Kategori arşivi: Zaman Yönetimi

ISO 21500 ve PMI Standartları – 6 – Kaynaklar ve Zaman

Kaynaklar

PMBoK®’ta proje ekibinin organize edilmesine, rol ve sorumluluklarının belirlenmesi ve yönetilmesine Proje İnsan Kaynakları Yönetimi adı verilir. ISO 21500 insan, malzeme, ekipman vb. tüm kaynakları kapsayan Kaynaklar bölümü olarak ele almıştır.

ISO 21500 PMBOK
  9.1 İnsan Kaynakları Yönetimi Planının Hazırlanması
4.3.15 Proje Ekibinin Kurulması 9.2 Proje Ekibinin Oluşturulması
4.3.16 Kaynak Tahminleri 6.4 Aktivite Kaynaklarının Tahmin Edilmesi*
4.3.17 Proje Organizasyonunun Tanımlanması  
4.3.18 Proje Ekibinin Geliştirilmesi 9.3 Proje Ekibinin Geliştirilmesi
4.3.19 Kaynakların Kontrolü  
4.3.20 Proje Ekibinin Yönetilmesi 9.4 Proje Ekibinin Yönetilmesi

* Zaman Yönetimi bölümünden alınmıştır.

ISO 21500 Kaynaklar başlığı ile tüm kaynak tiplerini (insan, ekipman, malzeme vb. ele almaktadır. Eylül 2017’de çıkacak olan PMBoK® 6 aynı şekilde ele alacaktır. PMBoK® 5’te sadece İnsan Kaynakları olarak ele alınmakta, ekipman, malzeme vb. Maliyet Yönetimi altında ele alınmaktadır.

ISO 21500’de Proje Ekibinin Oluşturulması sonrasında Proje Organizasyonunun tanımlanması yer almaktadır. PMBoK® proje organizasyon tiplerini giriş bölümlerinde açıklar ve projenin özelliklerine göre erken safhalarda belirlenmesi gerektiğini belirtir. ISI 21500 Proje Ekibinin oluşturulmasını “yatay” olarak ele alarak sadece rollerin belirlenmesi ile sınırlandırıyor. Roller arası ilişkiler Proje Organizasyonunun Tanımlanması aşamasında ele alınıyor. PMBoK® İnsan Kaynakları Yönetimi Planlamada roller ve organizasyonu tanımlar daha sonra ekibi oluşturmayı önerir.

PMBoK® 5, Kaynakların Kontrolünü içermezken, PMBoK® 6’da yeni açılan Bilgi alanı Proje Kaynak Yönetiminde artık içeriliyor olacak. ISO 21500’deki Kaynak Kontrolü temel olarak kaynakların projeye atanmasının uygunluğunu kontrol amaçlı olarak düşünülmüş. Aynı süreç ISO 10006’da da yer alır.

Zaman

ISO 21500 PMBOK
  6.1 Zaman Çizelgesi Yönetiminin Planlanması
  6.2 Aktivitelerin Tanımlanması*
4.3.21 Aktivitelerin Sıralanması 6.3 Aktivitelerin Sıralanması
  6.4 Aktivite Kaynaklarının Tahmin Edilmesi**
4.3.22 Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi 6.5 Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi
4.3.23 Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi 6.6  Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi
4.3.24 Zaman Çizelgesinin Kontrolü 6.7 Zaman Çizelgesinin Kontrolü

* ISO 21500’de Kapsam Bölümünde ele alınmıştır.

** ISO 21500’de Kaynaklar Bölümünde yer almıştır.

ISO 21500’de Proje Zaman Çizelgesi yönetimi Planlama adı altında ayrı bir süreç bulunmamaktadır. 2 süreç diğer başlıklar altında ele alınmıştır. Gerir kalan tüm süreçler aynıdır.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Ad Soyad*
E-posta:*
Telefon*
-
Miktar*
Teslimat Adresi *
İşlemin sonucunu yazınız

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Duygusal Zeka ve Proje Yönetimi

Duygusal Zeka, basitçe kendinizin ve diğerlerinin duygularını izleyebilmeniz ve bu doğrultuda hareket etmenizdir. Duyguların farkındalığı ve bunların yönetilmesi diyebiliriz.

Duygusal Zeka kavramı 1964 yılında Michael Beldoch tarafından ilk kez kaleme alınmış, 1989 yılında Stanley Greenspan ne olduğuna ilişkin bir model geliştirmiş. Bu model daha sonra Peter Salovey ve John Mayer tarafından geliştirilmiş.

Daniel Goleman, Duygusal Zeka adlı kitabı ile iş dünyası için konuyu ele almış, Harvard Business Review ve Forbes gibi dergilerde bu konuda makaleler yazmıştır.

EQ (Emotional Quotient), duygusal bölüm diyebiliriz doğuştan gelen zekamızı pratik hayata nasıl yansıttığımızı ifade etmekle birlikte EI (Emotional Intelligence) ile aynı anlamda kullanılabilmektedir.

Travis Bradberry’nin yaptığı bir araştırmada Proje Yöneticileri için başarının, %58 oranında duygusal zekaya bağlı olduğu çıkmış. Yüksek performanslıların %90’nında duygusal zeka yüksek çıkmış.

Duygusal zeka insani ve teknik yeteneklerin entegrasyonunu kapsar. Doğru değerlendirme ve iletişim için önemlidir. Kazanılmış değer analizi için veri toplama ya da sonuçları açıklamak, gerçekleşme verilerini toplayabilmek ya da sonuçların iletişimini sağlamak örnek verilebilir.

Proje Yönetimi Bilgi alanları üzerinden kısaca açıklayalım;

Kapsam Yönetimi: İş tarafı tam isteklerini ifade edemediği için kapsamı onaylamak istemez. Proje Yöneticisi bunun farkında olmalı, kapsamın belirlenmesinin önemi ya da kapsam değişikliklerinin yaratacağı problemleri açıklamalıdır.

Zaman Yönetimi: Zaman baskısı altında ekibin yaşayacağı sıkıntıları Proje Yöneticisi görerek, ekibe destek olmalıdır. Sponsordan zaman esnekliği isteme ya da ek kaynak talebinde bulunmak vb. çözümler aramalıdır.

Maliyet Yönetimi: Yanlış tahminleme sonrasında problemler ortaya çıkarır. Proje Yöneticisi doğru tahminleme için gereken desteği sağlamalıdır. Doğru tahminleme için işin uzmanına mı sorulmalı, toplantı mı yapılmalı, danışmandan destek mi alınmalı gibi farklı bakış açılarıyla durum değerlendirilmelidir.

Kalite Yönetimi: Denetimcilerle müzakere etmek, ekibin ihtiyaçları ile denetimcilerin beklentilerini dengelemek Proje Yöneticisinin görevidir.

İnsan Kaynakları Yönetimi: Çatışmaları çözümlemek, müzakereler ve iyi ilişkiler kurmak için duygusal zeka şarttır.

İletişim Yönetimi: Proje Yöneticisi kendinin ve tüm paydaşların ihtiyaçlarını karşılayacak iletişim yöntemlerini belirlemelidir. Duygusal zeka beklentileri anlamada yardımcı olur.  

Risk Yönetimi: Beyin fırtınası vb. yöntemlerle riskleri ve doğru öncelikleri belirlemede, ekibin ortak hareket edebilmesini sağlamada Duygusal Zeka kullanışlı hale gelir.

Tedarik Yönetimi: Sözleşme müzakereleri ve tedarikçi yönetiminde kendinize ve firmalara ilişkin farkındalık önemlidir. Bitiş zamanlarının ve diğer ekip üyelerinin rol ve sorumlulularının farkında olmanız gerekir.

Paydaş Yönetimi: Şirket politikaları ve iç iletişimi yönetebilmeniz gerekir.

Entegrasyon Yönetimi: Tüm proje işlerini bir bütün olarak görmeniz gerekir. Mevcut bilgiyi nasıl değerlendireceğiniz, personel ile nasıl çalışacağınız, nasıl iletişim kuracağınız çok önemlidir. İletişim ve teknik becerilerinizi bir bütün olarak yönetmeniz gerekir.

Duygusal Zekanızı geliştirmek için;

  • Başarılı gördüklerinizi inceleyin, neyi nasıl yaptıklarını anlamaya çalışın. Kopyalamayın ama esinlenin.
  • Kendinizi keşfedin. Geliştirmeniz gereken yönlerinizi belirleyin.
  • Düşüncelerinizi ve işe yarayacak şeyleri not alın, daha sonra üzerinde geçin.
  • Proje Yönetimine ilişkin becerilerinizi geliştirin. Sadece teknik tarafınızın yeterli olmayacağını bilin.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Sipariş formu

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Şirket Kültürü ve Proje Yönetimi – 1

Şirket kültürü, proje ve programların tüm süreçlerini ve ekipleri etkiler. Olumlu ve olumsuz yanlarıyla bazı başlıklar altında ele almaya çalışacağım;

Üst Yönetim Tarzı

Korku, belirsizlik ve şüphe – Yönetim korku ve baskı ile gücü elinde tutmaya çalışılıyorsa proje ekipleri karanlıkta kalacaklar, bilgi ve iletişim konusunda sıkıntılar yaşanacaktır.

Emir – Komuta – Askeri bir tarzda emir – komuta zinciri hiyerarşik bir yapıyı zorunlu kılacaktır.

Demokratik – Kararların ortak alındığı, ekiplerin kendini rahat hissettiği bir ortam yaratacaktır.

Diktatör – Patron tek hakim olarak her şeye karışacak, tüm kararları kendisi vermeye çalışacaktır. Süresel ve bütçesel problemler yaşanacaktır.

Oligarşi – Patron ve kendisine yakın bir kaç kişi ile tüm yönetim yapılacaktır. Delegasyon yoktur.

Baba Tarzı – Yönetimin, karar verirken çalışan beklentilerini aldığı yaklaşımdır. Ekipler proje ve programa tam olarak kendilerini verirler. Grup iletişim ve koordinasyonu üst düzeye çıkar. Japon ve kore firmalarında görülen bir yaklaşımdır.

Bırakınız yapsınlar – bırakınız geçsinler – Proje ve program ekipleri olabildiğince özgürdür. Bireysel çalışma ile ekip çalışmasının koordinasyonu sağlanmaya çalışılır. ABD’de üniversitelerde profesörlere yaklaşımın bu olduğu söylenebilir.

Politik – Rekabete dayalıdır. Güçlü ya da şirketin en çok para kazandığı alandaki departmanların stratejiyi belirlediği yöntemdir. Proje ve programlar güçlü tarafta ise daha çok destek alırlar. Departmanlar arası çatımalar birbirlerine olan bağımlılıklarında sıkıntılar yaratabilir.

Kaos – Herkesin bireysel olarak öne çıktığı yapıdır. Etkili ve karizmatik olanın öne çıktığı ve destek aldığı ortamlardır.

Strateji & Taktikler

İnovasyon – Yaratıcılığın öne çıktığı değişikliğin sürekli yaşandığı ortamlardır. Proje ve programların hedefleri inovatif olmakla beraber mevut iş süreçleri ve araçlarında sürekli geliştirildiği ortamlardır.

Strateji – Şirketlerin kısa-orta-uzun vadeli stratejileri olmalıdır. Kısa vadeli stratejilere odaklanan firmalar çabuk kazanç getiren proje ve programlara yönelirler. Her üçünde denge yaratılması gerekir.

Taktik – Şirketlerin her proje ve programa yaklaşımları yanı olmamalı, taktiksel yaklaşmalıdırlar. Proje ve program hedeflerine başarı, başlangıçtaki taktiksel yaklaşıma bağlıdır. Taktiksel kültürü olmayan şirketlerde her işe bilindiği gibi yaklaşılır.

Kopya – Şirket, sektöründeki liderleri kopyalıyor olabilir. Tam anlamıyla kopyalama başarı getirmeyecektir. Süreç, yöntem, teknik ve raçlarda öykünmek, daha iyisini yapmanın kapısını açtığında şirkete fayda getirecektir.

Her şeyi ben yaparım – Şirket her şeyi kendi imkanları ile çözmeye kalkıyorsa daha iyi alternatifleri kaçırıyor olabilir. Kaynakları efektif kullanmak ve değerlendirmek mevcut kapasite ile düşünülmeli ancak şirket dışına göz kapatılmamalıdır.

Netlik – Her şeyde kesinlik ve netlik arayan şirketlerde giderek kontrol beklentisi ve buna bağlı olarak bürokrasi artmaya başlar. Bürokrasi yavaşlamaya ve buna bağlı gecikmelere yol açar.

Kısa vadeye odaklılık – Çabuk kazançlarla ilerlemek altyapı vb. uzun vadeli kazanımları gölgeyebilir, değişime ayırılacak vakitten yer.

Uzun vadeye odaklılık – Kısa vadeli kazanımların gözden kaçmasına, elde edilemeyen başarılara mazeret üretilmesine yol açabilir.
>——————————————————————————————–<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Sipariş formu

Diğer sipariş yöntemleri: Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 6

Proje, Program ve Portföy (PPP) yönetimlerinin desteklenmesi gerekir. PPP’lerde karar alma, analiz, planlama, problem çözümü vb. konularda desteğe ihtiyaç duyulur.

Yönetişim – Gerek PPP Yöneticileri gerekse PPP Sponsorlarının karar vermesini kolaylaştırıcı merkezi bir yapıya ihtiyaç vardır. PYO, karar kayıtlarının saklanması, paylaşılması ve alınan kararların takibi konularda yönetişim desteği ihtiyacını karşılar.

Performans – Performansın izlenmesi, geliştirilmesi ile ilgili konularda PPP’ler arasındaki etkileşimi PYO sağlar.

Zaman – PYO, portföy düzeyinde tüm PPP’lerin zaman çizelgelerini merkezileştirerek, ana planı ortaya koyar. PPP’ler arasındaki zamansal çakışmalarda çözüm sağlayıcı öneriler getirir.

Finans – PYO, portföy düzeyinde bütçeleri izler ve olası problemlerde arabulucu ya da çözüm üretici rolünü üstlenir.

Risk, Problem ve Kapsam Yönetimi – Portföy bütünündeki riskler ile ilgili farkındalık sağlar. Portföy’deki ortak problemlerde çözüm önerileri getirir. Problemlerin diğer PPP’lere etkilerini değerlendirerek, uyarılar yapar. Portföy kapsamını bir bütün olarak ele alarak PP’leri yönlendirir.

Kaynak Yönetimi – Ortak kaynak havuzu kullanımına ilişkin problemlerin çözümüne destek olur. Kaynak dağılımını izleyerek portföy ile ilgili değerlendirmeler yapar. Portföy içi önceliklendirmeleri yapar, bu doğrultuda kaynak dağılınlarının yapılıp yapılmadığını denetler.

Kalite – Kalite kontrol, kalite güvence ve kalite denetimlerini merkezileştirir. PPP’lere ilişkin teslimatların kalitesi konusunda güvence sağlar.

İletişim – PPP’ler arasındaki iletişimsizliği çözer, gerekli iletişimlerin yapılmasını sağlar.

Tedarikçi Yönetimi – Tedarikçi performanslarını ve çalışma prensiplerini belirlemede, ihtilafların çözülmesinde destekleyicidir.

———————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı 

Gökrem Tekir – Savaş Şakar  

65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir mailto:savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda;
Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetim Ofisi (PYO) Gerekli Mi? – 5

Şirket içinde gerçekleştirilen projelerin performansını kim izleyecek? İki farklı proje arasındaki performansı nasıl değerlendireceksiniz?

PYO projelere ilişkin performans kriterlerini geliştirir. Performans hedefleri koymadığınız ve takip etmediğiniz sürece projelerinizin başarılı olup olmamasını sadece bitiş tarihleri ya da bütçeleriyle değerlendirmek zorunda kalırsınız.

Amatör yaklaşım; yeter ki zamanında ve bütçesinde bitsin, şeklindedir.

Profesyonel yaklaşım projeleri kendi dinamikleri içerisinde değerlendirmeyi, sonuçları hem ekip hem süreç açısından ele almayı gerektirir.

Temel performans ölçütlerine örnek vermek gerekirse;

Yatırımın geri dönüşü – Projeye yapılacak yatırımın geri dönüşü performans hedefi olmalıdır. 1 milyon TL’lik yatırımın projenin tamamlanmasından  yıl sonra geri kazanılması vb.

Verimlilik – Projeye yönelik her birim girdinin doğru oranda çıktı üretmesi gerekir. Yatırılan paranın karşılığı her anlamda alınmalıdır. Proje ekibi başına kar, proje ekibi maliyeti, kişi başına düşen proje oranı veya proje başına düşen ekip sayısı vb. örnekler çoğaltıulabilir.

Kalite maliyeti – İşleri doğru yapmak için yapılan harcamaların performansı önemlidir. Denetlemeler, müşteri kaybını önleme çalışmaları vb. örnek verilebilir.

Maliyet Performansı – Harcanan her 1 TL karşılığında kaç TL’lik iş üretildiği izlenmelidir.

Zaman performansı – Projede gelinen noktada yapılması gereken ile yapılanların karşılaştırılarak zaman çizelgesinde ne durumda olunduğu izlenmelidir.

Müşteri Memnuniyeti – Proje esnasında veya sonucunda müşteri memnuniyeti ölçümlenmelidir.

Gereksinim performansı – Projede gereksinimlerin karşılanıp karşılanmadığı ve/veya doğru karşılanıp karşılanmadığı izlenmelidir.

Proje Yöneticisi ve Ekip – Proje Yöneticisinin ve ekibin proje hedefleri doğrultusunda performanslarının değerlendirilmesi gerekir. İşi geciktirme oranı, raporlama düzeni, problem çözme sayısı vb. örnek verilebilir.

Stratejiyi Destekleme – Projelerin stratejik hedefleri destekleme performansları ölçümlenmelidir.

Şirket genelinde proje ve program performanslarının izlenmesine yönelik standart bir yaklaşım geliştirilmelidir. PYO nezdinde toplanan proje verileri analiz edilmeli, şirket genelindeki performans değerlendirmesi yapılmalı ve yönetime sunulmalıdır.

Performansın geliştirilmesine yönelik gerek metodoloji gerekse organizasyonel öneriler PYO tarafından getirilmelidir.

Sadece içgüdüsel ya da bir kaç parametre ile proje performanslarını izlenmesi yanlış kararlara ve yargılara yol açacaktır. Performansın izlenmemesi suçlama ve mazeret kültürünü teşvik edecektir. Operasyonel performans ile proje performansı karıştırılmamalı, ezbere yöntemlerle eski alışkanlıklara saplanılmamalı, performans uzun vadeli ele alınmalıdır.

———————————————————————————————

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Nasıl Sipariş Verebilirim?

Linkedin, Facebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir mailto:savassakar@gmail.com adresine eposta atabilir ya da sipariş formunu doldurabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda;
Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapevlerinde yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetimi – Çeşitlemeler

  • Proje Yöneticisi yavaşsa proje geç biter, Proje Yöneticisi çok hızlıysa problem çok olur.
  • Hoca cemaat ilişkisine yönelik özlü söz Proje Yöneticisi ve Sponsorlar için geçerlidir.
  • Projelerde zaman yanınızda yer almak, ya önünüzdedir ya da arkanızda.
  • Proje Yöneticisi ekibinin ortak aklını kullanmalıdır. Akıl yerine kurnazlığı kullanmak yarardan çok zarar getirir.
  • Projelerde yaşanan problemlerin %90’I öngörülebilir risklerden gelir.
  • Dikkatsiz Proje Yöneticisi yürüdüğü ormanda ne yangını ne de yakacak odunu görür.
  • Proje Yöneticisi kartal gibi yükselip her şeyi en üst noktadan da görebilmeli, tavuk gibi alçaktan uçup yakından da görebilmelidir.
  • Projelerde raporların çok olumlu olması, olumsuzluğun işaretidir.
  • Proje Yöneticisi projesini temsil ettiğini unutmamalıdır. Tavır, duruş ve hatta giyimine bile özen göstermelidir.
  • Proje Yöneticisi tüm paydaşlarla iletişimini iyi tutmak zorundadır ama kurt olduklarını bilerek ve elindeki baltayı bırakmadan.
  • Projelerde yapmış gibi konuşanlar ile yapıyor gibi görünenlere dikkat etmek gerekir.
  • Projelerde düşünmeden karar verilmez, planlamadan harekete geçilmez.
  • Nefret sinek avlarken işe yarayabilir ama projelerde asla yeri yoktur.
  • Proje Yöneticisi cesur olmalıdır. Unutmamalıdır ki “Islak adam yağmurdan korkmaz.”
  • Yönetimin projelerde odaklandığı konular (zaman, para vb.) odaklanmadıkları konuların (kalite, risk vb.) üstünü örter.

Kitabımız Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi (65 TL – Yurtiçi Kargo dahil) vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Dijital Dönüşüm (Digital Transformation)

Son dönemin ne popüler söylemlerinden biri. Çoğu firma dijital dönüşüm adı altında bir şeylerin peşinde. Dijital Dönüşümün anlamı dijital teknolojileri organizasyonun strateji ve operasyonlarına uygulamasıdır. Fiziksel ve dijital dünyaları fırsatlar doğrultusunda birleştirmektir. Hedefin müşteri memnuniyetini artırması, rekabetçi avantaj yaratması ve büyümeyi hızlandırması olması gerekir.

Ancak gördüğüm bazı uygulamalar Dijital Bozulma (Disruption) odaklı. Dijital Bozulma fiziksel dünyadaki uygulamaları dijitalleri ile değiştirmek anlamına geliyor. Yönetimler, insan yerine dijital çözümler kullanarak tüm işlerin halledilebileceğine inanıyorlar. Çalışanlar teknolojik dönüşümlerle işsiz kalacaklarını düşünüyorlar. Halbuki önemli olan dijital dünyada rekabet edebilecek doğru insan-teknoloji karşımını bulmaktır.

Dijital teknolojiler ile fiziksel dünyanın, inovatif yaklaşımlarla yeni değerler üreten yapılara dönüşmeleri gerekiyor.

Dijital dönüşüm sadece dijital teknolojilere değil insanların gelişimlerine yapılacak yatırımlarla başarıya ulaşabileceği unutulmaması gereken bir diğer konu.

Proje, Program, Portföy Yöneticileri veya Proje Ofisi Dijital Dönüşüm sürecinde aşağıdaki maddelere dikkat etmelidirler;

  • Mevcut portföy, program ve projelerin durumunu analiz etmeli, hangi düzeyde teknoloji (Excel, MS Project, PPM vb.) kullanımı gerektiğini belirlemeli, gelecekteki durumu masaya yatırmalıdırlar.
  • Teknolojik bir dönüşümün kurum için Kabul görmesine ilişkin koşulları tanımlamalıdırlar.
  • Teknolojik dönüşümün katacağı faydaları sayısallaştırmalıdırlar.
  • Sektördeki mevcut uygulamaları ve bu uygulamaları kullananları ziyaret etmeli, deneyimlerini dinlemelidirler.
  • Dijital dönüşümle beraber personel gelişimini sağlayıcı tedbirler almalıdırlar.
  • Dijital dönüşümü bir plan dahilinde düşünmeli, tüm şirketin katılımını sağlamaya çalışmalıdırlar.

Nerede kullanılır?

  • Proje istek ve onay sürecinde,
  • Planlama sürecinde,
  • İzleme ve kontrol sürecinde,
  • Raporlamada,
  • Yürütme sürecinde gerçekleşme verilerinin girişinde,
  • Problem ve Değişiklik kayıtlarının iletilmesi ve saklanmasında,
  • Portföy, Program ve Proje Durum Gösterge tablolarının hazırlanmasında,
  • Tedarik süreçlerinin izlenmesinde,
  • İletişimlerde kullanılır.

Hayatımı Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı – Gökrem Tekir – Savaş Şakar çıktı. Bilgi almak ve İMZALI kitap siparişi vermek için tıklayınız.

Uyarı: Yayınevlerinde ya da kitapçılarda yoktur.

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve İş Süreçleri Yeniden Yapılandırma (Business Process Reengineering)

İş Süreçleri Yeniden Yapılandırma, süreçlerin yeniden tasarlanarak verimlilik, süre ve kalitede iyileştirme sağlanmasıdır. Mevcut süreçleri iyileştirerek elde edilen değerin artırılması hedeflenir. Süreçleri yeniden yapılandırma kurum genelinde bakıldığında azaltma ve basitleştirme, daha fazla teknoloji kullanımı anlamına gelir. Zaman ve maliyet kazancı sağlayacak, projeleri doğrudan etkileyen ve etkin olmayan tüm süreçler, problem yaratan ya da motivasyon kaybına yol açan süreçler ele alınabilir.

Proje, Program, Portföy Yöneticisi veya Proje Ofisi İş Süreçlerini Yeniden Yapılandırmak istiyorsa;

  • Müşteri ve şirket genelinde ihtiyaçlara tekrar odaklanmalıdırlar.
  • Mevcut süreçleri masaya yatırmalıdırlar.
  • Süreçleri sayısallaştırmalı, iyileştirilebilecek alanları belirlemelidirler.
  • En fazla gelişim ya da fayda sağlayacak süreç unsurları belirlenmelidir.
  • İlgili sürecin sorumluları ile görüşülmeli ve görüşleri alınmalıdır.
  • Süreç değişikliğinin tüm olası olumlu ya da olumsuz yansımaları değerlendirilmelidir.
  • Süreç baştan sona, tüm girdi-çıktıları ve sorumluları ile birlikte düşünülmelidir.
  • Süreç değişikliği gerekiyorsa proje olarak ele alınmalı, planlanmalı ve hayata geçirilmelidir.

Nerede kullanılabilir?

  • Proje Başlangıç, Planlama, Yürütme, İzleme ve Kontrol, Kapanış,
  • Projenin Kapsam, Zaman, Maliyet, Kalite, İnsan Kaynakları, İletişim, Risk, Tedarik ve Paydaşlara yönelik,
  • Proje Seçimi ve Önceliklendirme,
  • Sponsor, Proje Yönetici ve Proje Ekibi Seçimi ve Performans Değerlendirme,
  • Karar Destek ve Raporlama,
  • Değişiklik ve Problem Yönetimi süreçlerinin iyileştirilmesinde kullanılabilir.

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı hakkında bilgi almak için tıklayınız.

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Balanced Scorecard (Dengeli Ölçüm Karnesi)

Dengeli Ölçüm Karnesi tekniği temel olarak istenilen sonuçlara istenilen performansla ulaşılmasını hedefler. Misyon ve vizyonu ölçülebilir ve ulaşılabilir hedeflerle tanımlar.

Proje Yönetimi açısından ele alırsak;

  • Finansal Performans – Beklenen fayda ile gerçekleşen fayda, yatırımın getiri dönüşü, nakit akışı
  • Süreç Performansı – Verimlilik oranları, kalite ölçütleri, zaman ve bütçe uyumu
  • Ekip Performansı – Projeye katılım, destek oranları

Proje Yöneticilerinin bu tekniği kullanmak istemesi durumunda;

  • Şirket vizyon, misyon ve hedeflerini öğrenmeleri,
  • Performans kategorilerini belirlemeleri,
  • Performans ölçüm kriterlerini geliştirmeleri,
  • Ölçütlerin kurum genelinde kabulünü sağlamaları,
  • Bütçeleme, izleme ve iletişim gibi konularda uygun yöntemleri belirlemeli,
  • Planlanan performansla gerçekleşeni karşılaştıracak verileri toplamaları,
  • Beklenmedik sapmalarda düzeltici eyleme geçmeleri gerekmektedir.

Nerede kullanılabilir?

  • Stratejik hedefler doğrultusunda doğru projelerin seçimi için,
  • İş stratejilerini hedeflere dönüştürmek ve hedefleri portföy, program ve proje bazında ele alabilmek için,
  • Portföy, program ve proje ilerleyişini stratejiler ile hizalamak ve beklenen performansın izlenmesi için,
  • Stratejik hedeflerle kaynak dağılımı uyumunu sağlamak için,
  • Performansın ölçümü için kullanılabilir.
Paylaşın:

Proje Aktivitelerini Tanımlamak

decompProjenin hedeflerine ulaşılması için gerçekleştirilmesi gereken görevlerin belirlenmesi sürecine Aktivite Tanımlama süreci diyoruz. Gerçekleştirilecek görevleri belirlemenin temel prensibi gerek zaman gerekse maliyet tahminlerini kolay bir şekilde yapmayı ve kontrol etmeyi sağlayıcı detay seviyesinde olmasıdır.

Eğer Kapsam Temel Çizgisi (Kapsam Dokümanı, İş Kırılım Yapısı ve İş Kırılım Yapısı Sözlüğü) hazır ise Aktivitelerin Tanımlanması sürecine başlayabilirsiniz demektir.

 

 

Eğer İş Kırılım Yapısı bileşenlerine “isim” dersek “daha küçük parçalarına ayırdığımızda bu bileşenlere “fiil” diyebiliriz. Ayrıştırma adı verilen teknik ile İş Kırılım Yapısı daha küçük aktivitelere bölünür. Bu işlem sonunda kaynak, süre ve maliyet tahminleri aktivite düzeyinde yapılabilecektir.

wbs1_Fotor

Aktiviteleri tanımlamak için İş Kırılım Yapısını İş paketlerine bölmeniz, İş paketlerini aktivitelere bölmeniz gerekir. Aktivite listesi projede gerçekleştirilmesi gereken işlerin bir listesidir. Bir İş Paketi bir çok aktiviteden oluşabilir ama her aktivite sadece tek bir İş Paketine ait olmalıdır.   

wbs2_Fotor

İş Paketleri İş Kırılım Yapısının en alt seviyesidir. İş Paketlerinin altında yer alan aktiviteler birden fazla olabilir, birden fazla kişi tarafından gerçekleştirilebilir.

Örneğin “Tedarikçilerin Seçimi” adlı bir İş Paketi olsun. Bu İş Paketinin altında şu aktiviteler yer alabilir ve farklı kişilerce gerçekleştirilebilir;

1 – Gereksinimlerin Belirlenmesi

2 – Araştırma

3 – Potansiyel Tedarikçilerin Tespit Edilmesi

4 – Tekliflerin Toplanması

5 – Tekliflerin Değerlendirilmesi

6 – Tedarikçi Görüşmeleri

7 – Sözleşme İmzalanması

Bu aktivitelerde kendi içlerinde ayrıştılabilirler. Örneğin;

7 – Sözleşme İmzalanması

7.1 – Sözleşme Taslağının Hazırlanması

7.2 – Sözleşmenin Gözden Geçirilmesi

7.3 – Sözleşmenin Son Haline Getirilmesi

7.4 – Onay

İş Paketleri proje kapsamında yer alan teslimatların gerçekleştirilmesini sağlarlar. İş Paketlerinin aktivite düzeyinde ayrıştırılması zaman çizelgesinin geliştirilmesini ve maliyetlerin tahmin edilebilmesini sağlar.

Bazı aktiviteler süre ve efor harcanmasını gerektirirken bazıları onay vb. efor içermezler. Bu tip aktivitelere “kilometre taşı” aktiviteleri denir.

Proje ekibinin katılımıyla,  İş Kırılım Yapısı ve İş Kırılım Yapısı Sözlüğü temel alınarak Aktivite listesi oluşturulur.  

Planlama sürecinin bir unsuru olan Akvite Tanımlama sürecinin daha gerçekçi olması için uzman görüşleri alınabilir. Bu liste aynı zamanda kısıtları ve varsayımları da içerebilir.

Yaklaşan Dalga Planlaması tekniği de Aktivite Tanımlama’da kullanılabilir. Bu teknik tercih edildiğinde yakın dönem aktivite listeleri netleştirilirken, uzun dönem aktiviteleri daha sonra netleştirilmek üzere bırakılır. Proje ilerledikçe yakın dönem aktivitelerine ilişkin detaylandırma yapılabilir. Basit olarka söylemek gerekirse İş Kırılım Yapısı proje ilerledikçe detaylandırılır.

Belirsizliğin yüksek olduğu projelerde detaylı aktivite listelerinin hazırlanması, belirisizlik azaldıkça çok fazla plan güncellemesine yol açabilmektedir. Bu da proje ekibinin işi yapmaktansa planı güncellemeye daha çok efor harcaması sonucunu doğurabilmektedir. Bu tip belirsizliklerin yüksek olduğu Yazılım ya da Ar-Ge projelerinde Yaklaşan Dalga Planlaması tercih edilmektedir.

Paylaşın: