Kategori arşivi: Risk Yönetimi

Proje Yönetiminde Etki Şemaları

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde nedensel etkileri, olayların kronolojik sırasını ve değişkenler ile sonuçlar arasındaki diğer ilişkileri gösteren durumlar Etki Şemaları (Influence Diagrams) ile gösterilir.

PMI, PMBOK6’da Niceliksel Risk Analizinde kullanılabilecek bir teknik olarak önermektedir. PMP sınavına hazırlananlar dikkat etmelidirler.

Etki şemaları belirsizlik durumlarında karar vermeyi kolaylaştıran bir araçlardır. Bir projeyi veya durumu girdileri, çıktıları vb.yi ilişkileri ile birlikte göstermeye yarar.

Risk Yönetiminde etki şeması kullanıldığında riskin etkisine veya olasılığına ilişkin bir belirsizlik var ise bir aralık veya yüzdesel ifade ile gösterilir. Bu konuda kullanılan simulasyon tekniği Monte Carlo Analizidir. Etki şemalarının çıktıları S-Eğrileri veya Tornado Grafikleri ile benzerdir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Risk Parametreleri

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Risk Yönetiminde riskleri analiz, kategorize ve kontrol etmek için risk parametrelerinin tanımlanması gerekir. Parametreler aşağıdakiler olabilir;

  • Riskin Gerçekleşme Olasılığı
  • Riskin Etkisi
  • Yönetim aktivitelerini etkileme eşikleri

Risk parametreleri çeşitli riskleri ortak ve tutarlı bir şekilde karşılaştırmak için kullanılır. Parametreler esas alınmadığında bir risk dolayısıyla oluşacak değişikliklerin etkisi ölçülemeyebilir, riskin olumsuz etkilerini azaltacak aksiyonlar doğru önceliklendirilemeyebilir.

Tutarlı tanımlanmış parametreler ortak bir anlayış ve yaklaşım getirecek, yönetimin önceliklerini ve karar vermesini olumlu etkileyecektir.

Benzer olmayan risklerin projeye olumsuz etkileri kapsam, zaman, maliyet, kalite, kaynak vb. açılardan ele alınmalıdır.

Her risk kategorisi için risk eşikleri belirlenmeli, bu eşikler risklerin kabul edilebilirliğini, önceliğini ve aksiyona geçilip geçilmeyeceğini göstermelidir. Örneğin zaman sapması 5 güne kadar kabul edilebilir, üstüne çıkarsa müdahale edilmelidir vb. Proje süresince eşik değerleri gözden geçirilmeli ve gerekirse güncellenmelidir.

PMI, PMBOK &’da Nitel Risk Analizinin Yapılması süresinde risk parametrelerinin değerlendirilmesinden bahseder. PMP Sınavına hazırlananların kitapta bahsi geçen aşağıdaki risk parametrelerini iyi bilmeleri gerekir;

  • Aciliyet – Etkin çözüm için acil müdahale (kısa zaman) gerektirenler
  • Yakınlık – Riskin proje hedeflerini olumsuz etkilemesine kalan süre. Ne kadar az süre kalmışsa o kadar yakın demektir.
  • Uyku Hali – Riskin gerçekleşmesinden belli bir süre sonra etkisi hissedilecekse. Kısa sürede hissedilecekse az uyku hali demektir.
  • Yönetilebilirlik – Risk sahibi riskin tekrar gerçekleşmesini ve etkisini yönetebilecekse. Riskin yönetimi kolaysa, yönetilebilirliği yüksek demektir.
  • Kontrol Edilebilirlik – Risk sahibi riskin çıktılarını kontrol edebiliyorsa. Kolay kontrol edilebiliyorsa Kontrol Edilebilirliği yüksek demektir.
  • Fark Edilebilirlik – Riskin gerçekleşmesi ve etkilerinin izlenmesinin kolaylığı. Riskin gerçekleşmesi kolay fark edilebiliyorsa Fark Edilebilirliği yüksek demektir.
  • Bağlantılılık – Riskin başka risklerle ilişkili olup olmadığı. Risk birden fazla risk ile bağlantılıysa Bağlantılılığı yüksek demektir.
  • Stratejik Etki – Şirketin stratejik hedeflerine olumlu ve olumsuz etkileri. Etkisi büyükse Stratejik Etki büyük demektir.
  • Benzerlik – Riskin bir ya da birden fazla paydaş tarafından hissedilmesi, algılanması. Birden fazla paydaş tarafında hissediliyorsa Benzerlik yüksek demektir. Burada terim “Propinquity” Türkçesi akrabalık olarak ta geçiyor, böyle kullanmayı tercih ettim.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Alternatif Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Alternatif Analizi, Proje Yönetiminde farklı tercihlerin farklı faktörlerle (maliyet, risk, verimlilik vb.) değerlendirilmesi için kullanılan tekniktir. Yaşam Döngüsü Maliyeti, Hassasiyet Analizi, Maliyet-Fayda Analizi gibi araçların kullanılmasını gerektirir. Alternatif analizi yaparak ihtiyaçlara en uygun çözümün seçilmesi hedeflenir.

Proje Yönetimi Planında, Proje Gözden Geçirmelerinde ve Kilometre Taşlarında kullanılacak belgelerin üretilmesini sağlar. Bir çok proje yöneticisi bir işe başlamadan önce alternatif analizi yapmayı tercih eder. Özellikle geçmişten gelen bilgiler, Alternatif Analizi için çok işe yarayabilir.

Alternatif Analizi, riskleri (teknik ve operasyonel) azaltmak ve maliyet (Yaşam döngüsü, operasyonel) etkin tercih için yapılır.

PMI, PMBOK 6’da Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Alternatif Analizinin yapılmasını öneriyor. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

  • Proje İşlerinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi sürecinde ortaya çıkan sapmalara yönelik olarak düzeltici ve/veya önleyici eylemlerin seçilmesi,
  • Entegre Değişiklik Kontrolü sürecinde değişiklik taleplerinin onay, red veya tekrar onaya gelmesi için gerekli düzenlemelerin yapılması aşamalarında,
  • Kapsamın Tanımlanması sürecinde Proje Başlatma Belgesinde yer alan gereksinim ve hedeflere uygun yolların değerlendirilmesinde,
  • Zaman Çizelgesi Yönetiminin Planlanması sürecinde kullanılacak zaman çizelgesi geliştirme metodolojisinin seçilmesi, plan detay seviyesinin belirlenmesi, yaklaşan dalga planlaması için dönem sıklığını belirleme, zaman çizelgesinin gözden geçirilme ve güncelleme sıklığını belirleme,
  • Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak yeterlilik ve uygunluklarının belirlenmesinde, zaman sıkıştırma yönteminin belirlenmesinde, kaynakların tedarik yönteminin (alma, kiralama vb.) değerlendirilmesinde,
  • Maliyet Yönetiminin Planlanması sürecinde fonlama opsiyonlarının değerlendirilmesinde,
  • Maliyetlerin Tahmin Edilmesi sürecinde proje ilerinin yönlendirilmesi ve yönetilmesi ile ilgili opsiyonların ve yaklaşımların değerlendirilmesinde,
  • Kalitenin Yönetilmesi sürecinde farklı kaliyte opsiyonlarının ve yaklaşımlarının değerlendirilmesinde,
  • Aktivite Kaynaklarının Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak, ekipman ve malzeme seçiminde,
  • Kaynakların Kontrolü sürecinde kaynak dağılımı için doğru çözümü bulmada, fazla mesai veya kaynak aktarımının teslimatlara etkisini değerlendirmede,
  • Risk Yanıtları Planlama sürecinde alternatif risk yanıtlarını değerlendirmede,
  • Paydaş Katılımının Sağlanmasını İzleme sürecinde farklı paydaş katılımlarıyla olası sonuçları değerlendirmede kullanılabilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Kontrol Listelerinin Önemi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde Kontrol Listeleri yapılan ve yapılacak işlerin kontrolü, eksikliklerin fark edilmesi, kontrol gibi çeşitli sebeplerle kullanılırlar. Kontrol listeleri zamanla bilgi ve deneyimin uzantısı olarak doğru işi doğru yapmayı sağlarlar.

Kontrol listelerinin sadece doldurulması, bakılması gereken belgeler olmaması, hazırlayan ve kullanan tarafından anlaşılırlığına dikkat edilmesi gerekir. Kontrol listeleri proje ekibinin hataları erken fark etmesini, şini daha iyi yapmasını sağlayacak nitelikte olmalıdır. Kontrol listeleri ile yapılan çalışmalar sonucunda elde edilen bilgiler paylaşılmalı ve gerekli aksiyonlar alınmalıdır.

Proje Yönetimi Metodolojisine sahip şirketlerde proje yönetimi sürecinin doğru işleyişi kontrol listeleri ile takip edilebilir. Sürecin adımlarının, kullanılan araç ve tekniklerin, belgelerin ve çıktıların Kontrol Listesi doğrultusunda yapılması ve kontrolü gerekir.

Proje Yönetiminde kontrol listeleri aşağıdaki sebeplerle kullanılabilir;

  • Metodolojiye uygunluk
  • Şirket politika ve prosedürlerine uygunluk (Ör. Satınalma)
  • Belge Kontrolü (Kapsam Belgesi, Bütçe vb.)
  • Teslimat Kontrolü
  • Kaynak Uygunluğu
  • Proje Yönetimi Bilgi Sistemine uygunluk
  • Ürün, servis, sonuç çıktı kalitesine yönelik denetimler
  • Performans Kontrolü
  • Yasal Uyum
  • Değişiklik, Yapılandırma Kontrolleri
  • Problem Tespit, Takip
  • İletişimin sağlanması, kontrolü

Kontrol Listeleri gerektiği zaman kullanılabileceği gibi önceden belirlenmiş zamanlarda kullanılabilir. Örneğin faz kapanışı, sözleşme imzalanışı vb.

Kontrol listeleri yapılan işlerin önceliğini değerlendirmede kullanılabilir.

Kontrol listelerinin yazılı olarak saklanması ve güvenliğinin sağlanması gerekir. Kontrol Listesi ile yapılan çalışma sonuçları gelecek projelerde kullanılmak üzere saklanmalı, arşivlenmelidir.

Kontrol Listelerini kullanan kişi ve kullanıldığı tarih belirtilmelidir.

Kontrol Listeleri proje sonlarında, organizasyonel değişiklikler sonrasında gözden geçirilmeli, güncellenmelidir.

Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Kontrol Listelerinin kullanılması önerilir. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

  • Proje Yönetim Planı Geliştirme
  • Gereksinimlerin Toplanması
  • Kalitenin Yönetilmesi
  • Kalite Kontrolü
  • Risklerin Tanımlanması

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Başarısızlıkları

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Sitemde başarı ve başarısızlık üzerine bir çok yazı yazdım. Başarısızlık istenen sonuçlara ulaşamamaktır. Yönetimlerin veya müşterilerin gerçekçi olmayan beklentileri başarısızlıklara yol açabilir.

Gerçekçi olmayan beklentiler, planlama hatası yapılırsa dikkate alınmazlar. Planlanan ve gerçekleşen arasındaki farktır. Buna ek olarak kötü performans yüzünden başarısız (gerçek başarısızlık) olunabilir. Gerçekleşebilecek olanla gerçekleşen arasındaki farktır.

Şekil 1’de Yapılacaklar, eldeki durum ve kaynaklarla Başarılabilir olandan daha alt düzeyde planlanmıştır. Kötümser bir planlamadır. Gerçekleşen, planlanandan daha alt seviyededir.

Şekil 1 – İyimser Planlama

Şekil 2’de Başaracağımızdan fazlası planlanmıştır. İyimser planlamadır.Planlama hatası her iki durumda sabittir. Hatanın tamamı öngörülmüş, tamam planlanmamıştır.

Şekil 2 – Kötümser Planlama

Proje Yönetimi planlama hatalarını ortadan kaldırmaya, en aza çekmeye odaklanır. Planlama hatalarının önüne geçilmesi Proje Yöneticisinin risk yönetimi becerilerine doğrudan bağlıdır.

Eskiden verimsiz planlama, tahminler, kontroller gibi faktörler başarısızlığın sebebi olarak görülürken günümüzde moralsizlik, düşük motivasyon, kötü iletişim ve ilişkiler, projeye destek verilmemesi, problem ve karar verme süreçlerindeki yavaşlıklar, paydaşlar arası çatışmalar vb. başlıklar öne çıkmaktadır.

Risk Yönetiminin yapılmaması veya Proje Yönetim Metodolojisi altında ele alınmaması planlama hatalarına yol açmaktadır. Örneğin bir tedarikçi müşteri beklentilerinin altında performans gösterdiğinde sebebinin teknik yetersizliği mi yoksa zayıf risk yönetimi yapılması mı olduğu netleştirilmemekte, her ikisinin karışımı olabileceği göz ardı edilmektedir.

Proje hedefleri belirlenirken müşteri ve proje ekibi riskleri değerlendirmelidir. Hedefler belirlendikten sonra hazırlanan her planda riskler dikkate alınmalıdır. Yürütme sürecinde izleme faaliyetleri içersinde sürekli gözden geçirilmelidirler.

Sonuç olarak: Projeler başarısızlıkları büyük bir kısmı öngörülebilir problemlerden kaynaklanır. Zamanında ve doğru proje risk yönetimi aktivitelerinin gerçekleştirilmesi çok önemlidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1985 – 2013

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

1985: Şirketler maliyet kadar kalite konusunda da rekabet etmeleri gerektiğini anladılar. Toplam Kalite Yönetimini yerleştirmek için proje yönetimi prensiplerini izlediler. Kalite ve Proje Yönetimi birlikteliği başladı.

1990: 1989–1993 durgunluk döneminde, şirketler zaman çizelgesi sıkıştırma ve pazarda ilk olmanın önemini fark etti. Mühendislik daha iyi çizelgeleme tekniklerini kullanmaya başladı.

1991–1992: Üst Yönetimler, karar verme ve yetkileri Sponsorlara devretmeye başladılar. Kendini yöneten ekipler çıktı.

1993: 1989–1993 durgunluk dönemi bitmiş, şirketler yeniden yapılanma sürecine girmişlerdi. Daha az adamla daha fazla iş yapılabilmesi isteniyordu. Yeniden yapılanmanın yolu proje yönetiminden geçiyordu.

1994: Proje maliyet kontrol sistemleri ile tahmin gücünün gelişeceği, gerçek maliyeti hesaplamanın önemi anlaşıldı. Proje Yaşam döngüsü maliyeti hesaplanmaya başladı.

1995: Şirketler projelerin başlangıç kapsamından çok farklı bir şekilde sonuçlandığını fark ettiler. Etkin değişiklik kontrol sistemleri geliştirilmeye başlandı.

1996: Risk yönetiminin tampon süre belirlemek olmadığı anlaşıldı. Risk Yönetimi Planları yapılmaya başlandı.

1997–1998: Proje Yöneticiliğinin profesyonel bir kariyer olduğu anlaşıldı.

1999: Eşanlı mühendislik ve hızlı ürün geliştirmenin sırf o işe ayrılmış kaynaklarla gerçekleştirilebileceğini anladılar. Bir arada çalışan ekipler ortaya çıktı.

2000: Uluslararası işbirlikleri ve ortaklıkların artması proje yönetimini zorunlu hale getirdi. Uluslararası ekipler kurulmaya başlandı.

2001: Şirketler proje yönetimi olgunluk seviyelerini metodolojilerle geliştirmeye başladılar.

2002: Proje Yönetimi şirketler için stratejik bir konuma yükseldi. Hem proje yönetimi için stratejk planlama hem de stratejik planlamalara projelerin desteği başladı.

2003: Intranet durum raporlaması vb. hızlı bilgi paylaşımları çıktı.

2004: Intranet raporlaması hangi kaynağı nerede ve ne kadar çalıştığının görülmesini sağladı. Kaynak optimizasyonları ve dağılımları yapılmaya başlandı.

2005: Akti Sigma vb. teknikler Proje Yönetimi ile uyumlu hale geldiler. Sürekli Gelişim proje yönetim metodolojilerine de yansıdı.

2006: Sanal proje ekipleri ve proje ofisleri kurulmaya başladı.

2007: Yalım üretimin kavramları proje yönetimine uyarlandı.

2008: Geçmiş deneyimlerin önemi far kedildi, Alınan Dersler toplanmaya ve saklanmaya başlandı.

2009: Proje yönetim metodolojileri daha fazla iş süreçleri içermeye başladı.

2010: Karmaşık projelerde daha fazla paydaşı yönetmek zorunda kalan Proje Yöneticileri için Proje Paydaş Yönetimi önemli hale geldi

2011: Ek paydaşların ortaya çıkması tek bir Sponsor yerine Proje Yürütme Kurullarının ortaya çıkmasına sebep oldu.

2012: Kapsam, zaman, maliyet ve kalite kadar projenin üreteceği değer bir kısıt olarak ele alınmaya başlandı.

2013: Etkin proje yönetiminin zaman ve maliyetten çok daha fazla bilgi olduğu anlaşıldı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Kamu Projelerinde Dikkat Edilmesi Gerekenler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Kamu projeleri etkiledikleri alan ve kişi sayısı açısından çok önemlidirler. Çoğu zaman özel sektör projelerinden daha zordurlar;

  • Çoğunluk için yapılan projeler çatışmalara yol açarlar.
  • Çok fazla paydaş ve paydaşların alt paydaşları söz konusudur.
  • Diğer politik görüşlerin eleştirileri ve baskıları söz konusudur.
  • Hata toleransı azdır.
  • Çıktının faydalarını sayısallaştırmak zordur.
  • Kanun ve bürokrasi kısıtları altında gecikmeler yaşanabilir, kaynak bulmak zorlaşabilir.
  • Dış Kaynaklarla koordinasyon zordur.
  • Mevcut kaynaklarla proje gerçekleştirilmek zorundadır.
  • Destek vermesi gereken paydaşların öncelikleri değişebilir, proje başarısını farklı algılıyor olabilirler.
  • Politik reklamlar zorlayıcı koşullar doğurabilir.
  • Kamu projeleri kısa-orta-uzun vade de olabilir. Uzun vade projeleri gelecek kuşaklar için yapılan yatırımlardır. Bunun yaratacağı problem bugün projeyi tanımlayan tarafların gelecek nesli temsil etmeleridir. Gelecek neslin ihtiyaçlarını belirlemeye çalışırlar.
  • Kamu projeleri özel sektör projelerinin çoğundan daha karmaşıktır. Bazı projelerin çıktıları proje başında tanımlanırken bazı projelerde yürütme esnasında netleştiriliyor olabilir. Kamu projeleri değişen politik ortam ve çevreye göre hızlı adaptasyon konusunda yavaş kalabilirler.
  • Kamu projelerinde sadece ekibi yönetmeniz yetmez, kamu ve özel sektör şirketlerini, STK’lar vb. diğer kuruluşları da yönetmeniz gerekir.
  • Kamu projelerinde proje ekipleri izole çalışırlar ve belirli dönemler haricinde yapılanlar izlenemeyebilir. Özel sektör projelerinde projelere daha yakın durulur ve ilgili tüm paydaşların izlemesi sağlanır.
  • Kamu projelerinde Proje Yöneticileri resmi olarak görevlendirilir ve gereken yetki verilir.
  • Verilen yetki doğrultusunda ilgili paydaşlar bilgilendirilir ve desteklemeleri istenir.

Kamu projelerinin başarı ya da başarısızlığı özel sektör projelerini doğrudan etkiler. Kamu projelerinde aşağıdaki hataların yapılmaması gerekir;

  • Projeden etkilenecek (vatandaşlar, şirketler) ve etkileyecek (paydaşlar) tarafların ihtiyaçlarının iyi tanımlanamaması,
  • Gerçekçi olmayan bitim tarihleri ve buna ek olarak gecikmelere tolerans gösterilmemesi,
  • Proje gerçekleştirecek nitelikli kaynaklar olmadan harekete geçmek, kaynakları sağlamamak,
  • Planlamaya gerekli vakti ayırmamak,
  • Doğru teknoloji, ekipman vb. seçiminde profesyonel tekniklere başvurmamak,
  • Doğru ve nitelikli tedarikçilerle çalışmamak,
  • Proje risklerini tanımlamamak, analiz etmemek, gerekli yanıt planlarını üretmemek,
  • Gerçekçi olmayan varsayımlarla yola çıkmak,
  • Paydaşlararası çatılmaları görmezden gelmek, çözümlememek,
  • Beklenmedik durumlarda harekete geçmemek, yavaş kalmak, karar verme ve problem çözme süreçlerini proje özelinde ele almamak,
  • Proje Yönetimi Metodolojilerini kullanmamak,
  • Deneyimli proje yöneticileri yetiştirmemek, nitelikli proje yöneticileri ile çalışmamak,
  • Proje sürecine paydaşları gerektiği gibi dahil etmemek
  • Geçmiş proje deneyimlerinden alınan dersleri yeni projelere adapte etmemek, bu konuda bir yöntem geliştirmemek,
  • İyi tanımlanmamış kapsamla yola çıkmak sayılabilir.

Kamu’nun özel sektör projelerine olumsuz etkilerine aşağıdaki örnekleri verebiliriz;

  • Bürokratik süreçlerin çokluğu ve uzunluğu,
  • Onay, Kabul vb. konularda kamunun yeterli personeli olmaması,
  • Kanun, yönetmeliklerdeki kısıtlayıcı güncellenmemiş kurallar,
  • Ödemelerin gecikmesi,
  • Devlet kademelerindeki değişikliklerin yaratabileceği otorite boşlukları,
  • Proje özelinde yaklaşılmaması sayılabilir.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Projelerin Sınıflandırılması Gerekir

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Tüm projeler için geçerli tek bir metodoloji olamaz. Her projeye aynı yaklaşamazsınız. Proje Yöneticilerinin üstlendikleri proje ilişkin doğru yaklaşım, yöntem ve metodolojiyi tercih etmeleri gerekir. Önemli olan projenin hedeflerine ulaşması için doğru yolun bulunmasıdır.

Şirketlerde projelerin sınıflandırılması gerekir. Projeleri özellikleri ya da tiplerine göre sınıflandırabilirsiniz. Ayrıca projenin hedefine ve çözüm yöntemine göre sınıflandırmak mümkündür.

Proje Karakteristiklerine göre;

  • Risk – Risk seviyelerine göre (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Süre – Süresine veya süre aralığına göre ( 3 aydan büyükse, 3 – 6 ay arasındaysa vb.)
  • İş Değeri – Sağlayacağı fayda (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Karmaşıklık – Karmaşıklık ve zorluk düzeyi (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Kullanılan Teknoloji – Bir çok açıdan yaklaşılabilir (Yeni teknoloji, altyapıya uygun, sık kullanılan vb.)
  • Etkilenen Departmanlar – Etkilecek departman sayısı (<3, 3-7 arası, >7 vb.)
  • Bütçe – Ayrılan bütçe miktarı (<20.000 TL ise küçük, >100.000 TL ise büyük vb.)
  • Efor – Harcanacak Efora göre – (>40 adam-gün büyük vb.)

Proje profile projelerin sınıflandırılmasını sağlar. Sınıflandırma ise hangi metodoloji ile yaklaşılması gerektiğini gösterir.

Proje karakteristikleri ile proje sınıflandırmaya ilişkin kurallara örnek verebiliriz;

A Tipi Projeler – Yüksek iş değeri yaratan yüksek karmaşıklık düzeyindeki projelerdir. Şirket için zorlayıcı koşullara sahiptirler. Son teknoloji kullanılır, riskler yüksektir. Başarı olasılığını artırmak için proje yönetimine ilişkin tüm araç ve teknikler kullanılmaya çalışılır. Ör. Enerji Santrali

B Tip Projeler – Kısa ama şirket için çok önemli projelerdir. Proje Yönetimine ilişkin tüm araç ve tekniklerin kullanılması önerilir. İyi bir iş değeri yaratırlar ve teknoloji olarak dikkate alınmaları gerekir. Ör. Ürün geliştirmeler

C Tipi Projeler – Şirkette benzerleri sık sık yapılan projelerdir. Nispeten kısa ve teknoloji bilindiktir. Şirketşn altyapısına uygun projelerdir. Kapsamın netleştirilmesi kolaydır. Proje Yönetimine ilişkin bir çok araç ve teknik kullanılır. Proje Yöneticileri katacağı değeri dikkate alarak ek araç ve teknikler kullanabilirler.

D Tipi Projeler – Kapsamın kolay tanımlandığı küçük projelerdir. Süreç veya ürünlerdeki küçük değişiklikler örnek verilebilir.

Aşağıdaki tabloda yukarıdaki özellikle göre bir örnek yer almaktadır;

Bu tablodan yola çıkarak Proje Yönetimi Süreçlerinin Gerekli veya Opsiyonel olduğu belirlenebilir. Bu konuda Risk Yönetimi Süreçlerine ilişkin örneği aşağıda bulabilirsiniz;

G= Gerekli O=Opsiyonel

Bazı şirketler sık sık benzer projeleri hayata geçirirler;

  • Yazılım Uyarlama
  • Yeni şube açılımı
  • Tedarikçi Seçimi
  • Süreçlerin Yenilenmesi vb.

Bu tip projeler aynı yıl içerisinde bir çok kez gerçekleştirilebilir ve benzer adımlar izlenir.

Yararlanılan Kaynak: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Hedeflerinize Proje Yönetimi Olmadan Ulaşmanız Zor – 3

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Hedeflere ulaşmaya çalışırken risklerin göz ardı edilmesi “kaş yaparken göz çıkarmaya” dönüşebilir. Gerek planlama gerekse yürütme sürecinde risklerin tanımlanması, analiz edilmesi ve yanıt planlarının oluşturulması gerekir.

Riskler, Risk Kayıtları altında belgelenmesi, planlama safhasında tüm paydaşların belirleme, analiz ve yanıt planlamaya katılımları sağlanmalıdır. Risk planlama adımları aşağıdaki gibidir;

Risklerin tanımlanması – İş Kırılım Yapısı esas alınarak tüm paydaşlarla beyin fırtınası yapılabilir, uzmanların görüşleri alınabilir. Risklerin hedefe olumsuz etkileri belirlenir. Her riske bir sorumlu atanır.

Niteliksel ve Niceliksel Risk Analizi Yapma – Riskler olasılık etki matrisinde değerlendirilip, önceliklendirilir. Sebep ve etkiler açısından kategorilere ayrılır ve risk kayıtlarına işlenir.

Riske Yanıt Planlama – Risklere ilişkin stratejiler (Kaçınma, Transfer, Etkisini Azaltma ya da Kabullenme) belirlenir.

Planlama safhasının sonunda tüm planlama belgeleri onaylanır ve yapılandırma yönetimi planı kapsamına temel planlar olarak Kabul edilirler: Proje Yönetimi Planı, İş Kırılım Yapısı Sözlüğü, Maliyet Tahminleri, Zaman Çizelgesi ve Risk Planı.

Yürütme sürecinin iyi değerlendirebilmek için uygun ölçütlerin belirlenmesi gerekir;

  • Başarı kriterleri ve ölçütler – Faz veya aktivite bazında
  • Hedef Gerçekleme Ölçütleri – Belirli noktalarda ulaşılması beklenen kriterler
  • Bu ölçütler proje süresince izlenmeli ve raporlanmalıdır.
  • Ölçütlerin paydaşların ortak Kabul ettikleri değerler olması önemlidir.
  • Ölçütlerin onaylanması sürecine paydaşların dahil edilmeleri gerekir.
  • Her aktivite ve fazing sonunda başarısı değerlendirilmeli, problemlerin sebepleri masaya yatırılmalı, tekrar etmemesi için önlemler alınmalıdır. Hedefin gerçekleşmesi için gelecekteki işler gözden geçirilmeli, gerekli uyarlamalar yapılmalıdır.

Hedefi gerçekleştirme projelerinde aşağıdaki sıkıntılarla karşılaşılabilir;

  • Proje ekibi üyelerinin operasyonel taraftan gelmeleri, proje deneyimlerinin az olması durumunda eğitim veya rehberlik gerektirebilir.
  • Projenin gerektirdiği iletişimin sağlanması için yönetimin desteği gerekir. Açık, dürüst ve rahat bir iletişim ortamı yaratılmalıdır.
  • Projeye ayırılan kaynak gerekli önceliği projeye veremeyebilir. Doğru kişilerin seçilmesi ve projeye gerekli ilgiyi göstermeleri için yönetimin ve fonksiyonel yöneticilerin desteği alınmalıdır.
  • Şirket kültürü, başarı ve başarısızlığa yönetimin yaklaşımı gibi unsurlar ekibin verimliliğini etkileyebilir. Proje ile sağlanacak fayda ve/veya gereklilik iyi açıklanmalı, anlaşılması sağlanmalıdır.
  • Proje ekibindekiler rutin işleri ile proje işleri arasındaki dengeyi sağlayamayabilirler. Fonksiyonel yöneticilerin desteği ve rehberlik gerekebilir.
Paylaşın:

Risk Yönetimi Planı

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Risk, meydana gelmesi durumunda bir proje hedefi üzerinde pozitif ya da negatif etkisi olabilecek belirsiz bir olay veya durum. (PMBOK® Guide)

Risk Yönetimi Planı, projede risk yönetiminin nasıl yapılandırılacağını ve gerçekleştirileceğini açıklayan belgedir. (PMBOK® Guide)

Risk Yönetimi Planı aşağıdakileri içermelidir;

Strateji – Risklerin projede yönetilme yaklaşımı genel olarak açıklanmalıdır.

Metodoloji – Risk Yönetiminin ilgili projede nasıl gerçekleştirileceği açıklanmalıdır. Her proje için farklı yöntemlerin kullanılması gerekebilir.

Rol ve Sorumluluklar – Tüm proje paydaşlarının risk yönetimine ilişkin rol ve sorumlulukları tanımlanmalıdır.

Bütçe – Risk Yönetimi sürecinin maliyeti belirlenmelidir.

Zamanlama – Projede risk yönetimine ilişkin hangi aktivitelerin ne zaman gerçekleştirileceği açıklanmalıdır. Risk Yönetimi olabildiğince projenini erken safhalarında başlamalı ve süreli olarak yapılmalıdır.

Risk Kategorileri – Potansiyel risk kategorileri gruplandırılmalıdır. İç, dış, teknoloji, kaynaklar, ortam vb. Risk Kırılım Yapısı kullanılmalıdır.

Paydaş Risk İştahı – Paydaşların katlanabileceği risk derecesi, miktarı ya da hacmi belirlenmelidir.

Raporlama – Risk Yönetimi ile ilgili raporlar belirlenmelidir.

İzleme – Risk yönetimi sürecinin nasıl denetleneceği, hangi kayıtların tutulacağı belirlenmelidir.

Risk Olasılık ve Etki Tanımlamaları – Olasılık ve Etki Matrisi belirlenmelidir. Riskin gerçekleşme olasılığı ve gerçekleştiği takdirde beklenen etki 3 veya 5 seviyeli olarak belirlenmelidir.

Yarın Tedarik Yönetimi Planı

Paylaşın: