Kategori arşivi: Proje Kapanışı

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı PDU Kazandırıyor

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Hayatımız Proje Proje Yöneticisinin El Kitabını satın alıp okuyanlar 9 PDU kazanabilecekler.

PDU bilgisinin PMI sitesine kaydı ile ilgili bilgi için tıklayınız.

Hemen Sipariş Verin:

EFT ile sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

Kredi Kartı ile Sipariş İçin: https://www.gittigidiyor.com/arama/?satici=savassakar

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Regresyon Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMI, PMBOK 6’da Proje ve/veya Fazın Kapanışı aşamasında proje çıktılarına etki eden farklı proje değişkenlerinin gelecekteki proje performansı geliştirmesi amacıyla Regresyon Analizi ile değerlendirilebileceğini söylemektedir.

Proje Yöneticilerinin proje sürecinde elde ettikleri bilgileri değerlendirmeleri önemlidir. Mevcut ortam ve proje değişkenleri gelecekteki proje çıktılarına ilişkin öngörüler yapılabilmesini sağlar. Bu amaçla kullanılan araçlardan birisi Regresyon Analizidir.

Regresyon analizi, aralarında sebep-sonuç ilişkisi bulunan iki veya daha fazla değişken arasındaki ilişkiyi belirlemek ve bu ilişkiyi kullanarak o konu ile ilgili tahminler (estimation) ya da kestirimler (prediction) yapabilmek amacıyla yapılır.

İki ya da daha çok değişken arasında ilişki olup olmadığını, ilişki varsa yönünü ve gücünü inceleyen “korelasyon analizi” ile değişkenlerden birisi belirli bir birim değiştiğinde diğerinin nasıl bir değişim gösterdiğini inceleyen “regresyon analizi” Proje yönetiminde kullanılan istatistiksel yöntemlerdir.

İki değişken arasındaki ilişkiyi Proje Yöneticisi bir grafik üzerinde görebilir. (Bakınız: Proje Kalite Yönetiminde Dağılım Şemaları)  

Güçlü bir ilişki olması gelecekte dikkat edilmesi gerektiğini gösterir, doğru kararlar alınmasını sağlar. Örneğin gereksinimlerin net olması ile projenin zamanında tamamlanması, değişikliklerin az olması ile projenin az gecikmesi arasındaki ilişki vb.

Regresyon Analizi ile hazırlanmış iki doktora tezi konuyu anlamanıza yardımcı olacaktır;

İnşaat Firmalarinda Proje Müdürlerinin İş Yükü, İş Stresi, İş Tatmini Ve Motivasyon İlişkisi – Gülce ÖĞRÜÇ ILDIZ

Eğitim Ve Sağlık Yapılarında Regresyon Yöntemiyle Maliyet Analizi – Arş. Gör. Metin Gülerce

Regrsyon Analizi için kullanılabilecek bir Excel Tablosuna buraya tıklayarak ulaşabilirsiniz. 

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Yaşam Döngüleri

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projeleri bir seyahat gibi düşünün. Farklı yöntemlerle gidebilirsiniz. Yürüyerek, koşarak, arabayla, otobüsle, trenle, uçakla vb. Hangi yöntemi seçerseniz seçin hedefinize ulaşabilirsiniz. Ama önemli olan mevcut kısıtlar altında en kısa, ucuz, konforlu yöntemi seçmenizdir.

Proje Yönetiminde projeyi başarıya ulaştırmak için doğru yaşam döngüsüne karar vermeniz gerekir. 

Proje Yaşam Döngüsünü basitçe şöyle açıklayabiliriz;

  • Kapsamı Belirleme
  • Planlama
  • Yürütme (Hayata Geçirme)
  • İzleme & Kontrol
  • Kapama

Yaklaşımları Doğrusal, Kırılımlı,  Döngülü, Uyarlamalı ve Extreme diye 5’e ayırabiliriz.

Proje doğası gereği hedefinin netliği veya belirsizliği doğrultusunda soldan sağa doğru gidildiğini söyleyebiliriz.

Proje Yöneticileri uzunca bir süre kare kutuları yuvarlak deliklere sokmaya çalıştılar. “İlla böyle olmalı” mantığı ile bir yere varılamayacağı zamanla anlaşıldı. Proje Yönetimini hem teknik hem de bir sanat olarak ele almanın önemi anlaşıldı.

Geleneksel Proje Yönetimi Yaklaşımları

Eğer geçmişte benzer projeler yapılmış ve projenin başında beklenen sonuç net ise daha güzeli var mı? Müşterinin ne istediği iyi anlaşılıyor, sürprizler az, değişiklik beklentisi az.

Geleneksel Proje Yönetimi Yaklaşımlarının değişime toleransı azdır. Zaman ve bütçe kısıtları içinde hedefe ulaşılmak istenir.

Değişiklik durumunda talep analiz edilir, plana etkilerine bakılır ve güncellemeler yapılır. Değişiklik hem projeyi hem de değişiklik üzerinde çalışan proje ekibinin taahhütlerini etkiler.

Geçmiş deneyimler, yaşanan problemleri ve çözümlerini yeni projeye taşıyorsa belirsizlik ve sürprizlerle az karşılaşılacak demektir.

Benzer projelerde yer almış ekipler deneyimlidir, daha kaliteli ve hatasız iş çıkarabilirler.

Sonu belirli projeler plan odaklı ilerlerler. Başarı plana uyum ile ölçümlenir.

Doğrusal Proje Yönetimi Yaşam Döngüsü Yaklaşımı

Yaşam döngüsü bileşenlerinde (Kapsam, Planlama, Yürütme, İzleme&Kontrol, Kapama) geri dönüş yoktur. Herhangi bir süreçten geri dönmeme zayıflık olarak görülebilir. Geri dönüşün olmaması gelişim fırsatlarını kaçırmak anlamına gelir. En başa dönmek ise yapılan tüm işin değişmesi anlamına gelebilir. Aynı şekilde müşteriden gelecek kapsam değişiklikleri de süreci baştan almaya sebep olacaktır.

Doğrusal model değişime toleransı az modeldir.

Kırılımlı Proje Yönetimi Yaşam Döngüsü Yaklaşımı

Doğrusal ve Kırılımlı Yaklaşımlar arasındaki tek fark teslimatlar Kırılımlı yapılarda zaman çizelgesinde belirtilen noktalarda gerçekleştirilirler. Çözüme parça parça, kırılımlar halinde ulaşılır. Son kırılım gerçekleştirildiğinde proje tamamlanır.

Kırılımlı yakalaşım pazarın tetiklediği bir yaklaşımdır. Pazara hızlı girmek ve zamanla özellikleri artırmak vb. 

Doğrusal Yaklaşımlar değişimi istemez ve olası değişimlere karşı zaman rezervleri koyarlar. Kırılımlı yaklaşım değişimi destekler. İlk kırılımın ortaya çıkması sonrasında müşterinin de farkındalığının artması sonucu değişiklikler projenin geri kalanı için adapte edilir.

Doğrusal modellerde tam çözüme giderken aktiviteler belirli bir sıra ile gerçekleştirilmek zorundadırlar. Bu durum gelecekte ek taleplerin olması durumunda başa dönülmesini gerektirebilir.  

Kırılımlı yaklaşım beklenmedik değişikliklere kapısını açan bir yaklaşımdır.

Çevik Proje Yönetimi Yaklaşımları

Geleneksel Yaklaşımlarda gereksinimlerin netleştirilmesi ve bu doğrultuda detaylı planların yapılması gerekir.  Bir projenin yapılması gerekiyor fakat ne yapılacağı net olarak bilinmiyorsa Geleneksel Yaklaşımı tercih edemezsiniz. Bu tip bir duruma düşen proje yöneticileri tornavida yerine çekiç kullananlar gibidirler. Projeyi gerçekleştirmek için ellerindekilerle yola çıkarlar. Yönetimler bu tip değişken kapsamdan çekinirler. Kaynaklar sonucu bilinmeyen bir projeye çekilirken projenin sonucunda elde edilecek fayda kestirilememektedir.

Bu tip durumlarda şirketler avantajlarını kaybetmemek için plan-odaklı yaklaşımdan değişiklik-odaklı yaklaşımlara (çevik) yönelirler. Geleneksel  yaklaşımla yönetilen projeler değişiklikten olumsuz etkilenir, plan güncelleme ve buna bağlı efor-zaman kayıplarını yaşamak istemezler. Çevik Yaklaşımlar değişiklik olmadan başarıya ulaşamazlar. Zamanında ve anında planlama ilkesine dayanırlar. Yalın prensiplerle kaynak israfının önüne geçerler.

Çevik Yaklaşımların başarısı proje ekibinin ve müşterinin açık, dürüst ve anlamlı işbirliğine bağlıdır. Müşterinin çevik yaklaşımları ve geliştirme ortamını, proje ekibinin müşterinin işini ve nasıl iletişim kuracağını öğrenmesi gerekir. Proje Yöneticisi her iki tarafı bir araya getiren bir ortam yaratmaktan sorumludur. Sorumluluğu paylaştırır, projeye liderlik eder.

Proje ekibi çok kalabalık ise daha küçük projelere ve ekiplere bölmek daha faydalı olabilir. Daha küçük ekipler ve projeler sınırlı kapsamlarıyla üzerlerine düşeni başarmalıdırlar.  Geçici bir proje ofisi ile tüm bu projelerin koordinasyonu sağlanabilir.

Çevik Yaklaşımların iki tipte incelenebilir. Döngülü ve Uyarlamalı Yaklaşımlar.

Proje ile ilgili bazı özellikler eksik ya da net tanımlı değilse Döngülü, beklenen sonuç net değil ve buna bağlı özellikler eksik ya da iyi tanımlanmamışsa Uyarlamalı yaklaşım tercih edilmelidir.

Döngülü Proje Yönetimi Yaklaşımı

Projeden beklenen sonuca ilişkin fonksiyonlar, gereksinimler bilinmiyor veya tanımlı değilse tercih edilir. Her döngü sonunda bir prototip ya da çalışan bir çözüm çıktığını düşünebilirsiniz. Böylelikle müşteriye çalışan bir çözüm üzerinde düşünmesi ve varsa ek taleplerini alırsınız. Müşteri tamam diyene kadar süren bir süreçtir.

Döngülü yaklaşımlar öğrenmek ve keşfetmek için fırsat yaratırlar. Her döngüde daha iyi bir sonuç ortaya çıkar.

Uyarlamalı Proje Yönetimi Yaklaşımı

Projenin sonucuna ilişkin net bir bilgi yoksa tercih edilir. Döngülü Yaklaşıma benzerdir. Döngülü yaklaşımda bir zaman çerçevesi esas alınarak çözüm üretilmeye çalışılırken Uyarlamalı Yaklaşımda her bir çevrim doğrultusunda hedefe ulaşılmaya çalışılır.

Extreme Proje Yönetimi Yaklaşımı

Çözüm ve hedef net olmadığı durumlarda tercih edilir. Ar-Ge, yeni ürün geliştirme, süreç iyileştirme projeleri örnek olarak verilebilir. Yüksek risk, değişiklik ve hız içeren projeleri kapsar. Hata oranları yüksektir.

Bu tip projeler bir takım varsayımlarla ve beklentilerle başlayıp, çok farklı noktalara gidebilir. Tekrarlana süreçlerle müşterinin fikri değişebildiği gibi proje ekibinin yönüde değişir. Ara çözümler başarılı olarak Kabul edilirken, iptal edilebilirler. Sabit bir bütçe ya da zaman hedefinden bahsetmek zordur. Müşteri ve proje ekibi “en kısa süre, uygun maliyete” ye odaklanırlar.

Extreme Yaklaşımı

Hedefler net değildir, keşfedildikçe netleşir. Her fazda müşteri ve proje ekibi geleceğe dair bir şeyler öğrenirler. Çevik Yöntemlerde kapsam baştan belirlenirken Extreme Yaklaşımda her fazda yeniden gözden geçirilir.

Extreme Yaklaşımda Çevik Yaklaşımlar gibi döngülüdür. 1-4 hafta gibi kısa sürelerle sonuç, hedef netleştirilmeye çalışılır. Kabul edilebilir bir çözüm bulunabilir, hiç uğraşmadan reddedilebilir. Müşteri “Ben görene kadar bir şey söyleyemiyorum” dediğinde, hedefin çok belirsiz olması Çevik Yöntemlerden ayrıldığı noktadır.

Extreme Yaklaşım daha fazla müşteri katılımı bekler. Hatta müşterinin liderlik etmesi gerekebilir.

Extreme Yaklaşımlarda her faz diğer fazın gerçekleştirilmesi ve kapsamı için belirleyici olabilir.

Yararlanılan Kaynak: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1985 – 2013

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

1985: Şirketler maliyet kadar kalite konusunda da rekabet etmeleri gerektiğini anladılar. Toplam Kalite Yönetimini yerleştirmek için proje yönetimi prensiplerini izlediler. Kalite ve Proje Yönetimi birlikteliği başladı.

1990: 1989–1993 durgunluk döneminde, şirketler zaman çizelgesi sıkıştırma ve pazarda ilk olmanın önemini fark etti. Mühendislik daha iyi çizelgeleme tekniklerini kullanmaya başladı.

1991–1992: Üst Yönetimler, karar verme ve yetkileri Sponsorlara devretmeye başladılar. Kendini yöneten ekipler çıktı.

1993: 1989–1993 durgunluk dönemi bitmiş, şirketler yeniden yapılanma sürecine girmişlerdi. Daha az adamla daha fazla iş yapılabilmesi isteniyordu. Yeniden yapılanmanın yolu proje yönetiminden geçiyordu.

1994: Proje maliyet kontrol sistemleri ile tahmin gücünün gelişeceği, gerçek maliyeti hesaplamanın önemi anlaşıldı. Proje Yaşam döngüsü maliyeti hesaplanmaya başladı.

1995: Şirketler projelerin başlangıç kapsamından çok farklı bir şekilde sonuçlandığını fark ettiler. Etkin değişiklik kontrol sistemleri geliştirilmeye başlandı.

1996: Risk yönetiminin tampon süre belirlemek olmadığı anlaşıldı. Risk Yönetimi Planları yapılmaya başlandı.

1997–1998: Proje Yöneticiliğinin profesyonel bir kariyer olduğu anlaşıldı.

1999: Eşanlı mühendislik ve hızlı ürün geliştirmenin sırf o işe ayrılmış kaynaklarla gerçekleştirilebileceğini anladılar. Bir arada çalışan ekipler ortaya çıktı.

2000: Uluslararası işbirlikleri ve ortaklıkların artması proje yönetimini zorunlu hale getirdi. Uluslararası ekipler kurulmaya başlandı.

2001: Şirketler proje yönetimi olgunluk seviyelerini metodolojilerle geliştirmeye başladılar.

2002: Proje Yönetimi şirketler için stratejik bir konuma yükseldi. Hem proje yönetimi için stratejk planlama hem de stratejik planlamalara projelerin desteği başladı.

2003: Intranet durum raporlaması vb. hızlı bilgi paylaşımları çıktı.

2004: Intranet raporlaması hangi kaynağı nerede ve ne kadar çalıştığının görülmesini sağladı. Kaynak optimizasyonları ve dağılımları yapılmaya başlandı.

2005: Akti Sigma vb. teknikler Proje Yönetimi ile uyumlu hale geldiler. Sürekli Gelişim proje yönetim metodolojilerine de yansıdı.

2006: Sanal proje ekipleri ve proje ofisleri kurulmaya başladı.

2007: Yalım üretimin kavramları proje yönetimine uyarlandı.

2008: Geçmiş deneyimlerin önemi far kedildi, Alınan Dersler toplanmaya ve saklanmaya başlandı.

2009: Proje yönetim metodolojileri daha fazla iş süreçleri içermeye başladı.

2010: Karmaşık projelerde daha fazla paydaşı yönetmek zorunda kalan Proje Yöneticileri için Proje Paydaş Yönetimi önemli hale geldi

2011: Ek paydaşların ortaya çıkması tek bir Sponsor yerine Proje Yürütme Kurullarının ortaya çıkmasına sebep oldu.

2012: Kapsam, zaman, maliyet ve kalite kadar projenin üreteceği değer bir kısıt olarak ele alınmaya başlandı.

2013: Etkin proje yönetiminin zaman ve maliyetten çok daha fazla bilgi olduğu anlaşıldı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1960 – 1985

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetimi istekten çok ihtiyaçtan doğmuştur. Diğer bir çok konuda olduğu gibi mevcut alışkanlıkları, kullanılan yöntem ve teknikleri değiştirdiği için yavaş yayılmıştır.  1960’ların ortalarında ve sonlarına doğru yönetimler değişikliklere kolay adaptasyon sağlayabilecekleri yönetim teknikleri ve organizasyonel yapıların arayışına girdiler.

Özellikle havacılık, savunma, inşaat, yüksek teknoloji içeren mühendislik, bilgisayar ve elektronik sektörlerinin karmaşık işleri dinamik ortamlarda gerçekleştirimeleri proje yönetimini mecbur kıldı.

Proje Yönetimi, resmi olmayan bir şekilde başladı, Proje Yöneticilerinin yetkileri çok azdı. Bir çok proje, aralarındaki ilişkiler iyi olduğu için, Fonksiyonel Yöneticiler tarafından yönetildi.

1970’lerin sonunda ve 1980’lerin başında, projelerin artan büyüklüğü ve karmaşıklığı karşısında bir çok firma mevcut yaklaşımlarıyla projeleri yönetemeyeceklerini anladılar ve resmi proje yönetimine geçmeye karar verdiler.

Aşağıdaki sorular bu geçişin gerekip gerekmediğini belirlemek için kullanılabilir;

  • İşler karmaşık mı?
  • Ortam dinamik mi?
  • Kısıtlar sert mi?
  • Birden fazla işin entegre yürütülmesi gerekiyor mu?
  • Aşılması gereken birden fazla fonksiyonel sınır var mı?

Eğer cevaplar evet ise proje yönetimine geçişin vakti gelmiş demektir. İlk etapta belirli bir tip projelerde (Ar-Ge vb.) veya tek bir departmanda geçiş yapılabilir.

Proje Yönetimine bir taahhüt vermeniz gerektiğinde ihtiyacınız vardır. Kapsam, zaman, bütçe veya kalite vb. konularda taahhüt vermeniz gerekmiyorsa proje yönetimi yapmanıza gerek kalmayabilir.

Proje Yönetimine yavaş geçişin sebebi faydalarının yeterince anlaşılmamasıydı. Proje Yönetiminin getireceği değişimlerin “devrimsel” olması yönetimleri korkutuyordu ve temkinli yaklaşıyorlardı. Fark edilen şuydu: Mevcut işleri eskisi gibi yapmak ve başarmak mümkün değildi. Bir kereliğine yapılan proje aktiviteleri rutin işleri bozmayacaktı.

Proje organizasyonları geçici olduğu için mevcut organizasyonel yapı bozulmayacaktı. Projeler bir tiyatro gibi ele alınacak, herkes rolünü oynadıktan sonra yerine geri dönecekti.

Proje ve iş önceliklerinin dengelenememesi, uzun vadeli planlamaların beklenenden çok vakit alacağına dair çekinceler ve kaynakların projeden projeye aktarılarsa gelişimlerinin yavaşlayacağı gibi konular gündeme geldi.

Üst yönetimin orta kademeye yetki devri alışılmadık bir şeydi. Yönetimler proje yönetiminin ve getirdiği değişikliklerin şirketin iyiliği için olduğuna ikna olmaya başladılar, aşağıdaki durumlarda yardımcı olacağını düşünmeye başladılar;

  • Dengesiz ekonomi
  • Artan maliyetler
  • Artan karmaşıklık
  • Yükselen rekabet
  • Teknolojik değişiklikler
  • Sosyal Tepkiler
  • Müşteri Odaklılık
  • Çevre
  • İşin kalitesi

Proje Yönetimi bu problemlere çare değildi ama şirketin bu değişken ortama uyum sağlamasına yardımcı olacaktı. Eğer ortama uyum sağlanmazsa;

  • Karlar azalacak
  • İşgücü ihtiyacı artacak,
  • Maliyet artacak, gecikmeler yaşanacak, cezai yaptırımlara maruz kalınacak,
  • Teknolojinin gerisinde kalınacak,
  • Ar-Ge çalışmaları zamanında ve istenilen sonuçlarla sonuçlanmayacak,
  • Pazara geç girilecek,
  • Yanlış kararlar alınacak,
  • Yatırımlar geri dönmeyecek,
  • Hedefli işler başarılamayacak,
  • Zamansal ve parasal problemler yaşanacaktı.

Şirketler birden fazla ürün ile rekabete girdiklerinde, ürünler birbirlerinden farklı olduğunda organizasyonel karmaşıklığında arttığını gördüler. Fonksiyonel krallıklar yıkılacaktı.

1970’te havacılık, savunma ve inşaat proje yönetimine geçmeye başladı. NASA ve Savunma Bakanlığı tedarikçilerini proje yönetimi yapmaya zorladı.

Fonksiyonel yöneticiler kaynaklarını birden falza projeye yönlendirmekte ve kontrolde zorlanmaya başladılar. Proje Yönetiminin resmi olarak yapılması ve üst yönetimin destek vermesi gereklilikleri ortaya çıktı. Proje Yöneticilerinin rolü netleştirilmeye çalışıldı. Tüm bunlar yönetim için 4XL baş ağrısı anlamına geliyordu.

Proje Yöneticileri için biçilen rol;

  • Proje sorumluluğunun tek bir kişide toplanması
  • Departmana değil projeye odaklılık,
  • Fonksiyonel birimler arasında koordinasyonu sağlama,
  • Entegre planlama ve kontrol yapma.

Proje Yönetiminden önce bu dört rol yöneticiler tarafından yapılmaktaydı. Böyle bir karar yönetimin çalışanlardan beklentilerini değiştirmişti;

  • Karar verme aşağı kademelerde yapılmalıydı,
  • Her şey üst yönetime çıkarılmamalıydı,
  • Tarafların kararlarına güvenilmeliydi.

Yönetimler bu kararların doğruluğunu zaman içinde görmeye başladılar;

  • Değişken ortama kolay adaptasyon,
  • Belirli bir zaman diliminde birden fazla disiplini kolayca yönetmek,
  • Yatay iş akışları,
  • İş sorumluluklarının kolayca tanımlanabilmesi
  • Karar vermenin birden fazla disiplin tarafından yapılması,
  • Organizasyonel yapının değilmesi.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Kamu Projelerinde Dikkat Edilmesi Gerekenler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Kamu projeleri etkiledikleri alan ve kişi sayısı açısından çok önemlidirler. Çoğu zaman özel sektör projelerinden daha zordurlar;

  • Çoğunluk için yapılan projeler çatışmalara yol açarlar.
  • Çok fazla paydaş ve paydaşların alt paydaşları söz konusudur.
  • Diğer politik görüşlerin eleştirileri ve baskıları söz konusudur.
  • Hata toleransı azdır.
  • Çıktının faydalarını sayısallaştırmak zordur.
  • Kanun ve bürokrasi kısıtları altında gecikmeler yaşanabilir, kaynak bulmak zorlaşabilir.
  • Dış Kaynaklarla koordinasyon zordur.
  • Mevcut kaynaklarla proje gerçekleştirilmek zorundadır.
  • Destek vermesi gereken paydaşların öncelikleri değişebilir, proje başarısını farklı algılıyor olabilirler.
  • Politik reklamlar zorlayıcı koşullar doğurabilir.
  • Kamu projeleri kısa-orta-uzun vade de olabilir. Uzun vade projeleri gelecek kuşaklar için yapılan yatırımlardır. Bunun yaratacağı problem bugün projeyi tanımlayan tarafların gelecek nesli temsil etmeleridir. Gelecek neslin ihtiyaçlarını belirlemeye çalışırlar.
  • Kamu projeleri özel sektör projelerinin çoğundan daha karmaşıktır. Bazı projelerin çıktıları proje başında tanımlanırken bazı projelerde yürütme esnasında netleştiriliyor olabilir. Kamu projeleri değişen politik ortam ve çevreye göre hızlı adaptasyon konusunda yavaş kalabilirler.
  • Kamu projelerinde sadece ekibi yönetmeniz yetmez, kamu ve özel sektör şirketlerini, STK’lar vb. diğer kuruluşları da yönetmeniz gerekir.
  • Kamu projelerinde proje ekipleri izole çalışırlar ve belirli dönemler haricinde yapılanlar izlenemeyebilir. Özel sektör projelerinde projelere daha yakın durulur ve ilgili tüm paydaşların izlemesi sağlanır.
  • Kamu projelerinde Proje Yöneticileri resmi olarak görevlendirilir ve gereken yetki verilir.
  • Verilen yetki doğrultusunda ilgili paydaşlar bilgilendirilir ve desteklemeleri istenir.

Kamu projelerinin başarı ya da başarısızlığı özel sektör projelerini doğrudan etkiler. Kamu projelerinde aşağıdaki hataların yapılmaması gerekir;

  • Projeden etkilenecek (vatandaşlar, şirketler) ve etkileyecek (paydaşlar) tarafların ihtiyaçlarının iyi tanımlanamaması,
  • Gerçekçi olmayan bitim tarihleri ve buna ek olarak gecikmelere tolerans gösterilmemesi,
  • Proje gerçekleştirecek nitelikli kaynaklar olmadan harekete geçmek, kaynakları sağlamamak,
  • Planlamaya gerekli vakti ayırmamak,
  • Doğru teknoloji, ekipman vb. seçiminde profesyonel tekniklere başvurmamak,
  • Doğru ve nitelikli tedarikçilerle çalışmamak,
  • Proje risklerini tanımlamamak, analiz etmemek, gerekli yanıt planlarını üretmemek,
  • Gerçekçi olmayan varsayımlarla yola çıkmak,
  • Paydaşlararası çatılmaları görmezden gelmek, çözümlememek,
  • Beklenmedik durumlarda harekete geçmemek, yavaş kalmak, karar verme ve problem çözme süreçlerini proje özelinde ele almamak,
  • Proje Yönetimi Metodolojilerini kullanmamak,
  • Deneyimli proje yöneticileri yetiştirmemek, nitelikli proje yöneticileri ile çalışmamak,
  • Proje sürecine paydaşları gerektiği gibi dahil etmemek
  • Geçmiş proje deneyimlerinden alınan dersleri yeni projelere adapte etmemek, bu konuda bir yöntem geliştirmemek,
  • İyi tanımlanmamış kapsamla yola çıkmak sayılabilir.

Kamu’nun özel sektör projelerine olumsuz etkilerine aşağıdaki örnekleri verebiliriz;

  • Bürokratik süreçlerin çokluğu ve uzunluğu,
  • Onay, Kabul vb. konularda kamunun yeterli personeli olmaması,
  • Kanun, yönetmeliklerdeki kısıtlayıcı güncellenmemiş kurallar,
  • Ödemelerin gecikmesi,
  • Devlet kademelerindeki değişikliklerin yaratabileceği otorite boşlukları,
  • Proje özelinde yaklaşılmaması sayılabilir.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Hedeflerinize Proje Yönetimi Olmadan Ulaşmanız Zor – 2

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bir hedefi gerçekleştirmek öncelikle yönetimin ve proje ekibinin odaklanmasını sağlamakla başlar. Hedefe ulaşmak için hangi adımların atılması gerektiği ve öncelikleri böylelikle belirlenebilir.

Hedefi gerçekleştirmek için yapılacak çalışmalar Başlatma Bildirimi ile duyurulur. Başlatma Bildiriminde hedefe ilişkin açıklama, kapsamda yer alan konular, izlenecek strateji, hedefi gerçekleştireceklerin rol ve sorumlulukları yer almalıdır.

Hedefi gerçekleştirme çalışmaları esnasında;

  • Performansın gelişimi
  • Yönetim süreçlerinin sağlıklı işleyip işlemediği
  • Yönetimin ilgisinin ne düzeyde olduğu
  • Etkilenen tüm departmanların, ürünlerin ve süreçlerin durumu
  • Kalite ilgili problemler
  • Operasyonun devamına ilişkin konular
  • Mevcut politika ve prosedürel etkilenmeler izlenmelidir.
  • Tüm bulgular ve öneriler yazılı hale getirilmelidir.

Planlama aşamasında Proje Yönetimi Planı hazırlanmalı, gerekli bütçe belirlenmeli ve yönetimin onayı alınmalıdır.

Proje Yönetimi Planında kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet temel çizgileri yer almalıdır. Hedefin gerçekleştirilmesi ve konrolüne ilişkin kaynaklar belirlenmelidir. Hedefe yönelik bileşenler Proje Yöneticilerinde, hedefin bütününe yönelik işler Portföy Yöneticisinin sorumluluğunda olmalıdır. Her Proje Yöneticisi kendine ait alt hedefi gerçekleştirmeli, Portföy Yönetici ortak hedefin gerçekleştirilmesi için gerekli desteği ve koordinasyonu sağlamalıdır.

Proje Yönetimi Planında;

  • Kapsamı ve hedefi gerçekleştirme stratejisi,
  • İş Kırılım Yapısı,
  • Sorumluluk Atama Matrisi,
  • Ana kilometre taşları ve Özet Zaman Çizelgesi
  • Maliyet Tahmini
  • Risk Planı
  • İletişim planı yer almalıdır.

İş Kırılım Yapısı, hedefin gerçekleşmesine yönelik ilerleyişi gösterecek şekilde hazırlanmalıdır. Detaylandırılan İş Kırılım Yapısına yönelik İş Kırılım Yapısı Sözlüğü hazırlanmalıdır. İş Kırılım Yapısı Sözlüğünde aşağıdakiler yer almalıdır;

  • Kapsam
  • Hedef
  • Teslimatlar
  • Varsayımlar ve Kısıtlar
  • Gridiler/Çıktılar
  • Tahminlerin temeli.

Proje Yönetimi Planı, hedefi gerçekleştirmeye yönelik organizasyonel yapıyı, detaylı kapsamı ve zaman çizelgesini, tanımlanan çıktıları, ölçütleri ve kilometre taşlarını içermelidir.

Projenin amacı net olarak herkesin anlayacağı şekilde tanımlanmalı, organizasyonel rol ve sorumluluklara ilişkin tanımları içermeli, hedefe giden adımları göstermelidir.

Paylaşın:

Hedeflerinize Proje Yönetimi Olmadan Ulaşmanız Zor – 1

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Kurumsal hedeflerinizi proje olarak ele almanız, standart proje yönetimi metodoloji ve teknikleri ile gerçekleştirmeniz gerekir.

Basitçe söylemek gerekirse hedeflerinizi belirledikten sonra iyi bir başlangıç ve planlama yapmanız, planınız doğrultusunda yürütmeye başlamanız, yürütme esnasında izleme, ölçüm ve raporlama ile ilerleyişi izlemeniz, ara hedeflere ve nihai hedeflere ulaşmanız gerekir.

Hedef 1

         Ara hedef – Proje 1

                  Planlama –> Kapsam – Zaman – Maliyet – Kalite

         Proje 2

                  Planlama –> Kapsam – Zaman – Maliyet- Kalite

Hedef 2

         Proje 1

                  Planlama –> Kapsam – Zaman – Maliyet- Kalite

İzleme & Kontrol

Faydası

  • Hedefi, alt hedeflere bölmek, kapsamı daha yönetilebilir hale getirir.
  • Zaman çizelgesi ve kaynaklara ilişkin gereksinimleri izlenebilir ve kontrol edilebilir hale getirir.
  • Risklerin daha kolay görülebilmesini ve yanıt statejilerinin geliştirilebilmesini sağlar.
  • Sorumlulukların atanması kolaylaşır.
  • Performansın izlenmesi, hedeflere ulaşma konusunda ilerleyiş kolaylıkla izlenebilir.

Neden Proje Yönetimi Teknikleri?

  • Disiplinli bir yaklaşım (örneğin, İş Kırılım Yapısı kullanımı), bütünü görmenizi sağlar.
  • Mantıksal bir yaklaşım her şeyin ele alındığını, doğru bir süreç içerisinde ilerlendiğini gösterir.
  • Görev odaklı yapı, başlangıç, planlama, yürütme, izleme&kontrol ve kapanış konusunda rol ve sorumluluların dağıtılmasını sağlar.
Paylaşın:

Projelerden Bir Şey Öğrenmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

İster istemez deneyimlerimizden çıkardığımız dersleri karşılaştığımız konularda uygulamaya çalışırız.

Geçmiş projelerde yapılan hataların veya yakalanan fırsatların gelecekteki projelerde yapılamaması ya da yapılması yönünde bir çok metodoloji ve yöntem Alınan derslerin önemine vurgu yapar.

Ders çıkarmanın sürekli olması istenir. Sadece proje sonlarında bir kaç cümle ile raporun tamamlanması için gerçekleştirilen bir şey olmamalıdır. Projenin her adımında alınan derslerin fark edilmesi, tanımlanması, analiz edilmesi, yazılı hale getirilmesi ve ilgili paydaşlarla paylaşılması gerekir. Nefes almak, yemek yemek, uyumak kadar doğal bir davranışa dönüşmesi gerekir.

Projelerdeki yüksek tempolu çalışma vb. bir çok sebep Proje Yöneticisinin ders çıkarmayı ikinci plana atmasına sebep olur. “Elimdeki işi yapmaya gücüm ve zamanım anca yetiyor ders çıkarmakla uğraşamam” dendiğini duyarız. Zaten bir proje bitmeden diğeri başlamıştır, geçmişte olduğu gibi durumlara “olduğunda” adapte olma kabiliyetimiz ve pratik zekamıza güveniriz. “Bu şirket böyle”, “Ne yapsam olmuyor” gibi bizi koruyucu bahanelerimiz zaten hazırdır. Kabul edelim ya da etmeyelim hepimiz “bilinçli tembeliz” kolayı seçip, zordan kaçarız, buna “akıl” adını verdiğimiz çok olur.

Bir projeyi “tamamlamaktan” çok “başarmanın” önemli olduğunu Proje Yöneticilerinin iyi kavraması gerekir. Proje Yöneticisinin rolü başarmaktır ve deneyimleri en büyük yardımcısıdır. Şirketin yapısı, projenin büyüklüğü, paydaşların çokluğu vb. bir çok konuda mazeretler bulmak ve diğerlerini suçlamak gibi “moda” yöntemleri tercih etmemesi gerekir.

Projelerden ders çıkarmak proje yöneticisinin asli görevi olmalıdır. İsteğe bağlı olmamalı, bilinçli olarak projesinde ele alması gereken bir konu olmalıdır. Proje öncesinden başlayarak proje bittikten sonra dahi devam edecek bir süreç olarak ele alınmalıdır.

Resmi bir süreç olarak ele almadan önce kişisel olarak başlanabilir. Küçük notlar tutmak şeklinde yaşanılanlar kayıt altına alınabilir. Unutulmaması gereken yaşanan bir olayın veya üretilen bir çözüm hangi şartlar altında ortaya çıktığı veya çözüldüğünün çok önemli olduğudur. Çıkarılan dersler “fotokopi” gibi gelecekte aynen uygulanamayabilirler. Alınan norlar “Unutmamam Gerekenler” “Dikkat etmem gerekenler” “Yapmam Gerekenler” “Yapmamam Gerekenler” vb. kişisel bazda olabilir.

Çıkardığımız dersler kişisel düzeyde olabilir. Kendi kişisel alanımız konusunda daha fazla kontrole sahibizdir. Bu yüzden kurumsal veya proje ekibindeki herkese uygun olup olmadığı dikkatlice ele alınmalıdır.  

“İnsan çalışmak için tasarlanmamıştır” sözünü çok severim. Her hangi bir durumda en az eforla işin üstesinden gelmeye çalışırız. Çoğu zaman az ve eksik bilgi ile kararlar almak durumda kalırız. İşimize gelene yönelmeye, gelmeyenden uzaklaşmaya çalışmamız normaldir.

Düşünebilmemiz ve aklımızın olmaso öğrenebildiğimiz anlamına gelmez. Mevcut deneyimlerimize rağmen gelecekte aynı hataları tekrarlayabiliriz. Yaşadığımız kötü şeyler sonucunda ileride aynısını tekrar yapmamaya kendimize söz verebiliriz. Yine de tekrarlayan hatalarla karşılaşmaktan kurtulamayız.

Proje Yöneticisi her hangi bir şeyi nasıl öğrenebildiğine odaklanmalıdır. En iyi öğrenmenin okuyarak, dinleyerek veya gözlemleyerek değil yaparak olduğu unutulmamalıdır.

Önce deneyimlerinizi fark ederek başlamalısınız. Deneyimler bir şey öğrendiğinizi garantilemez. Neyi deneyimlediğinizi, neyin iyi ya da kötü olarak tanımlanabileceğini düşünmelisiniz. Deneyimlerinizin doğru noktalarına odaklanmadan bir ders çıkartamayabilirsiniz.

Deneyimizin sonrasında gelecekteki farklı durumlarda neyi nasıl farklı yapacağınızı kararlaştırmaya çalışın.

Çoğu zaman sondan başlıyoruz. Bir projeden ders çıkarmayı değil fark etme, analiz etme, anlama, öğrenme kapasitenizi nasıl geliştireceğinize odaklanmalısınız. Böylelikle geçmişte öğrendikleriniz geleceğinize ışık tutabilir.

Yukarıda bahsettiğim konuların anlaşılması kolay uygulanması zor konular olduğunun farkındayım. Ne var ki iyi şeylerin maliyetine katlanılması gerekir. Öğrenme kapasitenizi geliştirmeye ve ders çıkarmaya harcayacağınız efor ve ayıracağınız süre size gelecekte çok daha koşullar yaratacaktır.

Bir “Proje Seyir Defteriniz” olsun, yaşanan bir durum sonrasında veya aklınıza bir şey geldiğinde küçük notlar tutun. Hedefiniz sürekli gelişim için yapılabilecekler ve yapılmaması gerekenleri belirlemek olsun.

Çıkardığınız dersleri az ve öz bir şekilde proje paydaşlarıyla paylaşın. Organizasyonel anlamda önemli olan çıkarımlarınızı ilgili departmanlarla paylaşarak ve yönetim onayıyla politika ve prosedürlere girmesi için çaba sarf edin.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabını KREDİ KARTI veya EFT/HAVALE ile sipariş edebilirsiniz. Tüm kitaplar imzalı gönderilmektedir. Şirket alımlarında gider makbuzu kesilerek alım yapılabilir. İlgili özelge için tıklayınız.

Paylaşın:

Şirket Kültürü ve Proje Yönetimi – 1

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Şirket kültürü, proje ve programların tüm süreçlerini ve ekipleri etkiler. Olumlu ve olumsuz yanlarıyla bazı başlıklar altında ele almaya çalışacağım;

Üst Yönetim Tarzı

Korku, belirsizlik ve şüphe – Yönetim korku ve baskı ile gücü elinde tutmaya çalışılıyorsa proje ekipleri karanlıkta kalacaklar, bilgi ve iletişim konusunda sıkıntılar yaşanacaktır.

Emir – Komuta – Askeri bir tarzda emir – komuta zinciri hiyerarşik bir yapıyı zorunlu kılacaktır.

Demokratik – Kararların ortak alındığı, ekiplerin kendini rahat hissettiği bir ortam yaratacaktır.

Diktatör – Patron tek hakim olarak her şeye karışacak, tüm kararları kendisi vermeye çalışacaktır. Süresel ve bütçesel problemler yaşanacaktır.

Oligarşi – Patron ve kendisine yakın bir kaç kişi ile tüm yönetim yapılacaktır. Delegasyon yoktur.

Baba Tarzı – Yönetimin, karar verirken çalışan beklentilerini aldığı yaklaşımdır. Ekipler proje ve programa tam olarak kendilerini verirler. Grup iletişim ve koordinasyonu üst düzeye çıkar. Japon ve kore firmalarında görülen bir yaklaşımdır.

Bırakınız yapsınlar – bırakınız geçsinler – Proje ve program ekipleri olabildiğince özgürdür. Bireysel çalışma ile ekip çalışmasının koordinasyonu sağlanmaya çalışılır. ABD’de üniversitelerde profesörlere yaklaşımın bu olduğu söylenebilir.

Politik – Rekabete dayalıdır. Güçlü ya da şirketin en çok para kazandığı alandaki departmanların stratejiyi belirlediği yöntemdir. Proje ve programlar güçlü tarafta ise daha çok destek alırlar. Departmanlar arası çatımalar birbirlerine olan bağımlılıklarında sıkıntılar yaratabilir.

Kaos – Herkesin bireysel olarak öne çıktığı yapıdır. Etkili ve karizmatik olanın öne çıktığı ve destek aldığı ortamlardır.

Strateji & Taktikler

İnovasyon – Yaratıcılığın öne çıktığı değişikliğin sürekli yaşandığı ortamlardır. Proje ve programların hedefleri inovatif olmakla beraber mevut iş süreçleri ve araçlarında sürekli geliştirildiği ortamlardır.

Strateji – Şirketlerin kısa-orta-uzun vadeli stratejileri olmalıdır. Kısa vadeli stratejilere odaklanan firmalar çabuk kazanç getiren proje ve programlara yönelirler. Her üçünde denge yaratılması gerekir.

Taktik – Şirketlerin her proje ve programa yaklaşımları yanı olmamalı, taktiksel yaklaşmalıdırlar. Proje ve program hedeflerine başarı, başlangıçtaki taktiksel yaklaşıma bağlıdır. Taktiksel kültürü olmayan şirketlerde her işe bilindiği gibi yaklaşılır.

Kopya – Şirket, sektöründeki liderleri kopyalıyor olabilir. Tam anlamıyla kopyalama başarı getirmeyecektir. Süreç, yöntem, teknik ve raçlarda öykünmek, daha iyisini yapmanın kapısını açtığında şirkete fayda getirecektir.

Her şeyi ben yaparım – Şirket her şeyi kendi imkanları ile çözmeye kalkıyorsa daha iyi alternatifleri kaçırıyor olabilir. Kaynakları efektif kullanmak ve değerlendirmek mevcut kapasite ile düşünülmeli ancak şirket dışına göz kapatılmamalıdır.

Netlik – Her şeyde kesinlik ve netlik arayan şirketlerde giderek kontrol beklentisi ve buna bağlı olarak bürokrasi artmaya başlar. Bürokrasi yavaşlamaya ve buna bağlı gecikmelere yol açar.

Kısa vadeye odaklılık – Çabuk kazançlarla ilerlemek altyapı vb. uzun vadeli kazanımları gölgeyebilir, değişime ayırılacak vakitten yer.

Uzun vadeye odaklılık – Kısa vadeli kazanımların gözden kaçmasına, elde edilemeyen başarılara mazeret üretilmesine yol açabilir.
>——————————————————————————————–<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Sipariş formu

Diğer sipariş yöntemleri: Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın: