Kategori arşivi: PMP®

Proje Yönetiminde Politik Farkındalık

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMI, PMBOK 6’da Politik Farkındalığı, Proje Bilgilerinin Yönetilmesi, İletişim Yönetiminin Planlanması, İletişimlerin Yönetilmesi ve Paydaş Katılımının Sağlanması süreçlerinde bir araç ve teknik olarak sunmaktadır. (PMP Sınavına hazırlananlar dikkat etmelidirler.)

Proje Yöneticisinin doğru yönetim sağlayabilmesi için proje ortamı kadar şirket ortamını iyi bilmesi gerekmektedir. Politik farkındalık genel olarak resmi ve resmi olmayan şirket içi güç dengelerini bilerek davranmayı içerir. Kimin hangi konuda nasıl bir güce sahip olduğunu anlamak, iletişim ve işbirliği sağlamak için önemlidir.

Proje Yöneticisi, farklı hedefleri, öncelikleri, gündemleri ve kişilikleri olan kişilerle çalışmak zorundadır. Paydaşların proje yöneticisi ile paylaşmadıkları ve onları motive eden veya etmeyen faktörler mevcuttur.

Projeleri başarmak için politik farkındalık önemlidir.  Politik farkındalık farklı proje ekibinin gizli ajandalarını anlamak ve bu bilgiyi avantaja çevirmektir. Karşınızdakileri anlamak daha etkin yönetmenizi ve davranmanızı sağlar.

Organizasyonal Politikalar

Şirket içindeki güç ilişkileridir. Karar verme konusunda gücün kimde olduğu, karar vericilerin kimi dinlediği veya karar vericileri kimlerin yönlendirdiği organizasyonel politikalarda gizlidir.

Organizasyonel politikalar sadece işin yapılmasından öte Proje Yöneticisinin kariyeri içinde önemlidir. Kariyer performansı aşağıdaki kriterlerle ele alınır;

  • Performans (%10): Yaptıklarınız ve başardıklarınız
  • İmaj (%30): Diğerlerinin sizin hakkında düşündükleri, kişisel markanız. Projenizi başarıyla bitirmeniz diğerlerini negative etkilemiş olabilir.
  • Görünülürlük (%60): Yaptıklarınızı kimlerin bildiği önemlidir. Üst yönetim, çalışanlar, sektörün diğer temsilcileri vb. bilinirliğiniz ve görünürlüğünüz önemlidir.

Politik Farkındalık Modeli

Simon Baddeley ve Kim James tarafından geliştirilen bu model iki boyutludur;

Okumak:

Proje Yöneticisinin çevresindeki ortamı okuması, anlamasıdır. Güç odakları, ajandalar, şirketin kültürü, şirketteki etkili insanlar vb. Okumak, farkındalık ve anlama gerektirir. Sonuç olarak, politik olarak farkındalığı var ya da yok diyebiliriz.

Taşımak:

Proje Yöneticisinin okuyup anladıkları ile duruma nasıl yaklaştığı, neler yaptığıdır. Sonuç olarak, proje yöneticisinin bütünlük içinde yaklaştığını ya da psikolojik oyunlar oynadığını söyleyebiliriz.

Baddeley ve James modeli 2×2 matirs ile aşağıdaki gibi açıklamaktadır;

Politik becerileri iyi olanlar durumu okumakla kalmayıp doğru hareketleri yapanlardır. Bu model tek bir kişi için tip belirlemek için değil hangi durumda kişinin nasıl bir tutum sergileyebileceğine dair esnek bir modeldir.  Farklı durumlarda nerede olduğunuza ve olmanız gerektiğine bakmanız gerekir. Aynı zamanda karşınızdakileri de bu model ile değerlendirebilirsiniz.

Matrisin sol tarafı bencil bir yapıyı işaret ederken sağ taraf organizasyonel bir tavırı işaret eder.

Masum – Koyun

Koyun, masum olduğunu iddia etmek üzerinedir. Politikalara şüpheyle yaklaşır, tüm çekincelerine rağmen işlerin yolunda gideceğine inanır. Politik davranmanın işleri zora sokacağına inanır.

Her zaman en iyi fikir ve çözümün seçileceğine inanırlar, sadece mevcut resmi süreçlerin ve ikna süreçlerinin kullanılacağını düşünürler. Koyunlar genellikle iyi iletişim kurmazlar, sadece dinlemekle yetinirler ve gerçek mesajı anlayamazlar.

İşe yeni başladığımızda kariyerimiz için seçtiğimiz yol olabilir, hatta bize önerilebilir. Zaman içinde daha bütünleşik bir yapı beklentimiz doğar, grup dinamiklerini anlamak isteriz.

Beceriksiz – Eşek

Eşekler, politik olarak beceriksizdir ama koyunlar kadar dürüst değildirler. Eşekler elde etmek istediklerini belirlediklerinde, şirketteki politik gücü kurnazlıkla aşmaya çalışırlar.

“Karşısındakinin ayakkabısını giymekle” ün yapmışlardır. Politik olarak tanımladığımız bir kişinin bizi tanıdığını düşünürüz. Bizimle ilgili bilgileri kurnazlıkla kullanıyordur.

Eşekler dışlanmaktan nefret ederler ve önemli hissetmek isterler. Şirketin organizasyonel ortamını anlayıp davranmaktansa duygularıyla hareket ederler. Güçlü koalisyon kuramazlar.

Akıllı – Tilki

Tilkiler kurnazdırlar, kişisel kazanımları için zekalarını kullanırlar. Fikirlerini Kabul ettirmek için iyi koalisyonlar kurarlar, destek bulurlar.

Kendi projesini, şirkete faydası daha çok olan diğer projelerin önüne koyan yöneticiler görmüşsünüzdür. Tikiler hataları fark edilmeden önce kaçabilirler, hatayı kabul etmemek için durumu manipüle edebilirler. Genellikle kuralsızdırlar, diğerlerinin zayıflıklıklarını kendi leyhlerine çevirebilirler.

Bilge – Baykuş

Baykuşlar şirket içi politikaların farkındadırlar, etik anlayışları, politik farkındalığı hem kişisel hem kurumsal fayda doğrultusunda kullanmalarını sağlar.

Başkalarını bakış açılarını veya hoşlarına gitmeyecek konuları dinleyebilme becerisine sahiptirler. Destek sağlamakta ve koalisyon oluşturmada başarılıdırlar.

Baykuşlar, kazan-kazan senaryolar üretirler. Tilki gibi duygularını göstermekten çekinmezler. Açık ve şeffaf bir ortam yaratırlar. Etik kurallar çerçevesinde şirket için doğru olanı yaparlar.

Baykuşlar performans, imaj ve görünürlüklerini güven sağlamak ve destek almak için dengelerler.

Yarın: Şirketteki Baykuş Olmak

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Dinlemenin Önemi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMI, PMBOK 6’da Proje Bilgilerinin Yönetilmesi, Proje Ekibinin Yönetilmesi, İletişimlerin Yönetilmesi, Paydaş Katılımının Sağlanması süreçlerinde Aktif Dinlemeyi bir araç ve teknik olarak önermektedir. Proje Yöneticilerinin ve PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gereken bir konudur. 

Proje Yöneticisi, proje ile ilgili bilgi ve enformasyonun merkezidir. Paydaş memnuniyeti ve proje ekibinin yanıt verebilirliği proje yöneticisinin dinleme becerisine bağlıdır.

Özellikle belirsizliğin yüksek olduğu projelerde dinleme çok önemli hale gelir. Proje Yöneticilerinin belirsizliğin yüksek olduğu projelerde durumun doğru anlaması, riskleri ve fırsatları fark edebilmesi için çok önemlidir. Dinlemenin iyi yapılmaması hatalara, verim düşmesine ve fırsatların kaçırılmasına sebep olur.

Proje Yöneticileri, bir çok bilgiyi alan ve gönderen oldukları için iyi birer dinleyici olmalıdırlar. Herhangi bir duruma alternatifleriyle yaklaşabilmek, doğru ve zamanında çözümler üretebilmek zorundadırlar.

Proje Yöneticilerinin kendilerine destek olabilecek ve tavsiyelerde bulunabilecek kişilerle güvene dayalı bir ilişki kurmaları gerekir. Farklı bakış açılarını dinlemeye istekli olmalıdırlar. Proje Ekibini dinlemeli, hemen hüküm vermemeli, sorularla anlayışını geliştirmelidir.

Proje Yöneticisi paydaşların ve proje ekibinin çekincelerini, problemlerini ve önerilerini düzenli ve sürekli dinlemelidir.

Proje başarısızlıkların büyük bir kısmı iletişim problemleri kaynaklıdır. Örneğin Gartner’ın 2011’de İş Zekası projeleri üzerine yaptığı bir araştırmada %70-80 oranında projenin iletişim problemleri yüzünden başarısızlıkla sonuçlandığı görülmektedir. Departmanlar birbirlerine doğru soru sorma ve gerçek ihtiyaçları anlama konusunda başarısız çıkmışlardır. Bilgi Teknolojilerinde çalışanların ihtiyaçlarla ilgili bilgi konusunda farkındalıklarının olmadığı ortaya çıkmıştır.

Dinlemek pasif bir eylemdir ve ilginizin olmadığı, önemsemediğiniz bir kişiyi ya da konuyu dinlemezsiniz. Dinlemeye engel olan gürültü vb. fiziksel engeller yanında karakteriniz ve konuya olan ilgi düzeyiniz dinlemenize engel olabilir.

Ne zaman dinlemeyiz;

  • Karşımızdakini cinsiyet, fiziksel görünüş vb. sebeplerle önemsemiyorsak,
  • Stres altındaysak ve daha önemli şeyler konusunda düşünceliysek,
  • Dinlediğiniz kişi veya onuyla ilgili geçmiş deneyimleriniz kötüyse,
  • Aslında kendiniz konuşmak istiyorsanız, kendi gündeminize odaklanmışsanız,
  • Söylenenden çok sonuca odaklanıyorsak dinlemiyoruz.

Proje Yöneticisi iyi bir dinleyici olursa;

  • Özellikle dinlediğini ve ilgisini gösterirse kişilerarası iletişimi gelişir.
  • Yargılamadan dinleyebilirse dikkate alındığını düşünen dikkate almaya başlar, daha çok ilgi görür,
  • Söylenenlerin arkasındaki mantığı anlar, anladığını gösterebilirse daha fazla işbirliği ve koordinasyon sağlayabilir.
  • Açık uçlu sorularla konuyu daha iyi anlamaya çalışırsa verimliliği artırır.
  • Farklı fikir ve deneyimleri dikkate alırsa bilgisi güçlendirir.
  • Samimi dinleyici olur, korkularıyla veya kötü durumlarla yüzleşirse kendine güveni artar.
  • Dinlediğine doğru ton ve içerikte cevap vermek müzakere becerisini geliştirir.

Proje Yöneticisi dinlediği kişiye odaklanmalıdır. Ne söylendiği kadar nasıl söylendiğine, söylenme sebebine ve önemli noktalara odaklanmalıdır. Bunu yapmak için;

  • Ne söylemek istediğinizi düşünmeyin sadece dinleyin.
  • Hoşlanmadığınız ya da hem fikir olmadığınız şeyleri sonuna kadar dinleyin. Her zaman bir şeyler öğrenme şansınız vardır.
  • Bir araya geldiğiniz herkesten bir şeyler öğrenmeye çalışın.
  • Konuşurken göz kontağını kaybetmeyin.
  • Konuşmayı bölmeyin.
  • Toplantı ve sunumlarda uyanık kalın.
  • Mesajı doğru anlayıp anlamadığınızı teyit edin.
  • Vücut dilini inceleyin.
  • Başka kültürlerle diyaloglarda ne söylendiği kadar kültürel arka planınıda anlamaya çalışın.
  • Anlamadığınız terim, konuyu sorun.
  • Not alın.
  • Empati kurmaya çalışın.
  • Dikkatini dağıtan şeylere odaklanmayın.
  • Söylenenleri bildiğinizi varsayıp dinlemeyi kesmeyin.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

PMBOK 6’da Yeni Madde – 4.4 Proje Bilgilerinin Yönetilmesi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK 6’da 4. Bölüm Proje Entegrasyon Yönetimi’nin altına yeni bölüm eklendi: Proje Bilgilerinin Yönetilmesi. Proje Bilgilerinin Yönetilmesi mevcut bilgilerin kullanılarak ya da yeni bilgilerin edinilerek proje hedeflerine ulaşılmasını sağlamak ve kurumsal öğrenmeyi desteklemektir.

Faydaları, proje çıktılarını güçlendirmek ve geliştirmek, operasyonları ya da gelecekteki faz ve projeleri destekleyecek bilgilerin yönetilmesini sağlamak olarak sayılabilir.

Tüm proje süresince gerçekleştirilir.

Bilgi, “açık-sayısal” (sayı, kelime ve resimlerle ifade edilebilen) ve “örtük-sözlü” (düşünce, inanç, deneyim, know-how) olarak ikiye ayrılır. Bilgi yönetiminin her iki tipi kullanım amacı; mevcut bilgiyi yeniden kullanma ve yeni bilgi yaratmaktır. Bu amacı gerçekleştirmek bilgi paylaşımı ve bilgi entegrasyonu (farklı departmanlar, disiplinler, proje yönetimi) ile gerçekleştirilir.

Bilgi yönetiminin sadece dokümantasyondur ve paylaşılır düşüncesi yanlıştır. Örneğin, proje sonunda alınan derslerin çıkarılması, ileride kullanılacağı anlamına gelmez. Sayısallaştırılmış ve yanlış yorumlama ve uygulamaya yol açmayacak bilgiler şekilde kayda alınması ve paylaşılması gerekir. Bu sebeple alınan derslerin ilgili uzmanlarca ele alınması olası kişi ve durumlar açısından değerlendirilmesi ve sonrasında yayınlanması gerekir.

Kurum açısından projelerde yer alanların beceri, deneyim ve bilgi seviyelerinin yeterli olması gerekir. İnsanları bilgi paylaşmaları ya da diğerlerine ilgi göstermeleri için zorlayamazsınız. Şirkette güven ortamı yaratılmalıdır. Bu sebeple kullanılacak bilgi (kişilerarası ilişkiler) ve enformasyon (yazılıp paylaşılacak bilgiler vb.) yönetimine ilişkin teknik ve araçlarının iyi belirlenmesi gerekir.

PMP Sınavına hazırlananlar için önemli olan sürecin girdileri, araç&teknikleri ve çıktıları aşağıdaki gibidir;

4.4.1 Proje Bilgilerinin Yönetilmesi: Girdiler

4.4.1.1 Proje Yönetimi Planı

4.4.1.2 Proje Belgeleri

  • Alınan Dersler Kayıtları
  • Proje Ekibi Atamaları
  • Kaynak Kırılım Yapısı
  • Kaynak Seçim Kriterleri
  • Paydaş Kayıtları
  • 4.4.1.3 Teslimatlar

4.4.1.4 Organizasyonel Çevre Faktörleri

4.4.1.5 Organizasyonel Süreç Varlıkları

4.4.2 Proje Bilgilerinin Yönetilmesi: Araçlar ve Teknikler

4.4.2.1 Uzman Değerlendirmesi

  • Bilgi Yönetimi
  • Bilgilendirme Yönetimi
  • Kurumsal Öğrenme
  • Bilgi ve Enformasyon Yönetimi Araçları
  • 4.4.2.2 Bilgi Yönetimi

4.4.2.3 Enformasyon Yönetimi

4.4.2.4 Kişilerarası ve Ekip Becerileri

  • Aktif Dinleme
  • Basitleştirme
  • Liderlik
  • Bağlatı kurma
  • Politik farkındalık

4.4.3 Proje Bilgilerinin Yönetilmesi: Çıktılar

4.4.3.1 Alınan Dersler Kayıtları

4.4.3.2 Proje Yönetimi Planı Güncellemeleri

4.4.3.3 Organizasyonel Süreç Varlıkları Güncellemeleri

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Bilgi ve Enformasyon Yönetimi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Data(veri), işlenmemiş veya birbirleri ile bağlantı kurulmamış kaynaklardır. Information (enformasyon) ise, bu kaynakların birbirleri ile ilişkilendirilmiş halidir. Knowledge(bilgi), information(enformasyonların) bir amaç doğrultusunda birleştirilmesi ya da bir araya getirilerek amaca uygun hale getirilmesidir.

Bilgi Yöneti

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Kalitenin Maliyeti

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Teslimatların kalitesi müşteri memnuniyetini doğrudan etkilediği için Proje Kalite Yönetimi PMBOK®’ta önemli bir yere sahiptir. Kalite Yönetiminin Planlanması ve Kalitenini Yönetilmesi süreçlerinde önemi üzerinde durulmaktadır. PMP sınavına hazırlanaların dikkat etmesi gerekir.

Proje Kalite Yönetimi ile projenin ve teslimatların kalitesini güvence altına alınırken ortaya bazı maliyetler çıkar. Bu maliyetler kapsam, zaman, maliyet ve kaynak planlama esnasında tahmin edilebilirler.

Kalitenin maliyeti, kalite gereksinimlerine uygunluk ve uyumsuzluk durumunda yapılan işlerin toplam maliyetidir.

Kalite ile ilgili maliyetler, proje yaşam döngüsü boyunca ortaya çıkabilir. Örneğin proje esnasında kalite ile ilgili alınan bir karar müşterinin operasyonel maliyetlerini etkileyebilir.

Proje sonrası kalite maliyetleri, ürün iadeleri, garanti talepleri ve geri çağırma kampanyaları nedeniyle ortaya çıkabilir. Proje sonrası kalite maliyeti ile ilgili konular, program yönetimi ve portföy yönetimini ilgilendirir. Proje, program ve portföy yönetim ofisleri bu amaca uygun davranmalıdırlar.

Uyum Maliyeti

Proje ve teslimatların kalite gerekliliklerine uyması ve hataların oluşmaması için ortaya çıkan maliyetlerdir. İkiye ayrılır;

Önleme Maliyetleri – Aktivite ve ekipmanlara hataların ortaya çıkmaması için yapılan harcamalardır.

  • Ekipman bakımını yaptırmak
  • Ekibe eğitim aldırmak
  • Dokümantasyon
  • Kalite Standartlarını takip etmek

Değerleme Maliyetleri – Müşteriden önce hataları fark etmek için gerçekleştirilen aktivite

  • Test ve denetleme
  • Kalite kontrol

Başarısızlık Maliyetleri

Kalite ile ilgili olup, gereksinimleri karşılamak için değil hataları düzeltmek için yapılan harcamalardır. İkiye ayrılır;

İç Hata Maliyetleri – Müşteriden önce şirket içinde far kedilen hataları gidermek için yapılan harcamalardır.

  • Hata giderme
  • Yeniden yapılan iş

Dış Hata Maliyetleri – Müşteriye teslim edilen, kullanımda olan veya olmayan, proje ürün, hizmet ve servislerle ilgili hataları düzeltmek için yapılan harcamalardır.

  • Garanti
  • Sözleşme koşulları
  • İtibar

Uyum ve Başarısızlık maliyetleri “Kalitenin Maliyeti” olarak kabul edilirler. Uyum maliyetlerinin Başarısızlık maliyetlerinden daha düşük olacağı varsayılır. Hata olduğunda değil öncesinde fark etmek daha az maliyetli olmaktadır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Risk Parametreleri

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Risk Yönetiminde riskleri analiz, kategorize ve kontrol etmek için risk parametrelerinin tanımlanması gerekir. Parametreler aşağıdakiler olabilir;

  • Riskin Gerçekleşme Olasılığı
  • Riskin Etkisi
  • Yönetim aktivitelerini etkileme eşikleri

Risk parametreleri çeşitli riskleri ortak ve tutarlı bir şekilde karşılaştırmak için kullanılır. Parametreler esas alınmadığında bir risk dolayısıyla oluşacak değişikliklerin etkisi ölçülemeyebilir, riskin olumsuz etkilerini azaltacak aksiyonlar doğru önceliklendirilemeyebilir.

Tutarlı tanımlanmış parametreler ortak bir anlayış ve yaklaşım getirecek, yönetimin önceliklerini ve karar vermesini olumlu etkileyecektir.

Benzer olmayan risklerin projeye olumsuz etkileri kapsam, zaman, maliyet, kalite, kaynak vb. açılardan ele alınmalıdır.

Her risk kategorisi için risk eşikleri belirlenmeli, bu eşikler risklerin kabul edilebilirliğini, önceliğini ve aksiyona geçilip geçilmeyeceğini göstermelidir. Örneğin zaman sapması 5 güne kadar kabul edilebilir, üstüne çıkarsa müdahale edilmelidir vb. Proje süresince eşik değerleri gözden geçirilmeli ve gerekirse güncellenmelidir.

PMI, PMBOK &’da Nitel Risk Analizinin Yapılması süresinde risk parametrelerinin değerlendirilmesinden bahseder. PMP Sınavına hazırlananların kitapta bahsi geçen aşağıdaki risk parametrelerini iyi bilmeleri gerekir;

  • Aciliyet – Etkin çözüm için acil müdahale (kısa zaman) gerektirenler
  • Yakınlık – Riskin proje hedeflerini olumsuz etkilemesine kalan süre. Ne kadar az süre kalmışsa o kadar yakın demektir.
  • Uyku Hali – Riskin gerçekleşmesinden belli bir süre sonra etkisi hissedilecekse. Kısa sürede hissedilecekse az uyku hali demektir.
  • Yönetilebilirlik – Risk sahibi riskin tekrar gerçekleşmesini ve etkisini yönetebilecekse. Riskin yönetimi kolaysa, yönetilebilirliği yüksek demektir.
  • Kontrol Edilebilirlik – Risk sahibi riskin çıktılarını kontrol edebiliyorsa. Kolay kontrol edilebiliyorsa Kontrol Edilebilirliği yüksek demektir.
  • Fark Edilebilirlik – Riskin gerçekleşmesi ve etkilerinin izlenmesinin kolaylığı. Riskin gerçekleşmesi kolay fark edilebiliyorsa Fark Edilebilirliği yüksek demektir.
  • Bağlantılılık – Riskin başka risklerle ilişkili olup olmadığı. Risk birden fazla risk ile bağlantılıysa Bağlantılılığı yüksek demektir.
  • Stratejik Etki – Şirketin stratejik hedeflerine olumlu ve olumsuz etkileri. Etkisi büyükse Stratejik Etki büyük demektir.
  • Benzerlik – Riskin bir ya da birden fazla paydaş tarafından hissedilmesi, algılanması. Birden fazla paydaş tarafında hissediliyorsa Benzerlik yüksek demektir. Burada terim “Propinquity” Türkçesi akrabalık olarak ta geçiyor, böyle kullanmayı tercih ettim.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Alternatif Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Alternatif Analizi, Proje Yönetiminde farklı tercihlerin farklı faktörlerle (maliyet, risk, verimlilik vb.) değerlendirilmesi için kullanılan tekniktir. Yaşam Döngüsü Maliyeti, Hassasiyet Analizi, Maliyet-Fayda Analizi gibi araçların kullanılmasını gerektirir. Alternatif analizi yaparak ihtiyaçlara en uygun çözümün seçilmesi hedeflenir.

Proje Yönetimi Planında, Proje Gözden Geçirmelerinde ve Kilometre Taşlarında kullanılacak belgelerin üretilmesini sağlar. Bir çok proje yöneticisi bir işe başlamadan önce alternatif analizi yapmayı tercih eder. Özellikle geçmişten gelen bilgiler, Alternatif Analizi için çok işe yarayabilir.

Alternatif Analizi, riskleri (teknik ve operasyonel) azaltmak ve maliyet (Yaşam döngüsü, operasyonel) etkin tercih için yapılır.

PMI, PMBOK 6’da Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Alternatif Analizinin yapılmasını öneriyor. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

  • Proje İşlerinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi sürecinde ortaya çıkan sapmalara yönelik olarak düzeltici ve/veya önleyici eylemlerin seçilmesi,
  • Entegre Değişiklik Kontrolü sürecinde değişiklik taleplerinin onay, red veya tekrar onaya gelmesi için gerekli düzenlemelerin yapılması aşamalarında,
  • Kapsamın Tanımlanması sürecinde Proje Başlatma Belgesinde yer alan gereksinim ve hedeflere uygun yolların değerlendirilmesinde,
  • Zaman Çizelgesi Yönetiminin Planlanması sürecinde kullanılacak zaman çizelgesi geliştirme metodolojisinin seçilmesi, plan detay seviyesinin belirlenmesi, yaklaşan dalga planlaması için dönem sıklığını belirleme, zaman çizelgesinin gözden geçirilme ve güncelleme sıklığını belirleme,
  • Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak yeterlilik ve uygunluklarının belirlenmesinde, zaman sıkıştırma yönteminin belirlenmesinde, kaynakların tedarik yönteminin (alma, kiralama vb.) değerlendirilmesinde,
  • Maliyet Yönetiminin Planlanması sürecinde fonlama opsiyonlarının değerlendirilmesinde,
  • Maliyetlerin Tahmin Edilmesi sürecinde proje ilerinin yönlendirilmesi ve yönetilmesi ile ilgili opsiyonların ve yaklaşımların değerlendirilmesinde,
  • Kalitenin Yönetilmesi sürecinde farklı kaliyte opsiyonlarının ve yaklaşımlarının değerlendirilmesinde,
  • Aktivite Kaynaklarının Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak, ekipman ve malzeme seçiminde,
  • Kaynakların Kontrolü sürecinde kaynak dağılımı için doğru çözümü bulmada, fazla mesai veya kaynak aktarımının teslimatlara etkisini değerlendirmede,
  • Risk Yanıtları Planlama sürecinde alternatif risk yanıtlarını değerlendirmede,
  • Paydaş Katılımının Sağlanmasını İzleme sürecinde farklı paydaş katılımlarıyla olası sonuçları değerlendirmede kullanılabilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde İstatistiksel Örnekleme

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde Kalite Kontrol sürecinde kullanılan tekniklerden biridir. Kontrol için belirli bir yığından alınan kümeyi temsil eder. Kalite Yönetimi Planına göre bir küme seçilir ve test edilir.

Seçilecek küme büyüklüğü ve tetkikin yapılma sıklığı Kalite Yönetimi Planlama sürecinde Proje Yöneticisi tarafından yapılır. Bu teknik sayesinde küme ile ilgili bilgiler toplanır ve analiz edilir.

Proje Yöneticisinin ve ekibinin örnekleme tekniklerine aşina olması ve seçilen kümenin bütünü doğru temsil etmesi önemlidir.

Örneğin, projelerin test aşamasında doğru veri kümesi seçilerek yapılacak analiz ile doğru sonuca ulaşmak bu teknikle daha kolay olacaktır. İstatistiksel örnekleme yöntemleri ile ilgili detaylı bilgi almak istiyorsanız buraya tıklayabilirsiniz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Soru Listeleri ve Anketler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde kısa sürede fazla veri toplamak istiyorsanız Soru Listeleri ya da Anketler kullanabilirsiniz. İki tip sorudan bahsedebiliriz; “kapalı” sorulardan cevap seçenekleri bellidir, “açık” sorularda sorulan kişinin yorumu istenir.

Soru Listeleri ve Anketler, proje paydaşlarının ya da müşterinin kalite, performans ve/veya başarı açısından bakış açılarını ve mevcut sistemleri değerlendirmek için kullanılır.

Soru Listesi veya Anket çalışması yapmak için aşağıdaki süreç izlenir;

  • Hedef grubun belirlenmesi
  • Grup büyüklüğünün belirlenmesi
  • Soruların hazırlanması
  • Soruların bir pilot grup ile test edilmesi
  • Anketin ya da Soru Listesinin nasıl uygulanacağının belirlenmesi
  • Anketin yapılması
  • Toplanan bilginin analiz edilmesi

Sistem ve süreç geliştirme projelerinde özellikle müşterinin bakış açısını, başarı tanımını değerlendirmek çok önemlidir.

Soru Listeleri ve Anketler nitel ve nicel veri toplamanın en ucuz yoludur. Böyle bir çalışmaya başlarken hedef çok iyi belirlenmeli ve anlaşılmalıdır. Potansiyel hedef kitleyi belirlerken uzmanlardan destek alınması gerekebilir. Hedef kitle seçimi proje hedeflerine ve istenilen yanıtlara bağlı olarak değişebilecektir. Belirlenen kitleye uygun sorular hazırlanmalı ve ğpilot bir grup ile deneme yapılmalıdır. Sonuçlara göre gerekirse düzeltmeler ve geliştirmeler yapılmalıdır. Soru Listelerinde ve Anketlerde yanlış anlaşılabilecek veya hiç anlaşılamayacak terimlerin yer almamasına gayret edilmelidir.

Anket tipleri aşağıdaki gibi olabilir?

  • Seçeneklerden birini veya fazlasını seçiniz.
  • Seçenekli Onaylama Oranı – Çok fazla, Fazla, Orta, Az, Çok Az vb.
  • Görüş Bildirme – Görüşünüzü yazınız
  • Oran Seçme – %10, %30, %50 vb.
  • Çift Seçenek – Doğru-Yanlış vb.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Soru listeleri ve Anketler, yüz yüze yapılmıyorsa yanıtlayacak olanın iyi ve doğru anlayacağı bir açıklama hazırlanmalıdır.
  • Çalışmanın başında yanıtların nasıl analiz edileceği belirlenmelidir.
  • Çalışmanın gidişatı ile ilgili bilgilendirme yapılacaksa, nasıl olacağı belirlenmelidir.
  • Tekrar edecek bir çalışmaysa bir sonraki çalışmanın tarihi katılımcılara iletilmelidir.
  • Yanıtların gizliliği ve güvenliği ile ilgili önlemleri alınız.

PMI, PMBOK 6’da Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Soru Listeleri ve Anketlerin kullanılmasını öneriyor. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

  • Gereksinimlerin Toplanması sürecinde müşterinin beklentilerini, isteklerini öğrenmek için kullanılır.
  • Kalite kontrol sürecinde ürün ve servis açısından müşteir memnuniyeti için kullanılır. Anketlerde far kedilen hataları Kalite Maliyeti olarak değerlendirilebilir.
  • Paydaşların Tanımlanması sürecinde yüz yüze görüşmelerde veya odak grup çalışmalarında kullanılır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projeyi Etkin Yönetmek için Hangi Toplantılar Yapılabilir?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisinin en çok vakit ayırması gereken iletişimdir. İletişim her şekilde olabilir: Yüz yüze, sanal ve/veya resmi toplantı. Hangi süreçte hangi toplantıların yapılabileceğine ilişkin PMBOK 6’nın önerilerini aşağıda görebilirsiniz;

Önemli Hatırlatma: PMP Sınavına hazırlananlar iyi öğrenmelidirler.

Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilme sürecinde paydaşlarla hedeflerin, başarı kriterlerinin, üst seviye gereksinimlerin, özet kilometre taşlarının ve diğer özet bilgilerin elde edilmesi için toplantı(lar) yapılabilir.

Proje Yönetimi Planı Geliştirme sürecinde proje yaklaşımını netleştirmek, proje hedeflerine ulaşmak için yürütmenin nasıl olması gerektiği, projenin nasıl izleneceği ve kontrol edileceğinin belirlenmesi için toplantı(lar) yapılabilir.

Proje Başlangıç Toplantısı, planlamanın ya da yürütmenin başlangıcında paydaşlarla bir araya gelerek hedefler, kapsam, kısıtlar, varsayımlar ve riskler masaya yatırılır, planlama veya yürütme süreci ile ilgili kararlar alınır.

Proje İşlerinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi, İzlenmesi ve Kontrolü süreçlerinde proje işlerini doğrudan etkileyen konularla ilgili toplantılar yapılabilir. Faz başlangıç toplantıları, teknik, sprint veya döngü toplantıları, günlük scrum toplantıları, yürütme komitesi toplantıları, problem çözme, geçmiş-ilerleyiş-durum gözden geçirme toplantıları vb. örnekler verilebilir.

Entegre Değişiklik Kontrol Sürecinde, Değişiklik Kontrol Komitesi Değişiklik Kontrol ve Değerlendirme (Onaylama, Red, Erteleme) toplantıları yapabilir. Değişiklik Kontrol Komitesi Yapılandırma (Konfigürasyon) Yönetimi konuları gözden geçirme toplantıları yapabilir.

Proje ya da Faz Kapanışlarında kapanış toplantısı, teslimatların onaylanması, tamamlanma kriterlerinin doğrulanması, sözleşmeleri resmi olarak bitirmek, paydaş performanslarını değerlendirmek, alınan dersleri derlemek ve paylaşmak, başarıyı kutlamak için toplantı(lar) yapılabilir.

Proje Yöneticisi ekibi ile birlikte Proje Yönetimi Planı alt bileşenlerinin (Kapsam, Zaman,  Çizelgesi, Maliyet, Kalite, Kaynak) geliştirilmesi toplantıları yapabilir.

Proje Ekibi, süre tahminlerinin yapılması için toplantı yapabilir. Çevik Yaklaşımlarda döngü planlama toplantıları yapılarak gelecek döngünün öncelikleri belirlenir, tahminler yapılır.

Kalite Kontrol sürecinde onaylanmış değişiklik taleplerinin gözden geçirilmesi, geçmişe yönelik alınan dersler ile ilgili toplantılar yapılabilir.

Aktivite kaynaklarının tahminlenmesi sürecinde Proje Yöneticisi Fonksiyonel Yöneticiler ile kaynak ve for gereklilikleri, gerekli kaynak nitelikleri, malzeme tipi ve miktarı vb. konularda toplantılar yapabilir.

Proje Ekibini Geliştirme sürecinde oryantasyon, ekip çalışması vee kip geliştirme toplantıları yapılabilir.

İletişimleri Yönetme sürecinde iletişim stratejisi ve iletişim planı ile ilgili toplantılar yapılabilir.

İletişimlerin izlenmesi sürecinde alınan kararların takibi, paydaş isteklerinin yanıtlanması konusunda toplantılar, tedarikçilerle ve ilgili paydaşlarla görüşmeler yapılabilir.

Risk Yönetimi Planlama, Proje Başlangıç Toplantısının gündeminde olabileceği gibi ayrı toplantılarla yapılabilir.

Proje Riskleri, Proje Durum Değerlendirme Toplantılarında düzenli olarak ele alınabileceği gibi Risk Gözden Geçirme Toplantıları olarak ayrı yapılabilir.

Tedarik Planlama sürecinde potansiyel satıcılarla, şirket içi paydaşlarla tedarik stratejisi ve yönetimi konusunda toplantılar yapılabilir.

Paydaş Katılımını Sağlamak ve Kontrol için proje durum değerlendirme, plan güncelleme, karar verme, problem çözümü vb. çeşitli toplantılar yapılabilir.

Yukarıda bahsi geçen toplantılar yüz yüze, resmi veya sanal olarak düzenlenebilir. Uyulması gereken temel kurallar şunlardır;

  • Toplantının gündemini hazırlamak ve paylaşmak
  • Planlandığı saatte başlamak ve bitirmek
  • Doğru kişileri çağırmak ve katılımlarını sağlamak
  • Konuda kalmak
  • Toplantı esnasında beklentileri, durumları ve çatışmaları yönetmek
  • Alınan kararlar ve aksiyonlara ilişkin sorumluları belirlemek
  • Her şeyi kayıt altına almak.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: