Kategori arşivi: Proje Başlangıcı

Proje Yönetimi Sohbetleri 79 – Proje Motivasyonu

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projenin başlangıcında Üst Yönetim, Proje Yöneticisi ve Takım Üyeleri, projenin hedeflerini düşünerek heyecanla başlarlar. Fakat proje ilerledikçe ekibin heyecanı neden düşmeye başlar?

Anlatan: Gökrem TEKİR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY’de kitabımızı hem okuyoruz hem de konuları anlatıyoruz.  Hemen kaydolun: https://www.udemy.com/hayatmz-proje-proje-yonetimi-basvuru-kaynag/?couponCode=KUPON06

Projelerde Süre Kısaltma Teknikleri – https://www.udemy.com/projelerde-sure-kisaltma-teknikleri/?couponCode=SUREKISMA

  %50 indirimlidir.

Paylaşın:

Proje İçi Önceliklendirme – Önceliklendirme Matrisi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projeler ile müşteri ve/veya yönetimin kapsam, zaman, maliyet ve kalite ile ilgili başarı kriterlerini gerçekleştirmeye çalışırız. Bu kriterler eşanlı gerçekleştirmeye çalışılsa bile aralarındaki ilişkiler belirli tercihler yapmamızı gerektirir. Örneğin daha düşük maliyetle gerçekleştirmek zorundaysak süre uzayabilir veya daha çabuk bitirmek istiyorsak maliyetlerimiz yükselebilir.

Proje Yöneticileri bazen kendileri bazen de müşteriye, sponsora danışarak proje ile ilgili öncelikleri belirlemek ve karar almak zorunda kalırlar.

Bu konuda tereddüt yaşanmaması ve yanlış kararlar alınmaması için Önceliklendirme Matrisi kullanılması gerekir.

Önceliklendirme Matrisinde yer alacak parametreler şunlardır;

  • Kısıt – Ne olursa olsun gerçekleştirilmesi gereken değerlerdir. Zaman, bütçe, kalite kriterleri olabilir.
  • Geliştir – Projeye değer katacak şeylerdir. Belirlenmiş kapsamda hangi kriterler optimize edilirse zaman ve maliyet açısından avantaj sağlanabilir?
  • Onayla – Orijinal parametrelerden sapma durumunda kabul toleransı nedir? Zaman, bütçe ve kalite sapmalarını Kabul edilebilir seviyede tutacak şeyler nelerdir?

Yukarıdaki şekilde zamanında pazara girmenin ve zaman, maliyeti düşürecek her fırsatın çok önemli olduğu bir projeyi görebilirsiniz. Bütçe aşımı kabul edilir durmaktadır.

Öncelikler projeden projeye değişir. Örneğin bir yazılım firması pazara erken girebilmek için bazı özellikleri diğer sürüme erteleyebilir. Bazen konferans, kutlama vb. özel günlere ilişkin projelerde zaman kısıtı bellidir. Bu tip projelerde bütçe kısıtlı ise Proje Yöneticisi zaman ve maliyeti düşürebilecek fırsatları kovalar.

Bazen her 3 kriterinde kısıt olduğunu görebiliriz. Bu tip durumlarda Proje Yöneticisi her kriteri optimize edecek çözümler üretmek zorunda kalır. İdeal şartlar olabileceği düşünebilir ama çoğu zaman Proje Yöneticisi, bir kriteri diğer iki kritere tercih etmek zorunda kalır. Bu yüzden projenini başında Sponsor veya Müşteri ile 3 kriter önceliklendirilmelidir.

Önceliklendirmede limitlerin belirlenmesi, beklentilerin netleştirilmesi ve yanlış anlaşılmaların önüne geçilmesi gerekir.

Problem çözümlerinde de bu öncelik yapısı kullanılabilir.

Önceliklendirmenin proje sürecinde değişebileceği unutulmamalı, gerekli ayarlamalar yapılmalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yöneticisinin İş Kararlarına Katılması Gerekir

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Geliştirilen yeni ürün ile ilgili proje, biraz geç ve bütçesini aşarak tamamlanmıştır. Pazarlama Birimi maliyetlerin neden bu kadar arttığını sorduğunda Proje Yöneticisi, proje başlangıcından sonra gelen ek taleplerin buna sebep olduğunu belirtmiştir. Pazarlama Birimi, bu maliyetin tahmin ettikleri satış fiyatını ve karlılığı olumsuz etkileyeceğini, rekabet avantajlarını kaybedeceklerini belirtir.

Proje Yöneticisi “Bu bizim sorunumuz değil” diyerek cevap verir. “Bizim proje başarı tanımımız bizden istenilenleri zamanında ve bütçesinde yerine getirmekti. Ne istediyseniz yaptık. Müşterileri bulmak ve satmak bizim problemimiz değil”

Proje Yöneticilerinin, alınacak iş kararlarına dahil edilmemeleri sıkıntılara yol açabilir. Projenin nihai sonucundan beklenen faydanın, Proje Yöneticileri ile beraber ele alınması ve alınacak kararlarda birlikte ilerlenmesi çok önemlidir.

Proje başarısı sadece zaman, maliyet, kalite ve kapsamda arandığında şirketler kayıplara uğramaktadırlar. Proje Yöneticileri kendi başarı tanımlarına, projenin nihai ürün, servis ve sonucunun başarısını eklemelidirler. Yönetimler bu konuda yapıcı yaklaşmalıdırlar.

Projenin müşterisi ve Proje Yöneticisi projeyi beraber şekillendirmeli ve süreci düzenli olarak izlemelidirler. Proje hedeflediği başarı göstergelerine göre ilerletilmeli, herkes üzerine düşeni yapmalıdır.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Anlaşmalar (Agreements)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da, 12 sürecin girdisi olarak anlaşmaların altı çiziliyor. Sadece Tedariklerin Yürütülmesi sürecinin çıktısı olarak belirtiliyor.

Anlaşmalar, projenin ilk amaçlarını tanımlayan herhangi bir doküman veya iletişim olarak tanımlanıyor. Sözleşme, mutabakat zaptı (MOU), anlaşma mektupları, sözlü anlaşmalar, eposta vb. şekilde olabileceği belirtiliyor.

Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesinin geliştirilmesi sürecinde projenin ilk amaçlarını belirlemek amacıyla kullanılır. Sözleşme, ortak niyet bildirgesi, hizmet seviyesi anlaşması, anlaşma mektubu, niyet mektubu, sözlü anlaşma, e-posta ya da başka yazılı anlaşmalar şeklinde olabilir. Genel olarak, harici bir müşteri için yapılan projelerde sözleşme kullanılır.

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinde işi yapan dış kaynaksa,  Proje Yöneticisi anlaşma doğrultusunda ilerlenmesini güvence altına almaya çalışır.

Proje ya da Faz Kapanışı sürecinde Tedarik Yönetimi Planında da yer alan ve anlaşma ile belirlenmiş resmi faz ya da proje kapanış kurallarını içerdiği için ihtiyaç duyulur. Bütük ve karmaşık projelerde birden fazla anlaşma olabilir.

Gereksinimlerin Toplanması sürecinde proje ve ürün gereksinimlerini içerdiği için kullanılır.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde tedarikçilerin taahhüt ettikleri zaman çizelgelerine erişebilmek için gereklidir.

Bütçenin Belirlenmesi sürecinde anlaşmalar, satın alınmış veya alınacak ürünler, hizmetler veya sonuçlarla ilgili geçerli anlaşma bilgileri ve maliyetler için gereklidir.

Kalitenin Kontrolü sürecinde proje Belgeleri altında anlaşmalar girdi olarak kabul edilir. Aynı sürecin çıktısı olarak anlaşmaların güncellenebileceği belirtilmektedir.

Kaynakların Kontrolü sürecinde özellikle dış kaynaklara yönelik olarak yeni ve planlanmamış kaynak ihtiyaçlarının karşılanması veya mevcut kaynaklardan dolayı ortaya çıkabilecek problemlerde ne yapılacağına yönelik prosedürleri içerdiği için girdi olarak kullanılır.

Risklerin Tanımlanması sürecinde eğer dışarıdan kaynak tedariği söz konusuysa kilometre taşı tarihleri, sözleşme tipi, onay kriterleri, ödül ve cezaları içeren anlaşma içerikkeri girdi olarak kullanılır.

Proje tedarik yönetimi süreçleri, alıcı ile satıcı arasında hukuki belgeler olan sözleşmeler de dahil anlaşmaları kapsar Sözleşme, satıcıya, değeri olan bir şeyi (örneğin, belirlenmiş ürünleri, hizmetleri ya da sonuçları) temin etme, alıcıya da para ya da başka değerlerle ödeme yapma yükümlülüğü getiren, karşılıklı olarak bağlayıcı bir anlaşmadır. Anlaşma basit ya da karmaşık olabilir.

Tedarik sözleşmeleri, alıcının ve satıcının yerine getirmesi gereken şartları içerir. Tüm tedariklerin projeye özel ihtiyaçları karşılamasını ve aynı zamanda organizasyonun tedarik politikalarına uygun olmasını sağlamak, proje yönetim ekibinin sorumluluğundadır.

Uygulama alanına bağlı olarak sözleşme yerine, anlaşma, kontrat, mukavele, alt sözleşme ya da satın alma emri terimleri kullanılabilir.

Tüm proje belgeleri belli şekillerde gözden geçirme ve onayiara tabi olmakla birlikte, sözleşmeler veya anlaşmalar yasal olarak bağlayıcı olmalarından dolayı , genellikle daha kapsamlı onay süreçlerine tabidirler.

Tedariklerin yürütülmesi sürecinin çıktısı olarak Anlaşma  belgelerinin başlıca içeriği aşağıdaki gibidir;

  • Çalışma bildirimi ya da teslimatlar,
  • Zaman çizelgesi ve kilometre taşları,
  • Performans raporlama,
  • Fiyatlandırma ve Ödeme koşulları,
  • Tetkik, kalite ve onay kriterleri,
  • Garanti ve Ürün Desteği,
  • Cezalar ve Teşvikler,
  • Sigorta ve teminat mektupları ,
  • Alt yüklenici onayları ,
  • Genel kural ve koşullar,
  • Değişiklik taleplerinin nasıl ele alınacağı ve
  • Fesih ve alternatif ihtilaf çözümü mekanizmaları.

Tedariklerin Kontrolü sürecinde anlaşmalar, taraflar arasındaki şartlardır ve her bir tarafın görevleriyle ilgili şartları içerir. Anlaşmanın içerdiği değişiklik kontrolü hükümleri uyarınca, sözleşme kapanışından önceki herhangi bir tarihte karşılıklı rızayla değiştirilebilir. Bu değişiklikler genellikle yazılı hale getirilir.

Paydaşların Tanımlanması sürecinde anlaşmanın taraflarını ve ihtiyaç duyulabilecek ek paydaşları belirleyebilmek için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Paydaş Katılımını Sağlama Planlama sürecinde, dış kaynakların ve satıcıların etkin katılımını sağlamak için yapılacak planlama için şirketin satın alma departmanı ile koordine bir şekilde çalışılması gerekir. Bu sağlamak için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

 

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 72 – İşe Yeni Başlamış Kişilerin Proje Ortamına Alınması

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

İşe yeni başlayanları doğrudan proje ortamına almadan önce dikkat edilmesi gerekenleri anlatmaya çalıştım. Umarım işinize yarar.

Anlatan: Savaş ŞAKAR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY’de kitabımızı hem okuyoruz hem de konuları anlatıyoruz.  Hemen kaydolun: https://www.udemy.com/hayatmz-proje-proje-yonetimi-basvuru-kaynag/?couponCode=KUPON06

Portföy Yönetimi UDEMY’de – Eğitim içeriği: http://www.savassakar.com/index.php/udemy/proje-portfoy-yonetimi/

Başvuru: https://www.udemy.com/proje-portfoy-yonetimi/?couponCode=PORTFOY01

Paylaşın:

Proje Başladıktan Sonra Yönetimin Talepleri Artarsa

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Yönetim kaynaklı değişikliklerin azaltılması ve yönetilmesi için hedef, kapsam belirleme sürecine özen gösterilmesi, değişikliklerin etkilerinin doğru sunulması gerekir. 

Değişikliklerin engellenmesi değil etkilerinin azaltılması ana hedeftir.

Unutulmaması gereken “üstlere hükmetmeye çalışmamaktır.” Yönetimin taleplerini projeye en az zarar verecek şekilde hayata geçirmek gerekir. Yönetimi değişiklik talep ettiği için “suçlamak ya da gecikmelere “mazeret” olarak sunmak doğru bir yaklaşım değildir.

Geçmiş projelerde yaşanan değişiklik kaynaklı problemleri ve etkilerini açıklayın. Kontrolsüz değişikliklerin yarattığı olumsuzlukları gösterin. Değişikliklerin belirli bir süreç ile yönetilmesinin önemini açıklayın.

Değişikliklerin gerçekçi maliyetini hesaplayabilecek altyapı oluşturun. Örneğin MS Project’te hazırlanmış bir proje planına değişiklikleri getirdiği aktiviteleri ekleyerek zaman ve maliyet etkileri çıkarılabilir.

Yönetim faydası olmayacağını düşündüğü değişiklikleri talep etmez. Değişikliklere şüphe ile yaklaşın. Değişikliği daha fazla fayda getirecek bir fırsata dönüştürmenin yollarını araştırın.

Değişikliklere anında tepki göstermeyin. Yazılı hale getirin, etkilerini değerlendirin ve onaya sunun.

Değişikliklerin yasal kurallar veya sözleşme ile çakışma olasılığını değerlendirin. Müşteri onayının gerekip gerekmediğini belirleyin.

Değişikliklerin getireceği fazla mesai, motivasyon kaybı veya diğer önemli etkileri sayısallaştırmaya çalışın.

Değişik taleplerini ilgili tüm paydaşlarla paylaşarak görüşlerini alın.

Olumlu yaklaşın. Örneğin “Bu değişikliği yapabiliriz ama şunları da değiştirmemiz gerekecek…”

Değişikliğin uygulanması ile ilgili alternatifleri sunun ve onay alın. Örneğin hemen yapalım ama süre uzar, daha sonra yapalım, yapalım ama şunu şöyle bunu böyle, bir kısmını şimdi yapalım diğer kısmını sonra vb.

Yönetimin Proje Yöneticisini değişikliğe zorlayacak duruma gelmemesi gerekir. Değişiklik talebinin kabul edilmesi ve profesyonelce yönetilmesi gerekir.

Değişikliklerin etkisi proje durum raporlarında gösterilmeli, projenin geri kalanı ile ilgili gözden geçirmeler yapılmalıdır.

Dönemsel olarak projelerden alınan dersler, yapılması ve yapılmaması gerekenler olarak gelecekteki projeler için yönetim ile paylaşılmalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Kısıtları Çok Olan Projeyi Yönetmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisi, projenin zaman, maliyet, kapsam ve kalite kısıtlarını (hedefleri değil) yönetmek zorunda kaldığında işler değişir. Yönetim ve müşteri hem en ön, hem cam kenarı hem 5 kuruşa olsun istemektedir. Bu tip projelerin başarısı projenin sağlayacağı faydaya ve paydaşların verecekleri öncelik doğrultusunda başarıya ulaşabilir.

Zaman, bütçe, kalite, kapsam, kaynak kısıtları arttıkça proje yönetimi zorlaşır. Bazı kısıtlarda toleranslar olmasına rağmen bazılarında hiç tolerans tanınmaz. Bu tip projeler, tüm kısıtlar altında başarılması imkansız olduğu düşüncesi ile başlar.

Projenin en baştan itibaren gerçekçi olmasına çalışılmalıdır. Teklif ve sözleşme aşamalarında Proje yöneticilerinin yer alması, taahhütlerin gerçekçi olması için önemlidir.

Planlama aşamasında mevcut kısıtlarla en iyi şekilde ne yapılabileceği konusunda şirket içindeki deneyimli ve bilgi sahibi uzmanlar çalışmaya dahil edilmelidir.

Kısıtların proje ekibi ve paydaşlar tarafından doğru anlaşıldığından emin olunmalıdır.

Kısıtların hangi varsayımlar altında gerçekleştirilebileceği net bir şekilde ortaya konmalıdır. Kısıtların sebepleri araştırılmalı, tolerans olasılıkları değerlendirilmelidir.

Kısıtlar önceliklendirilmelidir. Hangi kısıt öncelikliyse kararlar, problem çözümleri, kaynak dağılımlarının o yönde gerçekleştirilmesine uğraşılmalıdır.

Hepsinin birinci öncelikli olduğunu iddia edildiğinde senaryo yaklaşımı tercih edilmelidir. Örneğin 1 ay gecikmek mi 100.000 TL daha harcayıp zamanında bitirmek mi istersiniz?

Kısıtların altını eşeleyin, gerçekten kısıt olup olmadığını belirleyin. Üzerinde konuşabilir ve esnetilebilir kısıtları belirleyin.

Eski bir deyişi unutmayın: “Hızlı, İyi, Ucuz – İkisini seç”

Öncelikle kapsamı ve kaliteyi tam olarak tutturmak için gereken planları hazırlayın. Bu planları öncelikleri dikkate alarak zaman ve maliyet açısından uygun hale getirmeye çalışın.

Projenin mevcut kısıtlar altında nasıl başarılabileceğine ilişkin alternative yöntem, araç ve teknikleri araştırın.

Kııstlar altında yaşanabilecek problemleri ve riskleri yazılı hale getirin ilgili paydaşlarla paylaşın.

Proje aktivitelerinin gerçekleştirilme önceliğini kısıtları düşünerek gözden geçirin.

Proje Gözden Geçirme toplantılarında, gelecekteki işleri kısıtları dikkate alarak ekibinizle değerlendirin.

Projenize kısıt yaratan diğer projeleri Sponsorunuz ile paylaşın.  Gerçekçi bir plan için Sponsorunuzun desteğini isteyin.

Projenize destek vermesi gereken departmanların önceliklerini araştırın. Projenin başında veya ilerleyen süreçlerde ortaya çıkabilecek darboğazlara ilişkin beklenmedik durum planınızı hazırlayın.

Gerçekç, olmayan bir plan ile yola çıkmanın yaratacağı problemleri (parasal yayıplar, itibar ve motivasyon kaybı vb.) mümkünse sayısallaştırarak yazılı hale getirin. Kaybedeceğini düşünenler geri adım atarlar.

Bilgi ve deneyimlerinizi gerçekçi olmayan kısıtları değiştirmek ve yapacağınız görüşmelerde karşı tarafı ikna edebilmek için kullanabilmeniz gerekir. Dersinize iyi çalışın, kazan-kazan prensibiyle ilgili paydaşları ikna edin.

Sizi gaza getirmelerine izin vermeyin, gerçekçi olun. Elinizden gelenin en iyisini yapmaya çalıştığınızı gösterin. Kısıtlara yönelik görüşlerinizi destekleyecek müttefikler bulun.

Projenizi gözden geçirin ve gereksiz olduğunu düşündüğünüz işleri eleyin. Ekibi yavaşlatan ya da engelleyen bariyerleri ortadan kaldırmak için Sponsorunuzun desteğini isteyin.

Proje ile ilgili tüm çalışmaları (planlama vb.) zamanında yapın ve ötelemeyin. Öteleme kısıtların şiddetini artırır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Ekip Üyeleri Sık Sık Değişiyorsa

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisi açısından projenin başından sonuna kadar aynı ekip ile çalışmak avantajlıdır. Ne var ki proje ekip üyeleri çeşitli sebeplerle (yöneticisinin başka işe ataması, işten ayrılma vb.) değişebilir. Proje ekip üyelerini elde tutmak veya boşluklarını doldurmak proje yöneticisinin yapacağı izlemeye ve potansiyel değişikliklere karşı proaktif tavrına bağlıdır.

Proje Yöneticisi şirket kültürünü bilmelidir. Proje ekip üyelerinin başka işe yönlendirilmesi veya işten ayrılma ile ilgili istatistiklere, deneyimlere ulaşmanın bir yolunu bulmalıdır. Şirket özelinde mevcut duruma uygun planlama ve yaklaşım tercih etmesi çok önemlidir.

Projeler kısa, şirkette öncelikler çok sık değişmiyor, işten ayrılma oranları yüksek değilse kaygılanacak bir şey yok demektir. Projeler uzun, öncelikler sık değişiyor ve işten ayrılma oranı yüksek ise dikkatli olunması gerekir.

Proje Yöneticis, tüm proje süreçlerinde ekibin tavır ve davranışlarını dikkatlice izlemelidir. Çalışanlar ayrılacakları zaman zayıf performans göstermeye başlayabilir, tavırları değişebilir.

Proje gösterilen ilgi ve ayırılan eforun azalması, krobnikleşen geç kalmalar, sözlerin tutulmaması dikkat edilmesi gereken göstergelerdir.

Kötü davranışlar, çatışmaların artması, işbirliğinde zayıflama, gereksiz karşı çıkmalar erken uyarı sinyalleridir. Tam aksine sessizleşme, her şeye evet denilmesi ve onaylanması durumunda da dikkat edilmelidir.

İşten ayrılma veya çıkarılma durumunu önceden fark edebilirseniz ilgili paydaşlarla görüşmeler yapmalı, gördüğünüz olumsuz durumların sebebini sormalı, projenin gerektiği gibi devam etmesi konusunda yol aramalısınız.

Proje ekip üyelerini projeden uzaklaştıran olumsuz durumları keşfetmeye çalışmalı, elinizden geleni yapmalısınız.

Proje Yöneticisi kontrolü ve yetkisi dışındaki konularda Sponsoruna veya yetkili makama durumu taşımalı, destek istemelidir.  

Bazen aldığınız erken uyarı sinyallerini abartabileceğinizi unutmayın. Gerçekçi ve objektif olmaya çalışın.

Şirketin ve kişinin iyiliği konusundaki ince çizgiyi unutmayın. Projenizi korumak adına yanlış adımlar atmayın. Projenin ilerleyişine ilişkin alternative yol ve yöntemleri bulun ve uygulayın.

Aniden ayrılması gerekmeyen ekip üyeleri ile kalan işleri tekrar değerlendirin ve ayrılma sürecindeki proje aktivitelerini yeniden düzenleyin.

Projenin başında Kaynak Yöneticileri ile projeye ayrılan kaynakların önemini ve ayrılması durumunda nasıl bir yol izleneceğini konusunu paylaşın.

Önemki ekip üyelerinin projeden ayrılmamaları için gerekli ödüllendirme vb. konularında Sponsorunuzun desteğini isteyin.

Projenizde herhangi bir konudaki bilginin tek bir kişide toplanmasını engelleyin. Yazılı çalışılmasını ve her ekip üyesinin olası yokluğunda işi devam ettirecek bir yedeğinin (body) bulunmasını sağlamaya çalışın.

Proje ekip üyeleri ile periyodik görüşmeler yaparak önceliklerinin değişip değişmediğini takip edin. Eğer değişiklik söz konusuysa projeye nasıl yansıyabileceğini belirleyin.

Öncelik değişmesi veya kaynak ayrılması sonucu oluşan olumsuz durumları raporlayın, yeni duruma göre planlarınızı güncelleyin.

Şirket personeli hakkında güncel bilgilere sahip olmaya çalışın. Projenize uygun yeni personel girişlerini takip etmeye çalışın.

İşten ayrılma veya çıkartılma durumlarında haberdar edilmenizi sağlayabilecek sempatik kanallar kurmaya çalışın.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Başlangıcında Akıllı Davranmak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje başlangıcında beraber çalışacağınız departmanlar, kişiler müttefikiniz ya da düşmanınız olabilirler. Müttefiklerinizi yanınıza almak, düşmanlarınızı müttefiklere dönüştürmek ya da en azından verebilecekleri zararı en az düzeye indirmeniz gerekir.

Eğer size desteklemeyecek diye düşündüğünüz kişiler varsa proje için vazgeçilmez olup olmadıklarını gözden geçirin. Aynı işi başka bir departman veya kişi ile gerçekleştirip gerçekleştiremeyeceğini değerlendirin. Birlikte çalışmak zorunda olmadığınız kaynakları değiştirin.

Eğer değiştiremiyorsanız karşı olduğu konuları, çekincelerini ve neden projeyi desteklemediğini öğrenin. Bazı çalışanlar yapıları gereği negative olabilirler. Bazıları projenin faydasını ya da yapılma gerekçesini anlamsız buluyor olabilirler. Bazıları projeyi bir tehdit olarak görebilir. Bu ekip üyeleri ile birebir görüşmeler yaparak durumu lehinize çevirmeye çalışmanız gerekir.

Ekip üyeleri arasında problem varsa dostane yaklaşın, ekip çalışması için gerekli ortamı oluşturun. İletişiminizi artırmak ve güven yaratmak zorundasınız. Ekip üyeleri arasındaki ortak noktaları (hobiler vb.) bularak etkileşimi artırabilirsiniz.

Projelerde ortak anlayış ve karşılıklı saygı esastır. Planlama, karar verme vb. konularda ekibi konuya dahil edin. Söylediklerini, önerilerini ve uyarılarını dikkate alın, birliktelikten kaynaklanan değeri herkesin fark etmesini sağlayın.

Projeye karşı olanlar ile ilgili durumlara doğrudan kendiniz müdahale edin. Karşı tarafın yanlış anlamış olması, gerekliliğin farkında olmaması gibi ihtimalleri gözardı etmeyin. Yapacağınız görüşmelerle soru işaretlerini kaldırmaya çalışın.

Ekip üyelerine projenin ve katkılarının önemini açıklayın ve anlamalarını sağlayın. Verecekleri önceliğin olumlu ve olumsuz etkilerinden bahsedin.

Proje bütününde motivasyon yakalanamasa bile belirli bölümleri ilgi çekici olabilir. Ekip üyelerinin ilgilerini çeken bölümlerde yer almalarını sağlayın.

Olumsuz bakış açılarının ya da yaklaşımların değiştirilmesinin zaman ve efor gerektirdiğini unutmayın. Sabırlı ve stratejik olun.

İsteksiz ekip üyelerini daha sıkı takip etmeniz gerekir. Projenin hedeflerinden uzaklaştıracak etkilerde eskalasyonu nasıl yapacağınızı belirleyin.

Elinizden geleni yapmanıza rağmen halen proje ekibinin tamamını olumsuz etkileyen ekip üyelerini izole edin.

Projenin başında destek sözü almanız desteğin devam edeceğini garantilemez. Proje süresince ödüllendirme, olumlu geri besleme vb. devamlılığı sağlamanın yollarını belirleyin.

Eleştirileri ve negative yaklaşımları pas geçmeyin. Gidişatı izleyin ve daha büyük problemlerin oluşacağını düşündüğünüz noktalarda müdahale edin.

Projenin başlangıcında her türlü yedeklerinizi (zaman, bütçe, kaynak vb.) dikkatlice değerlendirin.

Basit hataların büyük sorunlara yol açacağını unutmayın. Projeyi başından itibaren sıkı tutun. Ekip üyelerini geliştirme, eğitim verme veya dış kaynak kullanımı gibi alternatifleri göz önünde bulundurun.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

PMBOK® Guide 6 Süreç Haritası

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK 6’da nelerin değiştiğini aşağıdaki tablodan görebilirsiniz. Kırmızı olan kelimeler yenileri ifade etmektedir. Kılavuzun türkçesi hazır olmadığı için ingilizce olarak paylaşmak istedim.

pmbok6-surec-haritasi

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: