Kategori arşivi: Zaman Yönetimi

Projeye Vakit Ayıramama Problemi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Aynı anda bir çok sorumluluğu yerine getirmeye çalışırken, sürpriz işler bitmek bilmez. Bölünmeler, araya girmeler verimliliğimizi düşürür. Proje işleri, günlük rutin işler, problemler ve kişisel işlerimizi bir arada yönetmek zorundayız.

Projelerde süre tahminleri yapılırken bazen sanki tek sorumluluk projeymiş gibi yaklaşılırken bazen de çok az vakit ayırılabileceği dikkate alınır.

Çalışanların günlük verimlilikleri değişkenlik gösterir. Her ne kadar iş yerinde uzun süreler kalınsa dahi yüksek üretkenlik ve verimlilik anlamına gelmez.

Ülkemizde tipik bir çalışanın gününü sizinle paylaşmak istiyorum;

08:30 – İşe başlama. Kahvaltı, bilgisayarı açma, selamlaşma gibi bir giriş ritüeli ile gün başlar. Çay veya kahve alınır.  

08:45 – Önce e-postalara bakılır. Kimin gönderdiği öncelikli olarak değerlendirilir. Önemli bir şey olup olmadığı değerlendirilir, bazılarına hemen yanıt yazılır.

09:15 – Önceden planlanan veya daha önce eposta ile gönderilen talepler ele alınmaya başlar. Soru soran veya talepte bulunulan epostalar atılır.

09:30 – Başlanmış ve bitirilmemiş işlere göz atılır, toplantı takvimi gözden geçirilir.

10:30 – Ekibindekilerden veya diğer departmanlardan biri(s)leri soru, problem, istek ile gelir. Görüşme yapılır.

11:00 – Kaldığı yerden işe devam edilir.

12:00 Yemek molası verilir.

13:00 Yemek sonrası kafayı toplamak için epostalara göz atılır, eldeki işler değerlendirilir.

13:30 Yarım kalan işlere devam edilir.

14:00 Telefonlar gelmektedir. Herkese yanıt verilir.

14:35 5 dk. gecikmeyle olsa da toplantıya yetişilir.

16:00 Yerine döndüğünde “Acil” ibareli epostaları fark eder ve hemen yanıtlamaya çalışır.

16:30 Yanına gelen çalışan hala yanıt vermediği sorunun cevabını ister.

17:30 Kalan işler gözden geçirilir, mesai biteceği için bir kısmı yarın yapılmak üzere ertelenir.

18:00 Mesai biter.

Mesainin yaklaşık 3 saatlik bölümü kontrol altındadır. Yani 24 saatlik bir işi ortalama 8 günde bitirebilecektir. Yukarıdaki örnekte yemek haricinde hiç mola verilmediğine dikkat edilmesi gerekir.

Kişisel zamanınızı iyi kullanmanız, yönetebilmeniz gerekir. İş dışı konuları, sürprizleri ve önceliklerinizi yönetmeye odaklanın.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Kilometre Taşları Neden Önemlidir?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projelerde onay alma, aşama veya aktiviteler arası dur/devam, kabul/red etme gibi noktalarda Kilometre Taşı aktiviteleri kullanılır. Kilometre Taşı aktivitelerinin süresi “0” dır. İsteğe bağlı olarak, kritik olan belirli aktiviteler MS Project vb. programlarda “0” süreli olmamasına rağmen Kilometre Taşı olarak tanımlanabilir. Yönetimler, birden fazla projeyi izlemek zorunda oldukları için her projeyi detay aktiviteleri ile değil Kilometre Taşları ile izlerler.

Sözleşmede yer alan ve başarılması taahhüt edilen teslimatlar Kilometre Taşları ile belirtilmelidir. Böylelikle teslimatın başarılması zaman açısından görülebilir, doğru aksiyonlar (düzeltme, ayarlama vb.) yapılabilir.

Projede yer alan aşama sonları Kilometre Taşı ile gösterilebilir. Böylelikle bir aşamanın tamamlanması sonrasında diğer aşamaya geçilebileceği ve aşamanın tamamlanacağı tarih belirtilmiş olur.

Kilometre Taşları belirlendikten sonra ilk Kilometre Taşına başarıyla ulaşma konusunda Proje Yöneticisi ilgili düzenlemeleri yapmalıdır. Her Kilometre Taşına ulaşıldığında bir sonraki için aynı çalışma tekrarlanmalıdır. Kilometre Taşlarına ulaşılması ekip moral ve motivasyonu için önemli rol oynar.  

1986 Milano Uluslararası Maratonunu kazanan Japon atlet Yamada’ya nasıl başardığı sorulduğunda “Yarış pistini ve yol kenarındaki binaları, ağaçları hayal ettiğini, birine ulaştığında diğerine ulaşması gerektiği konusunda kendini motive ettiğini” söylemiştir. Yamada, yarışı başarmak için kendi kilometre taşlarını belirlemiş, her kilometre taşına ulaştığında diğerine ulaşmayı hedefleyerek yarışı kazanmıştır.

Projenin gözden geçirilmesi gereken noktalarına Kilometre Taşları yerleştirilmeli, alınan dersler, yaşanan problemler değerlendirilmelidir.

Proje Zaman Çizelgesine ek olarak Yönetim ile paylaşılmak üzere Kilometre Taşı Zaman Çizelgesi hazırlanmalıdır. Her Kilometre Taşında neyin başarılacağı net bir şekilde açıklanmalıdır. Kilometre Taşı Zaman Çizelgesi hedefi gerçekleştirmek için başarılması gereken adımları göstermelidir.

Projelerde sadece Kilometre Taşına ulaşılması değil sürecinde önemli olduğu unutulmamalıdır. 

Kilometre Taşları mutlaka kontrol edimeli, planlanan-gerçekleşen arasındaki farklar değerlendirilmelidir.

Kilometre Taşındaki sapmanın neleri, kimleri nasıl etkileyeceği mutlaka değerlendirilmelidir.

Kilometre Taşları ile ilgili Sponsor ve Proje Ekibi ile birlikte çalışılmalı ve herkesin Kabul ettiği bir plan hazırlanmaya çalışılmalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Gecikmelerini Yönetmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje gecikmeleri proaktif izleme ve hızlı aksiyon alınarak ile yönetilebilir.

Proje durum bilgisi alınırken yakın gelecekteki işlerin (örneğin gelecek 2 hafta vb.) ve projenin zamanında tamamlanıp tamamlanamayacağı bilgisi toplanmalıdır.

Proje ekibinin sorumlu oldukları aktivitelerin zamanında tamamlanmasına yönelik her konuda (girdiler, yürütme vb.) potansiyel problemleri sizinle paylaşmaları için cesaretlendirmelisiniz.  

Atlanan ve fark edilen işler acilen Proje Yöneticisine aktarılmalıdır.

Proje ekibi ile yapacağınız birebir görüşmeler ile projenin gelecekteki aktivitelerinin zamanında tamamlanması yönündeki çekincelerini değerlendirnelisiniz.

Zaman çizelgesini etkileyebilecek her konuda (çıktılar, değişiklik talepleri, tavırlar, hava durumu vb.) alarm sistemleri kurmalısınız.  

Riskleri düzenli olarak gözden geçirmeli, zaman etkisini değerlendirmelisiniz.

Zaman çizelgesini etkileyebilecek problemleri küçükken çözmeli, büyümesine izin vermemelisiniz.

Zaman Çizelgesinde kritik yolda olan aktivitelere özel ilgi göstermelisiniz.

Küçük gecikmeleri hemen çözecek çözümler üretmelisiniz.

Planlama aşamasında olası gecikmelere yönelik beklenmedik durum yedeklerinizi belirlemelisiniz.

Gecikmeyi tolere edebilmek için kullanabileceğiniz yöntemleri (kaynak aktarma, paralele çekme, fazla mesai vb.)  belirlemelisiniz.

Onaylı değişikliklerde zaman çizelgenizi güncellemelisiniz.

Dürüst iletişim ortamı yaratmalı, gecikmelerden zamanında haberdar olmalısınız.

Zaman gecikmelerinde problemin sebeplerine odaklanmalı tekrar etmemesi için gerekli çalışmaları yapmalısınız.

Durum raporlarında zamansal gecikmelerin açıklamalarını yazmalısınız.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Kısıtları Çok Olan Projeyi Yönetmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisi, projenin zaman, maliyet, kapsam ve kalite kısıtlarını (hedefleri değil) yönetmek zorunda kaldığında işler değişir. Yönetim ve müşteri hem en ön, hem cam kenarı hem 5 kuruşa olsun istemektedir. Bu tip projelerin başarısı projenin sağlayacağı faydaya ve paydaşların verecekleri öncelik doğrultusunda başarıya ulaşabilir.

Zaman, bütçe, kalite, kapsam, kaynak kısıtları arttıkça proje yönetimi zorlaşır. Bazı kısıtlarda toleranslar olmasına rağmen bazılarında hiç tolerans tanınmaz. Bu tip projeler, tüm kısıtlar altında başarılması imkansız olduğu düşüncesi ile başlar.

Projenin en baştan itibaren gerçekçi olmasına çalışılmalıdır. Teklif ve sözleşme aşamalarında Proje yöneticilerinin yer alması, taahhütlerin gerçekçi olması için önemlidir.

Planlama aşamasında mevcut kısıtlarla en iyi şekilde ne yapılabileceği konusunda şirket içindeki deneyimli ve bilgi sahibi uzmanlar çalışmaya dahil edilmelidir.

Kısıtların proje ekibi ve paydaşlar tarafından doğru anlaşıldığından emin olunmalıdır.

Kısıtların hangi varsayımlar altında gerçekleştirilebileceği net bir şekilde ortaya konmalıdır. Kısıtların sebepleri araştırılmalı, tolerans olasılıkları değerlendirilmelidir.

Kısıtlar önceliklendirilmelidir. Hangi kısıt öncelikliyse kararlar, problem çözümleri, kaynak dağılımlarının o yönde gerçekleştirilmesine uğraşılmalıdır.

Hepsinin birinci öncelikli olduğunu iddia edildiğinde senaryo yaklaşımı tercih edilmelidir. Örneğin 1 ay gecikmek mi 100.000 TL daha harcayıp zamanında bitirmek mi istersiniz?

Kısıtların altını eşeleyin, gerçekten kısıt olup olmadığını belirleyin. Üzerinde konuşabilir ve esnetilebilir kısıtları belirleyin.

Eski bir deyişi unutmayın: “Hızlı, İyi, Ucuz – İkisini seç”

Öncelikle kapsamı ve kaliteyi tam olarak tutturmak için gereken planları hazırlayın. Bu planları öncelikleri dikkate alarak zaman ve maliyet açısından uygun hale getirmeye çalışın.

Projenin mevcut kısıtlar altında nasıl başarılabileceğine ilişkin alternative yöntem, araç ve teknikleri araştırın.

Kııstlar altında yaşanabilecek problemleri ve riskleri yazılı hale getirin ilgili paydaşlarla paylaşın.

Proje aktivitelerinin gerçekleştirilme önceliğini kısıtları düşünerek gözden geçirin.

Proje Gözden Geçirme toplantılarında, gelecekteki işleri kısıtları dikkate alarak ekibinizle değerlendirin.

Projenize kısıt yaratan diğer projeleri Sponsorunuz ile paylaşın.  Gerçekçi bir plan için Sponsorunuzun desteğini isteyin.

Projenize destek vermesi gereken departmanların önceliklerini araştırın. Projenin başında veya ilerleyen süreçlerde ortaya çıkabilecek darboğazlara ilişkin beklenmedik durum planınızı hazırlayın.

Gerçekç, olmayan bir plan ile yola çıkmanın yaratacağı problemleri (parasal yayıplar, itibar ve motivasyon kaybı vb.) mümkünse sayısallaştırarak yazılı hale getirin. Kaybedeceğini düşünenler geri adım atarlar.

Bilgi ve deneyimlerinizi gerçekçi olmayan kısıtları değiştirmek ve yapacağınız görüşmelerde karşı tarafı ikna edebilmek için kullanabilmeniz gerekir. Dersinize iyi çalışın, kazan-kazan prensibiyle ilgili paydaşları ikna edin.

Sizi gaza getirmelerine izin vermeyin, gerçekçi olun. Elinizden gelenin en iyisini yapmaya çalıştığınızı gösterin. Kısıtlara yönelik görüşlerinizi destekleyecek müttefikler bulun.

Projenizi gözden geçirin ve gereksiz olduğunu düşündüğünüz işleri eleyin. Ekibi yavaşlatan ya da engelleyen bariyerleri ortadan kaldırmak için Sponsorunuzun desteğini isteyin.

Proje ile ilgili tüm çalışmaları (planlama vb.) zamanında yapın ve ötelemeyin. Öteleme kısıtların şiddetini artırır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Şişerse Ne Yapmalı?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje ilerledikçe ek talepler, değişiklikler ilave işler çıkartır fakat projenin hedeflenen bitiş süresi değiştirilmez. Proje Yöneticisinin ekip ve paydaşlar olan iletişimi ve etkileşimi olumsuz etkilenmeye başlar. Eğer bu durumu iyi yönetebilirseniz olumsuz etkiyi en aza çekebilirsiniz.

Projenize başlamadan önce geçmiş projelerinizi gözden geçirin. Aynı durumu hangi noktada kimlerle yaşadığınızı hatırlamaya çalışın. Mevcut durumun farklılıklarını dikkate alarak değerlendirin. Eğer geçmişte kapsamın iyi belirlenmemesi problemlere yol açmışsa gereksinimlerin netleştirilmesi sürecine ek efor ayırın.

Eğer ek talepler, değişiklikler problem yaratmışsa Değişiklik Kontrolü sürecinizi gözden geçirin, işin başında değişikliklere sınırlamalar getirmeye çalışın.

Eğer testlerde problemler yaşanmışsa test sürecinizi gözden geçirin, projenin erken safhalarında testler ile ilgili düzenlemelerinizi yapınç

Risk Yönetimi Planını ciddiye alın. Rezervlerinizi belirleyin.

Projede geri kalan işlerin sürelerini kısmak için alternative çözümler üretin. Örneğin ek kaynak bulabilmek, paralele çekmek vb.

Proe Durum Gözden Geçirme Toplantıların, kalan işlerin hangi yöntemle istenilen tarihte tamamlanabileceğini gündem edin.

Gecikme maliyeti ile eğer varsa sözleşmeden kaynaklı cezai şartları karşılaştırın.

Projede geri kalan işler ile ilgili varsayımlarınızı güncel tutun. Ekibin çekincelerini dikkate alın.

Mecbur kalırsanız, gerçekleştirilmesi gereken işler planlanandan daha fazla efor gerektiriyorsa çalışma sürelerini değiştirebilirsiniz. Örneğin bu hafta sonu çalışıyoruz vb.

Proje dışı sorumlulukların azaltılarak projeye daha çok vakit ayırılması konusunda kaynak yöneticileri ile görüşebilirsiniz. Kendi zamanınızı aynı şekilde gözden geçirin.

Aktiviteyi gerçekçi bir sürede tamamlamak mümkün değilse yaratıcılığınızı kullanmanız gerekir. Kapsamın bir kısmını ötelemek veya çıkarmak, kullanılan yöntem, araç, tekniği veya kaynağı değiştirmek gibi alternatifleri değerlendirin.

Gereksinimleri gözden geçirip düşük öncelikli olanları kapsam öteleme açısından değerlendirin. Daha sonra planlanandan daha yüksek maliyete tamamlanma olasılığı olanları ötelemeyin.

Kimlerden yardım isteyebileceğinizi, danışabileceğini belirleyin.

Ekibi toplayıp durumun önemini açıklayın, imece ve koordinasyon ile çözüm üretmeye çalışın. Sıkıntılı durumların duygusal fedakarlık gerektirdiğini unutmayın.

Ekibin bu yoğun fedakarlık göstermesi durumunda motivasyon için elinizden geleni yapın. Gereksiz toplantıları kaldırın.

Kendinizin üstlenebileceği, uzmanlık alanınıza giren işlere destek olun.

Ekibin olası çatışmalarına proaktif olarak müdahale edin, barış ortamını korumaya çalışın.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projede Süre ve Maliyet Tahminlerini Daha İyi Yapabilmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Gerçekçi ve kaliteli tahmin projeye doğru kişilerin dahil edilmesi, ölçeklerin belirlenmesi ve süreçlerin iyi tanımlanmış olmasına bağlıdır.

Tahmin süreci ve yöntemi, tahminin kalitesinin belirleyicisidir. Tahminin netliği ise kaynağına ve geçmiş deneyimlere bağlıdır.

Neyin, nasıl ve kim tarafından yapılacağı belirlendikten sonra süre ve maliyet tahminleri yapılır. İşi yapacak kişilerin kendilerinden önceki ve sonraki aktiviteleri, yapılması istenilen zaman dilimini ve gereksinimleri (kalite kriterleriyle) dikkate alarak tahmin yapmaları beklenir. Örneğin acemi birinin bitirdiği işten sonra işe başlamak, ocak değil temmuz ayında işi yapmak, müşterinin spesifik bir talebi tahmini doğrudan etkileyecektir.

Tahmini yapanın varsayımları tahmini değiştirir. İyimser ve kötümser bakış açısı çok farklı tahminler üretilmesine yol açabilir.

İşin bildik yöntemlerle yapılması tahmini kolaylaştırıp, netleştirirken zaman ve/veya maliyet kazanımlarına ilişkin yeni yöntemlerin tercih edilmemesine yol açabilir.

Geçici, kestirme çözümlerin tercih edilmesi süre ve maliyet tahminlerinin gerçekçiliğini kaybetmesine yol açar.

Yapılan tahminde kullanılan tahmin tekniği doğru seçilmelidir. Geçmiş deneyimlere dayalı yazılı veriler şirket için doğru tahminleme yapılmasını sağlar. Geçmişte çok farklı gerçekleşme verilerine sahip aktivitelerde 3-nokta tahminleme kullanılabilir.

Tahmin yapmaya ayırılacak kaliteli zaman ve efor önemlidir. Hızlı ve gereken önem verilmeden yapılan desteksiz tahminler daha büyük problemlere yol açar.

Geçmiş proje kayıtlarından, tahminlerin kim tarafından hangi yöntemle yapıldığı ve gerçekleşme verileri alınmalıdır. Gerçekleşmeye ilişkin durum raporları incelenmeli, hangi koşullarda işin gerçekleştirildiği doğru anlaşılmalıdır.

Uzman görüşü ile tahminleme yapıldığında varsayımlar, riskler ve olası beklenmedik durumlarda nasıl bir yol izleneceği belirlenmelidir.

Geçmiş proje verilerinden elde edilen verilerin güncel duruma göre ayarlanması gerekebilir. Geçmiş ve mevcut dönem şartları masaya yatırılmalıdır.

Geçmişte kaydı tutulmamış işler ile ilgili uzmanlardan görüş alınabilir ve tahminin konsensus ile verilemesi sağlanabilir.

Benzer şirket, sektör standartı vb. emsal alınabilecek alanlar belirlenmeli, tahminlemede dikkate alınmalıdır.

Proje tahminin doğru ve kaliteli olacağı noktaya kadar ayrıştırılmalı, gerekli detay seviyesinde aktiviteler belirlenmelidir.

Yapılan tahminlerin diğer uzmanlarca doğrulanması sağlanmalıdır.

Hiç deneyim olunmayan konularda internet araştırması, danışman ile çalışmak vb. yöntemler tercih edilebilir.

Farklı sektör veya şirket deneyimlerine dayalı tahminlerin hangi faktörlere (çevre, altyapı vb.) dayandığına dikkat edilmeli, mevcut durum ile karşılaştırılmalıdır.

Hiç deneyim yoksa ve emsal verilere ulaşılamıyorsa kabaca tahminler yapılmalı, proje ilerledikçe planlar güncellenmelidir. Proje başlangıcında tahminlerin netlike seviyesi belirtilmeli, giderek güncelleneği paydaşlarla paylaşılmalıdır.

Tek bir tahmin tekniği ile ilerlenmemeli, projenin doğasına ve gerekliliklerine göre aktivite özelinde tahmin tekniği tercih edilmelidir.

Tahminlerin performansı ölçümlenmeli, olası sapmaların nedenlerine odaklanılmalıdır.

Gerçekçi olmadığı düşülen tahminler masaya yatırılmalıdır.

Süre ve efor gibi birbirini etkileyecek tahminler konusunda dikkatli olunmalı, ayrı ayrı ele alınmalıdır. Efor ve süre tahminleri ilgili proje ekip üyeleri tarafından onaylanmalıdır.

Çalışanların mesailerinin %100’ünü projeye ayıramayacakları durumlar dikkate alınarak tahminleme yapılmalıdır.

Tahminlerde olası durumlarda gerekebilecek efor, süre ve maliyetler belirtilmelidir.

Tahminlere doğrudan etkisi olabilecek riskler belirlenmeli ve rezerv ayırılmalıdır. Tahmini yapan riski ve olası etkisini tanımlamalıdır.

Tahmini etkileyebilecek bir durum geliştiğinde izlenecek yol belirlenmelidir.

Projelerde atlanan işler küçümsemeye yol açabilir. Tahminlerin çok iyimser olması durumunda proje aktivitelerine tekrar göz atılması gerekir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Süre ve Maliyetleri Kim(ler) Tahmin Etmeli?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bir çok projeye yönetimlerin kafadan atma bitiş tarihleri ya da satış, pazarlamacıların işi kapmak için müşterilere verdikleri yanlış taahhütlere dayanılarak başlanıyor. Tepeden inme, baskıcı süre veya bütçeler çoğu zaman aşılıyor.

Projelerde süre ve maliyet tahminlerinin başarısı tahmini yapanların ve şirketin o konudaki deneyimine bağlıdır.

Projelerde tahmin kolay bir süreç değildir ve projeden projeye farklılık gösterir. Önemli olan işi yapacakların tahmin sürecine dahil edilmeleri ve gerçekçi tahmin yapmaları için gereken süre ve ortamın yaratılmasıdır.

Tahmin yapmak için belirli girdilere ihtiyaç duyulur. Girdilerin yetersiz olması durumunda tahminlerin geçersiz olması, yanlış planlama ve yürütmeye, proje hedeflerinin başarılamamasına yol açar.

Her zaman yeterli girdi olmayabilir. Bu tip durumlarda tahimnlerin bir aralık şeklinde yapılması ve toleransların belirlenmesi gerekir.

Yeterisz girdi ile kesin sonuç beklemek, ekip üzerinde büyük bir baskı yaratır, olumsuz sonuçlara yol açar.

Tahmin yapacakların işi daha küçük parçalara ayırmaları, tahmine ilişkin netliğin en yüksek olacağı düzeyde ele almaları gerekir.

Bazı işlerin btirilme süresi veya maliyeti önceden belli ise gerekli kaynakların doğru tahmin edilmesi ve edinilmesi gerekir.

Proje başlangıcındaki süre ve bütçe tahminleri “kaba tahmin” olarak Kabul edilmeli ve detaylı planlama sonrasında tahminler netleştirilmelidir.

Proje başında kazancın, faydanın belirlenmemesi tahminlerin yüksek olmasına sebep olabilir ya da tahminler sonucunda istenilen kazancın, faydanın elde edilemeyeceği anlaşılabilir.

Yapılan tahminler nedenleri ile açıklanmadığı sürece şüphe ile yaklaşılır. Yönetimin süre ve bütçe üzerindeki sürekli baskısı fazla, aşırı tahminlere yol açar. Fazla tahminler yönetim tarafından aşağı çekilir, herkes amacına ulaşır. Örneğin 2 günlük işe çalışan 8 gün der, yönetim kızar 4 günde yap der. Yönetim mutludur %50 kısmıştır, çalışan mutludur %100 fazla zaman almıştır. Körler, sağırlar birbirini ağırlarken kaybeden şirkettir.

Proje ile ilgili kişisel ve şirket geçmiş deneyimleri tahminleri doğrudan etkiler. Olası senaryolar altında en kötü durum düşünülerek başarılı olmak hedeflenir. Tahminlerin gerçekçi olması için proje ekibinin bir araya gelerek mevcut senaryolar ve varsayınlar altında altında gerçekçi bir plan yapması gerekir.

Her işin her kaynakla aynı performansla gerçekleştirilebileceği varsayılmamalıdır. Tahmin zaman, kaynağın deneyim ve yetenekleri, ortam dikkate alınarak yapılmalıdır. İstenilen süre ve maliyette işi gerçekleştirecek kaynak ile eldeki kaynağın hangi koşullarda işi bitirileceği dikkatle irdelenmelidir.

Tahmini yapan kişinin varsayımları doğrultusunda olabilirlik değerlendirmesi yapılmalıdır. Yönetici benim çalışanım 2 günde yapar diye düşünürken aynı çalışan 5 günde zor hallederim diye düşünüyor olabilir.

Tahmini yapanın fırsatları ve tehditleri dikkate alması gerekir. Yapılacak bir tahmin işi başladıktan sonra farklı sebeplerle değişikliğe uğrayabilir. Yapılan tahmine sadık kalmak veya güncellemek konusunda doğru kararların alınması gerekir.

Tahmini yapanın bilinmeyen noktaların olası yansımalarını açıklayabilmesi gerekir.

Beklenmedik durumlarda nasıl bir yöntem izleneceği ve tahminlerin ne şekilde gözden geçirileceği projenin başında belirlenmelidir.

Tahmin yapanın iyimser ya da kötümser yaklaşımı tahminin çok farklı yapılmasına yol açar. Tahminlerin bir tolerans içermesi sağlandığında yanlış tahmin veya yapılan tahminin tutmamasına ilişkin yaptırımlar belirlenebilir.

Proje müşterisinin baskı kurduğu durumlarda istenilen süre ve maliyette işi bitirebilmenin yol ve yöntemleri araştırılmalıdır. Gayri ahlaki veya gayri kanuni yollara başvurmadan uygun çözüm aranmalıdır. Eğer bulunamıyorsa proje alınmamalıdır.

Kasıtlı yalan tahminleme ile projeye başlanıp sonradan mazeret ve suçlamalarla proje tahminleri değiştirilmemelidir.

Tahminlerin tutmaması durumda tahmini yapan açıklama getirebilmelidir.

Sonraki projelerde tahminlerin netliğini artırıcı dersler ilgili proje ekibi üyeleri tarafından yazılı hale getirilmeli ve paylaşılmalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Ekibinin Fazla Mesai Yapmamasını Sağlamak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bir X kuşağı olarak “fazla mesaiyi performans göstergesi” gören bir kuşakla yetiştik. Böyle gördük diye uygulamaya devam edenler maalesef hala mevcut. 8 saatlik mesai planlı çalışan için ciddi ve yeterli bir zamandır. Kişisel düşüncem; mesaisinde işi yetiştiremeyende problem olma olasılığı yüksektir.

Proje ekip üyelerinin her biri, projeye aynı oranda zaman ayırmak zorunda değillerdir. Proje yöneticisi, ekip üyelerini gerekli, gereksiz her çalışmaya dahil ederse zamanla motivasyon düşer, fazla mesailer artmaya başlar. Proje yöneticileri, hangi ekip üyesine hangi oranda ve konuda ihtiyacı olduğunu verimlilik esasları çerçevesinde belirlemelidir.

Gereksiz toplantılarla ekip üyelerinin çalışma zamanı çalınmamalıdır.

Proje ile ilgili süreçler basitleştirilmeli, gereksiz süreçler kaldırılmalıdır.

Toplantı gündemleri net olmalı, kısa tutulmalı, basit ve hızlı sonuç almaya yönelik olmalıdır.

Ekip üyelerinin çalışma zamanlarından çalmayacak iletişim yöntemleri tercih edilmelidir.

Gereksiz detaylar raporlamalardan kaldırılmalı, raporların hızlı ve basit iletilmesi sağlanmalıdır.

Proje ile ilgili işleri hızlandırabilecek yöntem, teknik ve araçlar erken safhalarda belirlenmelidir.

Öncelikler belirlenmeli, önemli konulara odaklanılması sağlanmalıdır. Detaylara boğulmak ya da önemsiz konulara gerektiğinden fazla zaman ayırmak fazla mesaiye yol açar.

Bilgisizlik ya da deneyimsizlik sebebiyle uzayacak, yavaşlayacak işler konusunda eğitim, yönlendirme vb. organize edin. İstenilen performans düzeyi ile ilgili ekip üyelerini geliştirin.

Vakit alan konularda ekip üyelerinin görüşlerini alın. Kolaylaştırıcı ve basitleştirici yöntemler geliştirin.

Proje Ekibi sorumluluklarını belirleyin ve dengeli olmasını sağlayın. Proje işlerinin belirli kişilere aşırı yük getirmesi fazla mesaiye yol açar. Delegasyon ve transfer ile iş yükünü dengeleyin.

Zaman kazandırıcı şablonlar, tarihsel bilgiler, örnek çalışmalar vb. kullanın.

Yapılan işlerde hataları ve tekrarları engellemek için proje aktivitelerinin 5N1K yapılmadan başlamamasını sağlayın.

Toplantılarda zaman kazandırıcı fikir ve öneri gözden geçirin.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Yöneticisi Mesaisini Nasıl Yönetmeli?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Çoğu proje yöneticisi, bir yandan çalıştığı departmanda sorumlu olduğu işleri yapar bir yandan da projesini yönetmeye çalışır. Mevcut sorumluluklarının çokluğu veya yoğunluğu projeye ayırabileceği kaliteli zamanı doğrudan etkiler.

Önerilerim aşağıdaki gibidir;

  • Sürprizler (problemler, ek talepler vb.) hiç bitmez. İş düzeninizi gözden geçirin, öğleden önce ve sonrası sürprizleri için bir boşluk bırakmaya çalışın.
  • Önemli ve zor işleri öğleden sonraya ertelemeyin, öğlene kadar tamamlayın.
  • Günün sonunda değerlendirme yapın ve sonraki günün yapılacaklarını belirleyin.
  • Proje planınıza bakarak ileriki dönemlerde projenin ne kadar vaktinize ihtiyaç duyacağını çıkarmaya çalışın, yönetim ile uygunluğunuzu ayarlayın.
  • Teorik kapasitenize göre planlama yapmayın. Deneyimlerinize dayanarak gerçekçi taahhütlerde bulunun.
  • Proje Yönetimi sorumluluklarınızı (planlama, kontrol, raporlama vb.) listeleyin. Ne kadar vaktinizi alacağını hesaplayın. Rutin gerçekleştireceğiniz proje sorumluluklarınızı planlayın.
  • Proje planınızda mutlaka proje yönetimi aktiviteleri olsun. Neye, ne kadar efor harcayacağınızı ve vakit alacağını planınızda gösterin.
  • Sorumluluklarınızı önceliklendirerek listeleyin. Önceliklendirmede şirkete katacağı değeri, zaman hassasiyetini ve aciliyeti, başarıyla tamamlamanın sizin için anlamını, yapılmazsa sonuçlarının ne olacağını dikkate alın. Çok acil olması önemli olduğu anlamına gelmeyebilir.
  • Departman sorumluluklarınızla proje işlerinizi gün, hafta veya aya dengeli bir şekilde dağıtın. İşlerin delegasyonunun veya transferinin mümkün olup olmadığını belirleyin. Delegasyon veya transferi anlamlı zaman katkısı olduğu noktalarda tercih edin.
  • Zaman programınızı aksatacağını düşündüğünüz konularda eskalasyon sürecini belirleyin.
  • Yönetime departman ve proje öncelikleri konusunda danışın, yönetim ile hizalanın.
  • Projeye ayırdığınız zamanı kaybetme durumuna karşı beklenmedik durum eylem planınızı hazırlayın.
  • Sorumluluklarınızı yerine getirmenize engel ek taleplere nasıl hayır diyebileceğinizi değerlendirin.
  • Günlük rutininizde olmaması gerektiğini düşündüğünüz sorumlulukları yöneticiniz ile konuşun.

Kendi ritminizi bozduğunuzda faydadan çok zarar ortaya çıkacağını, problemlerin ve hataların artacağınızı, ilişkilerinizin ve iletişiminizin zarar göreceğini unutmayın.

Pinterest’te bulduğum güzel bir posteri yazıya ek olarak paylaşmak istiyorum;

Daily Activities of a Successful Manager

From Visually.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Varsayım Senaryo Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da Varsayım Senaryo Analizi (What-lf Scenario Analysis) varsayımların proje hedefleri üzerindeki etkilerini tahmin etmek için senaryoları değerlendirme süreci olarak tanımlanıyor.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde farklı senaryoların proje hedefleri üzerindeki negatif veya pozitif etkilerini tahmin ederek değerlendirme sürecidir. Bir teslimatın veya tedariğin gecikmesi, grev gibi senaryolar ele alınarak değerlendirme yapılır. Zaman çizelgesi üzerinde ağ şemaları kullanılarak farklı senaryoların süreyi nasıl etkileyebileceği değerlendirilir. Olumsuz durumlar için ilgili önlemler alınmaya çalışılır.

PMBOK® Guide 6’da 5. Versiyondan farklı olarak Varsayım Senaryo analizinin Zaman Çizelgesinin Kontrolü sürecinde önerildiğini görüyoruz. Proje Risk Yönetimi süreçlerinin çıktılarının değerlendirilmesi, zaman çizelgesinin proje yönetim planı ve onaylanmış temel çizgilerle uyumlu hale getirilmesi ,çin kullanılması önerilmektedir.

Varsayım senaryo Analizi tüm proje ekibince yapılmalıdır. Değişiklik, problem durumları vb. senaryolar halinde ele alınmalıdır. Sadece Proje Yöneticisinin yapması yetersiz kalacaktır.

Varsayım Senaryo Analizi veri gerekliliklerini ortaya koyacak, farklı girdilerle farklı çıktıların olası etkilerini ve olası risklerin erken görülebilmesini sağlayacaktır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: