Kategori arşivi: Paydaş Yönetimi

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 13

Proje ve programlar şirketin ortak kaynaklarını kullanırlar. Kaynak çakışmaları yaşanmaması ve kullanımın optimizasyonu için merkezi bir yapıya ihtiyaç vardır. PYO, kaynak dağılımlarını izlemek ve optimize etmek ile sorumlu olmalıdır.

Kişisel ilişkilere dayalı kaynak paylaşımlarının yapılması veya güçlü yöneticinin istediği kaynakları kullanması gibi yaklaşımlar şirketlerin stratejilerine zarar verirler.

Proje ve programların ortak bir metodoloji doğrultusunda planlanmaları gerekir. Kaynak kullanımına ilişkin sıkıntılar planlama esnasında fark edilmelidir.

Proje yönetimi bilgi sistemleri kaynakların aktivitelere atanması esnasında fazla bir yükleme ya da çakışma olup olmadığını gerçek zamanlı denetler ve planlamacıyı uyarırlar. Plandaki problemler Proje ve Program Yöneticileri ile görüşülerek çözümlenmeye çalışılır.

Eğer proje veya programa ilişkin öncelik tanımları yapılmışsa “seviyelendirme” yapılarak kaynakların hangi işleri önce hangilerini sonra yapacağına proje yönetimi yazılımı karar verebilir.

Kaynak dağılımlarını ve optimizasyonu sağlamak için projelerde yer alamn kaynakları içeren Kaynak havuzu PYO tarafından hazırlanmalıdır. Kaynak havuzunun güncel tutulması (işe giren ve çıkan personel vb.) İnsan Kaynakları Departmanı ve PYO koordinasyonu ile gerçekleştirilir.

Kaynak dağılımları konusunda PYO düzenli izleme ve raporlama yapmalıdır. Kaynak darboğazları ve gelecek senaryolarına göre yönetime öneriler getirmelidir.

———————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 7

Şirketlerin, yeni proje ve program seçimlerinde duygusal kararlar almaları, güçlü yöneticilerin emir-demir yaklaşımıyla önerilerini Kabul ettirmeleri ve sadece bazı parametrelere (karlılık vb.) bakarak kısa vadeli yaklaşımları, olumsuz sonuçlara yol açmaktadır.

PYO’lar proje ve programların seçimi ve önceliklendirilmesinde profesyonel bir yaklaşım getirerek kısa ve uzun vadede şirketin stratejik hedeflerine ulaşmalarına destek olurlar.

Proje ve programların fayda ve zorluk açısından sayısal verilerle değerlendirilmeleri gerekir. Analitik hiyerarşi sistemi (Weighted Balanced Scorecard) gibi modellerin proje, program seçinlerinde kullanılması gerekir. PYO’lar şirket stratejilerini esas alarak dönemsel olarak faydanın tanımını yapmalıdırlar. Bu yıl karlılık, pazar payı, pazarda ilk olma vb. gibi faktörler öne çıkarken bir başka yıl pazar payı, verimlilik ve maliyet artışı ön plana çıkabilir. Her parametrenin üst yönetimle beraber çalışılarak ağırlıklandırmasının yapılması gerekir. Böylelikle gelen her öneri veya istek şirkete katacağı olumlu değer açısından değerlendirişmiş olur.

Öte yandan proje, programı gerçekleştirecek ekiplerin istek veya önerinin zorluk, karmaşıklık düzeyini yine sayısal parametrelerle değerlendirmeleri gerekir.

Temel hedef en çok faydayı sağlayan ve yapılması en kolay olanlar proje ve programların seçilmesi, fayda veya zorluk açısından uygun olmayan proje, programların elenmesidir.

Fayda ve zorluk açısından skorlanan proje, programlar önceliklendirilir. Kaynak (personel, ekipman vb.) kullanımları bu önceliklere göre belirlenerek hem şirketin en yüksek faydayı sağlaması hedeflenir hem de çalışanların doğru seçilmiş projelerde yer almalarının pozitif motivasyonu kullanılabilir.

Eğer projenini neden yapıldığına ilişkim şüpheler varsa, yapılan projelerin faydasız olduğu düşünülüyorsa destek vermesi gereken paydaşlar açısından sıkıntılar yaşanacaktır. Matematiksel bir yaklaşım herkesin ikna olmasını, şirket çalışanlarının ve yapılan proje, programların stratejilerle hizalı olmasını sağlayacaktır.

———————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda;
Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 6

Proje, Program ve Portföy (PPP) yönetimlerinin desteklenmesi gerekir. PPP’lerde karar alma, analiz, planlama, problem çözümü vb. konularda desteğe ihtiyaç duyulur.

Yönetişim – Gerek PPP Yöneticileri gerekse PPP Sponsorlarının karar vermesini kolaylaştırıcı merkezi bir yapıya ihtiyaç vardır. PYO, karar kayıtlarının saklanması, paylaşılması ve alınan kararların takibi konularda yönetişim desteği ihtiyacını karşılar.

Performans – Performansın izlenmesi, geliştirilmesi ile ilgili konularda PPP’ler arasındaki etkileşimi PYO sağlar.

Zaman – PYO, portföy düzeyinde tüm PPP’lerin zaman çizelgelerini merkezileştirerek, ana planı ortaya koyar. PPP’ler arasındaki zamansal çakışmalarda çözüm sağlayıcı öneriler getirir.

Finans – PYO, portföy düzeyinde bütçeleri izler ve olası problemlerde arabulucu ya da çözüm üretici rolünü üstlenir.

Risk, Problem ve Kapsam Yönetimi – Portföy bütünündeki riskler ile ilgili farkındalık sağlar. Portföy’deki ortak problemlerde çözüm önerileri getirir. Problemlerin diğer PPP’lere etkilerini değerlendirerek, uyarılar yapar. Portföy kapsamını bir bütün olarak ele alarak PP’leri yönlendirir.

Kaynak Yönetimi – Ortak kaynak havuzu kullanımına ilişkin problemlerin çözümüne destek olur. Kaynak dağılımını izleyerek portföy ile ilgili değerlendirmeler yapar. Portföy içi önceliklendirmeleri yapar, bu doğrultuda kaynak dağılınlarının yapılıp yapılmadığını denetler.

Kalite – Kalite kontrol, kalite güvence ve kalite denetimlerini merkezileştirir. PPP’lere ilişkin teslimatların kalitesi konusunda güvence sağlar.

İletişim – PPP’ler arasındaki iletişimsizliği çözer, gerekli iletişimlerin yapılmasını sağlar.

Tedarikçi Yönetimi – Tedarikçi performanslarını ve çalışma prensiplerini belirlemede, ihtilafların çözülmesinde destekleyicidir.

———————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı 

Gökrem Tekir – Savaş Şakar  

65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir mailto:savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda;
Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 5

Şirket içinde gerçekleştirilen projelerin performansını kim izleyecek? İki farklı proje arasındaki performansı nasıl değerlendireceksiniz?

PYO projelere ilişkin performans kriterlerini geliştirir. Performans hedefleri koymadığınız ve takip etmediğiniz sürece projelerinizin başarılı olup olmamasını sadece bitiş tarihleri ya da bütçeleriyle değerlendirmek zorunda kalırsınız.

Amatör yaklaşım; yeter ki zamanında ve bütçesinde bitsin, şeklindedir.

Profesyonel yaklaşım projeleri kendi dinamikleri içerisinde değerlendirmeyi, sonuçları hem ekip hem süreç açısından ele almayı gerektirir.

Temel performans ölçütlerine örnek vermek gerekirse;

Yatırımın geri dönüşü – Projeye yapılacak yatırımın geri dönüşü performans hedefi olmalıdır. 1 milyon TL’lik yatırımın projenin tamamlanmasından  yıl sonra geri kazanılması vb.

Verimlilik – Projeye yönelik her birim girdinin doğru oranda çıktı üretmesi gerekir. Yatırılan paranın karşılığı her anlamda alınmalıdır. Proje ekibi başına kar, proje ekibi maliyeti, kişi başına düşen proje oranı veya proje başına düşen ekip sayısı vb. örnekler çoğaltıulabilir.

Kalite maliyeti – İşleri doğru yapmak için yapılan harcamaların performansı önemlidir. Denetlemeler, müşteri kaybını önleme çalışmaları vb. örnek verilebilir.

Maliyet Performansı – Harcanan her 1 TL karşılığında kaç TL’lik iş üretildiği izlenmelidir.

Zaman performansı – Projede gelinen noktada yapılması gereken ile yapılanların karşılaştırılarak zaman çizelgesinde ne durumda olunduğu izlenmelidir.

Müşteri Memnuniyeti – Proje esnasında veya sonucunda müşteri memnuniyeti ölçümlenmelidir.

Gereksinim performansı – Projede gereksinimlerin karşılanıp karşılanmadığı ve/veya doğru karşılanıp karşılanmadığı izlenmelidir.

Proje Yöneticisi ve Ekip – Proje Yöneticisinin ve ekibin proje hedefleri doğrultusunda performanslarının değerlendirilmesi gerekir. İşi geciktirme oranı, raporlama düzeni, problem çözme sayısı vb. örnek verilebilir.

Stratejiyi Destekleme – Projelerin stratejik hedefleri destekleme performansları ölçümlenmelidir.

Şirket genelinde proje ve program performanslarının izlenmesine yönelik standart bir yaklaşım geliştirilmelidir. PYO nezdinde toplanan proje verileri analiz edilmeli, şirket genelindeki performans değerlendirmesi yapılmalı ve yönetime sunulmalıdır.

Performansın geliştirilmesine yönelik gerek metodoloji gerekse organizasyonel öneriler PYO tarafından getirilmelidir.

Sadece içgüdüsel ya da bir kaç parametre ile proje performanslarını izlenmesi yanlış kararlara ve yargılara yol açacaktır. Performansın izlenmemesi suçlama ve mazeret kültürünü teşvik edecektir. Operasyonel performans ile proje performansı karıştırılmamalı, ezbere yöntemlerle eski alışkanlıklara saplanılmamalı, performans uzun vadeli ele alınmalıdır.

———————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir mailto:savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda;
Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 4

Proje yönetimi tüm şirket içerisinde anlaşılır ve uygulanırsa başarıya ulaşabilir. Şirket içinde proje yönetimi farkındalığını PYO’ların artırması gerekir.

Yönetimler projelerin başarısını artırmak istiyorlarsa, projeleri gerçekleştirmek için tercih ettikleri süreçlerin, bir bütün halinde ele alınmasını, proje yönetim metodolojisinin oluşturulmasını sağlamalıdırlar. Proje Yönetim metodolojisinin oluşturulması ve uygulanması şirket için değişim anlamına gelir ve yönetilmelidir. Eğer yönetim değişim konusunda sabir ve irade koyamayacaksa yapılan çalışmalar boşa gidecektir.

Değişimlerin profesyonel yönetilmesi gerekir. PYO, proje yönetimi metodolojisinin getirdiği mevcut yapı üzerindeki değişiklikleri şirket geneline aktarmakla yükümlüdür. Proje Yönetimine ilişkin yönetimin beklentileri dikkatlice ele alınmalıdır. Yönetimin beklentileri ile proje yönetiminin hizalanması, yönetimde proje yönetimi farkındalığının sağlanması birinci öncelik olmalıdır. Buna ek olarak, değişikliğin departmanlar tarafından nasıl yorumlandığını ve nasıl tepki verdiklerini gözlemlemeli, çekincelerini dinlemelidir.

Proje yönetimi temel eğitiminin tüm şirket genelinde ele alınması gerekir. Yönetimin deneyim ve bilgi birikimi gözden geçirilmeli, yönetici düzeyinde özelleştirilmiş proje yönetimi eğitimleri düzenlenmeli ve yönetim eğitim almaya ikna edilmelidir. Eğitim almayan yönetimin zaman içerisinde proje yönetim metodolojisinin faydalarını sorgulayacağı unutulmamalıdır. Çalışanlar için genel proje yönetimi eğitimleri düzenlenmeli, şirketin proje yönetim metodolojisine özel atölye çalışmaları yapılmalıdır.

Farklı proje tiplerinde pilot uygulamalar yapımalı, çalışanların proje yönetimi süreçlerine ısınmaları sağlanmalıdır. Proje Yönetim metodoloji geliştirmenin ve farkındalığı artırmanın bir hız koşusu değil, maraton olduğu unutulmamalıdır.

Proje Yönetiminin insan kaynakları tarafından ele alınması, rol ve sorumluluklar anlamında şirket kültüründe yer alması için çalışmalar yapılmalıdır. PMP vb. sertifikasyonlar desteklenmeli, ödüllendirme ile ilgili çalışmalar yapılmalıdır. Proje Yönetimi yapanla yapmayanın ayrı tutulmadığı ortamlarda farkındalık olulmayacaktır, proje yönetimi sıradanlaşacaktır.

Proje yönetiminin gerektirdiği ve profesyonel olarak uygulanmasına yönelik bireysel gelişimlere (toplantı yönetimi, problem çözme teknikleri vb.) yönelik çalışmalar yapılmalıdır.

Şirket içi farkındalık dönemsel anketlerle değerlendirilmelidir. Kurum içi ve dışı faktörlerin proje yönetimi anlayışına olumsuz etkileri izlenmelidir.

Diğer sektör oyuncuları izlenmeli, proje başarısını sürekli artırıcı ve sürdürülebilir tutmak için gerekli proje özelinde çalışmalar yapılmalıdır.

Tüm bu sorumluluklar şirketin herhangi bir departmanı tarafından yerine getirilmeye çalışıldığında öncelik problemleri yaşanabilmektedir. PYO bu konuda profesyonel ve odaklı bir çalışma için gereklidir. Şirket kültürü veya şirket içi departman savaşları proje yönetimine ilişkin bu sorumlulukları farklı birimlere atamakta ancak koordinasyon sorunları yaşanabilmektedir.

————————————————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir mailto:savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda;
Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Kitapevlerinde ve Yayınevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetimi – Çeşitlemeler

  • Proje Yöneticisi yavaşsa proje geç biter, Proje Yöneticisi çok hızlıysa problem çok olur.
  • Hoca cemaat ilişkisine yönelik özlü söz Proje Yöneticisi ve Sponsorlar için geçerlidir.
  • Projelerde zaman yanınızda yer almak, ya önünüzdedir ya da arkanızda.
  • Proje Yöneticisi ekibinin ortak aklını kullanmalıdır. Akıl yerine kurnazlığı kullanmak yarardan çok zarar getirir.
  • Projelerde yaşanan problemlerin %90’I öngörülebilir risklerden gelir.
  • Dikkatsiz Proje Yöneticisi yürüdüğü ormanda ne yangını ne de yakacak odunu görür.
  • Proje Yöneticisi kartal gibi yükselip her şeyi en üst noktadan da görebilmeli, tavuk gibi alçaktan uçup yakından da görebilmelidir.
  • Projelerde raporların çok olumlu olması, olumsuzluğun işaretidir.
  • Proje Yöneticisi projesini temsil ettiğini unutmamalıdır. Tavır, duruş ve hatta giyimine bile özen göstermelidir.
  • Proje Yöneticisi tüm paydaşlarla iletişimini iyi tutmak zorundadır ama kurt olduklarını bilerek ve elindeki baltayı bırakmadan.
  • Projelerde yapmış gibi konuşanlar ile yapıyor gibi görünenlere dikkat etmek gerekir.
  • Projelerde düşünmeden karar verilmez, planlamadan harekete geçilmez.
  • Nefret sinek avlarken işe yarayabilir ama projelerde asla yeri yoktur.
  • Proje Yöneticisi cesur olmalıdır. Unutmamalıdır ki “Islak adam yağmurdan korkmaz.”
  • Yönetimin projelerde odaklandığı konular (zaman, para vb.) odaklanmadıkları konuların (kalite, risk vb.) üstünü örter.

Kitabımız Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi (65 TL – Yurtiçi Kargo dahil) vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Riskleri – 15 – Organizasyonel

Projenin organizasyonel kültüre uygun olmaması – Projenin sonunda ortaya çıkacak olan ürün, hizmet veya servis organizasyonel yapı ile uyumlu değilse dirençlerle karşılaşılabilir. Örneğin şirketin dağıttığı telefonlarda çalışmayacak bir uygulama geliştirmek vb.

Proje başlangıcında projenini hedefleri ile organizasyonel uyumluluk değerlendirilmelidir. Uzun vadeli düşünülmelidir. Planlar, projenin gerektirdiği organizasyonel değişiklikler dikkate alınarak hazırlanmalıdır.

Organizasyonel değişiklikler – Şirket içindeki organizasyonel değişiklikler kaynak atamaları, rol ve sorumluluklar konusunda sıkıntılar doğurabilir.

Şirket içi organizasyonel değişiklikler takip edilmeli, değişiklik sonrası Sponsor ve ilgili Fonksiyonel Yöneticiler ile iletişime geçilerek proje ile ilgili gereksinimlerin karşılanması konusunda çözümler üretilmelidir. Organizasyonel değişikliğin proje kapsamında yaratacağı etkiler Değişiklik Yönetimi Sürecinde ele alınmalıdır.

Birleşme & Satılma – Şirketin başka bir firma ile birleşmesi veya satışı projelerin durdurulması, atanan kaynakların önceliklerinin değişmesi gibi problemlere yol açabilir.

Üst Yönetimin proje ile ilgili alacağı kararlar izlenmeli, gerekiyorsa planlar güncellenmelidir. Projenin lehine ve aleyhine olan durumlar sayısallaştırılarak yönetime sunulmalı, gerekiyorsa planlar güncellenmelidir. Proaktif yaklaşılmalıdır.

Yanlış organizasyonel yapı seçimi – Projenin yanlış organizasyonel yapı ile başlaması, problemler sonucunda başka bir yapıya yönelmesi gecikmelere yol açabilir.

Projenin başarıya ulaşması için gerekli proje organizasyon yapısı (fonksiyonel, matris veya proje bazlı) proje başlangıç toplantısında tüm paydaşlarla değerlendirilmelidir. Projenin getireceği rol ve sorumlulukların yerine getirilmesi için gerekli efor ve zaman konusunda departmanlarla birlikte çalışılmalıdır.

Proje Organizasyonun gerektirdiği yetkilerin Proje Yöneticisinde olmaması – Bk. Proje riskleri 14 – Yetki ve Sorumluluklar

Uygun olmayan ekip – Proje organizasyonunda yer alan ekip üyelerinin bilgi, deneyim, kıdem vb. konularda uyumsuzluğu problemlere yol açabilir.

Proje organizasyonuna karar verilirken şirket kültürü dikkate alınmalıdır. Şirket içi ilişkilerin proje içerisinde de sağlıklı yürüyebilmesi için proje ekibi seçimlerinde hassas davranılmalıdır. Ekip çalışması ortaya koyabilecek uygun kaynakların seçilmesine gayret edilmelidir.

Proje Organizasyonunun Tanınmaması – Şirket organizasyon yapısı içerisinde proje organizasyon yapısı kabul görmezse proje başarısızlıkla sonuçlanacaktır.

Proje organizasyonundaki roller (Proje Yöneticisi, Proje Ekibi vb.) Proje Başlatma Belgesi ile Sponsor tarafından şirkete duyurulmalıdır. Departman içi önceliklerde projenin yer alması ve proje organizasyonuna destek verilmesi sağlanmalıdır. Proje ekibine yönelik destek ihtiyacının karşılanıp karşılanmadı izlenmeli, problem yaşanan noktalarda proaktif davranılmalıdır.

Üst Yönetim Müdahalesi – Projeye üst yönetimin müdahalesi ve yaptırımları problemlere yol açacaktır.

Proje Yönetim Metodolojisi geliştirilmeli ve projeye üst yönetimin müdahalesi bir süreç dahilinde ele alınmaya çalışılmalıdır. Tüm talepler Proje Yöneticisinde toplanmalı ve ilgili onay sürecine sokulmalıdır.

Kitabımız Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi (65 TL – Yurtiçi Kargo dahil) vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Riskleri – 14 – Yetki ve Sorumluluklar

İşi tamamlama yetkisinin olmaması – Proje ekibinin iş tamamlamaya yönelik yetkilerilerinin yetersiz ya da az olması projelerde problemlere yol açar.

Proje ekibinin rol ve sorumlulukları, yetkileri ile beraber belirlenmelidir. Gerekli yetkiler konusunda yönetim bilgilendirilmelidir. Yetki eksikliğinden kaynaklı gecikmeler için rezerv ayırılmalıdır.

Net olmayan yetkiler – Rol ve sorumlulukların yanında yetkilerinde net olmaması işlerin ortada kalmasına, gecikme ve bütçe aşımlarına sebep olur.

Rol, sorumluluk ve yetkiler yazılı hale getirilmelidir.  Proje gözden geçirme toplantılarında rol, sorumluluk ve yetkiler ile ilgili durum değerlendirilmeli, gerekli güncellemeler yapılmalıdır.

Onay Gecikmeleri – Yetkilerin yetersizliği finansal kararların alınması, tedariklerin gecikmesi vb. proje bitiş tarihinin aşılmasına sebep olur.

Şirketin onay ve karar süreçlerini proje doğrultusunda değerlendirin. Projede alınacak karar ve onaylar için doğru yetki seviyesindeki kişilerin projede yer almasını sağlayın. Yetkili kişilere hızlı ulaşım ve öncelik vermeleri konusunda proje ile ilgili bilgilendirmeler yapın. Onay süreçlerini hızlandırıcı proje özelinde süreçler üretmeye çalışın.

Organizasyonel değişim – Şirket içindeki sık ve sürekli organizasyonel değişiklikler rol, sorumluluk ve yetkileri doğrudan etkilerler.

Şirket içi değişimleri izleyin. Proje ile ilgili rol, sorumluluk ve yetki değişikliklerinde ilgili paydaşlarla birebir görüşerek planlarınızı güncelleyin.

Çift Başlılık – Proje ekip üyeleri bağlı oldukları departman yöneticileri ile kendilerinden iş bekleyen proje yöneticisi arasında kalabilirler.

Proje rol&sorumlukları belirlenirken atanan ekip üyelerinin tanımları net olarak yapılmalıdır. Proje ekip üyelerinin önceliklerinin değişmesi durumunda Proje Yöneticisinin bilgilendirilmesi sağlanmalıdır. Proje ile ilgili işlerin departman yöneticisinin ajandasına girmesi ve önceliklendirmesi sağlanmalıdır. Departman yöneticileri ile Proje Yöneticileri arasındaki yetki dağılımı netleştirilmeli, gerekirse Sponsordan destek istenmelidir.

Şirket performans değerlendirme yapısı – Proje Yöneticileri, proje ekibinin performanslarına girdi, katkı sağlayamıyor ise ekip üyeleri performanslarını veren departman yöneticilerine odaklı çalışacaklardır.

Proje Ekip üyelerinin ve Departman Yöneticilerinin yıl sonu performanslarında projelere verdikleri destek ve performansın yer alması sağlanmalıdır.

Ekibi çalıştıramama – Proje yöneticisinin yetkileri ekibe iş yaptırma konusunda yetersiz kalabilir, ekip çalışmaya isteksiz olabilir.

Proje başında proje ekibinden beklenen işler ve performans tanımlanmalı, kontrol ile ilgili prensipler belirlenmelidir. Departman yöneticilerinin taahütleri alınmalıdır. Ekip üyeleri ile görüşmeler yapılmalı, iş yapmaları önündeki engeller kaldırılmalı, çekinceleri dinlenmeli ve onları motive edici çalışmalar yapılmalıdır. Performansa ilişkin geri beslemeler yapılmalı, otorite ve yetki ile ilgili problemlerin sebeplerine odaklanılarak çözüm üretilmeye çalışılmalıdır.

Kitabımız Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi (65 TL – Yurtiçi Kargo dahil) vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Dijital Dönüşüm (Digital Transformation)

Son dönemin ne popüler söylemlerinden biri. Çoğu firma dijital dönüşüm adı altında bir şeylerin peşinde. Dijital Dönüşümün anlamı dijital teknolojileri organizasyonun strateji ve operasyonlarına uygulamasıdır. Fiziksel ve dijital dünyaları fırsatlar doğrultusunda birleştirmektir. Hedefin müşteri memnuniyetini artırması, rekabetçi avantaj yaratması ve büyümeyi hızlandırması olması gerekir.

Ancak gördüğüm bazı uygulamalar Dijital Bozulma (Disruption) odaklı. Dijital Bozulma fiziksel dünyadaki uygulamaları dijitalleri ile değiştirmek anlamına geliyor. Yönetimler, insan yerine dijital çözümler kullanarak tüm işlerin halledilebileceğine inanıyorlar. Çalışanlar teknolojik dönüşümlerle işsiz kalacaklarını düşünüyorlar. Halbuki önemli olan dijital dünyada rekabet edebilecek doğru insan-teknoloji karşımını bulmaktır.

Dijital teknolojiler ile fiziksel dünyanın, inovatif yaklaşımlarla yeni değerler üreten yapılara dönüşmeleri gerekiyor.

Dijital dönüşüm sadece dijital teknolojilere değil insanların gelişimlerine yapılacak yatırımlarla başarıya ulaşabileceği unutulmaması gereken bir diğer konu.

Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Dijital Dönüşüm sürecinde aşağıdaki maddelere dikkat etmelidirler;

  • Mevcut portföy, program ve projelerin durumunu analiz etmeli, hangi düzeyde teknoloji (Excel, MS Project, PPM vb.) kullanımı gerektiğini belirlemeli, gelecekteki durumu masaya yatırmalıdırlar.
  • Teknolojik bir dönüşümün kurum için Kabul görmesine ilişkin koşulları tanımlamalıdırlar.
  • Teknolojik dönüşümün katacağı faydaları sayısallaştırmalıdırlar.
  • Sektördeki mevcut uygulamaları ve bu uygulamaları kullananları ziyaret etmeli, deneyimlerini dinlemelidirler.
  • Dijital dönüşümle beraber personel gelişimini sağlayıcı tedbirler almalıdırlar.
  • Dijital dönüşümü bir plan dahilinde düşünmeli, tüm şirketin katılımını sağlamaya çalışmalıdırlar.

Nerede kullanılır?

  • Proje istek ve onay sürecinde,
  • Planlama sürecinde,
  • İzleme ve kontrol sürecinde,
  • Raporlamada,
  • Yürütme sürecinde gerçekleşme verilerinin girişinde,
  • Problem ve Değişiklik kayıtlarının iletilmesi ve saklanmasında,
  • Portföy, Program ve Proje Durum Gösterge tablolarının hazırlanmasında,
  • Tedarik süreçlerinin izlenmesinde,
  • İletişimlerde kullanılır.

Hayatımı Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Karar Verme Araçları (Decision Making Tools)

Karar Verme Araçları, şirketlerin karar verme sürecini organize eden, bu süreçteki rol ve sorumlulukları netleştiren ve kararların sahiplenilmesini sağlayan araçlardır. Kimin girdi sağlayacağını, kimin takip edeceğini, kimin yapacağını belirlerler.

Karar verme sürecinin net ve basit olması daha iyi sonuç ve etkin bir yönetim sağlar.

Karar verme sürecinde 5 adet rolden bahsedebiliriz;

  • Öneren : Gerekli ön bilgiyi toplayıp karar verilmesi gereken konuyu ortaya çıkaran ve önerendir.
  • Destekleyen: Kararı destekleyen ya da ertelenmesi konusunda öneri getirendir.
  • Gerçekleştiren: Alınan kararın gerektirdiği işleri yapandır.
  • Girdi Sağlayan: Öneren’e karar konusunda girdi sağlayandır.
  • Karar Veren: Son noktayı koyan, şirketin aksiyona geçmesi için gerekli onayı verendir.

Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Müşteri Karar Verme sürecinde aşağıdaki maddelere dikkat etmelidirler;

  • Portföy, Program veya Proje ile ilgili kararları tek bir kişinin vermesi ve şirket içi yetkisinin o kararı almaya yeterli olması gerekir.
  • Portföy, Program ve Projelerde karar gerektiren öneriyi tek kişi hazırlamalı, gerekli girdileri sağlamalı ve süreci takip etmelidir.
  • Rol ve sorumluluklara ilişkin istisnalar (yasal kararlar durumunda vb.) tanımlanmalıdır.
  • Doğru kararın verilebilmesi için gerekli doğru girdi, yeterli bilgi, deneyim ve uzmanlıktaki kişiler tarafından sağlanmalıdır.
  • Kararı gerçekleştirecekler sürece erken dahil edilmeli, hem planlama hem de olası problemlerin yaşanması önlenmeye çalışılmalıdır.
  • Karar kayıtları tüm süreç boyunca tutulmalıdır.

Nerede kullanılır;

  • Portföy, Program ve Proje Seçimi, Onayı,
  • Portföy, Program ve Proje Sponsor, Yönetici ve Ekip Seçimlerinde,
  • Portföy, Program ve Proje’nin ilerleyişini güvenceye almak için gerekli merkez ve saha gibi farklı paydaşlar arasındaki etkileşimlerde,
  • Karar verme konusunda kararsızlığın veya geç karar alınmasının süresel ve bütçesel olumsuzluk yarattığı tüm süreçlerde,
  • Kararların kalitesinin artırılmak istendiği noktalarda,
  • Daha hızlı olunması gereken süreçlerde,
  • Kritik kararların (bütçe artırımı, ek personel alımı vb.) daha sağlıklı alınmasını sağlamak için,
  • Karar kalitesini artırarak çalışan motivasyonunu yükseltmek için,
  • Olası çatışmaları azaltmak için,
  • Dinamik ortamrda hızın yanısıra esnekliğin kazanılması için,
  • Departmanlar arası ortak bir dil oluşturmak için kullanılır.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın: