Kategori arşivi: Paydaş Yönetimi

Proje Ekibi Oluşturma – Tuckman Teorisi – 5. Aşama – Çözülme (Adjourning)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projenin tamamlanmasıyla proje ekip üyeleri ayrılmaya başlarlar. Ayrılan proje ekip üyeleri diğer projelerin Oluşturulma aşamasına dahil olabilirler.

Bu aşamada proje ekip üyelerinin gelecek ile ilgili kaygıları artmaya başlamış, yaptıkları işler değerlendirilmektedir.

Eğitici bir yaklaşımla işlerin tamamlanması, işbirlikçi yaklaşımla performans değerlendirmelerinin yapılması, sosyal yaklaşımla ekip üyelerinin iyi anılarla ve gelecek kaygılarından olumsuz etkilenmeden ayrılmaları, rasyonel yaklaşımla işlerini tam ve eksiksiz teslim etmeleri, gelecekte problemlerle karşılaşmamalarının sağlanması gerekir.

Katılımcı yaklaşımla ekibin ortak deneyimleri ve alınan dersler toplanmalı, yetkilendirme ile son ana kadar işlerin tamamlanması sağlanmalı, gücün merkezileştirilmesi ile son dakika çatışmaların, anlaşmazlıkların önüne geçilmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Ekibi Oluşturma – Tuckman Teorisi – 4. Aşama – Performans (Performing)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bu aşamada etkin ve etkili ekip oluşmuştur. Her ekip üyesi, ekibi ile gurur duyar, nasıl işbirliği yapacaklarını, birbirlerini nasıl desteklemeleri gerektiğini tam olarak anlamışlardır.

Ekibin morali yüksek, herkes kendini yönetebilmekte, davranışlarını ve yaklaşımlarını doğru seçebilmektedir.

Bu aşamada işler teslim edilmekte, hedeflere adım adım ulaşılmaktadır.

Ekip için “karar verici” pozisyonda birine ihtiyaç azalmıştır. Ekip kendi kararlarını doğru ve hızlı bir şekilde verebilmektedir. Bu aşamada ekibe gereksiz baskı ya da merkezileştirme performansı olumsuz etkiler.

Ekip üyeleri sorumluluklarını yerine getirirken profesyonel yetenek ve yetkinliklerini sergilerler. Bu aşamada yetkilendirme yapılmalı, merkezileştirmeden uzaklaşılmalıdır. Ekibin temposu ve performansını düşürücü hareketlerden kaçınılmalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Ekibi Oluşturma – Tuckman Teorisi – 3. Aşama – Düzenleme (Norming)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Türkiye’de bir çok projenin ortalarına gelinmesine rağmen ekip içi iletişimsizlik ve çatışmaların yoğun olması Karmaşa aşamasının başarıyla geçilememiş olmasındandır. Karmaşa aşamasına gerekli özen gösterilmez, performans beklentisi başlarsa işler istenildiği gibi gitmez.

Eğer ekip karmaşa aşamasını başarıyla geçebilmişse ekip üyeleri arasındaki çatışmalar azalmaya başlamış, bir çok konuda fikir birlikleri artmış, ihtiyaç duyulan iletişim ve işbirliği artmış demektir.  

Ekip davranış standartları ve değerler noktasında ortak noktalar bulmaya başlamıştır. Ekip performansı ve morali artmaya başlamıştır.

Bireysellik yerini ekip çalışmasına bırakmakta, ekip performansı artmaya başlamıştır.

Kişisel düşüncelere ve tutumlara yönelik toleranslar artmış, ekip üyeleri arasında etkileşim ve işbirliği etkin düzeye gelmiştir.

Bu aşamada katılımcı, yetkilenendirme ve gücün merkezileştirilmesi yöntemler etkin olarak kullanılabilir. Karmaşa aşamasına oranla yetkilendirme ciddi oranda artış gösterir, gücün merkezileştirilmeis ise giderek azalır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Ekibi Oluşturma – Tuckman Teorisi – 2. Aşama – Karmaşa (Storming)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Ekip birlikte çalışmaya başladıktan sonra çeşitli problemlerle karşılaşır, ekip üyeleri anlaşmazlıklara düşebilir. Bu aşamayı çok sert yaşayan ve geçemeyen ekipler dağılabilir.

Yaşanan problemler başlangıçtaki nazik yaklaşımların yeterli olmadığını gösterir. Proje ekip üyeleri işlerini yapmada ve başarmada problemler yaşamaya başlamışlardır. Proje ve yöntemler hakkındaki fikirleri değişmeye başlar. Bu aşamada ekibin yalnız bırakılmaması kendi başlarına uyum sağlamamaları, işlerine kendilerini vermeleri beklenmemelidir.

Ekip sık sık bir araya getirilmeli, fikir, öneri ve çekinceleri dinlenmeli, otorite ve kurallarla ilgili yaşadıkları durumlar masaya yatırılmalıdır.

Ekip üylerinin birbirleriyle daha çok iletişim kurmalarını sağlamaya çalışmak ve ekip çalışmasını cesaretlendirmek gerekir.

Bu aşamada ekip üyelerinin birbirlerine karşı olumsuz tavırları ve bundan kaynaklanacak olumsuz sonuçlara dikkat edilmelidir. Herkes ekibin bir parçası olduğunu hissetmeli, ekip ruhu kazanılmalıdır.

Proje Yöneticisi, iletişim için cesaretlendirmeli, yanlış anlamaları ortadan kaldırmalı, çatışmaları çözümlemelidir.

Proje Yöneticisi kendisi ile aynı bakışa sahip ekip üyelerine sorumluluklar vermeli, diğerlerine karşı desteklerini almalıdır.

Proje Yöneticisi, içinde bulunduğu durumun farkında olarak proje çıktılarının sağlanması için gerekli çalışmaları yapmayı sürdürmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Ekibi Oluşturma – Tuckman Teorisi – 1. Aşama – Oluşturma (Forming)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje ekip üyelerinin birbirlerini tanımadığı varsaydığımız ilk bir araya geldikleri aşamadır. Herkesin proje ile ilgili kişisel beklentileri vardır ve birbirlerine karşı naziktirler.

Bu aşamada herkesi ortak odak noktasında buluşturmak için proje hedeflerini ve ekip çalışma prensiplerini netleştirmek gerekir. Bu aşamanın kısa tutulması mümkündür.

Bu aşamada her ekip üyesi davranışlarını kontrol altında tutmaya çalışır.

Kendi içlerinde “Bu ekip göstereceğim çabayı hak ediyor mu? Bu ekip için doğru kişi miyim? Kimler dostum kimler düşmanım olacak? gibi sorular sorarlar.

Proje ekip üyelerinin projenin amacını anlamaları ve işbirliğinin faydalarının, gerekliliğinin açıklanması gerekir.

Katılımın artırılması ve gücün tek merkezde toplanması (Proje Yöneticisi) bu aşama için idealdir. Katılıma cesaretlendirerek ortak anlayış ve güven artırılı, proje planları ve risklerle ilgili fikirler toplanabilir. Güç tek merkezde toplanarak odağın dağılması engellenebilir.

Bir Genel Müdür, Genel Müdür Yardımcı atayabilmek için 3 Müdürüne “aynı” görevi verir. Her üçü de görevi tamamlarlar ve Genel Müdür’e rapor verirler:

  1. Müdür: “Herkese görevlerini net olarak dağıttım ve baştan sona kontrol ettim.” der.
  2. Müdür: “Önce ekibimi topladım, nasıl yapacağımızı belirdik, aldığımız kararları uyguladık” der.
  3. Müdür: “Ekibimdeki birine görevi delege ettim, problem olursa bana gelebilirsin dedim”
  4. Müdür gücü merkezileştirmiştir. Acil, uzlaşmanın zor ve zorunlu durumlarda tercih edilir.
  5. Müdür katılmcı bir yöntem tercih etmiştir. Zaman yeterli, inovasyon, işbirliği ve ekip ruhu gerektiğinde tercih edilir.
  6. Müdür yetkilendirme yöntemini tercih etmiştir. Astlara sorumluluk vererek geliştirmek istendiğinde tercih edilir.

Yönetim stilini, iyi ya da kötü diye nitelendiremeyiz. İşin durumuna göre kişisel özelliklere uygun yaklaşmak gerekir. 

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Dürüstlük, Esneklik, Açıklık ve Fazla İhtiyatlılık

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Dürüstlük ve esneklik diğerlerini etkileme, durumu kontrol altına almayı sağlar. Esneklik çoğu zaman risklerden kaçınan ve risk almayan bir yapı ortaya koyar. Öte yandan iyi fikirleri takip etme, sabır, sorma ve dinleme konusunda başarılı bir tiptir.

Dürüstler risk alır. Karar verme konusunda iyi olup sabırsızdırlar.  

Açıklık ve aşırı ihtiyatlılık, kişisel düşünce, duygu ve niyete bağlıdır. Açık proje yöneticileri sakin ve kişilerarası iletişime önem verenlerdir. Zaman konusunda çok hassas olmayabilirler. Olağan üstü durumlara kendilerini adapte etmeyi iyi becerirler. Güçlü ilkeleri yoktur. Aşırı ihtiyatlılılar duygularını bir kenara bırakıp her şeyi yazılı ve detaylı isterler. İnsandan çok işe değer verirler.

Eğitici tipler – Dürüst ve aşırı ihtiyatlıdırlar. Söylemeye ve yapmaya cesaretleri vardır. Risk alır, karar verirler. Duygusal problemlerden çok iş problemlerine odaklanırlar. Bazen işi değerini abartıp, sonuçtan çok işin yapılma detaylarına takılırlar.

Hırslıdırlar ve önemli olan iyi iş çıkarmaktır. Hızlı konuşurlar, beden dillerini kullanırlar. Daha çok konuşup az dinlerler. Soru sormaktansa güçlü yargılarla yaklaşırlar. İşi başarma konusunda yol gösterici ve eğitici bir yaklaşımları vardır.

Eğitici tipteki yöneticiler işini tamamlayan, sorumluluk alan ve almak isteyenleri severler. Personelinin hedeflerini tutturmalarını ve arada ortaya çıkan sürpriz işleri başarmalarını beklerler. Bu tip yöneticilere düzenli rapor vermeli, fikirlerinizi açıkça söylemelisiniz. Problemlere çözüm önerilerinizle gitmelisiniz.

Eğitici tipteki çalışanlar kendi başlarına iş yapmaktan hoşlanırlar. Her şeyi raporlamaktan ve yöneticilerine her şeyi sormaktan hoşlanmazlar. Kendi yetkilerini sonuna kadar kullanırlar. Yaptıkları işin ve çıkan sonucun takdir edilmesini beklerler. İşlerini iyi bilirler ve az hata ile yaparlar. Hata yapmayacaklarını düşündüklerinden hata yaptıklarında sert tepki verebilirler. İşin detayları ile ilgilenmezler.

Sosyal Aktivite Tipi – Dürüst ve açıktırlarlar. Açık fikirli, iyi kalpli ve tasasızdırlar. İş kurallarından çok insan duygularına değer verirler. Bir sürü yeni fikir üretirler. Anlatım ve konuşmada iyidirler. Sabırsiz, tahammülsüzdürler.

Dışa dönüktürler, iletişimleri iyi ve eğlencelidir. İşe odaklı Eğitici tiplerden hoşlanmazlar. İnsanlar ve fikirler hakkında konuşmayı severler. Duygusal kelimeleri tercih ederler, Eğitici tipler gibi sabırsızdırlar.

Sosyal Aktivite Tipi yöneticiler, çalışanlarından karizmalarına uygun davranmalarını beklerler. Çalışanlarının fikirlerini almaktan çok kendi fikirlerini Kabul ettirmeye çalışırlar. İyi fikirler üretirler ama sık değişiklik yapmaları çalışanların çelişkiye düşmelerine sebep olurç

Sosyal Aktivite Tipi çalışanlar, yöneticilerinden ve diğer çalışanlardan kişilik özelliklerine ,düşünme tarzlarına ve fikirlerine saygı ve takdir beklerler. Diğerlerinden bekledikleri ilgiyi karşı tarafa göstermezler. Bazen fikir üretmenin yeterli olmadığının, önemli olanın fikri hayata geçirmek olduğu hatırlatılmalıdır.

Gerçekleştirdikleri işler sandıkları kadar önemli olmayabiliri

İşbirlikçi Tip – Açıklık ve  esnekliğe sahiptirler. Tasasızdırlar, kişisel ilişkilere önem verir, karşılarındakilerin duygularına hassas yaklaşırlar. Risk almayı sevmezler. Kendilerini doğru ifade edemezler. Dinlemeye isteklidirler.

İşbirlikçi tip, düşüncelerini açıklamaktan çok soru sormak için konuşur. Diğerlerinin fikrini sormayı severler. Kendi fikirlerini nadiren Kabul ettirmeye çalışırlar.

İşbirlikçi Tip yöneticiler, astları kötü şekilde eleştirmezler. Kişisel çatışmaları çözmede iyidirler ama risk almayı sevmezler. İnovatif yaklaşımları ilk adımı atmada gösterirken, diğer adımları atmada çekinceli davranırlar. Bir öneri götürmeden önce iyi çalışılmalıdır. Ortaklaşa alınan kararları tercih ederler.

İşbirlikçi Tip çalışanları iyilikeri, mutevazılıkları ve iyi ilişkileri için övmek gerekir. Sorumluluk almaları için cesaretlendirlmeleri gerekir.

Rasyonel Tip – Esneklik ve aşırı ihtiyatlılık gösterirler. Risk almaktan kaçınırlar, kararsızdırlar. İş kurallarına insan ilişkilerinden daha çok ilgi gösterirler.

İşlerini özenle yaparlar, esnekliklerini kaybettirse bile zamana önem verirler.

Ciddidirler, diğerlerine karşı sürekli yoğun ama sakin görünmeye çalışırlar .  Net düşünürler, kafalarına buyrukturlar. Konuşmaktan hoşlanmazlar. İşbirlikçi tiplerin aksine sıkıntılarını göstermezler, problemleri çözmeyi, işleri doğru yapmayı ümit ederler.

Rasyonel Tip yöneticilerin hafızası güçlüdür. Çalışanlarda baskı yaratacak kadar detaya inebilirler. Daha toleranslı olmaları, motive etmeleri ve çalışanlarını heyecanlandırabilmeleri gerekir. Çalışanların detaylı hazırlık yapmalarını beklerler. Güçlü profesyonel nitelikleri olanları takdir ederler.

Rasyonel Tip çalışanlar, yönetilmeye ve cesaretlendirilmeye ihtiyaç duymazlar. Çok çalışırlar ama bazen büyük resimden kopabilirler. Başka konulara odakları kayabilir, yaptıkları için amacını unutabilirler. İlgilenmedikleri veya bilmedikleri konularla uğraşmayı hiç sevmezler.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Ekibine Kim Atanmalı?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projeye kimin atanacağı konusunda Fonksiyonel Yöneticiler yetkilidir. Projeden beklentilerine göre atama yaparlar. Proje Yöneticileri çoğu zaman kendilerine atanan bu personel ile projeyi başarmaya çalışırlar.

Proje atananların projenin gerektirdiği bilgi ve deneyime sahip olmaları önemlidir. Proje Yöneticileri, aktivite düzeyinde hangi nitelik ve yetkinlikte personele ihtiyaçları olduğunu belirlemelidirler. Örneğin teknik becerisi olan, problemleri tanımlayabilen, karar verici, çatışma çözen, iyi iletişim kuran vb.

Atanan personelin projeye ilgi duyması ve verdiği sözleri tutması gerekir. Projede yer almaya gönüllü olanların performansının yüksek olacağı varsayılabilir. Projeyi beğenmeyen, istekli olmayanlar duygusal direnç gösterecek, işin kalitesi olumsuz etkilenecektir.

Atanan personelin projeye ayıracak vakti olması gerekir. Her Proje Yöneticisi, departmanlardan en iyi performanslı personelini talep eder. Performanslı personel kendi yöneticisi tarafından zaten bir çok işe atanmıştır. Personelin uygunluğu dikkate alınmadan projeye atanması veya alınması olumsuz sonuçlara yol açar.

Projeye atanan personel ekip çalışmasından hoşlanmalı ve yatkın olmalıdır. Çok performanslı veya başarılı personel ekip çalışmasına yatkın olmadığında proje zarar görmeye başlar. Ne kadar yetenekli ve nitelikli oldukları önemli değildir. Ekip paydasında ortak başarıya odaklanılmadığında proje hedeflerinin tutturulması zordur.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projede Başka Yöneticinin Personelini Yönetmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisinin, Proje Ekibini yönetme yetkisi ve yeterliliği proje başarısı üzerinde önemli etkiye sahiptir. Proje Yöneticisinin, Proje Ekibiyle iyi ve güvene dayalı bir iletişim kurması, olumlu etkileyebilmesi ve kontrol sistemini kurması gerekir.

Proje Yöneticisi, her Proje Ekip Üyesi ile arkadaşça bir iletişim ve etkileşim içerisinde olmalıdır.

Proje Yöneticisi, ekipte güven yaratmak istiyorsa söylediklerini yapmalı, taahhütlerini yerine getirmelidir. Açık ve güvene dayalı ilişkiler kurmaya çalışmalıdır.

Paydaşlardan, Proje Ekip Üyelerini yönlendirme ve yönetme konusunda destek isteyin.

Bir çok proje, başlangıç aşamasında tahmin edilen ekip üyelerini yönetebilecek Proje Yöneticilerine emanet edilirler.

Proje Yöneticisi, projenin önem ve önceliğinin, yönetimin bakış açısısının ve stratejilere uyumun ekibi etkileyeceğini unutmamalı, avantaja çevirebilmelidir.

Proje Ekip Üyelerinin projeye katılım yönündeki düşünce çekinceleri dinlenmeli, ekip çalışması için ortak bir yaklaşım belirlenmelidir.

Proje Ekip Üyelerinin, Proje Yöneticisiyle (ünvanından bağımsız) işbirliği yapmaları ve yetkisini kullanmasına izin vermeleri, ortak alınan kararlara ve aradaki güven duygusuna bağlı olarak değişebilmektedir.

Proje Yöneticilerinin, Ver-Al yaklaşımı ile yaklaşmaları Proje Ekip Üyeleri üzerindeki etkilerini artırmaktadır.

Proje ekip üyelerinin istekli oldukları konularda görevlendirilmeleri, eğitim ve gelişim imkanları sunulması, sorumluluk verilmesi, takdir etme vb. yöntemler Proje Yöneticisinin etkisini artırmaktadır.

Proje Yöneticisi iyi tanımlanmış ve belgelenmiş süreçlerle Proje Ekibi kontrolünü ve yönetimini sağlayabilir.  

Geçmişteki problemlerin tekrarlanmaması yönündeki başarılar Proje Ekibinin Proje yöneticisine olan güvenini artırır.

Proje Ekip üyelerinin projeye beklenen katkıyı sağlayıp sağlamadıklarının Proje Durum Raporlarında yer almasının sağlanması, yönetimin dikkatini çekmek ve problemleri erken fark edebilmek ve çözümleyebilmek için tercih edilebilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projeye Birden Fazla Yönetici Müdahale Ediyorsa

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bazı projelerde her karar için farklı bir yöneticiye gidilmesi gerekebilir. Bazen bürokrasi bazen birden fazla yöneticinin koordinasyon ve işbirliği gerekliliği projelerde gecikmelere, motivasyon kaybına sebep olabilir.

Projeyi önemli ölçüde etkileyebilecek durumlarda tek karar vericinin olması tercih edilir. Projenin başında önemli konularda (değişiklik, ödemeler vb.) karar vericilerin belirlenmesi gerekir.

Alınan kararlardan etkilenen ekip üyelerinin, paydaşların sürece dahil edilmemeleri problemlere yol açabilir. Her karara herkesin dahil edilmesi ise süreyi olumsuz etkiler. İnce ayar yapılması gerekir.

Proje başında hangi konuda kimin karar yetkisi olduğu belirlenmeli, hangi konularda ortak karar alınması gerektiği netleştirilmelidir. Emir-demir ilişkisi ve zorlayıcı kontroller ekip motivasyonunu olumsuz etkiler.

Alınan kararların, kimlerin dahil olduğu bilgisi ile kayıt altına alınması gerekir.

Alınacak kararlarda danışılması ve bilgilendirilmesi gerekenler belirlenmelidir.

Projenin kısıtları net olarak ortaya konmalı, yönetiminde uyması gereken konular açıklanmalıdır.

Proje özelinde hangi konularda (satınalma, değişiklik vb.) karar sürecinin nasıl olması gerektiği belirlenmelidir.

Yönetim kendi içinde doğru karar varmak için gerekli sistematiğe sahip değilse Sponsorun Proje Yöneticisine destek vermesi gerekir.

Basit ve karmaşık kararlara aynı yaklaşılmamalıdır. Her kararın olası sonuçları yönetime yazılı ve sayısallaştırılarak açıklanmalıdır.

Yönetimin çelişkiye düşmemesi, kolay ve hızlı karar alabilmesi için ön çalışma yapılmalıdır.

Yönetimin ilgilenmesi gereken konular önceliklendirilerek sıralanmalı, sebepleri açıklanmalıdır.

Yöneticiler arasındaki güç farklılıklarının projeyi olumsuz etkileme olasılığı yüksektir. Güçlü yöneticinin yanlış kararlar alması olasıdır. Herkesin eşit olacağı bir komite yapısı düşünülmelidir.

Bir kararın hayata geçirilmesi öncesinde ilgili tüm yöneticiler dikkate alınarak bir değerlendirme yapılmalıdır.

Proje başında alınacak kararlarda yönetimin beklentisi netleştirilmelidir. Örneğin maliyet veya zaman etkin kararlar önceliklidir vb.

Herhangi bir yöneticinin proje ile ilgili “karşı çıktığı” konular masaya yatırılmalıdır. Karşı çıkmasına rağmen dikkate alınmayan yönetici ayrı bir risk oluşturur.

Farklı yöneticilerin fikir ayrılıklarını ortak bir noktada buluşturabilecek çözümler düşünülmelidir. Herkesin kazanacağı bir çözüm alternatifi araştırılmalıdır. Herkesin kazanamayacağı durumlarda olumsuz etkilerin en aza indirilmesi hedeflenmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Dışı Değişikliklerin Projeye Etkisini Yönetmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Organizasyonel değişiklikler, pazarın değişmesi, yeni ortak, dış kaynağın batması vb. şirketleri önemli ölçüde etkileyen değişiklikler projeleri de etkilerler. Proje dışı değişikliklerin proaktif izlenmesi ve projelerin olumsuz etkilenmemesi için yönetilmesi gerekir.

Şirket içi iletişiminizi yüksek tutarak olası değişikliklerden erken haberdar olmaya çalışın. Proje dışı değişikliklerin geldiğini ne kadar erken fark etmişseniz veya haberdar olmuşsanız o kadar iyidir. Böylelikle olumsuz etkileri en aza indirecek şekilde önlemler geliştirebilirsiniz.

Proje dışı değişiklikleri risk olarak tanımlayarak başlayın. Sponsorunuzla ve ekibinizle, değişikliklerin fırsat mı tehdit mi olduğunu belirlemeye çalışın.

Değişiklik sonrası için alternatif senaryolarınızı geliştirin ve hazırlığınızı yapın.

Değişiklik sonrasında ekipte oluşabilecek motivasyon kaybı, rol ve sorumluluklardaki olası boşlukları mutlaka dikkate alın.

Değişikliklerin projenin ileriki safhalarında yaratabileceği fırsat ve tehditleri Proje Gözden Geçirme Toplantılarında gündem edin.

Ani değişikliklerde ekibinizle toplanıp durum değerlendirmesi yapın.

Değişikliklerin projenizi olumsuz etkilemesini hızlı anlayabilecek izleme parametrelerinizi geliştirin.

Proje başında Beklenmedik Durum Planlarınızı hazırlayın, değişiklik oluştuğunda devreye alın.

Değişiklikler, öncelikleri değiştirmişse birebir görüşmeler yapın, Sponsorunuzun desteğini isteyin.

Proje dışı değişiklikler projeniz, yeniden ele almanızı, hedeflerinizi ve planlarınızı güncellemenizi gerektirebilir.

Projenizi ciddi anlamda etkileyebilecek değişiklerde Sponsor ve Proje Ekibi ile verilen taahhütlerin üzerinden geçin.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: