Kategori arşivi: Tedarik Yönetimi

Proje Yönetiminde Anlaşmalar (Agreements)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da, 12 sürecin girdisi olarak anlaşmaların altı çiziliyor. Sadece Tedariklerin Yürütülmesi sürecinin çıktısı olarak belirtiliyor.

Anlaşmalar, projenin ilk amaçlarını tanımlayan herhangi bir doküman veya iletişim olarak tanımlanıyor. Sözleşme, mutabakat zaptı (MOU), anlaşma mektupları, sözlü anlaşmalar, eposta vb. şekilde olabileceği belirtiliyor.

Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesinin geliştirilmesi sürecinde projenin ilk amaçlarını belirlemek amacıyla kullanılır. Sözleşme, ortak niyet bildirgesi, hizmet seviyesi anlaşması, anlaşma mektubu, niyet mektubu, sözlü anlaşma, e-posta ya da başka yazılı anlaşmalar şeklinde olabilir. Genel olarak, harici bir müşteri için yapılan projelerde sözleşme kullanılır.

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinde işi yapan dış kaynaksa,  Proje Yöneticisi anlaşma doğrultusunda ilerlenmesini güvence altına almaya çalışır.

Proje ya da Faz Kapanışı sürecinde Tedarik Yönetimi Planında da yer alan ve anlaşma ile belirlenmiş resmi faz ya da proje kapanış kurallarını içerdiği için ihtiyaç duyulur. Bütük ve karmaşık projelerde birden fazla anlaşma olabilir.

Gereksinimlerin Toplanması sürecinde proje ve ürün gereksinimlerini içerdiği için kullanılır.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde tedarikçilerin taahhüt ettikleri zaman çizelgelerine erişebilmek için gereklidir.

Bütçenin Belirlenmesi sürecinde anlaşmalar, satın alınmış veya alınacak ürünler, hizmetler veya sonuçlarla ilgili geçerli anlaşma bilgileri ve maliyetler için gereklidir.

Kalitenin Kontrolü sürecinde proje Belgeleri altında anlaşmalar girdi olarak kabul edilir. Aynı sürecin çıktısı olarak anlaşmaların güncellenebileceği belirtilmektedir.

Kaynakların Kontrolü sürecinde özellikle dış kaynaklara yönelik olarak yeni ve planlanmamış kaynak ihtiyaçlarının karşılanması veya mevcut kaynaklardan dolayı ortaya çıkabilecek problemlerde ne yapılacağına yönelik prosedürleri içerdiği için girdi olarak kullanılır.

Risklerin Tanımlanması sürecinde eğer dışarıdan kaynak tedariği söz konusuysa kilometre taşı tarihleri, sözleşme tipi, onay kriterleri, ödül ve cezaları içeren anlaşma içerikkeri girdi olarak kullanılır.

Proje tedarik yönetimi süreçleri, alıcı ile satıcı arasında hukuki belgeler olan sözleşmeler de dahil anlaşmaları kapsar Sözleşme, satıcıya, değeri olan bir şeyi (örneğin, belirlenmiş ürünleri, hizmetleri ya da sonuçları) temin etme, alıcıya da para ya da başka değerlerle ödeme yapma yükümlülüğü getiren, karşılıklı olarak bağlayıcı bir anlaşmadır. Anlaşma basit ya da karmaşık olabilir.

Tedarik sözleşmeleri, alıcının ve satıcının yerine getirmesi gereken şartları içerir. Tüm tedariklerin projeye özel ihtiyaçları karşılamasını ve aynı zamanda organizasyonun tedarik politikalarına uygun olmasını sağlamak, proje yönetim ekibinin sorumluluğundadır.

Uygulama alanına bağlı olarak sözleşme yerine, anlaşma, kontrat, mukavele, alt sözleşme ya da satın alma emri terimleri kullanılabilir.

Tüm proje belgeleri belli şekillerde gözden geçirme ve onayiara tabi olmakla birlikte, sözleşmeler veya anlaşmalar yasal olarak bağlayıcı olmalarından dolayı , genellikle daha kapsamlı onay süreçlerine tabidirler.

Tedariklerin yürütülmesi sürecinin çıktısı olarak Anlaşma  belgelerinin başlıca içeriği aşağıdaki gibidir;

  • Çalışma bildirimi ya da teslimatlar,
  • Zaman çizelgesi ve kilometre taşları,
  • Performans raporlama,
  • Fiyatlandırma ve Ödeme koşulları,
  • Tetkik, kalite ve onay kriterleri,
  • Garanti ve Ürün Desteği,
  • Cezalar ve Teşvikler,
  • Sigorta ve teminat mektupları ,
  • Alt yüklenici onayları ,
  • Genel kural ve koşullar,
  • Değişiklik taleplerinin nasıl ele alınacağı ve
  • Fesih ve alternatif ihtilaf çözümü mekanizmaları.

Tedariklerin Kontrolü sürecinde anlaşmalar, taraflar arasındaki şartlardır ve her bir tarafın görevleriyle ilgili şartları içerir. Anlaşmanın içerdiği değişiklik kontrolü hükümleri uyarınca, sözleşme kapanışından önceki herhangi bir tarihte karşılıklı rızayla değiştirilebilir. Bu değişiklikler genellikle yazılı hale getirilir.

Paydaşların Tanımlanması sürecinde anlaşmanın taraflarını ve ihtiyaç duyulabilecek ek paydaşları belirleyebilmek için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Paydaş Katılımını Sağlama Planlama sürecinde, dış kaynakların ve satıcıların etkin katılımını sağlamak için yapılacak planlama için şirketin satın alma departmanı ile koordine bir şekilde çalışılması gerekir. Bu sağlamak için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Kaynak Seçim Kriterleri (Source Selection Criteria)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da alıcıların, verilen teklifler içerisinden en kaliteliyi seçilebilmesi için belirlenen kriterler olarak tanımlanıyor.

Kaynak seçim kriterleri çoğunlukla tedarik belgelerinde bulunan nesnel ya da öznel değerlerdir. Bu kriterler satıcıların teknik tekliflerini derecelendirmek ya da puanlamak için geliştirilir.  

Seçim kriterleri, tedarik edilecek ürün, hizmet ya da servisin, çok sayıda kabul edilebilir satıcıdan kolaylıkla edinilebileceği durumlarda sadece satın alma fiyatından ibaret olabilir. Satın alma fiyatını, bu bağlamda, tedarik kaleminin ücretinin yanı sıra teslimat ücreti gibi ikincil harcamaların tümünü içerir.

Daha karmaşık ürünlerin, hizmetlerin ya da sonuçların değerlendirilmesinin gerekli olduğu durumlarda başka seçim kriterleri tanımlanabilir, belgelenebilir.

Bu kriterlerden bazıları şunlardır:

  • Kapasite ve Yeterlilik – Satıcının teknik teklifi, tedarik çalışma bildirimini ne derecede karşılıyor?
  • Ürün maliyeti ve yaşam döngüsü maliyeti – Seçilen satıcı en düşük maliyeti
  • (satın alma maliyeti artı işletme maliyeti) sağlayacak mı?
  • Teslim tarihi – Seçilen satıcı tedarik çalışma bildirimine uygun teslim tarihi taahhüdü veriyor mu?
  • Teknik Uzmanlık ve Yaklaşım – Satıcı ihtiyaç duyulan teknik becerilere ve bilgilere sahip mi?
  • Konu ile ilgili spesifik uzmanlık – Seçilen satıcı konu ile ilgili teknik uzmanlığa ve yaklaşıma sahip mi?
  • Önerilen yaklaşıma ve çalışma bildirimine uygun iş planı konusunda yeterlilik – Satıcının teklif ettiği teknik metodolojiler, teknikler, çözümler ve hizmetler, tedarik belgelerinde yer alan gereksinimleri karşılıyor mu ya da bunların beklenen sonuçlardan daha fazlasını ya da azını sağlaması olası mı?
  • Kilit personel nitelikleri, uygunluk ve yetkinliği – Satıcı, gereksinimleri karşılayacak nitelikte personele sahip midir?
  • Firmanın finansal durumu – Satıcı gerekli mali kaynaklara sahip mi?
  • Yönetim deneyimi – Satıcı projenin başarısını sağlayacak yönetim deneyimine sahip midir?
  • Eğitim vb. bilgi transferine uygunluğu – Satıcı, satış sonrası eğitim vb. bilgi transferi sağlama kapasitesine sahip midir?

PMBOK® Guide 5’te ise farklı başlıklarda detaylı açıklamalar mevcut. Bu açıklamalar yeni kitapta kaldırılmasına rağmen önemlidir;

  • Risk – Seçilen satıcı riskleri üstleniyor mu? Hangi riskleri üstleniyor?
  • Garanti – Satıcı, nihai ürün için garanti veriyor mu ve ne kadar bir süre için geçerli?
  • Üretim kapasitesi ve ilgi – Satıcının, gelecekteki potansiyel gereksinimleri yerine getirecek kapasitesi var mı ve bu konuda çalışmalar yapıyor mu?
  • Şirketin büyüklüğü ve türü – Satıcının şirket büyüklüğü ve türü gereksinimleri karşılamaya uygun mu?
  • Satıcıların geçmişteki performansları – Seçilen satıcıların geçmişte benzer deneyimleri var mıdır?
  • Referanslar – Satıcı, daha önceki müşterilerinden, iş deneyimini ve sözleşme hükümlerine uyduğunu doğrulayan referanslar sunabiliyor mu?
  • Fikri mülkiyet hakları – Satıcının fikri mülkiyet hakları konusunda talepleri var mı?
  • Tescil hakları – Satıcının tescil hakları konusunda talepleri var mı?

Uluslararası projelerde, değerlendirme kriteri “yerel içerik” gerektirebilir. Örneğin Almanya’da Alman işçi çalıştırmak gibi.

Kriterler, sayı, sembol ve renkler ile gösterilerek satıcının ilgili kriteri karşılayıp karşılamadığı gösterilebilir.

Teklif Değerlendirmelerde Ağırlıklandırılmış Skorlama Modelleri kullanılabilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Tetkiler (Inspections)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da Tetkik, kelime anlamı olarak aktivite, parça, ürün, sonuç veya servisin belirtilen koşullara uygunluğunu teyit etmek için inceleme veya ölçüm olarak tanımlanıyor.

Kapsamın Doğrulanması sürecinde iş ve teslimatların gereksinimleri karşılayıp karşılamadığının ve ürün onay kriterinin gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğinin ölçümlenmesi, incelenmesi ve onaylanması için öneriken tekniklerden biridir.

Tetkikler, görüşmeler, ürün gözden geçirmeleri veya adım adım doğrulama olarak adlandırılabilir. Bazı uygulama alanlarında, bu farklı terimlerin kendilerine özgü ve belirli anlamları olabileceği belirtilmektedir. Unutulmaması gereken; tetkikin hataları müşteriden uzak tutmak için yapıldığıdır.

Kalitenin Kontrolü sürecinde iş ürününün belgelenen standartlara uygunluğunu denetlemek için kullanılması önerilmektedir. Tetkik sonuçları genellikle ölçümleri içerir ve herhangi bir seviyede olabilir. Örneğin tek bir aktivite veya projenin sonunda ortaya çıkan nihai ürün tetkik edilebilir. Tetkiler kusur onarımı onayı için kullanılır.

Tedariklerin Kontrolü sürecinde ise dış kaynakların gerçekleştirdikleri işlerin yapılandırılmış gözden geçirmesi olarak önerilmektedir. Teslimatların basit gözden geçirmesi olabileceği gibi işin yerinde tetkik edilmesi olarakta uygulanabileceği belirtilmekteidr. Özellikle inşaat, mühendislik ve altyapı projelerinde yerinde ve adım adım işi yapanla beraber işin ilerleyişinin tetkik edilebileceği belirtilmektedir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Hak Talebi Yönetimi (Claims administration)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’ya göre Proje Hak Talebi Yönetimi, sözleşmelere ilişkin hak taleplerinin işlenmesi, hüküm verilmesi ve iletilmesi sürecidir. PMP sınavına gireceklerin bilmesi gereken konulardan biridir.

Projelerde Tedariklerin Kontrolü sürecinde alıcı ve satıcıların üzerinde anlaşamadığı veya bir değişiklik olduğu konusunda uzlaşamadıkları durumlar olabilir. Projelerde değişikliklere itiraz edilebilir ya da potansiyel yapıcı değişikliklerin gerçekleştirilmesi istenebilir.

İtiraz edilen değişikliklere Hak Talebi denir. Çözülemedikleri takdirde tartışmaya dönüşür ve çözümlenmesi için ilgili taraflar (avukat vb.) devreye sokulur.

Hak Taleplerinin, sözleşme doğrultusunda yazılı hale getirilmesi, gözden geçirilmesi, izlenmesi ve yönetilmesi gerekir. Sözleme tarafları kendi aralarında anlaşamadıklarında sözleşmede belirlenen çözüme (mahkeme vb.) başvururlar.

Hak taleplerinin taraflar arasında müzakereler ile çözülmesi tercih edilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Teklif Sahibi Konferansları (Bidder conferences)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMI’ın Program Yönetiminde tanımı yapılan Teklif Sahibi Konferansları, PMBOK® Guide 6’da tüm olası tedarikçilerin tedariğe yönelik net ve ortak bir anlayışa sahip olmasını sağlamak için ihale veya teklif hazırlığından önce ilgili satıcılarla yapılan toplantılar olarak tanımlanıyor. Ayrıca yüklenici konferansları, girişimci konferansları veya ihale öncesi konferanslar olarak da bilinirler.

Satıcılar, paydaşların ve Proje Yöneticisinin olduğu toplantıya çağırılır. Toplantıda satıcıdan beklentiler açıklanır. Satıcılar sorular sorarak gereksinimleri netleştirmeye çalışırlar. Satıcıların tekliflerini doğru bir şekilde hazırlamaları için yapılır. Satıcı tekliflerinde satıcı ile ilgili genel bilgiler, satıcının referansları, projenin kapsamı, gereksinimler ve teslimatlar yer alır. Teklifler Proje Yöneticisine veya ilgili paydaşa gönderilerek tedarik süreci başlatılır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Denetimler (Audits)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da Denetimler önemli bir yer tutar. PMP sınavına gireceklerin hangi süreçlerde neden önerildiğini ve önemini anlamaları gerekir. Tedarik Denetimleri sözleşmenin ve sözleşmeye ilişkin süreçlerin tamlık, netlik ve verimlilik açısından değerlendirilmesi, kalite denetimleri ise proje aktivitelerinin şirket ve proje politika, süreç ve prosedürlerine uygunluğunu denetlemek için genellikle Proje Ofisi tarafından yapılan yapılandırılmış bağımsız bir süreç olarak tanımlanır.

Proje başlangıcında süreç denetimleri, proje kapanışında proje sonu tetkikleri yapılır.

Entegre Değişiklik Kontrolünde konfigürasyon kalemlerinin doğrulanması için yapılır. Konfigürasyon doğrulama ve denetimleri proje konfigürasyon kalemlerinin bir bütün olarak doğru olduğunu denetlemek, değişikliklerin kayıt altına alınmasını, değerlendirilmesini, onaylanmasını, izlenmesini ve doğru uygulanmasını güvence altına almayı amaçlar. Böylelikle konfigürasyon dokümanında yer alan fonksiyonel gereksinimlerin gerçekleştirilmesi sağlanmaya çalışılır.

PMBOK® Guide 6’da Kalitenin Yönetilmesi sürecinde denetim, yapılandırılmış ve bağımsız bir süreç olarak proje aktivitelerinin şirket ve proje politika, süreç ve prosedürlere uygunluğunu denetlemek için önerilen bir yöntemdir. Kalite Tetkikleri genellikle proje dışından kişi(ler) veya şirketin iç kontrol departmanı, Proje Ofisi ya da dış kaynak tarafından gerçekleştirilir. Kalite denetimlerinin hedefleri aşağıdakilerdir;

  • İyi ve en iyi deneyimlerin uygunlandığını garantilemek,
  • Uygunsuzlukların, farkların ve eksikliklerin tanımlanması,
  • Şirket içi deneyimlerin benzer projelerde uygulanabilmesi için paylaşılmasını sağlamak,
  • Ekip verimliliğini artırıcı pozitif beslemeleri proaktif olarak gerçekleştirmek,
  • Denetim sonuçlarının Alınan Derslere kaydını sağlamak

Eksikliklerin giderilmesi kalite maliyetini düşürecek, proje ürününün sponsor ve müşteri tarafından onaylanma olasılığını artıracaktır.

Kalite Denetimleri planlı veya rastgele, iç ve dış denetçiler tarafından yapılabilir.

Kalite Denetimleri, Onaylanmış değişiklik taleplerinin (güncellemeler, düzeltici eylemler, kuruların giderilmesi ve önleyici eylemler) hayata geçirildiğini onaylar.

PMBOK® Guide 6’da Risklerin İzlenmesi Sürecinde Risk Denetimleri risk yönetimi sürecinin verimliliğini değerlendirmek için kullanılır.

Proje Yöneticisi Proje Risk Yönetimi Planında yer aldığı şekli ile belirli aralıklarla risk denetimleri yapmaktan sorumludur. Risk Denetimleri proje gözden geçirme toplantılarında yapılabilir ya da konya özel toplantı düzenlenebilir. Risk Denetimleri yapılmadan önce hedefleri ve format netleştirilmelidir.

Risk Denetimlerine ilişkin sonuçlar risk raporlarında yer almalıdır.

PMBOK® Guide 6’da Tedariklerin Kontrolü sürecinde tedarik sürecinin yapılandırılmış gözden geçirmesi için önerilen yöntemdir. Tedarik Denetimleri içeriği ve kuralları tedarik sözleşmesinde yer alır. Denetim sonuçları alıcı ve satıcı Proje Yöneticileri ile paylaşılarak projede gerekli ayarlamaların yapılması sağlanmaya çalışılır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde İlan Verme (Advertising)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projelerde İlan Vermek, tam ve açık rekabeti sağlamayı amaçlayan bir devlet sözleşmesi fırsatının resmi bir bildirimi olarak tanımlanıyor. (Government Extension to the PMBOK® Guide – Third Edition) Yapılacak bildirimin bir gazetede, özel yayınlarda veya devlet kurumlarının yayınlarında olabileceği belirtiliyor. Kısaca söylemek gerekirse proje ile ilgili tedarikler potansiyel satıcıları bulmak için önerilen bir tekniktir diyebiliriz.

PMBOK® Guide 6’da Tedariklerin Yürütülmesi sürecinde önerilen bir teknik olarak PMP sınavına hazırlananların karıştırmaması gereken konulardan biridir.

İlan vermek genel anlamıyla bir ürün veya servisin alıcılarına veya potansiyel alıcılarına ulaşmak için kullanılır. Projelerde ise potansiyel satıcılara ulaşmak için kullanılır.

İlan vermek, potansiyel satıcılara teklif (Request for Proposal – RFP) için hazır olunduğunu bildirmek için kullanılır.

Proje ile ilgili ilanlarda etik kurallara uyulması, yanıltma, yanlış yönlendirme yapılmaması çok önemlidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Çoklu Kriter Karar Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da 6 süreçte geçerli olan Çoklu Kriter Analizi, sistemik ve analitik bir yaklaşımla, matris kullanılarak risk seviyeleri, belirsizlik, değerleme ve değerlendirme konularında ölçeklendirmeye yarar.

Entegre Değişiklik Kontrol Sürecinde önceden tanımlanmış kriterler doğrultusunda değişiklik taleplerinin değerlendirilmesinde kullanılır.

Gereksinimlerin Toplanması sürecinde farklı fikirlerin risk seviyelerinin ve belirsizliğin değerlendirilebilmesi için kullanılır.

Kapsamın Tanımlanması sürecinde gereksinimlerin, zaman çizelgesinin, bütçenin ve kaynakların önceden belirlenmiş kriterler doğrultusunda değerlendirilebilmesini sağlar.

Kalite Yönetiminin Planlanması sürecinde problemlere ilişkin uygun çözüm alternatiflerinin önceliklendirilerek uygulanabilmesi için kullanılır. Önceliklendirme matrisi bu süreçte kullanılır. Kriterler önceliklendirilip, ağırlıklandırıldıktan sonra her alternatif için matematiksel bir skor üretilir. Tüm alternatifler matematiksel skora göre sıralanır. Bu süreç aynı zamanda kalite ölçütlerinin önceliklendirilmesinde de tercih edilebilir.

Kalite Yönetilmesi Sürecinde, proje ve ürün kalitesini etkileyecek kriterlerin değerlendirilmesinde kullanılır. Projelerle ilgili kararlara örnek olarak farklı uygulama senaryoları, tedarikçi seçimi, ürün kararlarına ilişkin örnek olarak yaşam çevrimi maliyeti, zaman çizelgesi, paydaş memnuniyeti ve ürün hatalarının giderilmesine yönelik riskler sayılabilir.

Kaynakların Edinilmesi sürecinde proje ekibinin seçiminde veya malzeme, ekipmen tercihlerinde kullanılabilir. Kriterler kaynakların önem ve değerlerine göre farklılık gösterebilir. Proje ekibine ilişkin örnek kriterler aşağıdaki gibidir;

  • Uygunluk – İstenilen zamanda kaynağın uygunluğu
  • Maliyet – Kaynağın eklenmesinin bütçeye etkisi
  • Yapabilirlik – Ekip üyesinin isle ilgili yeterliliği

Bazı kriterler kaynak özelinde olabilir,

  • Deneyim: Ekip üyesinin benzer proje deneyimi olması
  • Bilgi – Ekip üyesinin müşteri, benzer projeler, teknoloji vb. konularda bilgi sahibi olması
  • Beceriler – Proje araçları kullanımı vb. ekip üyesinin becerileri
  • Tutum – Ekip üyesinin ekip çalışmasına yatkınlığı
  • Uluslararası Faktörler – Ekip üyesinin lokasyonu, zaman dilimi ve iletişim yeterlilikleri

Risk Yanıtlarının Planlanması sürecinde riske yanıt stratejisinin değerlendirilmesinde ve önceliklendirilmesinde kullanılır. Riske yanıt maliyeti, yanıtın olasılık ve hasara etkisi, kaynak uygunluğu, zaman kısıtları, risk gerçekleşirse etki düzeyi, risk gerçekleşirse diğer ilişkili risklere etkisi, ikincil riskler kriterler olarak sayılabilir. Seçilen yanıt stratejisi proje sürecinde etkisiz hale gelirse değiştirilmelidir.

Paydaş Katılımının İzlenmesi sürecinde paydaş katılımına yönelik uygulamaların değerlendirilmesi ve önceliklendirilmesi için kullanılır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Şirket İçindeki Dış Kaynakları Projede Etkin Kullanmak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Türkiye’de bir çok şirket, projelerinde dış kaynaklardan kiraladıkları personel ile çalışıyorlar. Dış kaynak personelinin şirket personeli ile kaynaşması, mevcut süreç ve politikaları öğrenmesi, uyum sağlaması gerekiyor.

Proje Yöneticileri genellikle dış kaynaklarla yapılan anlaşmalarda yer almazlar. Dış kaynak ile yapılan anlaşma doğrultusunda uzman bir veya daha fazla personel şirkete projede üzerlerine düşen görevi yerine getirmek için atanırlar.

Proje Yöneticilerinin, dış kaynak personelini diğer ekip üyeleri ile tanıştırmaları, şirket politika ve prosedürleri konularında bilgilendirmeleri gerekir.

Mümkünse atanan personelin yeterliliği sözleşme esnasında netleştirilmelidir.

Dış kaynak tarafından atanan personelin proje yönetimi ve uzman olduğu konuda gerekli eğitimleri almış olması sağlanmalıdır.

Dış kaynak tarafından atanan personelin geçmiş proje ve şirket referansları dikkate alınmalı, gözden geçirilmelidir.

Dış kaynak personeli ile ilgili gözden geçirme prensipleri koymalı, performans değerlendirme ölçütlerini belirlemelisiniz.

Dş kaynak personelinin hangi konulara firmasını temsil etme yetkisi olduğu sözleşme aşamasında netleştirilmelidir. Eti senin, kemiği benim yaklaşımı doğru değildir.

Dış kaynak personelinin işten ayrılması gibi riskleri dikkate alarak sürüdürebilirliğin sağlanması için Dış Kaynağın beklenmedik durum yanıt planlaması yapmasını istemelisiniz.

Gizlilik ve bilgi güvenliği gibi konularda sözleşmede bağlayıcı maddelerin yer almasını sağlamalısınız.

Dış Kaynak tarafında personel ile ilgili tüm yasal işlemlerin yerine getirilmesini şart koşmalı, takip etmelisiniz.   

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerin Dışa Bağımlılıklarını Yönetmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje ekipleri her işi kendi başlarına çözemezler. Bilgi, karar, problem çözme vb. konularda ekip dışındaki departman veya dış kaynaklara bağımlıdırlar. Bu yüzden dışa bağımlılıkların tanımlanması, doğru taahhütlerin alınması ve izlenmesi gerekir.

Özellikle proje gereksinimleri verecek ve proje teslimatlarını onaylayacak kişi, departman veya şirket (müşteri) net olarak tanımlanmalıdır.

Proje, bir programın parçası ise diğer proje ve bileşenlerle olan etkileşimi ve bağımlılıkları net olarak ortaya konmalıdır.

Dışa bağımlılıklarda, ilgili kişi, departman veya şirketten akiviteler başlamadan önce beklenen girdiler belirlenmeli, kontrol sağlanmalıdır.

Diğer projelere bağımlılıklarda başla, bitiş ilişkileri netleştirilmelidir. Örneğin A projesindeki X aktivitesi bitmeden B projesindeki Y aktivitesi başlayamaz.

Birbirine bağımlı aktivitelerde iletişimin nasıl kurulacağı aktivite öncesi belirlenmelidir. Örneğin A projesinde X aktivitesi bittiğinde B projesindeki Y aktivitesinin sorumlusuna eposta ile bildirilecektir.

Dışa bağımlılıklarda beklenen performans tanımlanmalı, zorunluluklar karşılıklı olarak güvence altına alınmalıdır. Örneğin A projesindeki X aktivitesi 1 Ocak 2018’E kadar tamamlanmalıdır.

Dışa bağımlılıklar İş Kırılım Yapısı Sözlüğünde yer almalı, ilgili paydaşlar bilgilendirilmelidir.

Dışa bağımlılıklarda izlenecek süreç;

  • Tüm girdilerin sağlanması,
  • Planlama ve işin gerçekleştirilmesi,
  • İşin doğrulanması
  • Tüm çıktıların başarıyla tamamlanması olmalıdır.

Dışa bağımlılıklar yazılı hale getirilmeli ve ilgili paydaşların onayları alınmalıdır.

Dışa bağımlılıklara ilişkin risklere dikkate alınmalı, zaman çizelgesi ve bütçede gerekli düzenlemeler (rezerv, tolerans vb.) yapılmalıdır.

Dışa bağımlılık tedarik vb. konulardaysa sözleşme ile garanti altına alınmalıdır. Sözleşmelerde teslimatlar, cezai şartlar vb. işin zamanında ve bütçesinde tamamlanmasını güvence altına alıcı maddeler yer almalıdır.

Verilen sözler, yapılan talepler yazılı hale getirilmeli, yanlış anlaşılmaların önlenmesine çalışılmalıdır.

Taahhütlere ilişkin problemlere erken müdahale edilmelidir.

Yaşan problemlerin dışa bağımlılığı olumsuz etkileyebileceği unutulmamalı, iletişim ve bilgilendirmeye dikkat edilmelidir. Örneğin verdiğiniz taahhütün tutmayacağını fark ettiğiniz anda Proje Yöneticisi bilgilendirilecektir.

Dışa bağımlılıklarda yedekli düşünmek gerekebilir. Taahüdünü yerine getiremeyen kaynağın alternatifi mümkünse planlanmalıdır.

Dışa bağımlılıkların yarattığı riskler ve yaşanan problemler kayıt altınaalınmalı, gelecekteki projelerde kullanılmak üzere saklanmalıdır.

Dışa bağımlılıklarda performans izlenmeli, eğilimler takip edilmelidir. Olası problemleri erken fark etmek ve müdahale etmek gerekir.

Periyodik olarak performansın izlenebileceği raporlama yapılmalı, olası zaman ve bütçe aşımlarını gösterecek eşik değerleri belirlenmelidir.

Sürecin sağlıklı ilerlediği düzenli olarak kontrol edilmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: