Kategori arşivi: Risk Yönetimi

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 6

Proje, Program ve Portföy (PPP) yönetimlerinin desteklenmesi gerekir. PPP’lerde karar alma, analiz, planlama, problem çözümü vb. konularda desteğe ihtiyaç duyulur.

Yönetişim – Gerek PPP Yöneticileri gerekse PPP Sponsorlarının karar vermesini kolaylaştırıcı merkezi bir yapıya ihtiyaç vardır. PYO, karar kayıtlarının saklanması, paylaşılması ve alınan kararların takibi konularda yönetişim desteği ihtiyacını karşılar.

Performans – Performansın izlenmesi, geliştirilmesi ile ilgili konularda PPP’ler arasındaki etkileşimi PYO sağlar.

Zaman – PYO, portföy düzeyinde tüm PPP’lerin zaman çizelgelerini merkezileştirerek, ana planı ortaya koyar. PPP’ler arasındaki zamansal çakışmalarda çözüm sağlayıcı öneriler getirir.

Finans – PYO, portföy düzeyinde bütçeleri izler ve olası problemlerde arabulucu ya da çözüm üretici rolünü üstlenir.

Risk, Problem ve Kapsam Yönetimi – Portföy bütünündeki riskler ile ilgili farkındalık sağlar. Portföy’deki ortak problemlerde çözüm önerileri getirir. Problemlerin diğer PPP’lere etkilerini değerlendirerek, uyarılar yapar. Portföy kapsamını bir bütün olarak ele alarak PP’leri yönlendirir.

Kaynak Yönetimi – Ortak kaynak havuzu kullanımına ilişkin problemlerin çözümüne destek olur. Kaynak dağılımını izleyerek portföy ile ilgili değerlendirmeler yapar. Portföy içi önceliklendirmeleri yapar, bu doğrultuda kaynak dağılınlarının yapılıp yapılmadığını denetler.

Kalite – Kalite kontrol, kalite güvence ve kalite denetimlerini merkezileştirir. PPP’lere ilişkin teslimatların kalitesi konusunda güvence sağlar.

İletişim – PPP’ler arasındaki iletişimsizliği çözer, gerekli iletişimlerin yapılmasını sağlar.

Tedarikçi Yönetimi – Tedarikçi performanslarını ve çalışma prensiplerini belirlemede, ihtilafların çözülmesinde destekleyicidir.

———————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı 

Gökrem Tekir – Savaş Şakar  

65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir mailto:savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda;
Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetimi – Çeşitlemeler

  • Proje Yöneticisi yavaşsa proje geç biter, Proje Yöneticisi çok hızlıysa problem çok olur.
  • Hoca cemaat ilişkisine yönelik özlü söz Proje Yöneticisi ve Sponsorlar için geçerlidir.
  • Projelerde zaman yanınızda yer almak, ya önünüzdedir ya da arkanızda.
  • Proje Yöneticisi ekibinin ortak aklını kullanmalıdır. Akıl yerine kurnazlığı kullanmak yarardan çok zarar getirir.
  • Projelerde yaşanan problemlerin %90’I öngörülebilir risklerden gelir.
  • Dikkatsiz Proje Yöneticisi yürüdüğü ormanda ne yangını ne de yakacak odunu görür.
  • Proje Yöneticisi kartal gibi yükselip her şeyi en üst noktadan da görebilmeli, tavuk gibi alçaktan uçup yakından da görebilmelidir.
  • Projelerde raporların çok olumlu olması, olumsuzluğun işaretidir.
  • Proje Yöneticisi projesini temsil ettiğini unutmamalıdır. Tavır, duruş ve hatta giyimine bile özen göstermelidir.
  • Proje Yöneticisi tüm paydaşlarla iletişimini iyi tutmak zorundadır ama kurt olduklarını bilerek ve elindeki baltayı bırakmadan.
  • Projelerde yapmış gibi konuşanlar ile yapıyor gibi görünenlere dikkat etmek gerekir.
  • Projelerde düşünmeden karar verilmez, planlamadan harekete geçilmez.
  • Nefret sinek avlarken işe yarayabilir ama projelerde asla yeri yoktur.
  • Proje Yöneticisi cesur olmalıdır. Unutmamalıdır ki “Islak adam yağmurdan korkmaz.”
  • Yönetimin projelerde odaklandığı konular (zaman, para vb.) odaklanmadıkları konuların (kalite, risk vb.) üstünü örter.

Kitabımız Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi (65 TL – Yurtiçi Kargo dahil) vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Riskleri – 15 – Organizasyonel

Projenin organizasyonel kültüre uygun olmaması – Projenin sonunda ortaya çıkacak olan ürün, hizmet veya servis organizasyonel yapı ile uyumlu değilse dirençlerle karşılaşılabilir. Örneğin şirketin dağıttığı telefonlarda çalışmayacak bir uygulama geliştirmek vb.

Proje başlangıcında projenini hedefleri ile organizasyonel uyumluluk değerlendirilmelidir. Uzun vadeli düşünülmelidir. Planlar, projenin gerektirdiği organizasyonel değişiklikler dikkate alınarak hazırlanmalıdır.

Organizasyonel değişiklikler – Şirket içindeki organizasyonel değişiklikler kaynak atamaları, rol ve sorumluluklar konusunda sıkıntılar doğurabilir.

Şirket içi organizasyonel değişiklikler takip edilmeli, değişiklik sonrası Sponsor ve ilgili Fonksiyonel Yöneticiler ile iletişime geçilerek proje ile ilgili gereksinimlerin karşılanması konusunda çözümler üretilmelidir. Organizasyonel değişikliğin proje kapsamında yaratacağı etkiler Değişiklik Yönetimi Sürecinde ele alınmalıdır.

Birleşme & Satılma – Şirketin başka bir firma ile birleşmesi veya satışı projelerin durdurulması, atanan kaynakların önceliklerinin değişmesi gibi problemlere yol açabilir.

Üst Yönetimin proje ile ilgili alacağı kararlar izlenmeli, gerekiyorsa planlar güncellenmelidir. Projenin lehine ve aleyhine olan durumlar sayısallaştırılarak yönetime sunulmalı, gerekiyorsa planlar güncellenmelidir. Proaktif yaklaşılmalıdır.

Yanlış organizasyonel yapı seçimi – Projenin yanlış organizasyonel yapı ile başlaması, problemler sonucunda başka bir yapıya yönelmesi gecikmelere yol açabilir.

Projenin başarıya ulaşması için gerekli proje organizasyon yapısı (fonksiyonel, matris veya proje bazlı) proje başlangıç toplantısında tüm paydaşlarla değerlendirilmelidir. Projenin getireceği rol ve sorumlulukların yerine getirilmesi için gerekli efor ve zaman konusunda departmanlarla birlikte çalışılmalıdır.

Proje Organizasyonun gerektirdiği yetkilerin Proje Yöneticisinde olmaması – Bk. Proje riskleri 14 – Yetki ve Sorumluluklar

Uygun olmayan ekip – Proje organizasyonunda yer alan ekip üyelerinin bilgi, deneyim, kıdem vb. konularda uyumsuzluğu problemlere yol açabilir.

Proje organizasyonuna karar verilirken şirket kültürü dikkate alınmalıdır. Şirket içi ilişkilerin proje içerisinde de sağlıklı yürüyebilmesi için proje ekibi seçimlerinde hassas davranılmalıdır. Ekip çalışması ortaya koyabilecek uygun kaynakların seçilmesine gayret edilmelidir.

Proje Organizasyonunun Tanınmaması – Şirket organizasyon yapısı içerisinde proje organizasyon yapısı kabul görmezse proje başarısızlıkla sonuçlanacaktır.

Proje organizasyonundaki roller (Proje Yöneticisi, Proje Ekibi vb.) Proje Başlatma Belgesi ile Sponsor tarafından şirkete duyurulmalıdır. Departman içi önceliklerde projenin yer alması ve proje organizasyonuna destek verilmesi sağlanmalıdır. Proje ekibine yönelik destek ihtiyacının karşılanıp karşılanmadı izlenmeli, problem yaşanan noktalarda proaktif davranılmalıdır.

Üst Yönetim Müdahalesi – Projeye üst yönetimin müdahalesi ve yaptırımları problemlere yol açacaktır.

Proje Yönetim Metodolojisi geliştirilmeli ve projeye üst yönetimin müdahalesi bir süreç dahilinde ele alınmaya çalışılmalıdır. Tüm talepler Proje Yöneticisinde toplanmalı ve ilgili onay sürecine sokulmalıdır.

Kitabımız Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi (65 TL – Yurtiçi Kargo dahil) vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Riskleri – 14 – Yetki ve Sorumluluklar

İşi tamamlama yetkisinin olmaması – Proje ekibinin iş tamamlamaya yönelik yetkilerilerinin yetersiz ya da az olması projelerde problemlere yol açar.

Proje ekibinin rol ve sorumlulukları, yetkileri ile beraber belirlenmelidir. Gerekli yetkiler konusunda yönetim bilgilendirilmelidir. Yetki eksikliğinden kaynaklı gecikmeler için rezerv ayırılmalıdır.

Net olmayan yetkiler – Rol ve sorumlulukların yanında yetkilerinde net olmaması işlerin ortada kalmasına, gecikme ve bütçe aşımlarına sebep olur.

Rol, sorumluluk ve yetkiler yazılı hale getirilmelidir.  Proje gözden geçirme toplantılarında rol, sorumluluk ve yetkiler ile ilgili durum değerlendirilmeli, gerekli güncellemeler yapılmalıdır.

Onay Gecikmeleri – Yetkilerin yetersizliği finansal kararların alınması, tedariklerin gecikmesi vb. proje bitiş tarihinin aşılmasına sebep olur.

Şirketin onay ve karar süreçlerini proje doğrultusunda değerlendirin. Projede alınacak karar ve onaylar için doğru yetki seviyesindeki kişilerin projede yer almasını sağlayın. Yetkili kişilere hızlı ulaşım ve öncelik vermeleri konusunda proje ile ilgili bilgilendirmeler yapın. Onay süreçlerini hızlandırıcı proje özelinde süreçler üretmeye çalışın.

Organizasyonel değişim – Şirket içindeki sık ve sürekli organizasyonel değişiklikler rol, sorumluluk ve yetkileri doğrudan etkilerler.

Şirket içi değişimleri izleyin. Proje ile ilgili rol, sorumluluk ve yetki değişikliklerinde ilgili paydaşlarla birebir görüşerek planlarınızı güncelleyin.

Çift Başlılık – Proje ekip üyeleri bağlı oldukları departman yöneticileri ile kendilerinden iş bekleyen proje yöneticisi arasında kalabilirler.

Proje rol&sorumlukları belirlenirken atanan ekip üyelerinin tanımları net olarak yapılmalıdır. Proje ekip üyelerinin önceliklerinin değişmesi durumunda Proje Yöneticisinin bilgilendirilmesi sağlanmalıdır. Proje ile ilgili işlerin departman yöneticisinin ajandasına girmesi ve önceliklendirmesi sağlanmalıdır. Departman yöneticileri ile Proje Yöneticileri arasındaki yetki dağılımı netleştirilmeli, gerekirse Sponsordan destek istenmelidir.

Şirket performans değerlendirme yapısı – Proje Yöneticileri, proje ekibinin performanslarına girdi, katkı sağlayamıyor ise ekip üyeleri performanslarını veren departman yöneticilerine odaklı çalışacaklardır.

Proje Ekip üyelerinin ve Departman Yöneticilerinin yıl sonu performanslarında projelere verdikleri destek ve performansın yer alması sağlanmalıdır.

Ekibi çalıştıramama – Proje yöneticisinin yetkileri ekibe iş yaptırma konusunda yetersiz kalabilir, ekip çalışmaya isteksiz olabilir.

Proje başında proje ekibinden beklenen işler ve performans tanımlanmalı, kontrol ile ilgili prensipler belirlenmelidir. Departman yöneticilerinin taahütleri alınmalıdır. Ekip üyeleri ile görüşmeler yapılmalı, iş yapmaları önündeki engeller kaldırılmalı, çekinceleri dinlenmeli ve onları motive edici çalışmalar yapılmalıdır. Performansa ilişkin geri beslemeler yapılmalı, otorite ve yetki ile ilgili problemlerin sebeplerine odaklanılarak çözüm üretilmeye çalışılmalıdır.

Kitabımız Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi (65 TL – Yurtiçi Kargo dahil) vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Riskleri – 13 – Tedarik

Yeterince teklif toplayamama, tekliflere zamanında ya da hiç cevap almama – Proje tedariklerine ilişkin gerekli teklif sayısına ulaşılamazsa ya da istenen tekliflerin gönderimlerinde gecikmeler olursa projelere olumsuz yansıyacaktır.

Tedarikçi veritabanı oluşturulmalıdır. Tedarikçi alternatifleri araştırılmalı, görüşmeler yapılmalıdır. Tedarikçi tedariğine ilişkin yurtdışı projelerde yerel danışmanlar ile irtibat kurulmalıdır. İstenilen teklifin detay seviyesine göre tedarik teklif istemleri zaman planına uygun, vakitlice yapılmalıdır.

Kötü teklif – İstenilen teklifin ihtiyaca cevap vermemesi git-gellere yol açarak proje süre ve maliyetini olumsuz etkileyebilir.

Teklif talebine ilişkin bir şablon oluşturulmalı, teklifte yer alması istenen parametreler mümkünse örnekleriye tedarikçiye iletilmelidir. Hangi bilgilerin nasıl aktarılması gerektiği konusundaki zorunluluklar belirtilmelidir.

Yüksek fiyat ya da fiyatta anlaşamama – Teklif bedelinin yüksek olması ya da fiyatta anlaşılaması hem maliyet artışına hem de süre kaybına sebep olabilir.

Yüksek fiyat taleplerinde yüz yüze görüşmeler yapın. Teklif istenilen firma sayısını artırın. Fiyatın yüksekliğini ödeme şartları ile dengelemeye çalışın. Teklif kapsamını gözden geçirin.

Kötü sözleşme – Sözleşmelerde yer alan bazı maddeler projeyi zor durumda bırakabilir.

Sözleşmelerde mutlaka hukuki görüşe başvurun. Sözleşme maddelerini şimdi ve gelecek senaryolarına göre değerlendirin. Her bir sözleşme maddesini yorumlayın ve netleştirin. Sözleşmede tarafların ve yükümlüklerinin netleşmesine odaklanın.

Tedarikçi ile yaşanabilecek iletişimsizlikler – Tedarikçi ile yaşanabilecek iletişimsizlikler gecikmelere, kalite problemlerine ve bunlara bağlı diğer problemlere yol açar.

Tedarikçi ile çalışma başlangıcında iletişim prensiplerini, yöntem ve tekniklerini netleştirin. Kontak kişileri belirleyin. İstek ve problem anında tarafların yükümlülüklerini netleştirin. Tedarikçi ile düzenli görüşmeler yapın.

Tedarikçi ile çatışma – Tedarikçi ile yaşanan çatışma ve anlaşmazlıklar projeyi olumsuz etkiler.

Sözleşme doğrultusunda davranın. Tedarikçinin olumsuz etkilendiği durumların yaratabileceği çatışmaları öngörmeye çalışın. Çatışmalarda tarafları bir araya getirmeye ve çözüm yolu bulmaya çalışın. Çatışmanın sebeplerine odaklanın ve tekrar etmemesi için önlemler geliştirin. Belirli konularda anlaşmazlıklar olduğunda her iki tarafında yararına çözümler üretmeye çalışın.

Tedarikçi Kaynaklı Gecikmeler – Tedarikçinin iç dinamikleri sebebiyle ortaya çıkan gecikmeler projeyi olumsuz etkileyecektir.

Tedarikçi seçiminde firmanın finansal yapısını, ekip ve yönetim yapısını gözden geçirin. Tedarikçinin yaşayabileceği problemlere yönelik ne tip önlemler getirdiğini inceleyin. İç problemlerin projeye yansımamasını sağlayıcı sözleşme maddeleri düzenleyin. Düzenli görüşmeler yaparak firmanın yaşayabileceği olası problemleri anlamaya ve öngörmeye çalışın. Tedarikçiye yaşadığı problemlerde destek olun. Olası tedarikçi gecikmelerine yönelik zaman ve maliyet planlarında gerekli rezervlerin yer almasını sağlayın.

Kötü iş – Tedarikçi gereksinimleri iyi anlayamamış ya da istenileni gerçekleştirmemiş ise yeniden yapılacak iş zaman ve maliyet problemleri doğurabilecektir.

Gereksinimlerin iyi anlaşıldığından emin olun, yazılı çalışın. Kontrol sürecinizi tedarikçi ile çalışmaya başladığınız andan itibaren devreye alın. Kontrol sürecinizi duruma göre ayarlayın ve geliştirin. Olası tedarikçi hatalarına yönelik zaman ve maliyet planlarında gerekli rezervlerin yer almasını sağlayın.

Tedarikçi önceliklerinin değilmesi – Tedarikçinin önceliklerini değilmesi projeye ayırdığı kaynakları başka yere yönlendirmesine yol açabilir.

Sözleşmede projeye ayırılacak kaynakların, efor ve zaman taahhütlerinin yer almasını sağlayın. Düzenli olarak kontrol edin. Öncelik değişmesi durumunda tedarikçinin sizi bilgilendirmesini sağlayın.

Senkronize olamama- Tedarikçinin kaynakları ve öncelikleri ile sizin şirketinizin kaynak ve öncelikleri senkronize değilse gecikmeler yaşanacaktır.

Gerek şirketinizdeki gerekse tedarikçideki zaman yönetimi planlarını hizalayın. Tarafların zaman planı doğrultusunda yükümlülüklerini yerine getirmeleri konusunda taahhütlerini mümkünse yazılı olarak alın.

Kalitesiz girdi ve çıktı – Gerek şirketiniz gerekse tedarikçinin yapılacak işlerde birbirlerine kalitesiz girdi ve çıktı sağlaması proje bütününe olumsuz yansıyacak, süre ve maliyet kayıplarına yol açacaktır.

Şirketiniz ve tedarikçi arasındaki etkileşimlerde kimin kime hangi girdiyi nasıl sağlayacağını netleştirin. Çıktılara yönelik beklentileri netleştirin. Tüm bu çalışmaları yazılı olarak yapmaya çalışın.

Başkalarına bağımlılık – Çalışılan tedarikçinin işini yapabilmek için başka şirketlere bağımlılığı var ise sorunlar yaşanabilir.

Tedarikçinin yükümlülüğünü yerine getirmesi için bağımlı olduğu diğer şirketleri ve o şirketlerin çalışma prensiplerini inceleyin. Gerekirse diğer şirketlerin yazılı taahütlerini ya da çalıştığınız tedarikçi ile yaptıkları anlaşmaları gözden geçirin.

Kötü niyetli tedarikçi – Tedarikçi size iş yaparak şirketiniz ile ilgili bilgilere ulaşmak vb. kötü niyeti olabilir.

Tedarikçilerle yapılacak sözleşmelerde bilgilerin gizliliği konusunda maddelerin yer almasını sağlayın. Tedarikçiyi ilgilendirmeyen konularda bilgi vermeyin. Tedarikçi tarafından atanan kaynakların güvenilirliğine dikkat edin.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar adı kitabımız çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi (65 TL Yurtiçi kargo dahil) vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

 

Paylaşın:

Proje Riskleri – 12 – Kararlar

Bürokrasi – Şirket içi karar verme süreci projelerde gecikmelere yol açabilir.

Proje ile ilgili karar verme süreci tanımlanmalıdır. Proje başlangıcında karar alınması gereken durumlar ile karar alam sürecine ilişkin rol ve sorumluluklar gözden geçirilmelidir. Kararlara ilişkin olası bekleme süreleri dikkate alınarak zaman planlaması yapılmalıdır. Belirli düzeylerde (<10.000 TL vb.) Proje Yöneticisine karar verme yetkisi tanımlanmalıdır.

Karar vermeme – Paydaşların karar verme konusunda çekinceli davranışları projede problemler yaratır.

Proje başlangıç toplantısında karar verme konusunda departmanların rol ve sorumlulukları değerlendirilmelidir. Her paydaşın karar alma veya verme konusunda çekinceleri dinlenmeli ve çözüme kavuşturulmalıdır. Karar verme sorumluluğunu taşımaya istekli olmayan paydaşlar ile ilgili Sponsor ile Proje Yöneticisi beraber çözüm üretmelidirler.

Kötü ve/veya Yanlış Karar – Yeterli veri olmadan ve iyi değerlendirilmeden alınan kararlar, ihtiyacı gidermeyebilir ya da yeni problemlere sebep olarak projeyi olumsuz etkilerler.

Karar alınması gereken konuda karar alıcının durumu iyi anlamasını sağlamak gerekir. 5N1K yaklaşımı ile karar gerekliliği açıklanmalıdır. Alınması gereken kararın olumlu ve olumsuz etkileri değerlendirilmelidir. Alınan Kararlar kayıt altına alınmalıdır. Kimin, hangi konuda, ne karar verdiği tarih ile bu listede yer almalıdır.   

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar adı kitabımız çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Riskleri – 11 – Gereksinimler

Stratejiye Ters Düşme – Gereksinimler şirketin stratejisi ile ters düşüyorsa risk olarak ele alınmalıdır.

Gereksinimler yazılı olarak tutulmalı ve mümkünse her gereksinimin hangi şirket stratejisi ile ilişkili olduğu belirtilmelidir. Gereksinimlerin, şirketin stratejileri ile hizalı olup olmadığı gözden geçirilmelidir. Strateji ile ters düşen gereksinimler konusunda Sponsor bilgilendirilmelidir.

İş Süreçlerine Ters Düşme –  Gereksinimler, mevcut iş süreçleri ile yapılamıyor ya da ters düşüyor ise ek iş ihtiyacı ortaya çıkabilir.

Gereksinimlerin mevcut iş süreçleri dahilinde gerçekleştirilip gerçekleştirilmeyeceği belirlenmelidir. Gereksinimi gerçekleştirmek için mevcut süreçlerde ön çalışma yapılması gerekliliği doğduğunda Sponsor ve Müşteri bilgilendirilmeli, proje yönetim planı güncellenmelidir. Gereksinimin gerçekleştirilmesi mevcut süreç ile ters düşüyor ise bu durumun olası etkileri analiz edilmeli, çözüm önerileri Sponsor ve müşteri onayı alınarak hayata geçirilmelidir.

Altyapıya Ters Düşme – Gereksinimlerin gerçekleştirilmesi için uygun altyapı yoksa problemler çıkacaktır.

Gereksinimlerin gerçekleştirilmesi için gerekli altyapı ile mevcut altyapı karşılaştırılmalı, yatırım vb. gereklilikler belirlenmelidir. Altyapının yetersiz olasının ya da uygun olmamasının sebepleri sayısal verilerle Sponsor ve Müşteri ile paylaşılmalıdır.

Yasal uyumsuzluk – Gereksinimler gerek yasal gerekse şirket kural, politika ve prosedürlerine uyumsuzluğu problemler yaratır.

Gereksinimler, hukuki değerlendirmeden geçirilmelidir. Şirket politika ve prosedür uyumu konusunda ilgili departman projeye dahil edilmeli ve görüşleri alınmalıdır. Prpje süresince gelen ek talepler ve değişiklik talepleri de bu süreçten geçirilmelidir.

Yorum açık, eksik gereksinimler – Gereksinim talebi işe yapanlar tarafından farklı yorumlanabilecek şekilde açık uçlu veya belirsiz ise yeniden iş yapmaya yol açar.

Gereksinim İzlenebilirlik Matrisi hazırlanmalı, her gereksinim net bir şekilde ifade edilmelidir. Her gereksinimin başarı kriteri, sayısal parametrelerle bu tabloda yer almalıdır.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar adı kitabımız çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Riskleri – 10 – Entegrasyon

Ek Altyapı Gereksinimi – Entegrasyon, altyapı yatırımı gerektirebilir.

Proje gereksinim belirleme ve kapsamı netleştirme aşamasında proje ekibinin ek yatırım gerekliliğini değerlendirmesi gerekir. Ek yatırım gerekliliğinin nedenleri ile sayısal bir şekilde yönetime sunulması ve onay alınarak planların güncellenmesi gerekir.

Uyumsuzluk – Projede geliştirilen süreçler veya kurulmaya çalışılan yazılım vb. mevcut süreçlerle uyuşmayabilir.

Projenin başında mevcut durum analizi yapılmalı, mevcut süreçler analiz edilmelidir. Yeni süreçlerin ya da kurulmaya çalışılan sistemin hangi noktalarda nelerle entegre edilmesi gerektiği dikkatlice belirlenmeli, problem yaratabilecek noktalar belirlenmelidir. Uyumsuzluğu giderek çalışmalar planlanmalı ve proje yönetim planına eklenmelidir.

Test edememe – Entegrasyonu test edecek ortamın olmaması veya hazırlanmaması problemlerin zamanında fark edilememesine yol açar.

Proje Yönetim Planında entegrasyon sonrası yapılacak testlere ilişkin planlar yer almalı, gerekli ortam hazırlanmalıdır. Entegrasyonun başarı kriterleri belirlenmelidir.

Bütünü görememek – Entegrasyonun olası tüm etkilerinin veya etkilediği alanların görülmemesi problemlere yol açar.

Entegrasyonun tanımlanması aşamasında hangi sistemleri nasıl etkilediği değerlendirilmeli. Etkilediği sistemlerin bağlı oldukları diğer sistemlerde dikkate alınmalıdır. Test planları tüm etkilenen sistemleri içermelidir.

Farklı sistemler – Farklı sistemlerin entegrasyonu istenmedik problemlere, ek masraflara yol açabilir.

Mevcut durum analizinde sistemler masaya yatırılmalı, entegrasyon esnasında etkilenebilecek alanlar ve gerekli ara yazılım, parça vb. ihtiyaçlar netleştirilmelidir. Benzer örnekler araştırılmalı, yaşanabilecek problemler öngörülmeye çalışılmalıdır. Sadece entegrasyon süreci değil uzun vadede ihtiyaçlar değerlendirilmelidir. Farklı tedarikçiler ile görülümeli, referanslar değerlendirilmelidir. Benzer firmalara saha ziyaretleri yapılarak yaşanmış problemler öğrenilmelidir.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Riskleri – 9 – Teknik

Amaca Uygun Olmama – Teknik bileşenler (yazılım, ekipman vb.) amaca uygun seçilmediğinde problemler ortaya çıkar.

Tedarik planlama sürecinde gereksinimleri karşılayacak “kalitede” teknik bileşenlerin belirlenmesi ve tedarik edilmesi gerekir. Eldeki mevcudun kullanılma kararı alınmışsa yaşanabilecek olası problemler ve olumsuz yansımaları sayısal olarak yönetime aktarılmalıdır. Teknik bileşenden hangi etki eşiğinde vaz geçileceği ya da müdahale edileceği belirlenmelidir. Amaca uygun tedarik bileşen seçimi için beklenen performans ve başarı kriterleri yazılı bir şekilde netleştirilmelidir.

Ölçeklenebilir Olmamak – Teknoloji bileşenleri zaman içerisinde beklenen performansı, artan kapasiteyi karşılayamayabilir.

Gereksinim analizi yapılırken veya analiz sonrası tedarik planı hazırlanırken gelecek senaryoları dikkate alınarak esnek ve ölçeklenebilir teknoloji bileşenleri seçilmelidir. Teklif alma sürecinde ölçeklenebilirlik dikkate alınmalı, sözleşme içerisinde uygun şekilde yer alması sağlanmalıdır.

Standart olmama – Teknoloji bileşenleri belirli standartlara uygun olmadıklarında problemler yaşanır. Teknoloji bileşenlerinin diğer teknoloji bileşenleri ile iletişiminde kullanılan arayüzlerin veya teknolojinin standart olmaması ek iş yükü ve maliyet yaratacaktır.

Mevcut altyapı ve Satıcı teklifleri karşılaştırılmalıdır. Teknolojik bileşenin entegrasyonuna ilişkin yaşaşabilecek sıkıntılar ve gerekecek ek iş yükü, maliyet değerlendirilmelidir. Gelecek senaryoları hazırlanmalı, beklenen entegrasyon ihtiyacı uzun dönemli ele alınmalıdır.

Yasal Uyumsuzluk – Teknik bileşenlerin yasal gerekliliklere uygun çıktı sağlamamsı veya çalışmaması problemlere yol açacaktır.

Teklif talep belgesinde yasal gerekliliklerin yer alması sağlanmalıdır. Sözleşmeye yasal gerekliliklere yaklaşım, nasıl ve kim tarafından yerine getirileceği maddeleri eklenmelidir.  Yasal gerekliliklerin yerine getirildiğini gösterir sertifika, test sonuçları talep edilmeli, pilot uygulama vb. seçeneklerle taahhütler değerlendirilmelidir.

Güvenlik – Teknolojik bileşenlere yönelik güvenlik açıkları ya da eksiklikleri proje esnasında problemlere yol açabilir.

Teknolojik bileşenlerin güvenlik testinden geçip geçmediği, bu konuda bir sertifikasyona sahibi olup olmadıkları denetlenmelidir. Güvenlik riskleri, Proje Risk Yönetim planında mutlaka yer almalıdır. Sözleşmede güvenliğe ilişkin taahhütler ve güvenceleri kapsayacak maddeler yer almalıdır.

Fazlalık – Teknoloji bileşenlerin gerek duyulandan fazla özellik ve fonksiyonalite olması kapsam dışına çıkılmasına sebep olabilir. Tedarik edildi diye bir teknolojik bileşenin tüm özelliklerini kullanmaya kalkmak projenin kapsamını, iş yükünü ve maliyetleri artıracaktır.

Teknoloji bileşenlerinin gelecek dönemlere hitap edecek kapasite ve esnekliğe sahip olmasına dikkat edilmelidir. Proje kapsamında hangi özelliklerin kullanılıp kullanılmayacağı ve o konuda çalışma yapılıp yapılmayacağı netleştirilmelidir. Ek fonksiyonların devreye alınması bir sonraki faza devredilerek original planda kalınmaya çalışılmalıdır. Eğer teknolojik bileşen var olan bir özelliği ile atlanan bir kapsamın fark edilmesine yol açmışsa proje planları güncellenmeli ve yönetimin onayına sunulmalıdır.

Dengesiz – Teknoloji bileşenleri farklı dönemlerde farklı performans gösterip, hatalara sebep olabilir.

Satıcı’dan teknoloji bileşenlerine yönelik akredite (geçerliliği olan) kapasite, performans vb. test sonuçları istenmelidir. Gerek internet araştırması gerekse aynı teknoloji bileşenini kullanan firmaların deneyimleri araştırılmalı, saha ziyaretleri yapılmalıdır.

Belge Eksikliği – Teknolojik bileşenlere ilişkin yeterli destek, eğitim, kullanım vb. belgenin olmaması problemler yaşanmasına sebep olabilir.

Teknolojik bileşen talebinde gerekli dokümantasyon belirlenmeli, kurulum ve kullanıma ilişkin tüm belge ihtiyacı netleştirilmelidir.

Destek eksikliği – Teknolojik bileşene ilişkin teknik vb. destek verilmemesi yaşanan problemlerin olumsuz etkilerini artırır.

Teknolojik bileşene ilişkin destek ve bakım hizmeti mutlaka sözleşmede yer almalıdır. Yaşanacak problemin tipine (acil, önemli vb.)  göre müdahale tipleri (telefon, yerinde destek vb.) ve süreleri belirlenmelidir. Bazı teknolojik bileşenlere yönelik spesifik destek (yurtdışı danışman vb.) gerekebileceği dikkate alınmalıdır.

Burada yer almayan, ekleyebileceğiniz riskleri lütfen yorum olarak yazınız.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Riskleri – 8 – Altyapı

Uygun Olmama – Projenin gerçekleştirilebilmesi için mevcut altyapının uygun olmaması veya uyumsuzluğun geç fark edilmesi projenin iptaline kadar gidebilir.

Projelerin onaylanma aşamasında altyapı uyumluluğu gözden geçirilmelidir. Altyapıdan sorumlu departmanların projenin olabilirliğine ilişkin onay vermeleri, alternatif senaryolarını sunmaları gerekir.

Esnek olmayan altyapı – Mevcut altyapının değişikliklere veya ek taleplerin gerçekleştirilmesine yönelik esnek olmayışı projenin ilerleyen aşamalarında problemler yaratır.

Projenin onaylanma aşamasında ve proje gereksinimlerinin belirlenmesi sürecinde göz önünde bulundurulmalıdır. Esnek olmayan yapı ile ilgili proje müşterisi bilgilendirilmelidir. Değişiklik yönetim sürecinde esnek olmayan altyapıya yönelik gelebilecek değişiklikler özel değerlendirmeye alınmalıdır.

Amaca uygun olmama – Proje gereksinimlerini gerçekleştirmek için mevcut altyapının, uygun olmamasına rağmen zorlanarak kullanılmaya çalışılması problemlere yol açar.

Mevcut altyapı ile gereksinimlerin bir arada değerlendirilmesi ve amaca uygunluğunun doğrulanması gerekir. Amacı aşan kullanımın getireceği sıkıntılar ilgili paydaşlarla paylaşılmalıdır. Olası problemlere karşı B planları oluşturulmalıdır.

Ek Maliyet Yaratma – Mevcut altyapı istenilen gereksinimlerin karşılanması için ek maliyetler doğurabilir.

Projenin onaylanma sürecinde altyapı yatırımı gerekip gerekmediği belirlenmelidir. Projenin hayata geçirilmesi sonrasındaki operasyonel maliyetler dikkate alınmalıdır. Proje veya gereksinimlerin karşılanması sebebiyle ortaya çıkabilecek ek maliyetler yönetime sunulmalı, proje zaman ve maliyet yönetim planında yer alması sağlanmalıdır.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın: