Kategori arşivi: Risk Yönetimi

Proje Başarısızlıkları

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Sitemde başarı ve başarısızlık üzerine bir çok yazı yazdım. Başarısızlık istenen sonuçlara ulaşamamaktır. Yönetimlerin veya müşterilerin gerçekçi olmayan beklentileri başarısızlıklara yol açabilir.

Gerçekçi olmayan beklentiler, planlama hatası yapılırsa dikkate alınmazlar. Planlanan ve gerçekleşen arasındaki farktır. Buna ek olarak kötü performans yüzünden başarısız (gerçek başarısızlık) olunabilir. Gerçekleşebilecek olanla gerçekleşen arasındaki farktır.

Şekil 1’de Yapılacaklar, eldeki durum ve kaynaklarla Başarılabilir olandan daha alt düzeyde planlanmıştır. Kötümser bir planlamadır. Gerçekleşen, planlanandan daha alt seviyededir.

Şekil 1 – İyimser Planlama

Şekil 2’de Başaracağımızdan fazlası planlanmıştır. İyimser planlamadır.Planlama hatası her iki durumda sabittir. Hatanın tamamı öngörülmüş, tamam planlanmamıştır.

Şekil 2 – Kötümser Planlama

Proje Yönetimi planlama hatalarını ortadan kaldırmaya, en aza çekmeye odaklanır. Planlama hatalarının önüne geçilmesi Proje Yöneticisinin risk yönetimi becerilerine doğrudan bağlıdır.

Eskiden verimsiz planlama, tahminler, kontroller gibi faktörler başarısızlığın sebebi olarak görülürken günümüzde moralsizlik, düşük motivasyon, kötü iletişim ve ilişkiler, projeye destek verilmemesi, problem ve karar verme süreçlerindeki yavaşlıklar, paydaşlar arası çatışmalar vb. başlıklar öne çıkmaktadır.

Risk Yönetiminin yapılmaması veya Proje Yönetim Metodolojisi altında ele alınmaması planlama hatalarına yol açmaktadır. Örneğin bir tedarikçi müşteri beklentilerinin altında performans gösterdiğinde sebebinin teknik yetersizliği mi yoksa zayıf risk yönetimi yapılması mı olduğu netleştirilmemekte, her ikisinin karışımı olabileceği göz ardı edilmektedir.

Proje hedefleri belirlenirken müşteri ve proje ekibi riskleri değerlendirmelidir. Hedefler belirlendikten sonra hazırlanan her planda riskler dikkate alınmalıdır. Yürütme sürecinde izleme faaliyetleri içersinde sürekli gözden geçirilmelidirler.

Sonuç olarak: Projeler başarısızlıkları büyük bir kısmı öngörülebilir problemlerden kaynaklanır. Zamanında ve doğru proje risk yönetimi aktivitelerinin gerçekleştirilmesi çok önemlidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1985 – 2013

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

1985: Şirketler maliyet kadar kalite konusunda da rekabet etmeleri gerektiğini anladılar. Toplam Kalite Yönetimini yerleştirmek için proje yönetimi prensiplerini izlediler. Kalite ve Proje Yönetimi birlikteliği başladı.

1990: 1989–1993 durgunluk döneminde, şirketler zaman çizelgesi sıkıştırma ve pazarda ilk olmanın önemini fark etti. Mühendislik daha iyi çizelgeleme tekniklerini kullanmaya başladı.

1991–1992: Üst Yönetimler, karar verme ve yetkileri Sponsorlara devretmeye başladılar. Kendini yöneten ekipler çıktı.

1993: 1989–1993 durgunluk dönemi bitmiş, şirketler yeniden yapılanma sürecine girmişlerdi. Daha az adamla daha fazla iş yapılabilmesi isteniyordu. Yeniden yapılanmanın yolu proje yönetiminden geçiyordu.

1994: Proje maliyet kontrol sistemleri ile tahmin gücünün gelişeceği, gerçek maliyeti hesaplamanın önemi anlaşıldı. Proje Yaşam döngüsü maliyeti hesaplanmaya başladı.

1995: Şirketler projelerin başlangıç kapsamından çok farklı bir şekilde sonuçlandığını fark ettiler. Etkin değişiklik kontrol sistemleri geliştirilmeye başlandı.

1996: Risk yönetiminin tampon süre belirlemek olmadığı anlaşıldı. Risk Yönetimi Planları yapılmaya başlandı.

1997–1998: Proje Yöneticiliğinin profesyonel bir kariyer olduğu anlaşıldı.

1999: Eşanlı mühendislik ve hızlı ürün geliştirmenin sırf o işe ayrılmış kaynaklarla gerçekleştirilebileceğini anladılar. Bir arada çalışan ekipler ortaya çıktı.

2000: Uluslararası işbirlikleri ve ortaklıkların artması proje yönetimini zorunlu hale getirdi. Uluslararası ekipler kurulmaya başlandı.

2001: Şirketler proje yönetimi olgunluk seviyelerini metodolojilerle geliştirmeye başladılar.

2002: Proje Yönetimi şirketler için stratejik bir konuma yükseldi. Hem proje yönetimi için stratejk planlama hem de stratejik planlamalara projelerin desteği başladı.

2003: Intranet durum raporlaması vb. hızlı bilgi paylaşımları çıktı.

2004: Intranet raporlaması hangi kaynağı nerede ve ne kadar çalıştığının görülmesini sağladı. Kaynak optimizasyonları ve dağılımları yapılmaya başlandı.

2005: Akti Sigma vb. teknikler Proje Yönetimi ile uyumlu hale geldiler. Sürekli Gelişim proje yönetim metodolojilerine de yansıdı.

2006: Sanal proje ekipleri ve proje ofisleri kurulmaya başladı.

2007: Yalım üretimin kavramları proje yönetimine uyarlandı.

2008: Geçmiş deneyimlerin önemi far kedildi, Alınan Dersler toplanmaya ve saklanmaya başlandı.

2009: Proje yönetim metodolojileri daha fazla iş süreçleri içermeye başladı.

2010: Karmaşık projelerde daha fazla paydaşı yönetmek zorunda kalan Proje Yöneticileri için Proje Paydaş Yönetimi önemli hale geldi

2011: Ek paydaşların ortaya çıkması tek bir Sponsor yerine Proje Yürütme Kurullarının ortaya çıkmasına sebep oldu.

2012: Kapsam, zaman, maliyet ve kalite kadar projenin üreteceği değer bir kısıt olarak ele alınmaya başlandı.

2013: Etkin proje yönetiminin zaman ve maliyetten çok daha fazla bilgi olduğu anlaşıldı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Kamu Projelerinde Dikkat Edilmesi Gerekenler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Kamu projeleri etkiledikleri alan ve kişi sayısı açısından çok önemlidirler. Çoğu zaman özel sektör projelerinden daha zordurlar;

  • Çoğunluk için yapılan projeler çatışmalara yol açarlar.
  • Çok fazla paydaş ve paydaşların alt paydaşları söz konusudur.
  • Diğer politik görüşlerin eleştirileri ve baskıları söz konusudur.
  • Hata toleransı azdır.
  • Çıktının faydalarını sayısallaştırmak zordur.
  • Kanun ve bürokrasi kısıtları altında gecikmeler yaşanabilir, kaynak bulmak zorlaşabilir.
  • Dış Kaynaklarla koordinasyon zordur.
  • Mevcut kaynaklarla proje gerçekleştirilmek zorundadır.
  • Destek vermesi gereken paydaşların öncelikleri değişebilir, proje başarısını farklı algılıyor olabilirler.
  • Politik reklamlar zorlayıcı koşullar doğurabilir.
  • Kamu projeleri kısa-orta-uzun vade de olabilir. Uzun vade projeleri gelecek kuşaklar için yapılan yatırımlardır. Bunun yaratacağı problem bugün projeyi tanımlayan tarafların gelecek nesli temsil etmeleridir. Gelecek neslin ihtiyaçlarını belirlemeye çalışırlar.
  • Kamu projeleri özel sektör projelerinin çoğundan daha karmaşıktır. Bazı projelerin çıktıları proje başında tanımlanırken bazı projelerde yürütme esnasında netleştiriliyor olabilir. Kamu projeleri değişen politik ortam ve çevreye göre hızlı adaptasyon konusunda yavaş kalabilirler.
  • Kamu projelerinde sadece ekibi yönetmeniz yetmez, kamu ve özel sektör şirketlerini, STK’lar vb. diğer kuruluşları da yönetmeniz gerekir.
  • Kamu projelerinde proje ekipleri izole çalışırlar ve belirli dönemler haricinde yapılanlar izlenemeyebilir. Özel sektör projelerinde projelere daha yakın durulur ve ilgili tüm paydaşların izlemesi sağlanır.
  • Kamu projelerinde Proje Yöneticileri resmi olarak görevlendirilir ve gereken yetki verilir.
  • Verilen yetki doğrultusunda ilgili paydaşlar bilgilendirilir ve desteklemeleri istenir.

Kamu projelerinin başarı ya da başarısızlığı özel sektör projelerini doğrudan etkiler. Kamu projelerinde aşağıdaki hataların yapılmaması gerekir;

  • Projeden etkilenecek (vatandaşlar, şirketler) ve etkileyecek (paydaşlar) tarafların ihtiyaçlarının iyi tanımlanamaması,
  • Gerçekçi olmayan bitim tarihleri ve buna ek olarak gecikmelere tolerans gösterilmemesi,
  • Proje gerçekleştirecek nitelikli kaynaklar olmadan harekete geçmek, kaynakları sağlamamak,
  • Planlamaya gerekli vakti ayırmamak,
  • Doğru teknoloji, ekipman vb. seçiminde profesyonel tekniklere başvurmamak,
  • Doğru ve nitelikli tedarikçilerle çalışmamak,
  • Proje risklerini tanımlamamak, analiz etmemek, gerekli yanıt planlarını üretmemek,
  • Gerçekçi olmayan varsayımlarla yola çıkmak,
  • Paydaşlararası çatılmaları görmezden gelmek, çözümlememek,
  • Beklenmedik durumlarda harekete geçmemek, yavaş kalmak, karar verme ve problem çözme süreçlerini proje özelinde ele almamak,
  • Proje Yönetimi Metodolojilerini kullanmamak,
  • Deneyimli proje yöneticileri yetiştirmemek, nitelikli proje yöneticileri ile çalışmamak,
  • Proje sürecine paydaşları gerektiği gibi dahil etmemek
  • Geçmiş proje deneyimlerinden alınan dersleri yeni projelere adapte etmemek, bu konuda bir yöntem geliştirmemek,
  • İyi tanımlanmamış kapsamla yola çıkmak sayılabilir.

Kamu’nun özel sektör projelerine olumsuz etkilerine aşağıdaki örnekleri verebiliriz;

  • Bürokratik süreçlerin çokluğu ve uzunluğu,
  • Onay, Kabul vb. konularda kamunun yeterli personeli olmaması,
  • Kanun, yönetmeliklerdeki kısıtlayıcı güncellenmemiş kurallar,
  • Ödemelerin gecikmesi,
  • Devlet kademelerindeki değişikliklerin yaratabileceği otorite boşlukları,
  • Proje özelinde yaklaşılmaması sayılabilir.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Projelerin Sınıflandırılması Gerekir

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Tüm projeler için geçerli tek bir metodoloji olamaz. Her projeye aynı yaklaşamazsınız. Proje Yöneticilerinin üstlendikleri proje ilişkin doğru yaklaşım, yöntem ve metodolojiyi tercih etmeleri gerekir. Önemli olan projenin hedeflerine ulaşması için doğru yolun bulunmasıdır.

Şirketlerde projelerin sınıflandırılması gerekir. Projeleri özellikleri ya da tiplerine göre sınıflandırabilirsiniz. Ayrıca projenin hedefine ve çözüm yöntemine göre sınıflandırmak mümkündür.

Proje Karakteristiklerine göre;

  • Risk – Risk seviyelerine göre (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Süre – Süresine veya süre aralığına göre ( 3 aydan büyükse, 3 – 6 ay arasındaysa vb.)
  • İş Değeri – Sağlayacağı fayda (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Karmaşıklık – Karmaşıklık ve zorluk düzeyi (Yüksek, Orta, Düşük)
  • Kullanılan Teknoloji – Bir çok açıdan yaklaşılabilir (Yeni teknoloji, altyapıya uygun, sık kullanılan vb.)
  • Etkilenen Departmanlar – Etkilecek departman sayısı (<3, 3-7 arası, >7 vb.)
  • Bütçe – Ayrılan bütçe miktarı (<20.000 TL ise küçük, >100.000 TL ise büyük vb.)
  • Efor – Harcanacak Efora göre – (>40 adam-gün büyük vb.)

Proje profile projelerin sınıflandırılmasını sağlar. Sınıflandırma ise hangi metodoloji ile yaklaşılması gerektiğini gösterir.

Proje karakteristikleri ile proje sınıflandırmaya ilişkin kurallara örnek verebiliriz;

A Tipi Projeler – Yüksek iş değeri yaratan yüksek karmaşıklık düzeyindeki projelerdir. Şirket için zorlayıcı koşullara sahiptirler. Son teknoloji kullanılır, riskler yüksektir. Başarı olasılığını artırmak için proje yönetimine ilişkin tüm araç ve teknikler kullanılmaya çalışılır. Ör. Enerji Santrali

B Tip Projeler – Kısa ama şirket için çok önemli projelerdir. Proje Yönetimine ilişkin tüm araç ve tekniklerin kullanılması önerilir. İyi bir iş değeri yaratırlar ve teknoloji olarak dikkate alınmaları gerekir. Ör. Ürün geliştirmeler

C Tipi Projeler – Şirkette benzerleri sık sık yapılan projelerdir. Nispeten kısa ve teknoloji bilindiktir. Şirketşn altyapısına uygun projelerdir. Kapsamın netleştirilmesi kolaydır. Proje Yönetimine ilişkin bir çok araç ve teknik kullanılır. Proje Yöneticileri katacağı değeri dikkate alarak ek araç ve teknikler kullanabilirler.

D Tipi Projeler – Kapsamın kolay tanımlandığı küçük projelerdir. Süreç veya ürünlerdeki küçük değişiklikler örnek verilebilir.

Aşağıdaki tabloda yukarıdaki özellikle göre bir örnek yer almaktadır;

Bu tablodan yola çıkarak Proje Yönetimi Süreçlerinin Gerekli veya Opsiyonel olduğu belirlenebilir. Bu konuda Risk Yönetimi Süreçlerine ilişkin örneği aşağıda bulabilirsiniz;

G= Gerekli O=Opsiyonel

Bazı şirketler sık sık benzer projeleri hayata geçirirler;

  • Yazılım Uyarlama
  • Yeni şube açılımı
  • Tedarikçi Seçimi
  • Süreçlerin Yenilenmesi vb.

Bu tip projeler aynı yıl içerisinde bir çok kez gerçekleştirilebilir ve benzer adımlar izlenir.

Yararlanılan Kaynak: Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, Seventh Edition, Robert K. Wysocki, PHD

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Hedeflerinize Proje Yönetimi Olmadan Ulaşmanız Zor – 3

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Hedeflere ulaşmaya çalışırken risklerin göz ardı edilmesi “kaş yaparken göz çıkarmaya” dönüşebilir. Gerek planlama gerekse yürütme sürecinde risklerin tanımlanması, analiz edilmesi ve yanıt planlarının oluşturulması gerekir.

Riskler, Risk Kayıtları altında belgelenmesi, planlama safhasında tüm paydaşların belirleme, analiz ve yanıt planlamaya katılımları sağlanmalıdır. Risk planlama adımları aşağıdaki gibidir;

Risklerin tanımlanması – İş Kırılım Yapısı esas alınarak tüm paydaşlarla beyin fırtınası yapılabilir, uzmanların görüşleri alınabilir. Risklerin hedefe olumsuz etkileri belirlenir. Her riske bir sorumlu atanır.

Niteliksel ve Niceliksel Risk Analizi Yapma – Riskler olasılık etki matrisinde değerlendirilip, önceliklendirilir. Sebep ve etkiler açısından kategorilere ayrılır ve risk kayıtlarına işlenir.

Riske Yanıt Planlama – Risklere ilişkin stratejiler (Kaçınma, Transfer, Etkisini Azaltma ya da Kabullenme) belirlenir.

Planlama safhasının sonunda tüm planlama belgeleri onaylanır ve yapılandırma yönetimi planı kapsamına temel planlar olarak Kabul edilirler: Proje Yönetimi Planı, İş Kırılım Yapısı Sözlüğü, Maliyet Tahminleri, Zaman Çizelgesi ve Risk Planı.

Yürütme sürecinin iyi değerlendirebilmek için uygun ölçütlerin belirlenmesi gerekir;

  • Başarı kriterleri ve ölçütler – Faz veya aktivite bazında
  • Hedef Gerçekleme Ölçütleri – Belirli noktalarda ulaşılması beklenen kriterler
  • Bu ölçütler proje süresince izlenmeli ve raporlanmalıdır.
  • Ölçütlerin paydaşların ortak Kabul ettikleri değerler olması önemlidir.
  • Ölçütlerin onaylanması sürecine paydaşların dahil edilmeleri gerekir.
  • Her aktivite ve fazing sonunda başarısı değerlendirilmeli, problemlerin sebepleri masaya yatırılmalı, tekrar etmemesi için önlemler alınmalıdır. Hedefin gerçekleşmesi için gelecekteki işler gözden geçirilmeli, gerekli uyarlamalar yapılmalıdır.

Hedefi gerçekleştirme projelerinde aşağıdaki sıkıntılarla karşılaşılabilir;

  • Proje ekibi üyelerinin operasyonel taraftan gelmeleri, proje deneyimlerinin az olması durumunda eğitim veya rehberlik gerektirebilir.
  • Projenin gerektirdiği iletişimin sağlanması için yönetimin desteği gerekir. Açık, dürüst ve rahat bir iletişim ortamı yaratılmalıdır.
  • Projeye ayırılan kaynak gerekli önceliği projeye veremeyebilir. Doğru kişilerin seçilmesi ve projeye gerekli ilgiyi göstermeleri için yönetimin ve fonksiyonel yöneticilerin desteği alınmalıdır.
  • Şirket kültürü, başarı ve başarısızlığa yönetimin yaklaşımı gibi unsurlar ekibin verimliliğini etkileyebilir. Proje ile sağlanacak fayda ve/veya gereklilik iyi açıklanmalı, anlaşılması sağlanmalıdır.
  • Proje ekibindekiler rutin işleri ile proje işleri arasındaki dengeyi sağlayamayabilirler. Fonksiyonel yöneticilerin desteği ve rehberlik gerekebilir.
Paylaşın:

Risk Yönetimi Planı

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Risk, meydana gelmesi durumunda bir proje hedefi üzerinde pozitif ya da negatif etkisi olabilecek belirsiz bir olay veya durum. (PMBOK® Guide)

Risk Yönetimi Planı, projede risk yönetiminin nasıl yapılandırılacağını ve gerçekleştirileceğini açıklayan belgedir. (PMBOK® Guide)

Risk Yönetimi Planı aşağıdakileri içermelidir;

Strateji – Risklerin projede yönetilme yaklaşımı genel olarak açıklanmalıdır.

Metodoloji – Risk Yönetiminin ilgili projede nasıl gerçekleştirileceği açıklanmalıdır. Her proje için farklı yöntemlerin kullanılması gerekebilir.

Rol ve Sorumluluklar – Tüm proje paydaşlarının risk yönetimine ilişkin rol ve sorumlulukları tanımlanmalıdır.

Bütçe – Risk Yönetimi sürecinin maliyeti belirlenmelidir.

Zamanlama – Projede risk yönetimine ilişkin hangi aktivitelerin ne zaman gerçekleştirileceği açıklanmalıdır. Risk Yönetimi olabildiğince projenini erken safhalarında başlamalı ve süreli olarak yapılmalıdır.

Risk Kategorileri – Potansiyel risk kategorileri gruplandırılmalıdır. İç, dış, teknoloji, kaynaklar, ortam vb. Risk Kırılım Yapısı kullanılmalıdır.

Paydaş Risk İştahı – Paydaşların katlanabileceği risk derecesi, miktarı ya da hacmi belirlenmelidir.

Raporlama – Risk Yönetimi ile ilgili raporlar belirlenmelidir.

İzleme – Risk yönetimi sürecinin nasıl denetleneceği, hangi kayıtların tutulacağı belirlenmelidir.

Risk Olasılık ve Etki Tanımlamaları – Olasılık ve Etki Matrisi belirlenmelidir. Riskin gerçekleşme olasılığı ve gerçekleştiği takdirde beklenen etki 3 veya 5 seviyeli olarak belirlenmelidir.

Yarın Tedarik Yönetimi Planı

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Kısıtlar ve Varsayımlar

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bir projeyi hayata geçirmek ile ilgili varsayımlarda bulunuruz ve kasıtlarla sınırlıyızdır. Normal Koşullar Altında(NKA) diye yola çıktığımızda bazı olumsuzlukların olabileceğini biliriz, olmayacağını varsayarak hareket ederiz.

Bir projeyi başarıyla tamamlamak için varsayım ve kısıt konusunu çok iyi bilmeniz gerekir. Özellikle planlama aşamasında bir çok parametre varsayım ve kısıtlardan etkilenir. Risk Yönetim Planı varsayımlara dayalı olarak hazırlanır. İyi analiz edilmediğinde proje çıktılarını olumsuz etkileyecektir.

Varsayımlar

Gelecekte doğru olacağına inandığımız konular olarak kısaca tanımlayabiliriz. Varsayımlar bilgi, deneyim ve eldeki bilgiler doğrultusunda yapılır. Bazı durumların gelecekte olacağını veya olmayacağını varsayarız. Örneğin proje ekibinden birinin ayrılacağını veya ayrılmayacağını varsayarsınız. Bu doğrultuda planlarınızı ve stratejilerinizi belirlemeniz gerekir.

İhtiyacınız olan kaynakların size sağlanacağını, tedariklerin gecikmeyeceğini, müşteriden ek isteklerin gelmeyeceğini, toplantıya herkesin katılacağını varsayabiliriz. Tüm bunlar risklerin belirleyicisi olacaktır.

Kısıtlar

Maliyet, zaman, kaynak, kanun ve kurallar gibi projeyi sınırlandıran faktörlerdir. Projenin bu kısıtlar altında gerçekleştirilmesi gerekir. Kısıtların olabildiğince erken proje safhalarında belirlenmesi çok önemlidir.

PMBOK® 6 proje kısıtından söz eder: kapsam, zaman çizelgesi, maliyet, kalite, kaynak ve risk. Kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet “Üçlü Kısıtlar” olarak ta bilinirler.

Kısıtlar iki tipte olabilir;

  • İş Kısıtları
  • Teknik Kısıtlar

İş Kısıtları

Zaman, bütçe, kaynak vb. şirket kaynaklı kısıtlardır.

Teknik Kısıtlar

Tasarım etkileyen teknik özellikler, kanun ve kurallar ile getirilen uygulama yönetmelikleri sayılabilir.

Kısıtlar kontrolünüz dışındadır. Müşteri, şirket veya devlet tarafından getirilmiş olabilir. Örneğin 1.5.2017’de projenin tamalanması gerekmektedir, 3 adet mühendis vardır, ISO XXXXX standartlarına uyulacaktır.

Varsayımların analiz edilmesi kısıtların tanımlanması çok önemlidir. Varsayım ve kısıtların projeyi nasıl etkileyeceği çok iyi analiz edilmeli gerekli önlemler alınmalıdır.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Artık ve İkincil Riskler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Artık Riskler

PMBOK®’ta Artık Risk (Residual Risk), risk yanıtları uygulandıktan sonra kalan riskler olarak tanımlanır.

Örneğin %2 döviz kuru artışı riskini öngörerek beklenmedik durum yedeği ayırdınız, beklediğiniz gibi artış gerçekleşti fakat yükselmeye devam ediyor olabilir.

Bu durumda durumun analiz edilmesi, Geri Çekilme Planının (Fallback Plan) düşünülmesi gerekir. Geri çekilme planları, sorunlar, riskler veya diğer nedenlerle ana planın bırakılması gerekmesi durumunda mevcut alternatif eylem ve görev grubudur.

Proje Yöneticisi artık riskleri düzenli bir şekilde gözden geçirmelidir. Herhangi bir eylem gerektirmeyen durumlarda izlemeye devam etmelidir. Eylem gerektiğinde olasılığın ve etkinin azaltılmaya çalışılması gerekir.

Risklerin tipine (birincil, ikincil, artık vb.) bakılmaksızın yanıt planları hayata geçirilmelidir. Birincil ve ikincil risklerde Beklenmedik Durum Yedekleri (Olası veya hafifletici tepkilerin geliştirildiği ve Kabul edilen belirtilen riskler için ayrılmış performans ölçüm temel çizgisi veya maliyet temel çizgisi dahilindeki bütçe), artık risklerde ise Geri Çekilme Planı hayata geçirilmelidir.

Riskler gerçekleştiğinde Beklenmedik Durum Rezervleri kullanılır, Yönetim Rezervi (Yönetim kontrol amaçları için tutulan proje bütçesi miktarıdır. Proje kapsamında olan öngörülmeyen işler için muhafaza edilen bütçelerdir.) kullanılmaz.

İkincil Riskler

PMBOK®’ta İncil Riskler (Secondary Risk), bir risk yanıtını uygulamanın doğrudan doğruya sonucu olarak ortaya çıkan riskler olarak tanımlanmaktadır.

Döviz kuru artışına yanıt planı olarak alternatif ürün seçeneği devreye sokulduğunda, yeni ürün ile ilgili riskler ortaya çıkabilir.

İkincil riskler şiddetlerine göre değerlendirilir. Yanıt planı üretilmeyecek kadar az etkili olabilirler, sadece izlemek gerekir. Etkileri yüksekse mutlaka yanıt planı üretilmesi gerekir.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Ad Soyad*
E-posta:*
Teslimat Adresi *
Telefon*
-
Miktar*
İşlemin sonucunu yazınız

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Paylaşın:

Proje Risk Yönetiminde Risk İştahı, Risk Toleransı ve Risk Eşiği

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK®’ın tanımına göre proje riski, oluşması durumunda kapsam, zaman çizelgesi, maliyet ve kalite gibi bir ya da daha fazla proje hedefi üzerinde pozitif ya da negatif etkisi olabilecek belirsiz bir olay veya durumdur.

Yukarıdaki tanımdan hareketle pozitif risklerin fırsat, negative risklerin tehdit oluşturduğu söylenebilir.

Risk Yönetimi pozitif risklerin olasılığını ve etkisini artırmak, negative risklerin olasılığını ve etkisini azaltmayı hedefler.

Risklere yaklaşım şirketin kültürü ve paydaşların bakış açılarına bağlıdır. Her şirket ve birey risklere farklı yaklaşır. Bazıları kabullenir bazıları önlem almaya çalışır. Paydaşların risklere karşı tutumlarını belirlemeye yarayan 3 faktörden bahsedebiliriz;

Risk İştahı

PMBOK’ın tanımı: Risk iştahı ödül bekleyen kuruluşun üstlenmeye istekli olduğu belirsizlik derecesidir. Şirketin büyümek ve gelişmek için almaya istekli olduğu risk miktarı diyebiliriz.

Yüksek risk yüksek kazanç ya da az risk az kazanç klişesini destekleyen bir söylemdir. Bazı şirketler yeniden Amerika’yı keşfetmektense, lider olmaktansa takipçi olmayı severler. Bu yüzden riskli girişim, yatırım ve projelere karşı temkinli davranırlar.

Eğer bir şirketin risk alma isteği çoksa yüksek risk iştahına sahip diyebiliriz.

Risk Toleransı

PMBOK®’a göre risk toleransı, bir organizasyonun ya da kişinin katlanabileceği risk derecesi, miktarı ya da hacmidir.

Şirketin veya kişilerin risklere karşı hassasiyetini ifade Yüksek tolerans risk almaya isteği, düşük tolerans isteksizliği ifade eder.

Bir şirketin ya da paydaşların riskleri kabullenmesi ya da kaçınmasına yönelik ölçülebilir değerlerle ele alınmasıdır.

Çeşitli faktörler risk toleransını etkiler. Kritik bir projede paydaşlar risk almaya istekli olurken, önemsiz projede isteksiz olabilirler. Müşteri memnuniyeti, yüksek karlılık vb. faktörler önemlidir.

Eğer bir projede %1-3 bütçe sapması veya %10 süre sapması kabul edilebilir düzeydeyse risk toleransı olarak adlandırabiliriz.

Risk Eşiği

Risk eşiği, paydaşın belirli bir çıkarı olabilecek etki seviyesinin veya belirsizlik seviyesinin ölçülmesidir. O risk eşiğinin altında organizasyon, riski kabul edecektir. O risk eşiğinin üstünde ise organizasyon, riski tolere etmeyecektir. Örneğin 20.000 TL maliyet aşımı firma için uygunken daha fazla Kabul edilemez olabilir.

Belirlenen eşiğin altında kalan riskleri şirket ya da paydaş kabullenir, üstünü kabullenmez.

Risk Toleransı bir aralık olarak tanımlanırken Risk Eşiği net bir değerdir.

Paydaşlarla görüşmeler yapılarak Risk İştahları ve Risk Toleransları analiz edilmeli, Risk Eşikleri belirlenmelidir.

Bu üç faktörü projenizde aşağıda önereceğim yöntemle kullanabilirsiniz. Her paydaş için yapmalısınız. İştah, Tolerans ve Eşik için Düşük – Yüksek değerlerini girebilirsiniz.

Paydaş İştah Tolerans Eşik
 Paydaş 1  Az  Az  Az
   Az Çok   Çok

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Ad Soyad*
E-posta:*
Teslimat Adresi *
Telefon*
-
Miktar*
İşlemin sonucunu yazınız

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Paylaşın:

Projelerde Olumlu Riskler(Fırsatlar) ve Yanıt Stratejileri

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Olumsuz riskler proje hedeflerine negatif etkide bulunurken olumlu riskler pozitif etkide bulunur. Bu sebeple olumlu risklerin gerçekleşme olasılığını ve etkilerini artırmak hedeflenir.

Olumlu Risklere ya da Fırsatlara Yönelik Stratejiler aşağıdadır;

 

  • Geliştirme
  • Yararlanma
  • Kabul Etme
  • Paylaşma

Geliştirme

İlgili fırsatın olasılığı veya etkisi artırılmak isteniyorsa Geliştirme stratejisi tercih edilir.  Yeni bir projeye başlayabilmek için 5 ayda bitecek bir projeyi 4 ayda bitirmek, bazı işlerin paralelel çekilmesini gerektirebilir. Aktivitelerin paralele çekilmesi riski artırır ancak fırsatın gerçekleşmesi olasılığını artırır. Teklif alınan firma sayısını artırmak ek iş yükü getirebilir ama daha iyi fiyat bulma şansını artırır. Bu stratejiyi Riski Yumuşatma stratejisinin tersi olarak düşünebilirsiniz.

Yararlanma 

Kurum adına faydalanılabilecek fırsatlarla karşılaşıldığında Yararlanma stratejisi kullanılabilir. Riskten kaçınma stratejisinin tam tersi olarak düşünülebilir. Projeyi daha erken bitirmek yani projeye başlama fırsatı içeriyorsa en iyi kaynaklar mevut projeye yönlendirilir. Böylelikle fırsatın gerçekleşmesi güvenceye alınmaya çalışılır.

Kabul Etme

Fırsat içermesine rağmen riske ilişkin bir aksiyon alınmayacaksa Kabul Etme stratejisi tercih edilebilir. Riskler yazılı hale getirilir ve ilgili paydaşlara haber verilir. Projeyi erken bitirmek yeni bir projeye başlama fırsatı içeriyorsa, daha pahalı kaynaklarla proje erken bitebilecekken mevcut kaynakları kullanmak tercih edilebilir.

Paylaşma

Riskin getireceği fırsatın bir başka paydaşla, firmayla paylaşılması isteniyorsa Paylaşma stratejisi tercih edilir. Teknik içerikli bir sözleşmeyi ve gerektirdiği işi bu konuda yeterliliği olan başka bir paydaş veya firma ile beraber gerçekleştirmek riski azaltacaktır.

Fırsat çok büyükse Geliştirme stratejisi, küçük ya da önemsizse Yararlanma veya Kabul Etme stratejisi seçilmelidir. Fırsatı gerçekleştirme konusunda yetersizlikler veya güven eksikliği varsa Paylaşma Stratejisi seçilmelidir.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Ad Soyad*
E-posta:*
Teslimat Adresi *
Telefon*
-
Miktar*
İşlemin sonucunu yazınız

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Paylaşın: