Kategori arşivi: Paydaş Yönetimi

Proje Yönetimi Sohbetleri 76 – Güvenilir Ekip Önemlidir

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

1996’da Breashear ve ekibinin Everest’in IMAX filmini çekmek için yaptıkları seyahatten çıkarılan dersler

Anlatan: Savaş ŞAKAR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY’de kitabımızı hem okuyoruz hem de konuları anlatıyoruz.  Hemen kaydolun: https://www.udemy.com/hayatmz-proje-proje-yonetimi-basvuru-kaynag/?couponCode=KUPON06

Paylaşın:

Projeye Yeni Bir Ekip İle Başlamak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticileri için yeni bir ekip ile projeye başlamak kolay değildir. Ekip üyeleri, Proje Yöneticisine kuşkuyla yaklaşırlar. Proje Yöneticisi, ekibi tanımadığı için şüpheleri vardır.

Ekip üyeleri Proje Yöneticisinin yönetim stilini merak ederler, proje ile ilgili çekinceleri olabilir, zaten yoğun olan iş tempolarına yeni bir iş daha eklenmiştir.

Proje Yöneticisinin her konuda (iş dağılımı vb.) adil davranması beklenir. Ekip üyeleri birbirlerini tanımadıkları için güvenmiyor olabilirler, projede kendi asli işleri dışında sorumluluklar alabilirler.

Proje Yöneticilerinin, proje ekip üyeleriyle birebir ve yüz yüze aşağıdaki konuları görüşmesi gerekir;

  1. Projenin hedefleri nedir?
  2. Kimler, neden dahil olmalı?
  3. Projenin şirket veya departman için önemi
  4. Ekip üyesinin neden bu projeye seçildiği ve projedeki rolü
  5. Proje başarılı olursa nasıl bir ödüllendirme olacağı
  6. Bilinen kısıtlar ve olası problemler
  7. Temel kurallar
  8. Ekip üyesinin başarı için önerileri
  9. Ekip üyesinin profesyonel yeterlilikleri (yazılım, rusça vb.)
  10. Projenin ekip üyeleri ve ekip için yarattığı fırsatlar
  11. Ekip olmanın proje başarısı için neden önemli ve gerekli olduğu

Bu görüşme ekip üyesinin, ekibin bir parçası olduğunu düşünmesine yardımcı olacaktır. Öncelikle fikir, öneri ve çekincelerini açıklıkla söylemelelri sağlanmalıdır. Sonrasında karar süreçlerine aktif katılımları sağlanabilecektir. Aktif katılım sonrasında kontrol ve izleme ile performansın takibi mümkün olabilecektir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 74- Proje Ekibi Olmak ya da Olmamak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Zamansızlık, organizasyonel ortamın yarattığı olumsuz iklim ve bilgi eksikliği, proje ekibi düşüncesine ulaşmak yönündeki yaklaşımları engelleyen unsurlar arasında sayılıyorsa da, “etkili bir proje ekibinin kazandırdıklarına” sadece göz atmak bile, bizi hemen “bu engellerin mutlaka ve zorlanarak aşılması gerektiği” sonuca götürür.

Anlatan: Savaş ŞAKAR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY’de kitabımızı hem okuyoruz hem de konuları anlatıyoruz.  Hemen kaydolun: https://www.udemy.com/hayatmz-proje-proje-yonetimi-basvuru-kaynag/?couponCode=KUPON06

Portföy Yönetimi UDEMY’de – Eğitim içeriği: http://www.savassakar.com/index.php/udemy/proje-portfoy-yonetimi/

Başvuru: https://www.udemy.com/proje-portfoy-yonetimi/?couponCode=PORTFOY01

Paylaşın:

Neden bir ekip olamıyoruz?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bir projeye atanmış olmak, yan yana durmak, toplantı yapmak, ekip olmaya ve ekip olarak performanslı iş üretmek için yeterli değildir. Neden ekip olamıyoruz?

Farklı bakış açıları, öncelikler ve ilgiler – Kişisel hedef ve ilgilerimiz projenin hedeflerinden ve ilgi beklediği konulardan farklı olabiliyor.

Rol Çatışmaları – Net olarak belirlenmemiş rol ve sorumluluklar, ekip üyelerinde anlaşmazlığa yol açıyor.

Proje hedeflerinin veya çıktılarının net olmaması – Hedef ve çıktıların net olmaması çatışmalara, şüphelere ve güç kavgalarına yol açıyor.

Dinamik proje ortamları – Yönetimin sürekli kapsamı değiştirdiği, kaynakların sürekli değiştiği, yasal değişikliklerin ve ek müşteri taleplerinin sık geldiği ortamlarda proje ekibi, ekip olmaya, ekip gibi davranmaya fırsat bulamıyor.

Ekip liderliği rekabeti – Proje Yöneticisi olsa dahi ünvanı veya geçmişi sebebiyle ekibin parçası olmaktansa ekibi yönetmeye, yönlendirmeye çalışanlar, diğer ekip üyelerini olumsuz etkiliyorlar.

Ekip tanımı ve yapısı – Departmanların, yeterlilik ve kapasiteyi gözetmeden kaynak atamaları, atanan kaynakların ekip içinde rol ve sorumluluklarının net olmaması, ekip oluşturulmadan önce ekip yapısının ve bu yapıya bağlı kuralların belirlenmemiş olması ve ilgili yöneticiler tarafından benimsenmemiş olması problemlere yol açıyor.

Ekip personeli seçimi – Departman Yöneticisi, projenin hedeflerinden doğrudan ve pozitif etkilenmiyorsa en uygun (az işi olan veya en acemi) olan personeli atayabiliyor. Proje Yöneticileri gerekli yeterlilikleri tanımlamadığında veya bu konuda inisiyatif verilmediğinde doğru olmayan personel ile doğru ekip kurulamıyor.  

Proje Yöneticisinin Güvenilirliği – Proje Yöneticisi güvenilir değilse verilen personel çekingen ve temkinli davranarak taahhüt vermekte zorlanıyor.

Ekip üyelerinin taahhüt vermekten korkması – Proje ekip üyesi kendini güvende hissetmiyorsa, projede yer almasının ona bir katkı sağlayacağını düşünmüyorsa taahhüt vermekten ve diğerleri ile yakınlaşarak bir ekip olmaktan çekiniyor. Farklı ve olumsuz yaklaşım sergileyen çalışanlar yöneticilerin sürekli duruma müdahale etmelerine sebep olabiliyor. Bazen aşırı performans gösteren bir ekip üyesi, diğerlerine ve Proje Yöneticisine aynı beklenti ile yaklaşırsa çatışmalar ve motivasyon kayıpları başlıyor.

İletişim Problemleri – Paydaşlar (Yönetim, Sponsor, Proje Yöneticisi ve Proje ekip üyeleri) birbirlerini bilgilendirmediklerinde, motivasyon ve moral kaybı, takmamazlık başlayabiliyor. İletişimin yetersiz olması net olmayan hedeflere, zayıf kontrollere, koordinasyonsuzluğa ve iş akışında olumsuzluklara yol açıyor.  

Yetersiz Üst Yönetim Desteği – Üst Yönetimin projeye gereken ilgiyi göstermemesi, ekibinde aynı şekilde davranmasına yol açıyor. Ekip için gerekli ortamın yaratılmaması veya zamanında doğru geri beslemelerin yapılmaması ekibin projeye olan ilgisi ve desteğini azaltıyor.

Yarın: Projelerde Ekip Olabilmek İçin Neler Yapmalıyız? 

—————–

savassakar.com sitesinde yayınlanan yazılara abone iseniz udemy.com da yer alan Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabını İNDİRİMLİ alabilirsiniz. İndirim kuponu istiyorsanız savassakar@gmail.com adresine “indirim kuponu istiyorum” yazarak mesaj atmanız yeterlidir.

——————

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Anlaşmalar (Agreements)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da, 12 sürecin girdisi olarak anlaşmaların altı çiziliyor. Sadece Tedariklerin Yürütülmesi sürecinin çıktısı olarak belirtiliyor.

Anlaşmalar, projenin ilk amaçlarını tanımlayan herhangi bir doküman veya iletişim olarak tanımlanıyor. Sözleşme, mutabakat zaptı (MOU), anlaşma mektupları, sözlü anlaşmalar, eposta vb. şekilde olabileceği belirtiliyor.

Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesinin geliştirilmesi sürecinde projenin ilk amaçlarını belirlemek amacıyla kullanılır. Sözleşme, ortak niyet bildirgesi, hizmet seviyesi anlaşması, anlaşma mektubu, niyet mektubu, sözlü anlaşma, e-posta ya da başka yazılı anlaşmalar şeklinde olabilir. Genel olarak, harici bir müşteri için yapılan projelerde sözleşme kullanılır.

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinde işi yapan dış kaynaksa,  Proje Yöneticisi anlaşma doğrultusunda ilerlenmesini güvence altına almaya çalışır.

Proje ya da Faz Kapanışı sürecinde Tedarik Yönetimi Planında da yer alan ve anlaşma ile belirlenmiş resmi faz ya da proje kapanış kurallarını içerdiği için ihtiyaç duyulur. Bütük ve karmaşık projelerde birden fazla anlaşma olabilir.

Gereksinimlerin Toplanması sürecinde proje ve ürün gereksinimlerini içerdiği için kullanılır.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde tedarikçilerin taahhüt ettikleri zaman çizelgelerine erişebilmek için gereklidir.

Bütçenin Belirlenmesi sürecinde anlaşmalar, satın alınmış veya alınacak ürünler, hizmetler veya sonuçlarla ilgili geçerli anlaşma bilgileri ve maliyetler için gereklidir.

Kalitenin Kontrolü sürecinde proje Belgeleri altında anlaşmalar girdi olarak kabul edilir. Aynı sürecin çıktısı olarak anlaşmaların güncellenebileceği belirtilmektedir.

Kaynakların Kontrolü sürecinde özellikle dış kaynaklara yönelik olarak yeni ve planlanmamış kaynak ihtiyaçlarının karşılanması veya mevcut kaynaklardan dolayı ortaya çıkabilecek problemlerde ne yapılacağına yönelik prosedürleri içerdiği için girdi olarak kullanılır.

Risklerin Tanımlanması sürecinde eğer dışarıdan kaynak tedariği söz konusuysa kilometre taşı tarihleri, sözleşme tipi, onay kriterleri, ödül ve cezaları içeren anlaşma içerikkeri girdi olarak kullanılır.

Proje tedarik yönetimi süreçleri, alıcı ile satıcı arasında hukuki belgeler olan sözleşmeler de dahil anlaşmaları kapsar Sözleşme, satıcıya, değeri olan bir şeyi (örneğin, belirlenmiş ürünleri, hizmetleri ya da sonuçları) temin etme, alıcıya da para ya da başka değerlerle ödeme yapma yükümlülüğü getiren, karşılıklı olarak bağlayıcı bir anlaşmadır. Anlaşma basit ya da karmaşık olabilir.

Tedarik sözleşmeleri, alıcının ve satıcının yerine getirmesi gereken şartları içerir. Tüm tedariklerin projeye özel ihtiyaçları karşılamasını ve aynı zamanda organizasyonun tedarik politikalarına uygun olmasını sağlamak, proje yönetim ekibinin sorumluluğundadır.

Uygulama alanına bağlı olarak sözleşme yerine, anlaşma, kontrat, mukavele, alt sözleşme ya da satın alma emri terimleri kullanılabilir.

Tüm proje belgeleri belli şekillerde gözden geçirme ve onayiara tabi olmakla birlikte, sözleşmeler veya anlaşmalar yasal olarak bağlayıcı olmalarından dolayı , genellikle daha kapsamlı onay süreçlerine tabidirler.

Tedariklerin yürütülmesi sürecinin çıktısı olarak Anlaşma  belgelerinin başlıca içeriği aşağıdaki gibidir;

  • Çalışma bildirimi ya da teslimatlar,
  • Zaman çizelgesi ve kilometre taşları,
  • Performans raporlama,
  • Fiyatlandırma ve Ödeme koşulları,
  • Tetkik, kalite ve onay kriterleri,
  • Garanti ve Ürün Desteği,
  • Cezalar ve Teşvikler,
  • Sigorta ve teminat mektupları ,
  • Alt yüklenici onayları ,
  • Genel kural ve koşullar,
  • Değişiklik taleplerinin nasıl ele alınacağı ve
  • Fesih ve alternatif ihtilaf çözümü mekanizmaları.

Tedariklerin Kontrolü sürecinde anlaşmalar, taraflar arasındaki şartlardır ve her bir tarafın görevleriyle ilgili şartları içerir. Anlaşmanın içerdiği değişiklik kontrolü hükümleri uyarınca, sözleşme kapanışından önceki herhangi bir tarihte karşılıklı rızayla değiştirilebilir. Bu değişiklikler genellikle yazılı hale getirilir.

Paydaşların Tanımlanması sürecinde anlaşmanın taraflarını ve ihtiyaç duyulabilecek ek paydaşları belirleyebilmek için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Paydaş Katılımını Sağlama Planlama sürecinde, dış kaynakların ve satıcıların etkin katılımını sağlamak için yapılacak planlama için şirketin satın alma departmanı ile koordine bir şekilde çalışılması gerekir. Bu sağlamak için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

 

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 72 – İşe Yeni Başlamış Kişilerin Proje Ortamına Alınması

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

İşe yeni başlayanları doğrudan proje ortamına almadan önce dikkat edilmesi gerekenleri anlatmaya çalıştım. Umarım işinize yarar.

Anlatan: Savaş ŞAKAR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY’de kitabımızı hem okuyoruz hem de konuları anlatıyoruz.  Hemen kaydolun: https://www.udemy.com/hayatmz-proje-proje-yonetimi-basvuru-kaynag/?couponCode=KUPON06

Portföy Yönetimi UDEMY’de – Eğitim içeriği: http://www.savassakar.com/index.php/udemy/proje-portfoy-yonetimi/

Başvuru: https://www.udemy.com/proje-portfoy-yonetimi/?couponCode=PORTFOY01

Paylaşın:

Proje Yönetimi Tekniği Olarak Temel Kurallar (Ground rules)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Zusammenhalt mit vielen Händen als Stapel

PMBOK® Guide 6’da Temel Kurallar, proje ekibi üyelerinin nasıl davranması gerektiğini belirmek için kullanılan bir teknik olarak önerilmektedir.

Proje Yöneticisinin projenin erken safhalarında ekip üyelerinden beklentilerini netleştirmesi, ortak bir dil ve yaklaşım geliştirmesi yanlış anlaşılmaları ve çatışmaları azaltacak, verimi artıracaktır. İş ahlakı, iletişim, toplantı kuralları gibi konularda ortak prensiplerin belirlenmesi ve ekip tarafından uyulması çok önemlidir. Temel Kurallar belirlendikten sonra her ekip üyesi uymak zorundadır.

Temel Kurallar ekip davranış modelini belirler ve her ekip üyesinin diğerlerine davranış, iletişim,  katılım sağlama, işbirliği ve destek verme konularında ortak bir anlayış yaratmayı hedefler.

Temel Kuralları belirlerken aşağıdakilere dikkat edilmesi gerekir;

  • Ekip Lokasyonu – Bir arada çalışan ve sanal ekipler için ayrı kurallar belirlenebilir.
  • Kültür – Farklı kültürlerden oluşan ekiplerde kişilere göre farklı kurallar belirlenebilir.
  • Süre ve/veya Zamanlama -Proje süresince farklı süreçlerde farklı kurallar uygulanabilir.
  • Beceri ve Deneyim – Kişisel farklılıklara göre kurallar değişebilir.

Paydaş Katılımının yönetilmesi sürecinde Temel Kuralların, Ekip Başlatma Belgesi içinde yer alması ve paydaş katılımını sağlamak için tüm paydaşlardan beklenen davranışları içermesi gerektiği belirtilmektedir.

Kaynak Yönetimi Planlama sürecinde Ekip Başlatma Belgesinin düzenli olarak gözden geçirilip, güncellenerek, mevcut proje ekibinin ve ekibe yeni katılanların Temel Kuralları anladığının güvenceye alınması gerektiği belirtiliyor.

Proje Ekibinin Yönetilmesi sürecinde ise grup kurallarının, iletişim planlama ve rol tanımları gibi sürekli yapılan proje yönetimi alıştırmalarının yanı sıra Temel Kurallarında çatışmaları azaltacağı belirtilmektedir.

Örnek Temel Kurallar;

  • Proje Yöneticisi tüm yazışmalarda cc: de yer alacaktır.
  • Toplantılara herkes zamanında katılacaktır.
  • Değişiklik talepleri mutlaka yazılı yapılacaktır.
  • Tüm ekibi ilgilendiren kararlar ortak alınacaktır.
  • Gecikme veya bütçe aşımları fark edildiğinde Proje Yöneticisi haberdar edilecektir.
  • Yapıcı geri besleme yapılacaktır.
  • Her ekip üyesi diğerlerine yardımcı olacaktır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Teknik Uzmandan Proje Yöneticisi Olur Mu?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje başarısızlıklarının sebeplerinden birisi yanlış proje yöneticisinin atanmasıdır. Yanlış proje yöneticisi, proje için bir kabus olabilir. 

Çoğu firma teknik konularda uzman (mühendis vb.) kişileri proje yöneticisi olarak tercih ediyor. Teknik bilgi ve beceri gerektiren projelerde  bunun önemli olduğu düşünülüyor.

Teknolojiye hakim olmak, gerekli teknik bilgiye sahip olmak projelerde gerçekten çok önemli. Ne var ki aynı kişilerin ekiplerini de profesyonel bir şekilde yönetmeleri, otorite kurmaları, iyi iletişim içinde olmaları gerekiyor.

Çoğu zaman proje konusunda teknik bilgiye ve becerilere sahip olmak insanları yönetmeye yetmiyor. Ekip(insan) problemlerine teknik yaklaşımlarla çözüm bulmak mümkün olmuyor.

Teknik ve insan yaklaşımını  birbirine karıştırmamak gerekiyor.

Teknik uzmanların aşağıdaki konularda kendilerini geliştirmeleri ve dönüştürmeleri önemlidir;

Teknik Odaklılık Kadar İnsan Odaklılık

Bir kişinin işini başarması için “doğru” yeterliliğe (işi yapabilecek bilgi ve deneyim), motivasyona (isteyerek yapmaya) ve tutuma (işi sahiplenme) sahip olması gerekir. Teknik uzmanların proje ekibinin teknik yeterlilikleri kadar motivasyon ve tutumlara ilgi göstermeleri gerekir. Ortak bir hedefe ekibi odaklayabilmelerinin yolu budur. Proje ekibinin potansiyeli ancak buy olla ortaya çıkarılabilir.

Ölçemediklerinin Öneminin Farkında Olmak

Sayısallaştıramadıklarımızı ölçemediğimiz ve ölçemediklerimizi yönetemediğimiz düşüncesiyle mekanik davranmak doğru değilldir. Projeler sayısallaştırılabilen ve sayısallaştırılamayan değerler bütünüdür. Ölçemediğimiz şeylerin çok ciddi etkileri olabilir. Yönetim matematik ve sezgilerin birleşimidir. Doğru kararları vermek için yeterli bilgiler her zaman olmayabilir. Belirsizliklerin çok olduğu projelerde mantık, deneyim ve sezgiler bir arada karar vermemizi sağlarlar. Teknik uzmanların sadece “sayılar” üzerine kurdukları dünyadan çıkmaları gerekir. Proje ekibi makine gibi düşünülmemelidir.

Mükemmelliği Değil Başarıyı Kovalama

Yönetim sanatı mükemmellik yerine sürekli gelişimi odağına alır. Yöneticiler veya yönetim için tek bir doğru yoktur. Daha iyiyi hedeflemekle mükemmeliyetçiliğin birbirine karıştırılmaması gerekir. Yöneticilerden şirket ve kural kısıtlamaları altında işleri başarmaları beklenir. Projelerde başarının tanımı hedeflere ulaşmak, paydaş gereksinimlerini karşılamak ve müşteri memnuniyetini yakalamaktır. Mükemmellik beklentisinin getireceği davranışlar ekibin motivasyonunu ve Proje Yöneticisine karşı güvenlerini kaybetmelerine yol açar.

İlgi Duyduğunu Değil Yapılması Gerekeni Yapmak

Bazı deneyimli ve bilgili Proje Yöneticileri işin iyi yapılmasının yolunu kendilerinin yapması gerektiğinden geçtiğini düşünürler. Özellikle Proje Ekibinin işini iyi yapmadığı durumlarda böyle davranırlar. Tekrarlanan hataların sebebi budur. Yapılan hatadan ders çıkarmak yerine sadece çözmek başka sıkıntıları beraberinde getirir. Ekibin performansı Proje Yöneticisinin performansını gösterir. Proje Ekibinin işini doğru yapması önemli, Proje Yöneticisinin doğru işleri yaptırması önemlidir.

Şirket kültüründe sorumluluk alma konusunda tanımlar, verilen yetkiler net değilse Teknik Uzmanlar sorumluluk almaktan kaçınabilirler. Yaptıkları işin onlara ne fayda sağlayacağı konusunda şüpheleri varsa motivasyonları düşebilir. Kendi kişisel gelişimlerini desteklemeyen konulara uzak durabilirler. Şirketlerin Teknik Uzmanlar konusunda üstlerine düşeni yapmaları şarttır.

Proje İşlerine Değil Üretilecek Değere Odaklanmak

Çalışan bir araba değil satan bir araba yapmak önemlidir. Projelerde yapılan her işte başarılması gerekene odaklanmak ve odağı kaybetmemek gerekir. Proje Yöneticisinin üretilecek değeri bilmesi ve odaklanması önemlidir. Proje Yöneticisinin paydaşlarla empati kurabilmesi ve gereksinimlerinin öneminin farkında olması gerekir.

Narsizm, proje sonucunda ortaya çıkacak ürünlerde gereksiz fonksiyonaliteye, proje sonrası operasyonların önemsenmemesine yol açabilir. Müşterinin yapılanın değerini uzun vadede anlayacağı mazereti başarı getirmeyecektir.

Teknoloji Kadar Yönetim Uzmanı Olmak

Teknik bilgimizle övünebiliriz, bize güç sağladığını biliriz. Fakat yönetim konusunda uzmanlaşmadığımızda bize olan güveni ve saygıyı kaybedebiliriz. Yönetim bilgisi ekip üzerinde profesyonel otorite sağlar. Proje Yöneticisi ekip içinde müzakereci, kaynak yöneticisi, problem çözücü, dinleyen ve arabulucudur.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Yönetimi Yönetmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projelere Yönetim tarafından verilen ve verilmesi gereken destekler (maddi ve manevi) başarıda önemli bir rol oynar. Bu konuda bir kaç önemli noktanın altını çizmek istiyorum;

Yönetim için raporlama önemlidir. Yönetimin desteği proje başarısı için çok önemlidir. Yönetime onların önceliklerine hizalı olarak yaptıklarınızı ve başarılarınızı göstermeniz gerekir. Raporlama her şeyin, her detayın aktarılması değildir. Yapacağınız raporlamalar yönetimin projeye olan ilgisini artıracak basitlikte ve kalitede olmalıdır. Zamanlamaya ve içeriğe dikkat edilmelidir. Yönetim hızlı anlamalı ve doğru karar verebilmeli, öenmli ve daha az önemli konuların ayrımını kolay yapabilmelidir.

Projenin bir system dahilinde yönetileceğinin gösterilmesi gerekir. Planlama, değerlendirme, izleme ve kontrol süreçlerinin projenin başında belirlenmiş olması, projenin güvenli ellerde olduğunun gösterilmesi Yönetim için önemlidir.

Yönetimin projeye hangi aşamlarda dahil edileceği gösterilmeli, hangi konuda ve nasıl desteklerine ihtiyaç duyulduğu net bir şekilde aktarılmalıdır.

Yönetimin proje başarısı konusunda beklentileri iyi anlaşılmalıdır. Stratejiler ve yönetimler ile hizalanmak Proje Yöneticisinin ana görevidir.

Yönetimler her konuda uzman olmadıklarını bilirler ancak uzmanların uzmanlıklarını sergilemelerini beklerler. Sorumluluk ve yetki vermenin güvene dayalı olduğu unutulmamalıdır. Yönetimin hassasiyetleri yaklaşımlarını belirler.

Proje Yöneticilerinin, Yönetimleriyle empati kurmaları ve büyük resmi görerek hareket etmeleri gerekir. Aksi takdirde iyi bir şey yapacağım darken daha büyük problemlere yol açabilirler.

Yönetim projenin gerçekleştirilmesi ve sonraki operasyonunun sorumluluğunu alır. Proje Yöneticisinin proje sonrası konusunda gerekli hassasiyetleri dikkate alarak çalışmalarını yapması gerekir.

Düzensiz ve sık değişikliklerin projelere verdiği zarar Yönetimlere aktarılmalıdır. Değişikliklerin doğru değerlendirilmesi için kaliteli vakit ayırılmasının, olası tüm sonuçların düşünülmesinin ne kadar önemli olduğunun açıklanması gerekir.

Projenin Yönetime katacağı güç, desteklerinin artmasını sağlayacaktır. Sağlanacak faydaların sık sık gözden geçirilmesi ve artırılması hedeflenmelidir.

Yönetimler taahüt beklerler. Başarısızlıktan korkanlar taahhütlerini garantileyecek tahminlerde bulunurlar. İkisinin arasındaki denge samimiyet ve dürüstlükle sağlanabilir.

Agresif hedefler performansı yükseltebilir ama hatalara, sapmalara karşı toleranssızlık motivasyon kaybına neden olur.   

Durum bazlı veya periyodik toplantılarla yönetimi bilgilendirmeli, görüşlerini almalısınız. Toplantı içeriğiniz sade, basit ve kolay nalaşılır olmalıdır. Toplantı ile ilgili hedeflerinizi netleştirmeli, konudan sapılmamasına çalışmalısınız. Toplantılarda ne mağduru ne de mağruru oynayın. Kendiniz olun, konulara samimiyetle ve ciddiyetle yaklaşın.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Gözlem ve Görüşmeler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 5’teki tanıma göre Gözlem (Inspection), işlerini ya da görevlerini yerine getiren veya süreçleri gerçekleştiren ortamlarındaki bireylerin gözden geçirilmesinin direk yolunu sunan bir tekniktir.

PMBOK® Guide 6’da Gözlem ve Görüşmeler (Inspections/Conversation) 3 süreçte önerilen bir tekniktir;

  • Gereksinimlerin Belirlenmesi
  • İletişimlerin İzlenmesi
  • Paydaş Katılımının Sağlanması

Gereksinimlerin Belirlenmesi sürecinde bireylerin kendi ortamlarında incelenmesi, işlerini nasıl yaptıklarını ve süreçleri nasıl yürüttüklerini doğrudan izlemek için kullanılır. İşbaşı eğitimi (job shadowing) olarak ifade edilebilir. Bazen izleyen işin, sürecin veya prosedürün bir kısmını kendisi deneyimleyebilir. Böylelikle gereksinimlerin tam ve net olarak anlaşılmasına çalışılır.

İletişimlerin İzlenmesi sürecinde  proje ekibiyle kurulan diyaloglar ve görüşmelerle proje performansının güncellenmesi ve iletişimi sağlanır. Paydaşların bilgi gereksinmleri belirlenerek karşılanmaya çalışılır. Gözlem ve görüşmeler, Proje Yöneticisinin çatışmaları ve problemleri fark etmesini, bireysel performans gelişimlerini izlemesini sağlar.

Paydaş Katılımının Sağlanması sürecinde proje ekibinin ve paydaşların projeye ve işlere karşı tutum ve davranışlarının anlaşılmasını sağlar.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: