmanların ekip çalışmasına yatkın olması önemlidir. Deneyimsizlerin motivasyonunu düşürmemelidirler. Uzmanların acil durumlarda dahil edilmesi için beklenmedik durum planları yapılmalıdır.

Projelerde şirket içi kaynaklar veya bilgi, deneyim eksikliği olduğunda dış kaynak kullanımına gidilebilir. Süre ve maliyet açısından avantajları olabilir. Dış kaynakların etkin kullanımı önemlidir. Dış kaynaklar ile elde edilen bilginin şirket değeri olarak elde tutulaması deneyimlerin kaybına sebep olur. Dış kaynakların projede doğru rol ve sorumluluklarda konumlandırılması önemlidir. Dış kaynaklarla çalışmada dokümantasyon talep edilmeli, deneyimler içeride tutulmalıdır. Dış kaynaklarla uzun vadeli işbirliği geliştirilmeli, uzmanlıkları kullanılmalıdır.

Proje teslimatlarını müşteri memnuniyeti adına yeniden düzenleyebilirsiniz. Örneğin önce ekranları hazırlayıp uygulamaları arkasından hazırlamak, hem gereksinimleri netleştirmek hem de müşterinin neyi alacağını göstermek açısından tercih edilebilir. Sınırlı kaynaklarınızı öncelikli teslimatlara odaklayabilir bir taşla iki kuş vurabilirsiniz.

Proje ekibini aşama ya da iş bazında küçültmek koordinasyon ve iletişimi kolaylaştıracaktır.

Proje ile ilgili müşteri onaylarını sıklaştırarak önünüzü daha net görebilirsiniz.

Süre ve bütçe kısıtı altında kapsam daraltılabilir veya bir kısmı ötelenebilir. Kapsamda yer alan gereksinimlerin gerekliliğini gözden geçirebilirsiniz. Kapsam daraltmanın kaliteyi etkilememesi önemlidir. İstenen kalitede başarılı sonuçlara odaklanmalısınız. Bazen ağırlıkları atmak kontrolü kaybetmeye yol açabilir. Fuzuli ve gereksiz işlerin temizlenmesini önemli gereksinimlerin dışarıda bırakılması olarak yorumlamamak gerekir.

Kapsama ilişkin takaslarda müşteri ve sponsor onayı önemlidir.

Proje seçim ve onay aşmasında mevcut kaynaklarla hangi oranda proje gerçekleştirilebileceği dikkate alınmalı, iş yoğunlukları değerlendirilmelidir. Kaynakların esnekliğinin olmaması takası zorlaştırır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Çatışmalara Nasıl Yaklaşmalı?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projelerde çatışmalar, başlamadan ele almanız ve çözülene kadar takip etmeniz gereken önemli bir konudur.

Potansiyel Çatışmalar – Projelerde kişisel farklılıkların, etkin olmayan iletişimin, organizasyonel ve kültürel faktörlerin çatışmaya yol açabileceğini öngörebilirsiniz, önlem almaya çalışabilirsiniz.

Fark Etme – Kişiler arası etkileşimlerden, kişisel tutum ve davranışlardan anlaşılabilir. Olası çatışma çözümlerini uygulamaya başlayacağınız aşamadır.

Müdahale Yöntemini Belirleme – Çatışmanın durumuna göre nasıl aksiyon alınacağının belirlendiği süreçtir. Çatışan tarafların hassasiyetleri yüksektir, dikkatli olunması gerekir. Doğru çözüme odaklanmak gerekir.

Müdahale – Aldığınz karar ve çözüm konusunda aksiyona geçtiğiniz süreçtir. Tarafların verecekleri tepkiler ve yaklaşımlar çok iyi izlenmelidir. Tarafların beklentileri ve verdikleri tepkiler izlenmelidir. Tercih edilebilecek yöntemler ve öneriler aşağıda yer almaktadır;

Yüzleşme/Problem Çözümü – Çatışmayı, alternatifleri değerlendirerek çözülebilecek bir problem olarak ele almaktır. Taraflar arasında açık bir diyalog gerektirir.

Zorlama – Kendi görüşünü başkalarınınkinin önüne geçirmeye çalışmaktır. Bu metot sadece kazan-kaybet türü çözümler üretir. Güç önemlidir. Aşağıdaki durumlarda uygulanabilir;

  • Hızlı ve çok önemli karar alınması gerektiğinde,
  • İstenmeyen ancak kaçınılmaz bir karar alma durumunda,
  • Haklı olduğunuzdan %100 eminseniz,
  • Hayati öneme sahip bir noktada,
  • Beklemenin ciddi tehditler oluşturduğu durumlarda,
  • Otorite, güç konusunda iyi pozisyondaysanız,
  • Karşınızdaki zorlama stratejisi güdüyorsa tercih edilebilir.

İş Birliği – Çatışma iki taraf arasında çözülemiyor ise farklı bakış açılarından yararlanmayı sağlar. Herkesin kazanması hedeflenir, karşılıklı pozitif bir bakış açısı ve yaratıcılık önem kazanır. Aşağıdaki durumlarda tercih edilir;

  • Sonuç her iki taraf için çok önemliyse,
  • Amacınız öğrenmek ise,
  • Farklı fikirleri entegre etmek istediğinizde,
  • Ortak hedefleri farklı fikirlerle gerçekleştirmek istediğinizde tercih edilmelidir.

Geri Çekilme/Kaçınma – Mevcut ya da potansiyel bir çatışma durumundan uzakta durmaktır. Çatışmayı çözmez, erteler. Sakinleşmek, konu üzerinde tekrar düşünmek için ideal bir yoldur. Aşağıdaki durumlarda tercih edilir;

  • Problem çok önemli değil, daha acil ve önemli işler varsa,
  • İstediklerinizin olmayacağından eminseniz,
  • Problemi çözmek kazançtan daha maliyetliyse,
  • Daha fazla bilgiye ihtiyacınız varsa,
  • Daha sonra daha etkin bir çözüm bulacağınızı düşünüyorsanız,
  • Kaçınarak kazanacağınızı düşünüyorsanız,
  • Problemin kendi kendine çözülebileceğini düşünüyorsanız tercih edilebilir.

Yumuşatma/Uyum Sağlama – Taraflardan birinin çatışmayı uzatmayıp diğer tarafın görüşlerine uyum sağlamasıdır. Bilginin aktarılması, ilişkilerin geliştirilmesi ve destek olmayı içerir.

Çatışma duygusal sebeplerle başlamışsa yukarıya eskale edilmeden çözümlemek için en iyi yoldur. Eğer çatışma konusu kaynak planlama, sorumlulukların dağılımı vb. konularda işe yaramayacağı gibi daha büyük problemlere yol açabilir. Aşağıdaki durumlarda tercih edilmelidir;

  • Hatalarınızın farkındaysanız, geçerli sebeplerinizi göstermek için,
  • Sonuçların önemi diğerleri için daha fazlaysa,
  • Gelecekteki güven ortamını sağlamak için,
  • Karşı tarafın kazanmasının sizin nezdinizde büyük bir kayıp olmayacağı durumlarda,
  • Uyum ve dengenin önemli olduğu durumlarda,
  • Çalışanların hatalarından biri şey öğrenmelerini istediğinizde tercih edilir.

Uzlaşma – Tüm tarafları kısmen memnun edecek çözümler aramaktır. Bu metot karşılıklı fedakarlık gerektirir. Uzlaşma karşılıklı adiliyet duygusu getirir.

Taraflar anlaşmaya istekliyse, esneklerse ve karşılıklı güven varsa işe yarayacaktır. Kısa dönemli olup uzun dönemli olmaması durumunda tercih edilmemelidir. Aşağıdaki durumlarda tercih edilmelidir;

  • Hedef çok önemli olıp kendi başınıza gerçekleştiremeyeceğiniz durumlarda,
  • Ortak güçte taraflar hedefte buluşuyorlarsa,
  • Karmaşık bir probleme geçici çözüm yeterliyse,
  • Zaman önemliyse tercih edilir.

Unutulmaması gereken, kazan-kazan yaklaşımı bazen yanlış varsayımlara dayanılmasına sebep olabilir.

Çatışmayı Çözümleme – Tarafların tutum ve davranışları çatışmanın ne oranda çözümlendiğini gösterir. Eğer çözümlenmişse projenin kalitesi artmış, inovasyon ve yaratıcılık ortaya konmuş, ekip çalışması artmış, genel olarak performans yükselmiştir. Eğer çatışma çözümlenememişse iletişim aksaklıkları, işbirliğinde azalmalar, ekip üyeleri arasında tartışmalar artmış ve genel olarak performans düşmüştür diyebiliriz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: