Kategori arşivi: Proje Başlangıcı

Proje Yönetimi Sohbetleri 8 – 1.1.1.6. Projelerin Adı Bile Önemlidir

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projelerin adı bile önemlidir. Projenin adını nasıl verdiniz? Eğer stratejik hedeflerle, proje isimleri karışırsa o projeler bitmez.

Anlatan: Gökrem Tekir

Youtube Kanalına buraya tıklayarak üye olabilirsiniz. 

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Yaşam Döngüleri

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projeleri bir seyahat gibi düşünün. Farklı yöntemlerle gidebilirsiniz. Yürüyerek, koşarak, arabayla, otobüsle, trenle, uçakla vb. Hangi yöntemi seçerseniz seçin hedefinize ulaşabilirsiniz. Ama önemli olan mevcut kısıtlar altında en kısa, ucuz, konforlu yöntemi seçmenizdir.

Proje Yönetiminde projeyi başarıya ulaştırmak için doğru yaşam döngüsüne karar vermeniz gerekir. 

Proje Yaşam Döngüsünü basitçe şöyle açıklayabiliriz;

  • Kapsamı Belirleme
  • Planlama
  • Yürütme (Hayata Geçirme)
  • İzleme & Kontrol
  • Kapama

Yaklaşımları Doğrusal, Kırılımlı,  Döngülü, Uyarlamalı ve Extreme diye 5’e ayırabiliriz.

Proje doğası gereği hedefinin netliği veya belirsizliği doğrultusunda soldan sağa doğru gidildiğini söyleyebiliriz.

Proje Yöneticileri uzunca bir süre kare kutuları yuvarlak deliklere sokmaya çalıştılar. “İlla böyle olmalı” mantığı ile bir yere varılamayacağı zamanla anlaşıldı. Proje Yönetimini hem teknik hem de bir sanat olarak ele almanın önemi anlaşıldı.

Geleneksel Proje Yönetimi Yaklaşımları

Eğer geçmişte benzer projeler yapılmış ve projenin başında beklenen sonuç net ise daha güzeli var mı? Müşterinin ne istediği iyi anlaşılıyor, sürprizler az, değişiklik beklentisi az.

Geleneksel Proje Yönetimi Yaklaşımlarının değişime toleransı azdır. Zaman ve bütçe kısıtları içinde hedefe ulaşılmak istenir.

Değişiklik durumunda talep analiz edilir, plana etkilerine bakılır ve güncellemeler yapılır. Değişiklik hem projeyi hem de değişiklik üzerinde çalışan proje ekibinin taahhütlerini etkiler.

Geçmiş deneyimler, yaşanan problemleri ve çözümlerini yeni projeye taşıyorsa belirsizlik ve sürprizlerle az karşılaşılacak demektir.

Benzer projelerde yer almış ekipler deneyimlidir, daha kaliteli ve hatasız iş çıkarabilirler.

Sonu belirli projeler plan odaklı ilerlerler. Başarı plana uyum ile ölçümlenir.

Doğrusal Proje Yönetimi Yaşam Döngüsü Yaklaşımı

Yaşam döngüsü bileşenlerinde (Kapsam, Planlama, Yürütme, İzleme&Kontrol, Kapama) geri dönüş yoktur. Herhangi bir süreçten geri dönmeme zayıflık olarak görülebilir. Geri dönüşün olmaması gelişim fırsatlarını kaçırmak anlamına gelir. En başa dönmek ise yapılan tüm işin değişmesi anlamına gelebilir. Aynı şekilde müşteriden gelecek kapsam değişiklikleri de süreci baştan almaya sebep olacaktır.

Doğrusal model değişime toleransı az modeldir.

Kırılımlı Proje Yönetimi Yaşam Döngüsü Yaklaşımı

Doğrusal ve Kırılımlı Yaklaşımlar arasındaki tek fark teslimatlar Kırılımlı yapılarda zaman çizelgesinde belirtilen noktalarda gerçekleştirilirler. Çözüme parça parça, kırılımlar halinde ulaşılır. Son kırılım gerçekleştirildiğinde proje tamamlanır.

Kırılımlı yakalaşım pazarın tetiklediği bir yaklaşımdır. Pazara hızlı girmek ve zamanla özellikleri artırmak vb. 

Doğrusal Yaklaşımlar değişimi istemez ve olası değişimlere karşı zaman rezervleri koyarlar. Kırılımlı yaklaşım değişimi destekler. İlk kırılımın ortaya çıkması sonrasında müşterinin de farkındalığının artması sonucu değişiklikler projenin geri kalanı için adapte edilir.

Doğrusal modellerde tam çözüme giderken aktiviteler belirli bir sıra ile gerçekleştirilmek zorundadırlar. Bu durum gelecekte ek taleplerin olması durumunda başa dönülmesini gerektirebilir.  

Kırılımlı yaklaşım beklenmedik değişikliklere kapısını açan bir yaklaşımdır.

Çevik Proje Yönetimi Yaklaşımları

Geleneksel Yaklaşımlarda gereksinimlerin netleştirilmesi ve bu doğrultuda detaylı planların yapılması gerekir.  Bir projenin yapılması gerekiyor fakat ne yapılacağı net olarak bilinmiyorsa Geleneksel Yaklaşımı tercih edemezsiniz. Bu tip bir duruma düşen proje yöneticileri tornavida yerine çekiç kullananlar gibidirler. Projeyi gerçekleştirmek için ellerindekilerle yola çıkarlar. Yönetimler bu tip değişken kapsamdan çekinirler. Kaynaklar sonucu bilinmeyen bir projeye çekilirken projenin sonucunda elde edilecek fayda kestirilememektedir.

Bu tip durumlarda şirketler avantajlarını kaybetmemek için plan-odaklı yaklaşımdan değişiklik-odaklı yaklaşımlara (çevik) yönelirler. Geleneksel  yaklaşımla yönetilen projeler değişiklikten olumsuz etkilenir, plan güncelleme ve buna bağlı efor-zaman kayıplarını yaşamak istemezler. Çevik Yaklaşımlar değişiklik olmadan başarıya ulaşamazlar. Zamanında ve anında planlama ilkesine dayanırlar. Yalın prensiplerle kaynak israfının önüne geçerler.

Çevik Yaklaşımların başarısı proje ekibinin ve müşterinin açık, dürüst ve anlamlı işbirliğine bağlıdır. Müşterinin çevik yaklaşımları ve geliştirme ortamını, proje ekibinin müşterinin işini ve nasıl iletişim kuracağını öğrenmesi gerekir. Proje Yöneticisi her iki tarafı bir araya getiren bir ortam yaratmaktan sorumludur. Sorumluluğu paylaştırır, projeye liderlik eder.

Proje ekibi çok kalabalık ise daha küçük projelere ve ekiplere bölmek daha faydalı olabilir. Daha küçük ekipler ve projeler sınırlı kapsamlarıyla üzerlerine düşeni başarmalıdırlar.  Geçici bir proje ofisi ile tüm bu projelerin koordinasyonu sağlanabilir.

Çevik Yaklaşımların iki tipte incelenebilir. Döngülü ve Uyarlamalı Yaklaşımlar.

Proje ile ilgili bazı özellikler eksik ya da net tanımlı değilse Döngülü, beklenen sonuç net değil ve buna bağlı özellikler eksik ya da iyi tanımlanmamışsa Uyarlamalı yaklaşım tercih edilmelidir.

Döngülü Proje Yönetimi Yaklaşımı

Projeden beklenen sonuca ilişkin fonksiyonlar, gereksinimler bilinmiyor veya tanımlı değilse tercih edilir. Her döngü sonunda bir prototip ya da çalışan bir çözüm çıktığını düşünebilirsiniz. Böylelikle müşteriye çalışan bir çözüm üzerinde düşünmesi ve varsa ek taleplerini alırsınız. Müşteri tamam diyene kadar süren bir süreçtir.

Döngülü yaklaşımlar öğrenmek ve keşfetmek için fırsat yaratırlar. Her döngüde daha iyi bir sonuç ortaya çıkar.

Uyarlamalı Proje Yönetimi Yaklaşımı

Projenin sonucuna ilişkin net bir bilgi yoksa tercih edilir. Döngülü Yaklaşıma benzerdir. Döngülü yaklaşımda bir zaman çerçevesi esas alınarak çözüm üretilmeye çalışılırken Uyarlamalı Yaklaşımda her bir çevrim doğrultusunda hedefe ulaşılmaya çalışılır.

Extreme Proje Yönetimi Yaklaşımı

Çözüm ve hedef net olmadığı durumlarda tercih edilir. Ar-Ge, yeni ürün geliştirme, süreç iyileştirme projeleri örnek olarak verilebilir. Yüksek risk, değişiklik ve hız içeren projeleri kapsar. Hata oranları yüksektir.

Bu tip projeler bir takım varsayımlarla ve beklentilerle başlayıp, çok farklı noktalara gidebilir. Tekrarlana süreçlerle müşterinin fikri değişebildiği gibi proje ekibinin yönüde değişir. Ara çözümler başarılı olarak Kabul edilirken, iptal edilebilirler. Sabit bir bütçe ya da zaman hedefinden bahsetmek zordur. Müşteri ve proje ekibi “en kısa süre, uygun maliyete” ye odaklanırlar.

Extreme Yaklaşımı

Hedefler net değildir, keşfedildikçe netleşir. Her fazda müşteri ve proje ekibi geleceğe dair bir şeyler öğrenirler. Çevik Yöntemlerde kapsam baştan belirlenirken Extreme Yaklaşımda her fazda yeniden gözden geçirilir.

Extreme Yaklaşımda Çevik Yaklaşımlar gibi döngülüdür. 1-4 hafta gibi kısa sürelerle sonuç, hedef netleştirilmeye çalışılır. Kabul edilebilir bir çözüm bulunabilir, hiç uğraşmadan reddedilebilir. Müşteri “Ben görene kadar bir şey söyleyemiyorum” dediğinde, hedefin çok belirsiz olması Çevik Yöntemlerden ayrıldığı noktadır.

Extreme Yaklaşım daha fazla müşteri katılımı bekler. Hatta müşterinin liderlik etmesi gerekebilir.

Extreme Yaklaşımlarda her faz diğer fazın gerçekleştirilmesi ve kapsamı için belirleyici olabilir.

Yararlanılan Kaynak: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1985 – 2013

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

1985: Şirketler maliyet kadar kalite konusunda da rekabet etmeleri gerektiğini anladılar. Toplam Kalite Yönetimini yerleştirmek için proje yönetimi prensiplerini izlediler. Kalite ve Proje Yönetimi birlikteliği başladı.

1990: 1989–1993 durgunluk döneminde, şirketler zaman çizelgesi sıkıştırma ve pazarda ilk olmanın önemini fark etti. Mühendislik daha iyi çizelgeleme tekniklerini kullanmaya başladı.

1991–1992: Üst Yönetimler, karar verme ve yetkileri Sponsorlara devretmeye başladılar. Kendini yöneten ekipler çıktı.

1993: 1989–1993 durgunluk dönemi bitmiş, şirketler yeniden yapılanma sürecine girmişlerdi. Daha az adamla daha fazla iş yapılabilmesi isteniyordu. Yeniden yapılanmanın yolu proje yönetiminden geçiyordu.

1994: Proje maliyet kontrol sistemleri ile tahmin gücünün gelişeceği, gerçek maliyeti hesaplamanın önemi anlaşıldı. Proje Yaşam döngüsü maliyeti hesaplanmaya başladı.

1995: Şirketler projelerin başlangıç kapsamından çok farklı bir şekilde sonuçlandığını fark ettiler. Etkin değişiklik kontrol sistemleri geliştirilmeye başlandı.

1996: Risk yönetiminin tampon süre belirlemek olmadığı anlaşıldı. Risk Yönetimi Planları yapılmaya başlandı.

1997–1998: Proje Yöneticiliğinin profesyonel bir kariyer olduğu anlaşıldı.

1999: Eşanlı mühendislik ve hızlı ürün geliştirmenin sırf o işe ayrılmış kaynaklarla gerçekleştirilebileceğini anladılar. Bir arada çalışan ekipler ortaya çıktı.

2000: Uluslararası işbirlikleri ve ortaklıkların artması proje yönetimini zorunlu hale getirdi. Uluslararası ekipler kurulmaya başlandı.

2001: Şirketler proje yönetimi olgunluk seviyelerini metodolojilerle geliştirmeye başladılar.

2002: Proje Yönetimi şirketler için stratejik bir konuma yükseldi. Hem proje yönetimi için stratejk planlama hem de stratejik planlamalara projelerin desteği başladı.

2003: Intranet durum raporlaması vb. hızlı bilgi paylaşımları çıktı.

2004: Intranet raporlaması hangi kaynağı nerede ve ne kadar çalıştığının görülmesini sağladı. Kaynak optimizasyonları ve dağılımları yapılmaya başlandı.

2005: Akti Sigma vb. teknikler Proje Yönetimi ile uyumlu hale geldiler. Sürekli Gelişim proje yönetim metodolojilerine de yansıdı.

2006: Sanal proje ekipleri ve proje ofisleri kurulmaya başladı.

2007: Yalım üretimin kavramları proje yönetimine uyarlandı.

2008: Geçmiş deneyimlerin önemi far kedildi, Alınan Dersler toplanmaya ve saklanmaya başlandı.

2009: Proje yönetim metodolojileri daha fazla iş süreçleri içermeye başladı.

2010: Karmaşık projelerde daha fazla paydaşı yönetmek zorunda kalan Proje Yöneticileri için Proje Paydaş Yönetimi önemli hale geldi

2011: Ek paydaşların ortaya çıkması tek bir Sponsor yerine Proje Yürütme Kurullarının ortaya çıkmasına sebep oldu.

2012: Kapsam, zaman, maliyet ve kalite kadar projenin üreteceği değer bir kısıt olarak ele alınmaya başlandı.

2013: Etkin proje yönetiminin zaman ve maliyetten çok daha fazla bilgi olduğu anlaşıldı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1960 – 1985

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetimi istekten çok ihtiyaçtan doğmuştur. Diğer bir çok konuda olduğu gibi mevcut alışkanlıkları, kullanılan yöntem ve teknikleri değiştirdiği için yavaş yayılmıştır.  1960’ların ortalarında ve sonlarına doğru yönetimler değişikliklere kolay adaptasyon sağlayabilecekleri yönetim teknikleri ve organizasyonel yapıların arayışına girdiler.

Özellikle havacılık, savunma, inşaat, yüksek teknoloji içeren mühendislik, bilgisayar ve elektronik sektörlerinin karmaşık işleri dinamik ortamlarda gerçekleştirimeleri proje yönetimini mecbur kıldı.

Proje Yönetimi, resmi olmayan bir şekilde başladı, Proje Yöneticilerinin yetkileri çok azdı. Bir çok proje, aralarındaki ilişkiler iyi olduğu için, Fonksiyonel Yöneticiler tarafından yönetildi.

1970’lerin sonunda ve 1980’lerin başında, projelerin artan büyüklüğü ve karmaşıklığı karşısında bir çok firma mevcut yaklaşımlarıyla projeleri yönetemeyeceklerini anladılar ve resmi proje yönetimine geçmeye karar verdiler.

Aşağıdaki sorular bu geçişin gerekip gerekmediğini belirlemek için kullanılabilir;

  • İşler karmaşık mı?
  • Ortam dinamik mi?
  • Kısıtlar sert mi?
  • Birden fazla işin entegre yürütülmesi gerekiyor mu?
  • Aşılması gereken birden fazla fonksiyonel sınır var mı?

Eğer cevaplar evet ise proje yönetimine geçişin vakti gelmiş demektir. İlk etapta belirli bir tip projelerde (Ar-Ge vb.) veya tek bir departmanda geçiş yapılabilir.

Proje Yönetimine bir taahhüt vermeniz gerektiğinde ihtiyacınız vardır. Kapsam, zaman, bütçe veya kalite vb. konularda taahhüt vermeniz gerekmiyorsa proje yönetimi yapmanıza gerek kalmayabilir.

Proje Yönetimine yavaş geçişin sebebi faydalarının yeterince anlaşılmamasıydı. Proje Yönetiminin getireceği değişimlerin “devrimsel” olması yönetimleri korkutuyordu ve temkinli yaklaşıyorlardı. Fark edilen şuydu: Mevcut işleri eskisi gibi yapmak ve başarmak mümkün değildi. Bir kereliğine yapılan proje aktiviteleri rutin işleri bozmayacaktı.

Proje organizasyonları geçici olduğu için mevcut organizasyonel yapı bozulmayacaktı. Projeler bir tiyatro gibi ele alınacak, herkes rolünü oynadıktan sonra yerine geri dönecekti.

Proje ve iş önceliklerinin dengelenememesi, uzun vadeli planlamaların beklenenden çok vakit alacağına dair çekinceler ve kaynakların projeden projeye aktarılarsa gelişimlerinin yavaşlayacağı gibi konular gündeme geldi.

Üst yönetimin orta kademeye yetki devri alışılmadık bir şeydi. Yönetimler proje yönetiminin ve getirdiği değişikliklerin şirketin iyiliği için olduğuna ikna olmaya başladılar, aşağıdaki durumlarda yardımcı olacağını düşünmeye başladılar;

  • Dengesiz ekonomi
  • Artan maliyetler
  • Artan karmaşıklık
  • Yükselen rekabet
  • Teknolojik değişiklikler
  • Sosyal Tepkiler
  • Müşteri Odaklılık
  • Çevre
  • İşin kalitesi

Proje Yönetimi bu problemlere çare değildi ama şirketin bu değişken ortama uyum sağlamasına yardımcı olacaktı. Eğer ortama uyum sağlanmazsa;

  • Karlar azalacak
  • İşgücü ihtiyacı artacak,
  • Maliyet artacak, gecikmeler yaşanacak, cezai yaptırımlara maruz kalınacak,
  • Teknolojinin gerisinde kalınacak,
  • Ar-Ge çalışmaları zamanında ve istenilen sonuçlarla sonuçlanmayacak,
  • Pazara geç girilecek,
  • Yanlış kararlar alınacak,
  • Yatırımlar geri dönmeyecek,
  • Hedefli işler başarılamayacak,
  • Zamansal ve parasal problemler yaşanacaktı.

Şirketler birden fazla ürün ile rekabete girdiklerinde, ürünler birbirlerinden farklı olduğunda organizasyonel karmaşıklığında arttığını gördüler. Fonksiyonel krallıklar yıkılacaktı.

1970’te havacılık, savunma ve inşaat proje yönetimine geçmeye başladı. NASA ve Savunma Bakanlığı tedarikçilerini proje yönetimi yapmaya zorladı.

Fonksiyonel yöneticiler kaynaklarını birden falza projeye yönlendirmekte ve kontrolde zorlanmaya başladılar. Proje Yönetiminin resmi olarak yapılması ve üst yönetimin destek vermesi gereklilikleri ortaya çıktı. Proje Yöneticilerinin rolü netleştirilmeye çalışıldı. Tüm bunlar yönetim için 4XL baş ağrısı anlamına geliyordu.

Proje Yöneticileri için biçilen rol;

  • Proje sorumluluğunun tek bir kişide toplanması
  • Departmana değil projeye odaklılık,
  • Fonksiyonel birimler arasında koordinasyonu sağlama,
  • Entegre planlama ve kontrol yapma.

Proje Yönetiminden önce bu dört rol yöneticiler tarafından yapılmaktaydı. Böyle bir karar yönetimin çalışanlardan beklentilerini değiştirmişti;

  • Karar verme aşağı kademelerde yapılmalıydı,
  • Her şey üst yönetime çıkarılmamalıydı,
  • Tarafların kararlarına güvenilmeliydi.

Yönetimler bu kararların doğruluğunu zaman içinde görmeye başladılar;

  • Değişken ortama kolay adaptasyon,
  • Belirli bir zaman diliminde birden fazla disiplini kolayca yönetmek,
  • Yatay iş akışları,
  • İş sorumluluklarının kolayca tanımlanabilmesi
  • Karar vermenin birden fazla disiplin tarafından yapılması,
  • Organizasyonel yapının değilmesi.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Kamu Projelerinde Dikkat Edilmesi Gerekenler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Kamu projeleri etkiledikleri alan ve kişi sayısı açısından çok önemlidirler. Çoğu zaman özel sektör projelerinden daha zordurlar;

  • Çoğunluk için yapılan projeler çatışmalara yol açarlar.
  • Çok fazla paydaş ve paydaşların alt paydaşları söz konusudur.
  • Diğer politik görüşlerin eleştirileri ve baskıları söz konusudur.
  • Hata toleransı azdır.
  • Çıktının faydalarını sayısallaştırmak zordur.
  • Kanun ve bürokrasi kısıtları altında gecikmeler yaşanabilir, kaynak bulmak zorlaşabilir.
  • Dış Kaynaklarla koordinasyon zordur.
  • Mevcut kaynaklarla proje gerçekleştirilmek zorundadır.
  • Destek vermesi gereken paydaşların öncelikleri değişebilir, proje başarısını farklı algılıyor olabilirler.
  • Politik reklamlar zorlayıcı koşullar doğurabilir.
  • Kamu projeleri kısa-orta-uzun vade de olabilir. Uzun vade projeleri gelecek kuşaklar için yapılan yatırımlardır. Bunun yaratacağı problem bugün projeyi tanımlayan tarafların gelecek nesli temsil etmeleridir. Gelecek neslin ihtiyaçlarını belirlemeye çalışırlar.
  • Kamu projeleri özel sektör projelerinin çoğundan daha karmaşıktır. Bazı projelerin çıktıları proje başında tanımlanırken bazı projelerde yürütme esnasında netleştiriliyor olabilir. Kamu projeleri değişen politik ortam ve çevreye göre hızlı adaptasyon konusunda yavaş kalabilirler.
  • Kamu projelerinde sadece ekibi yönetmeniz yetmez, kamu ve özel sektör şirketlerini, STK’lar vb. diğer kuruluşları da yönetmeniz gerekir.
  • Kamu projelerinde proje ekipleri izole çalışırlar ve belirli dönemler haricinde yapılanlar izlenemeyebilir. Özel sektör projelerinde projelere daha yakın durulur ve ilgili tüm paydaşların izlemesi sağlanır.
  • Kamu projelerinde Proje Yöneticileri resmi olarak görevlendirilir ve gereken yetki verilir.
  • Verilen yetki doğrultusunda ilgili paydaşlar bilgilendirilir ve desteklemeleri istenir.

Kamu projelerinin başarı ya da başarısızlığı özel sektör projelerini doğrudan etkiler. Kamu projelerinde aşağıdaki hataların yapılmaması gerekir;

  • Projeden etkilenecek (vatandaşlar, şirketler) ve etkileyecek (paydaşlar) tarafların ihtiyaçlarının iyi tanımlanamaması,
  • Gerçekçi olmayan bitim tarihleri ve buna ek olarak gecikmelere tolerans gösterilmemesi,
  • Proje gerçekleştirecek nitelikli kaynaklar olmadan harekete geçmek, kaynakları sağlamamak,
  • Planlamaya gerekli vakti ayırmamak,
  • Doğru teknoloji, ekipman vb. seçiminde profesyonel tekniklere başvurmamak,
  • Doğru ve nitelikli tedarikçilerle çalışmamak,
  • Proje risklerini tanımlamamak, analiz etmemek, gerekli yanıt planlarını üretmemek,
  • Gerçekçi olmayan varsayımlarla yola çıkmak,
  • Paydaşlararası çatılmaları görmezden gelmek, çözümlememek,
  • Beklenmedik durumlarda harekete geçmemek, yavaş kalmak, karar verme ve problem çözme süreçlerini proje özelinde ele almamak,
  • Proje Yönetimi Metodolojilerini kullanmamak,
  • Deneyimli proje yöneticileri yetiştirmemek, nitelikli proje yöneticileri ile çalışmamak,
  • Proje sürecine paydaşları gerektiği gibi dahil etmemek
  • Geçmiş proje deneyimlerinden alınan dersleri yeni projelere adapte etmemek, bu konuda bir yöntem geliştirmemek,
  • İyi tanımlanmamış kapsamla yola çıkmak sayılabilir.

Kamu’nun özel sektör projelerine olumsuz etkilerine aşağıdaki örnekleri verebiliriz;

  • Bürokratik süreçlerin çokluğu ve uzunluğu,
  • Onay, Kabul vb. konularda kamunun yeterli personeli olmaması,
  • Kanun, yönetmeliklerdeki kısıtlayıcı güncellenmemiş kurallar,
  • Ödemelerin gecikmesi,
  • Devlet kademelerindeki değişikliklerin yaratabileceği otorite boşlukları,
  • Proje özelinde yaklaşılmaması sayılabilir.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Projelerin Sınıflandırılması Gerekir

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Tüm projeler için geçerli tek bir metodoloji olamaz. Her projeye aynı yaklaşamazsınız. Proje Yöneticilerinin üstlendikleri proje ilişkin doğru yaklaşım, yöntem ve metodolojiyi tercih etmeleri gerekir. Önemli olan projenin hedeflerine ulaşması için doğru yolun bulunmasıdır.

Şirketlerde projelerin sınıflandırılması gerekir. Projeleri özellikleri ya da tiplerine göre sınıflandırabilirsiniz. Ayrıca projenin hedefine ve çözüm yöntemine göre sınıflandırmak mümkündür.

Proje Karakteristiklerine göre;

  • Risk – Risk seviyelerine göre (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Süre – Süresine veya süre aralığına göre ( 3 aydan büyükse, 3 – 6 ay arasındaysa vb.)
  • İş Değeri – Sağlayacağı fayda (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Karmaşıklık – Karmaşıklık ve zorluk düzeyi (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Kullanılan Teknoloji – Bir çok açıdan yaklaşılabilir (Yeni teknoloji, altyapıya uygun, sık kullanılan vb.)
  • Etkilenen Departmanlar – Etkilecek departman sayısı (<3, 3-7 arası, >7 vb.)
  • Bütçe – Ayrılan bütçe miktarı (<20.000 TL ise küçük, >100.000 TL ise büyük vb.)
  • Efor – Harcanacak Efora göre – (>40 adam-gün büyük vb.)

Proje profile projelerin sınıflandırılmasını sağlar. Sınıflandırma ise hangi metodoloji ile yaklaşılması gerektiğini gösterir.

Proje karakteristikleri ile proje sınıflandırmaya ilişkin kurallara örnek verebiliriz;

A Tipi Projeler – Yüksek iş değeri yaratan yüksek karmaşıklık düzeyindeki projelerdir. Şirket için zorlayıcı koşullara sahiptirler. Son teknoloji kullanılır, riskler yüksektir. Başarı olasılığını artırmak için proje yönetimine ilişkin tüm araç ve teknikler kullanılmaya çalışılır. Ör. Enerji Santrali

B Tip Projeler – Kısa ama şirket için çok önemli projelerdir. Proje Yönetimine ilişkin tüm araç ve tekniklerin kullanılması önerilir. İyi bir iş değeri yaratırlar ve teknoloji olarak dikkate alınmaları gerekir. Ör. Ürün geliştirmeler

C Tipi Projeler – Şirkette benzerleri sık sık yapılan projelerdir. Nispeten kısa ve teknoloji bilindiktir. Şirketşn altyapısına uygun projelerdir. Kapsamın netleştirilmesi kolaydır. Proje Yönetimine ilişkin bir çok araç ve teknik kullanılır. Proje Yöneticileri katacağı değeri dikkate alarak ek araç ve teknikler kullanabilirler.

D Tipi Projeler – Kapsamın kolay tanımlandığı küçük projelerdir. Süreç veya ürünlerdeki küçük değişiklikler örnek verilebilir.

Aşağıdaki tabloda yukarıdaki özellikle göre bir örnek yer almaktadır;

Bu tablodan yola çıkarak Proje Yönetimi Süreçlerinin Gerekli veya Opsiyonel olduğu belirlenebilir. Bu konuda Risk Yönetimi Süreçlerine ilişkin örneği aşağıda bulabilirsiniz;

G= Gerekli O=Opsiyonel

Bazı şirketler sık sık benzer projeleri hayata geçirirler;

  • Yazılım Uyarlama
  • Yeni şube açılımı
  • Tedarikçi Seçimi
  • Süreçlerin Yenilenmesi vb.

Bu tip projeler aynı yıl içerisinde bir çok kez gerçekleştirilebilir ve benzer adımlar izlenir.

Yararlanılan Kaynak: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projenin Başarısını Tanımlamak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje başarısı neredeyse yıllarca zaman, maliyet ve kalitenin gerçekleştirilmesi olarak tanımlandı. PMBOK® Guide, 5. Baskı’da şöyle geçiyor;

  • Belirli biz zaman aralığında,
  • Belirlenen bütçenin içinde,
  • Uygun performans ya da spesifikasyon seviyesinde,
  • Müşteri/kullanıcı onayladığında,
  • Minimum ya da ortak anlaşılmış kapsam değişiklikleriyle,
  • Şirketin ana iş akışını bozmayacak şekilde,
  • Kurumsal kültürü değiştirmeyecek şekilde tamamlanan projeler başarıyla biter.

Son üç maddeyi biraz açıklamakta fayda var;

Çok az proje başlangıçta tanımlanan kapsamı içerisinde tamamlanıyor. Kapsam değişiklikleri kaçınılmaz olduğu gibi proje ekibini olumsuz etkileyebiliyor. Kapsam değişiklikleri minimumda tutulmalı, proje yöneticisi/ekibi ve müşteri/kullanıcı tarafından onaylanmış olmalıdır.

Proje Yöneticileri şirketin ana iş akışını değişmemesi için çaba göstermelidirler. Proje Yöneticileri projeyi bir evlilik gibi görüp bittiğinde boşanacaklarını, işlerinin bittiğini düşünebilirler. Ne var ki bir çok projenin bittikten sonra operasyona devredilir. Proje süresince ve sonrasında mevcut politika, prosedür ve kurallara uyulması çok önemlidir.

Her şirketin kültürü farklıdır, her projeye farklı yaklaşılır. Proje Yöneticisi kendini kurum kültüründen ayırmamalı, farklı görmemelidir. Şirket kültürü müşteriye açıklık dürüstlük ise proje yöneticisi ayak uydurmalıdır. Proje Yöneticisinin kendini şirketten farklı göstermek gibi bir çabası olmamalıdır.

Proje başarısı ile şirketin proje yönetimi konusundaki başarısı karıştırılmamalıdır. Projelerin başarısı Proje Yönetimindeki başarının devamlılığı ile sağlanabilir.

Projenin başarısını paydaşların gözünden değerlendirmek gerekir.

Aşağıdaki şekilde zaman, maliyet ve kapsam başarı kriteri olarak birinci önceliktedir. İmaj, itibar, kalite ve değer ikinci önceliklidir.

Ancak günümüze geldiğimizde birden fazla kısıtın projeleri doğrudan etkiledinizi görebiliyoruz. Müşteri ilişkileri, imaj ve itibar klasik başarı faktörlerinden (kapsam, zaman, maliyet) bizi uzaklaştırabiliyor. Proje esnasında çevredeki değişiklikler, üst yönetimin değilmesi ve yeni gündemlerin ortaya çıkması vb. çeşitli sebeplerle klasik başarı tanımları bir kenara bırakılabilir.

Disneyland’ın Tema Parkların yapan proje yöneticileri için 6 kısıt mevcuttu;

  • Zaman
  • Maliyet
  • Kapsam
  • Güvenlik
  • Estetik
  • Kalite

Son üç madde kesin ve netti. Diğerleri esneyebilir ama bu üç madde esneyemezdi.

Unutulmaması gereken tüm kısıtların aynı öneme sahip olamayacağıdır. Örneğin başlangıç fazında kapsam önemlidir, zaman ve maliyet esnetilebilir. Yürütme fazında zaman ve/veya maliyet önemlidir, kapsam esnetilebilir gibi düşünebilirsiniz.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling11th Edition Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Hedeflerinize Proje Yönetimi Olmadan Ulaşmanız Zor – 2

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bir hedefi gerçekleştirmek öncelikle yönetimin ve proje ekibinin odaklanmasını sağlamakla başlar. Hedefe ulaşmak için hangi adımların atılması gerektiği ve öncelikleri böylelikle belirlenebilir.

Hedefi gerçekleştirmek için yapılacak çalışmalar Başlatma Bildirimi ile duyurulur. Başlatma Bildiriminde hedefe ilişkin açıklama, kapsamda yer alan konular, izlenecek strateji, hedefi gerçekleştireceklerin rol ve sorumlulukları yer almalıdır.

Hedefi gerçekleştirme çalışmaları esnasında;

  • Performansın gelişimi
  • Yönetim süreçlerinin sağlıklı işleyip işlemediği
  • Yönetimin ilgisinin ne düzeyde olduğu
  • Etkilenen tüm departmanların, ürünlerin ve süreçlerin durumu
  • Kalite ilgili problemler
  • Operasyonun devamına ilişkin konular
  • Mevcut politika ve prosedürel etkilenmeler izlenmelidir.
  • Tüm bulgular ve öneriler yazılı hale getirilmelidir.

Planlama aşamasında Proje Yönetimi Planı hazırlanmalı, gerekli bütçe belirlenmeli ve yönetimin onayı alınmalıdır.

Proje Yönetimi Planında kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet temel çizgileri yer almalıdır. Hedefin gerçekleştirilmesi ve konrolüne ilişkin kaynaklar belirlenmelidir. Hedefe yönelik bileşenler Proje Yöneticilerinde, hedefin bütününe yönelik işler Portföy Yöneticisinin sorumluluğunda olmalıdır. Her Proje Yöneticisi kendine ait alt hedefi gerçekleştirmeli, Portföy Yönetici ortak hedefin gerçekleştirilmesi için gerekli desteği ve koordinasyonu sağlamalıdır.

Proje Yönetimi Planında;

  • Kapsamı ve hedefi gerçekleştirme stratejisi,
  • İş Kırılım Yapısı,
  • Sorumluluk Atama Matrisi,
  • Ana kilometre taşları ve Özet Zaman Çizelgesi
  • Maliyet Tahmini
  • Risk Planı
  • İletişim planı yer almalıdır.

İş Kırılım Yapısı, hedefin gerçekleşmesine yönelik ilerleyişi gösterecek şekilde hazırlanmalıdır. Detaylandırılan İş Kırılım Yapısına yönelik İş Kırılım Yapısı Sözlüğü hazırlanmalıdır. İş Kırılım Yapısı Sözlüğünde aşağıdakiler yer almalıdır;

  • Kapsam
  • Hedef
  • Teslimatlar
  • Varsayımlar ve Kısıtlar
  • Gridiler/Çıktılar
  • Tahminlerin temeli.

Proje Yönetimi Planı, hedefi gerçekleştirmeye yönelik organizasyonel yapıyı, detaylı kapsamı ve zaman çizelgesini, tanımlanan çıktıları, ölçütleri ve kilometre taşlarını içermelidir.

Projenin amacı net olarak herkesin anlayacağı şekilde tanımlanmalı, organizasyonel rol ve sorumluluklara ilişkin tanımları içermeli, hedefe giden adımları göstermelidir.

Paylaşın:

Hedeflerinize Proje Yönetimi Olmadan Ulaşmanız Zor – 1

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Kurumsal hedeflerinizi proje olarak ele almanız, standart proje yönetimi metodoloji ve teknikleri ile gerçekleştirmeniz gerekir.

Basitçe söylemek gerekirse hedeflerinizi belirledikten sonra iyi bir başlangıç ve planlama yapmanız, planınız doğrultusunda yürütmeye başlamanız, yürütme esnasında izleme, ölçüm ve raporlama ile ilerleyişi izlemeniz, ara hedeflere ve nihai hedeflere ulaşmanız gerekir.

Hedef 1

         Ara hedef – Proje 1

                  Planlama –> Kapsam – Zaman – Maliyet – Kalite

         Proje 2

                  Planlama –> Kapsam – Zaman – Maliyet- Kalite

Hedef 2

         Proje 1

                  Planlama –> Kapsam – Zaman – Maliyet- Kalite

İzleme & Kontrol

Faydası

  • Hedefi, alt hedeflere bölmek, kapsamı daha yönetilebilir hale getirir.
  • Zaman çizelgesi ve kaynaklara ilişkin gereksinimleri izlenebilir ve kontrol edilebilir hale getirir.
  • Risklerin daha kolay görülebilmesini ve yanıt statejilerinin geliştirilebilmesini sağlar.
  • Sorumlulukların atanması kolaylaşır.
  • Performansın izlenmesi, hedeflere ulaşma konusunda ilerleyiş kolaylıkla izlenebilir.

Neden Proje Yönetimi Teknikleri?

  • Disiplinli bir yaklaşım (örneğin, İş Kırılım Yapısı kullanımı), bütünü görmenizi sağlar.
  • Mantıksal bir yaklaşım her şeyin ele alındığını, doğru bir süreç içerisinde ilerlendiğini gösterir.
  • Görev odaklı yapı, başlangıç, planlama, yürütme, izleme&kontrol ve kapanış konusunda rol ve sorumluluların dağıtılmasını sağlar.
Paylaşın:

Projeyi Paydaşlara Satmak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisinin, projesi için gerekli desteği almak (kaynaklar, onaylar vb.) için bir danışman veya departman yöneticisi gibi çalışması gerekir.

Ne var ki bir çok proje yönetici bu konuya vermesi gereken önemi anlamadığı ya da gerekli eforu ayırmadığı için başarısız olur. 

Proje Yöneticileri, projelerini üst yönetime sunduklarında veya paydaşlarla paylaştıklarında duyacakları şey çoğunlukla “Destekliyoruz” olacaktır. Ancak projelerin başlangıçta desteklenmesi böyle devam etmesi anlamına gelmez. Zaman içerisinde yönetimin ve paydaşların öncelikleri değişebilir.

Yanlış varsayımlarla yola çıkılmaması gerekir. “Projeme destek vereceklerini söylediler, bundan böyle benim projemi hep en öncelikli olarak ele alacaklar” rüyasını görmemek gerekiyor. Proje Yöneticisinin sürekli değişken bir ortam ve önceliklere kendini hazırlaması şarttır.

Unutulmaması gerekenler;

Proje hangi müşteriye yapılıyorsa ona göre alınır. Müşteri şirket içi bir departman, üst yönetim veya dışarıdan olabilir.

Neyi sattığınız, nasıl sattığınız ve neyi satın aldıkları çok önemlidir.

Her paydaş bu projede benden ne bekleniyor, neden destek vereyim ya da verdiğim desteğin sonucunda bana katkısı ne olacak sorularını soracaktır. Yapmaya veya destek vermeye değer bir şeylerin parçası olmak isteyeceklerdir. Gerek projede gerek proje sonrası kendileri için anlamlı bir şeyler bulmayı beklerler. Örneğin bir operasyon departmanı yeni bir ürün projesi sonrasında gelen şikayet telefonlarının ve dolayısıyle iş yükünün artacağını, aynı projede başka bir departman proje sonrasında elle yaptığı işlerin otomasyona dönüşeceği için verimliliğinin artacağını düşünebilir. Yaklaşımlarını projenin onlara ne getirip ne götürdüğü belirleyecektir.

Paydaşların profesyonel olarak projede üstlerine düşeni en iyi şekilde yapacağını varsaymayın, projenin kalplerine ve beyinlerine hitap etmesine uğraşın, onlara katacağı değeri göstermeye çalışın.

Karizmatik ve hoş biri olmanızın, süslü kelimelerle konuşmanızın, güçlü bağlantılarınızın olması gözünüzü kör etmesin. Paydaşlar, projenizi “gerçek ve samimi” olarak önceliklerine almazlarsa işiniz zor.

Daha fazla kaynağa ihtiyacınız olduğunda ve kapsam değişikliklerinde ilgili paydaşa başvurduğunuzda projenin başlangıcındaki taahhütlerinizi ve tavrınızı sürekli sorguluyor olacaklarını unutmayın. Suçlama ve mazerete başvurmak dışında işi başından sıkı tutmanız çok önemlidir. Projenin başında yapılandırılmış bir yöntem ve sistemik yaklaşım sizin istikrarlı gözükmenizi sağlayacaktır.

Paydaşların sizin projenize neden öncelik vermeleri gerektiği konusunda net olmaları çok önemlidir. Kendi süreçleri içerisinde yapmaları gerekene şeylerin ve önceliklerin hesabını yönetime verdiklerini unutmayın. Paydaşların üzerindeki diğer konulardaki baskıları gözlemlemeye çalışın ve projenizin geri kalanı için alternative çözümler üzerine odaklanın.

Projenizi karar vericilere satmanız gerektiğini unutmayın. Karar verme yetkisi olmayanlarla yola çıktığınızda problem yaşama olasılığınız artacaktır.

Paydaşların performans baskısı yaşayabilecekleri dönemleri ve konuları nasıl takip edebileceğinizi bulmaya çalışın. Onlarla iletişim içinde olmanız (mümkünse düzenli toplantılarda günden edin) sizi bilgilendirmeleri çok önemlidir. Olası öncelik değişimlerine yönelik B planlarınızı hazırlamalısınız. Paydaşların size ayırabilecekleri kaynak(lar) ve kaynakların % atanma oranlarını dönemsel olarak gözden geçirin ve güncelleyin. Projeye hangi oranda katılımın gerekli olduğu konusu paydaşın projeyi satın alması için öenmli bir unsurdur.

Değişiklikleri nasıl yöneteceğiniz, ek kaynak vee for ihtiyacını nasıl dengeleyeceğiniz konusunda prensileriniz olması çok önemlidir. Projenin başında yönetim ile bu konuda he mfikir kalmalı, sistemik bir yaklaşım sergilemelisiniz. Paydaşlara güven vermeniz ve kontrol altında bir ilerleme sağlanacağını göstermeniz önemlidir.

Paydaşların çeşitli kayglarla “her” bilgiyi paylaşmayacaklarını unutmayın. Şirket kültürü veya geleceğe ilişkin belirsizlikler verilen taahhütlerin kesinliğini azaltabilir. Öncelikle neyi satın aldıklarını, almaları gerektiğini net olarak anlamaları gerektiğini unutmayın. Paydaşlar projenin bir parçası olmak değil başarının bir parçası olmak isterler. Başarmak için yapılması gerekenlerin tüm paydaşlarca sahiplenildiğini görmek isterler. Proje Yöneticisinin zor görevi her paydaşın ağırlığınca projede yer almasını sağlamaktır.

Proje Yöneticisi, şirketin proje geçmişini ne kadar iyi bilirse projesini satması o kadar kolaylaşacaktır. Mevcut şirket kültürü içinde başarıya gidecek yolu çizmekle yükümlüdür. Deneyimli kişileri proje katması ve görüşlerini alarak ilermesi projesini satmasını kolaylaştıracaktır. Yönetim ile hizalanarak, mevcut şirket kültürünün olumlu, olumsuz taraflarını dikkate alarak projesini yapılandırması başarı olasılığını artıracaktır.

Proje Yöneticisinin projeye “her açıdan” yaklaşması, “büyük resmi göstermesi”, deneyimini ve bilgisini ortaya koyması, paydaşları anladığını ve performans-sonuç odaklı olduğunu göstermesi gerekir. Aksi takdirde yönetimin algısı proje yöneticisinin güçsüz, yetersiz olduğu yönünde olacak, projeyi almayacaklardır.

Projeyi satmak için proje yöneticisinin sakin olabilmesi, her konuyu tartışabilmesi, deneyim ve bilgisi ile karşındakileri etkileyebilmesi gerekir.

Projenizi satabilmeniz için neler yapacağınıza değil neyi başarmayı isteyip bunun için neler yapabileceğinize ve kapasitenize bakalır. Yönetim, kendi gözüyle projenin ele alınıp alınmadığını değerlendirir.

Projeyi satmak tüm paydaşları, proje ekibini ve yönetimin algısını sizden almalarını isteme noktasına çekmeniz demektir. Eğer almayı isterlerse gerekli katkıyı sağlayacaklardır.

Paylaşın: