Kategori arşivi: PMP®

Proje Yönetimi Tekniği Olarak Temel Kurallar (Ground rules)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Zusammenhalt mit vielen Händen als Stapel

PMBOK® Guide 6’da Temel Kurallar, proje ekibi üyelerinin nasıl davranması gerektiğini belirmek için kullanılan bir teknik olarak önerilmektedir.

Proje Yöneticisinin projenin erken safhalarında ekip üyelerinden beklentilerini netleştirmesi, ortak bir dil ve yaklaşım geliştirmesi yanlış anlaşılmaları ve çatışmaları azaltacak, verimi artıracaktır. İş ahlakı, iletişim, toplantı kuralları gibi konularda ortak prensiplerin belirlenmesi ve ekip tarafından uyulması çok önemlidir. Temel Kurallar belirlendikten sonra her ekip üyesi uymak zorundadır.

Temel Kurallar ekip davranış modelini belirler ve her ekip üyesinin diğerlerine davranış, iletişim,  katılım sağlama, işbirliği ve destek verme konularında ortak bir anlayış yaratmayı hedefler.

Temel Kuralları belirlerken aşağıdakilere dikkat edilmesi gerekir;

  • Ekip Lokasyonu – Bir arada çalışan ve sanal ekipler için ayrı kurallar belirlenebilir.
  • Kültür – Farklı kültürlerden oluşan ekiplerde kişilere göre farklı kurallar belirlenebilir.
  • Süre ve/veya Zamanlama -Proje süresince farklı süreçlerde farklı kurallar uygulanabilir.
  • Beceri ve Deneyim – Kişisel farklılıklara göre kurallar değişebilir.

Paydaş Katılımının yönetilmesi sürecinde Temel Kuralların, Ekip Başlatma Belgesi içinde yer alması ve paydaş katılımını sağlamak için tüm paydaşlardan beklenen davranışları içermesi gerektiği belirtilmektedir.

Kaynak Yönetimi Planlama sürecinde Ekip Başlatma Belgesinin düzenli olarak gözden geçirilip, güncellenerek, mevcut proje ekibinin ve ekibe yeni katılanların Temel Kuralları anladığının güvenceye alınması gerektiği belirtiliyor.

Proje Ekibinin Yönetilmesi sürecinde ise grup kurallarının, iletişim planlama ve rol tanımları gibi sürekli yapılan proje yönetimi alıştırmalarının yanı sıra Temel Kurallarında çatışmaları azaltacağı belirtilmektedir.

Örnek Temel Kurallar;

  • Proje Yöneticisi tüm yazışmalarda cc: de yer alacaktır.
  • Toplantılara herkes zamanında katılacaktır.
  • Değişiklik talepleri mutlaka yazılı yapılacaktır.
  • Tüm ekibi ilgilendiren kararlar ortak alınacaktır.
  • Gecikme veya bütçe aşımları fark edildiğinde Proje Yöneticisi haberdar edilecektir.
  • Yapıcı geri besleme yapılacaktır.
  • Her ekip üyesi diğerlerine yardımcı olacaktır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Finansman Limiti Uzlaşması (Funding limit reconciliation)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da Bütçenin Belirlenmesi sürecinde planlanan proje harcamalarının fonlama limitleri (eldeki finansal kaynaklar ve nakit akışı) ile karşılaştırılması için kullanılan bir teknik olarak geçiyor.

Proje için bulunan fonlar ile planlanan harcamaların uzlaştırılması gerekir. Şirketin nakit durumu projenin gerektirdiği harcamalara uygun olmayabilir ve projenin zaman çizelgesi değiştirilebilir. Örneğin şirketin Haziran ayında vergi vb. 1 milyon TL ödeme yapması gerekiyor ve kasasında 1.5 milyon TL var ise projeye aynı ay içerisinde sadece 500 bin TL ayırabilir. Projenin 1 milyon TL’ye ihtyiacı var ise aktiviteleri gözden geçirip, nakitin uygun olduğu ay doğrultusunda zaman çizelgesini güncellemesi gerekir.  

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Projenin Finanse Edilmesi (Financing)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da Bütçenin Belirlenmesi sürecinde Araç&Teknikler bölümünde projenin gerektirdiği paranın, fonların elde edilmesi olarak tanımlanmaktadır. Özellikle uzun vadeli altyapı, endüstriyel veya kamu hizmetleri için dış kaynaklardan finans elde edilebileceği belirtiliyor.  Dış kaynaklardan fon sağlanması, fon sağlayanın özel beklentiler koyabileceği ve karşılanması anlamına gelebileceği belirtiliyor.

Basitçe açıklamak gerekirse Proje Sponsorunun, projenin maliyet ve nakit akışı gerekliliklerine göre gerekli finansal kaynakları bulması, ihtiyaç duyulduğunda kullanılabilmesini sağlaması gerekir.

Projenin maliyetinin doğru hesaplanması ve ne zaman ne kadar paraya ihtiyaç duyulduğunun belirlenmesi çok önemlidir.

Projenin finanse edilmesi ile ilgili çalışmalar Proje Başlatma Belgesi ile başlar. Projenin resmi olarak başlangıcı sayılan Proje Başlatma Belgesi, projenin onaylanmasını sağlayan İş Gerekçesini ve buna bağlı kaba bütçeyi, yapılan fizibilete çalışmalarının sonuçlarını içerir. Yatırım kararını vermeye yönelik ön çalışmalar finansal kaynaklara ilişkin bilgileri içeriyor olabilirler.

Proje Maliyet Yönetimi, projenin onaylanan bütçede tamamlanmasını hedefler. Proje Maliyet yönetiminide aktivite bazında maliyetler tüm kaynaklar (personel, ekipman, malzeme vb.) dikkate alınarak belirlenir. Aşağıdan yukarıya yaklaşımla aşama/faz ve proje bütününüde belirlenir. Rezervler eklenerek bütçe oluşturulur.

Aktivite düzeyinde maliyet tahminlerinin doğruluğu ve netliği, harcamalar ve fon gerekliliklerinin belirlenmesi için çok önemlidir.

Nakit Akışı Analizi, Program Yönetiminde gelirlerin ve giderlerin zaman boyutunda ele alınması olarak detaylandırılır. Özellikle inşaat sektöründe belirli bir kilometre taşına ulaşıldığında ortaya konulan işin değeri hak ediş vasıtasıyla müşteriden alınırken maliyetler yönetilmeye çalışılır. Portföy Yönetiminde ise portföyün dengelenmesi açısından ele alındığını görebiliriz.

PMI’ın Construction Extension to the PMBOK® Guide–2008 (İnşaata Özel Proje Yönetimi) Proje Finans Yönetimi adı altında özel bir bölümde konuyu açıklamaktadır.  (Bakınız: Sayfa 159)

Proje Maliyet Yönetimi aktivitelerin ve projenin maliyetlerine odaklanırken İnşaat Ekinde yer alan Proje Finans Yönetimi nakit akışına odaklanmaktadır.

Proje Yönetiminde Maliyet Çizgisi aktivitelerin maliyetleri bazında zaman içinde kümülatif toplamını gösterir. Aktivite gerçekleştiğinde maliyetin oluşacağını varsayar. Halbuki vadeli alımlarda gerçek para çıkışının aktivitenin maliyetinin gerçekleştiği zamanda değil, yapılan anlaşmanın koşullarına göre gerçekleşir.

Proje Finansmanı ile ilgili Wikipedia’daki güzel açıklayıcı bilgilere buraya tıklayarak ulaşabilirsiniz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Design for X

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da Kalitenin  Yönetilmesi sürecinde Design for X (DfX) bir teknik olarak önerilmektedir. Ürünün veya bir parçasının optimizasyonu için kullanılabilecek teknik kılavuzlar olarak tanımlanıyor. Kitaba yeni giren bir terim olarak PMP sınavına gireceklerin dikkat etmesi gereken tekniklerden biridir.

DfX, ürünün nihai özelliklerini geliştirmek veya kontrol altında tutmak için kullanılabilir.

DfX’te yer alan X farklı özellikleri temsil ediyor. Örneğin;

“X” Yerine Yazılabilecek Değişkenlere Göre DfX:

  • Design For Manufacturing (DfM): Üretilebilir ve uygun maliyetli tasarım yapmak
  • Design For Assembly (DfA): Kolay, hızlı montaj edilebilir ve  uygun maliyetli tasarım
  • Design For Testability (DfT): Test edilebilir ve doğrulanabilir tasarım
  • Design For Safety (DfS): Güvenliği dikkate alan tasarım
  • Design For Repairability (DfR): Kolay ve hızlı bakımı dikkate alan tasarım
  • Design For Ergonomy (DfE): Kolay ve uygun kullanıma yönelik tasarım
  • Design For Aesthetics (DfA): Çekici tasarım

DfX, maliyet düşürme, kalite iyileştirme, iyi performans ve müşteri memnuniyetini sağlamalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Bağımlılık Belirleme ve Entegrasyon (Dependency determination and integration)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da Aktivitelerin Sıralanması sürecinde Bağımlılık Belirleme (Dependency Determination), aktiviteler arasında mantıksal ilişki oluşturmak ve kullanılan bağımlılık tipinin belirlenmesi için kullanılan bir tekniktir.

Bağımlılıklar Zorunlu veya İsteğe bağlı, İç ve Dış olarak tanımlanabilirler. Bu noktadan hareketle İsteğe bağlı İç ve Dış Bağımlılıklar, Zorunlu İç ve Dış Bağımlılıklardan bahsedilebilir.

Zorunlu Bağımlılıklar – Zorunlu bağımlılıklar, işin doğasında var olan ya da yasal olarak ya da sözleşme nedeniyle gerekli olan bağımlılıklardır. Zorunlu bağımlılıklar genellikle fiziksel kısıtları içerir. Örneğin temeli atmadan üst yapıya başlayamazsınız. Zorunlu bağımlılıklara bazen katı mantık veya fiziksel bağımlılıklar da denir. Teknik bağımlılıklar her zaman zorunlu olmayabilir. Proje ekibinin, aktivitelerin sıralanması işlemi sırasında hangi bağımlılıkların zorunlu olduğunu belirlemesi çok önemlidir.

Zorunlu bağımlılıklar, zaman çizelgesi kısıtları ile karıştırılmamalıdır.

İsteğe Bağlı Bağımlılıklar ya da Yumuşak Mantık (Soft Ligic) – İsteğe bağlı bağımlılıklar, bir uygulama alanı içindeki en iyi uygulama bilgisine (deneyimlere) göre ya da projeler özelinde sıralamanın isteğe göre yapılmasıdır. Örneğin testler yazılım bittikten sonra başlayabileceği gibi yazılım devam ederken başlatılabilir. İsteğe bağlı bağımlılıkların olası etkilerinin izlenebilmesi için kayıt altına alınması gerekir.  Paralel çalışma teknikleri kullanıldığında, isteğe bağlı bağımlılıklar gözden

Geçirilmeli, gerekli değişiklikler yapılmalı gerekirse isteğe bağlı bağımlılık kaldırılmalıdır.  Proje ekibi, aktivitelerin sıralanması işlemi süecinde hangi bağımlılıkların isteğe bağlı olduğunu belirlemelidir.

Harici Bağımlılıklar – Proje aktiviteleri ile proje dışı aktiviteler arasındaki ilişkileri içerir. Bu bağımlılıklar genellikle proje ekibinin kontrolü dışındadır. Örneğin bir yazılım projesinde testler, dış kaynaktan satın alınan donanımın teslimatına bağlı olabilir ya da bir cafe açmak için belediyeden bazı izinlerin alınması gerekebilir. Proje yönetim ekibi, aktivitelerin sıralanması sürecinde  hangi bağımlılıkların harici olduğunu belirlemelidir.

Dahili bağımlılıklar – Proje aktiviteleri arasındaki genellikle proje ekibinin kontrolündeki bağımlılıklardır. Örneğin Finans Müdürünün onayı olmadan ödeme yapılamaması (dahili zorunlu bağımlılık) vb. Proje yönetim ekibinin, aktivitelerin sıralanması sürecinde dahili bağımlılıkları belirler.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Ayrıştırma (Decomposition)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde Ayrıştırma (Decomposition), proje kapsamı ve proje teslimatlarını daha küçük, daha yönetilebilir bileşenlere bölmek için kullanılan bir tekniktir.

İş Kırılım Yapısının (İKY) Oluşturulması sürecinde, proje kapsamının ve proje teslimatlarının daha küçük ve daha yönetilebilir bileşenlere bölünmesi için kullanılır. Çalışma paketi, maliyet ve sürelerin tahmin edilebileceği ve yönetilebileceği İKY’nin en alt seviyesidir.

Çalışma paketleri için ayrıntı seviyesi, projenin büyüklük ve karmaşıklık derecesine göre değişir. Ayrıştırma seviyesi genellikle projenin etkili bir şekilde yürütülmesi için gereken kontrol gerekliliğine göre belirlenir.

Toplam proje çalışmasının çalışma paketlerine ayrıştırılması için aşağıdakiler yapılabilir;

  • Teslimatlar ve bağlantılı çalışmalar saptanır ve analiz edilir,
  • İKY yapılandırılır ve düzenlenir,
  • Üst İKY seviyeleri daha alt seviyedeki ayrıntılı bileşenler ayrıştırılır,
  • İKY bileşenleri için tanımlama kodları oluşturulur ve atanır,
  • Teslimatların ayrıştırılma derecesinin uygun olduğunun doğrulanması yapılır.

İKY farklı yaklaşımlarla oluşturulabilir. Bu yaklaşımların en popüleri Yukarıdan Aşağıya Yaklaşım olmakla beraber, proje yönetimi kılavuzları veya İKY şablonları kullanılabilir. Aşağıdan Yukarıya Yaklaşım genelde en alt seviyedeki bileşenleri bir araya getirmek için tercih edilir.

İKY oluşturmada aşağıdaki yaklaşımlar dikkate alınarak Ayrıştırma yapılabilir;

  • Proje Yaşam Döngüsü fazları esas alınarak, ürün ve proje fazlarına ayrıştırma,
  • Ana Teslimatlar dikkate alınarak gerçekleştirmek için gereken aktivitelere ayrıştırma,
  • Tematik olarak (Ör. Proje dış kaynaklarının işleri) ayrıştırma,
  • Çevik yaklaşım kullanılıyorsa proje kullanıcı hikayelerine ayrıştırılabilir,
  • Organizasyonel yapı dikkate alınarak ayrıştırma yapılabilir.

Dikkat edilmesi gerekenler

  • Ayrıştırmanın doğrulanması için alt seviyedeki İKY bileşenlerinin üst seviyedeki ilgili teslimatların tamamlanması için gerekli ve yeterli bileşenler olduğunun belirlenmesini gerekir.
  • Farklı teslimatlar, farklı ayrıştırma seviyelerine sahip olabilir.
  • Bir çalışma paketine ulaşabilmek için, bazı teslimatlar için yapılacak çalışmaların sadece bir sonraki seviyeye ayrıştırılması gerekirken bazı çalışmalar için ek ayrıştırma seviyeleri gerekli olabilir. Çalışmalar daha küçük ayrıntı seviyelerine ayrıştırıldıkça, çalışmaları planlama, yönetme ve kontrol etme kabiliyeti de artar. Ancak, aşırı ayrıştırma üretken olmayan yönetim çabalarına, kaynakların verimsiz bir şekilde kullanılmasına ve çalışmaların yerine getirilmesindeki verimliliğin düşmesine ve farklı İKY seviyelerindeki verilerin güçlükle bir araya getirilmesine, kontrol zorluklarına yol açabilir.
  • Ayrıştırma özellikle çok yakın bir tarihteki teslimat ya da bileşene ilişkin yapılamıyor olabilir.
  • Proje yönetim ekibi İKY’nin ayrıntılarının geliştirilebilmesi için genellikle teslimat ya da alt bileşenle ilgili fikir birliğine varılmasını bekler. Bu teknik bazı yerlerde yaklaşan dalga planlaması olarak anılır.
  • İKY, proje yönetimi çalışması da dahil olmak üzere tüm ürün ve proje çalışmalarını temsil eder. Hiçbir çalışmanın atlanmaması ve fazladan hiçbir çalışmanın yapılmaması için, en alt seviyedeki çalışmaların tamamı daha üst seviyelere doğru toparlanmalıdır. Buna bazı yerlerde %100 kuralı denir.

Aktivitelerin Tanımlanması sürecinde Ayrıştırma, proje kapsamının ve proje teslimatlarının daha küçük ve daha yönetilebilir bileşenlere bölünmesi olarak tanımlanır. Aktiviteler, bir iş paketinin tamamlanması için gereken çabayı temsil eder.

Dikkat edilmesi gerekenler

Aktivite listesi, İKY, ve İKY Sözlüğü, sıralı veya eşzamanlı olarak geliştirilebilir.

İKY ve İKY sözlüğü son aktivite listesinin geliştirilmesi için bir temel teşkil eder.

İKY içindeki her bir iş paketi, iş paketi teslimatlarının üretilmesi için yapılması gerekli olan aktivitelere ayrıştırılır. Ekip üyelerinin ayrıştırmaya dahil edilmesi, daha iyi ve daha kesin sonuçlar alınmasını sağlayabilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Maliyetlerin Bir Araya Getirilmesi (Cost aggregation)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde Maliyetlerin Bir Araya Getirilmesi (Cost aggregation), aktivite düzeyindeki maliyetlerin iş paketleri veya Kontrol Hesapları doğrultusunda birleştirilmesidir.

Proje bütçesi proje için ayırılmış toplam para demektir. Proje Yönetiminde bütçenin belirlenmesi bir gerekliliktir. Bütçe belirleme, proje ekip üyeleri ve/veya ilgili finans uzmanları ile projenin karmaşıklık seviyesi dikkate alınarak yapılır.

PMBOK® Guide 6’da Bütçenin Belirlenmesi sürecinde önerilen teknik, aktivite düzeyinde yapılan tahminlerin iş paketleri veya kontrol hesapları düzeyinde toplanarak toplam proje bütçesinin hesaplanmasını öngörmektedir. Finansal Limit Uzlaşması ve Rezerv Analizi ile birlikte ele alınması gerektiği unutulmamalıdır.

Faydaları

  • Maliyetlerin bir araya getirilmesi zaman çizelgesi üzerinde harcamaların izlenebilmesini sağlaması sağlar.
  • Proje Yöneticilerinin aktiviteleri maliyetleri ile takip edebilmelerini sağlar.
  • Bu sürecin çıktısı maliyet performans temel çizgisidir. Hem maliyetleri hem nakit akışını göstermesi açısından harcamaların ve fon gerekliliklerinin görülebilmesini sağlar.
  • Maliyetlerin en alt seviyede kontrol edilmesi, problemlerin erken fark edilebilmesini ve gerekli ayarlamaların zamanında yapılabilmesini sağlar.
Paylaşın:

Proje Yönetiminde İçerik Şemaları (Context diagram)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde İçerik Şemaları (Context diagram), profesyonel sistemlerin (süreç, ekipman, bilgisayar sistemi, vs.), insanlar ve diğer sistemlerle (aktörler) nasıl etkileşim içinde olduğunu gösteren ürün kapsamının görsel olarak tasvir edilmesi için kullanılır. 

Kapsam Yönetiminin Planlanması sürecinde İçerik Şemaları iş sistemine yapılan girdileri, iş sistemine girdileri sağlayan aktör/aktörleri, iş sisteminden gelen çıktıları ve çıktıyı alan aktör/aktörleri göstermek için kullanılır.

İçerik şemalarında genellikle aşağıdaki kurallara dikkat edilir;

  • Süreçler – Daire
  • Dış Girdiler – Dikdörtgen
  • Veri Saklama Noktaları – Çift yatay çizgi ya da elips
  • Veri akışı – ok çizgisi

İçerik Şemaları system analiz ve tasarımında kullanılır. Proje Yönetiminde kapsamın modellenmesi için tercih edilir. İş süreçleri arasındaki etkileşimleri, gerçekleştirilecek sistemin girdi ve çıktılarını göstermek için kullanılabilir.

İçerik şemaları zamanlama, sıralama ve senkronizasyon gerekliliklerini göstermez. Akış şeması değildir.

Faydaları

  • Sistemin diğer sistemlere sınırlarını ve kapsamını gösterir.
  • Şemayı anlamak için teknik uzmanlığa gerek yoktur.
  • Basit sembollerle kolayca hazırlanabilir.
  • Kolayca detaylandırılabilir.
  • Tüm proje paydaşları için kapsamın anlaşılmasını kolaylaştırır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde İletişim Teknolojileri (Communication Technology)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6, proje paydaşları arasında bilgi transferi için kullanılan spesifik araçları, sistemleri, bilgisayar programlarını İletişim Teknolojisi olarak tanımlar. PMP sınavına gireceklerin İletişim Teknolojisinden ne kast edildiğini karıştırmamaları gerekir.

Proje Ekibinin Geliştirilmesi sürecinde bir arada çalışma ve sanal ekipler için öneminin altı çiziliyor. Bir arada çalışan ekiplerin uyumlu ortam ve özellikle farklı zaman dilimlerinde çalışan sanal ekiplerin birbirlerini daha iyi anlamalarına destek olacağı belirtiliyor.

Kullanılan İletişim Teknolojilerine ilişkin örnekler sıralanmış;

  • Paylaşılmış Portal – Internet sitesi, intranet gibi bilgilerin paylaşıldığı ve saklandığı yapılar sanal ekipler için verimli çalışma ortamı yaratır.
  • Video Konferans – Sanal ekiplerin etkin iletişimi için önemlidir.
  • Sesli Konferans – Sanal ekipler için raporlama ve güven sağlama konusunda önemli bir tekniktir.
  • E-posta – Mesajlaşma – E-posta ve mesajlaşmalar etkin bir teknik olarak kullanılabilir.

İletişim Yönetiminin Planlanması sürecinde paydaşlar arasındaki bilgi alışverişinin çok farklı şekillerde gerçekleşebileceğinin altı çiziliyor. Ortak yöntemler olarak; görüşmeler, toplantılar, yazılı belgeler, veritabanları, sosyal medya ve web siteleri örmek veriliyor.

İletişim teknolojisinin seçimini etkileyen faktörler;

  • Bilgi İhtiyacının Aciliyeti – Bilgi ihtiyacının aciliyeti ve şekli projeden projeye, projedeki aşamadan aşamaya farklılık gösterebilir.
  • Uygun Teknoloji – Proje bilgilerinin transferi için proje süresince gerekli teknolojinin ve altyapının uygun olması gerekir.
  • Kolay Kullanım – Tercih edilen teknoloji kullanıcıların kolay kullanımına uygun olmalı, gerekiyorsa kullanıma ilişkin eğitimler verilmelidir.
  • Proje Ortamı – Yüz yüze görüşme veya sanal ortam tercihi proje ortamına göre yapılmalıdır. Aynı veya farklı zaman dilimi, dil, kültür vb. faktörler dikkate alınmalıdır.
  • Bilgi Hassasiyeti ve Gizliliği – Eğer bilgilere ilişkin hassasiyet ve gizlilik var is eek güvenlik kuralları getirilmeli, çalışanlar için sosyal medya politikaları geliştirilerek bilginin uygun davranış, güvenlik ve koruma sağlanmaya çalışılmalıdır.

İletişimin Yönetilmesi sürecinde, İletişim Teknolojilerini etkileyen faktörler; ekibin bir arada olması, bilgilere ilişkin gizlilik gereklilikleri, ekip üyeleri için uygun kaynaklar, toplantı ve görüşmelere ilişkin şirket kültürüdür.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde İletişim Gereksinimleri Analizi (Communication Requirements Analysis)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Etkin iletişim planlama proje yönetiminin başarısında çok önemlidir. Proje paydaşlarının doğru zamanda doğru bilgilere ulaşmaları gerekir. Bu yüzden İletişim Gereksinimleri Analizi çok önemlidir. PMP sınavına gireceklerin bilmeleri gereken tekniklerden biridir.

İletişim Gereksinimleri Analizi, Paydaşlarla yapılacak görüşmeler, atölye çalışmaları ve geçmiş projelerden alınan derslerden hareketle paydaşların iletişim gereksinimlerinin belirlenmesi tekniğidir.

İletişim Gereksinim Analizinde iletişim kanalı çok önemlidir. Paydaş sayısı iletişim kanal sayısını belirler. (İletişim kanal sayısı N=Paydaş Sayısı  İletişim Kanal Sayısı=N(N-1)/2))İletişim kanal sayısı sayesinde Proje Yöneticisi ne kadar iletişim ihtiyacı olacağını belirleyebilir.

PMBOK® Guide 6’da İletişim Yönetiminin Planlanması sürecinde proje paydaşlarının bilgi gereksinimlerinin belirlenmesi için kullanıması önerilmektedir. Gereksinimler ihtiyaç duyulan bilginin değerinin analizi edilmesi sonrasında bilgilerin birleştirilerek tip ve format olarak belirlenmesiyle gerçekleştirilir.

Proje iletişim gereksinimlerinin belirlenmesinde aşağıdaki kaynakların kullanılabileceği söyleniyor;

  • Paydaş Kayıtları ve Paydaş Katılımını Sağlama Planından paydaşların bilgi ve iletişim gereksinimleri,
  • Potansiyel iletişim kanalları (yüz yüze, bir kişi bir çok kişiye veya bir çok kişi bir çok kişiye vb.),
  • Organizasyon Şeması kullanılarak ihtiyaçlar,
  • Proje organizasyonu, opaydaş sorumluluk, ilişki ve bağımlılıkları,
  • Kişileri geliştirme yaklaşımı,
  • Projeye dahil olan disiplinler, departmanlar ve özel durumlar,
  • Projede yer alan sayısına ve lokasyonlar,
  • İç bilgi gereksinimleri,
  • Dış bilgi gereksinimleri
  • Yasal gereksinimler, dikkate alınarak belirlenebilir.

İletişim Gereksinimleri İletişim Yönetimi Planına kaydedilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: