Kategori arşivi: Zaman Yönetimi

Proje Yönetiminde Alternatif Analizi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Alternatif Analizi, Proje Yönetiminde farklı tercihlerin farklı faktörlerle (maliyet, risk, verimlilik vb.) değerlendirilmesi için kullanılan tekniktir. Yaşam Döngüsü Maliyeti, Hassasiyet Analizi, Maliyet-Fayda Analizi gibi araçların kullanılmasını gerektirir. Alternatif analizi yaparak ihtiyaçlara en uygun çözümün seçilmesi hedeflenir.

Proje Yönetimi Planında, Proje Gözden Geçirmelerinde ve Kilometre Taşlarında kullanılacak belgelerin üretilmesini sağlar. Bir çok proje yöneticisi bir işe başlamadan önce alternatif analizi yapmayı tercih eder. Özellikle geçmişten gelen bilgiler, Alternatif Analizi için çok işe yarayabilir.

Alternatif Analizi, riskleri (teknik ve operasyonel) azaltmak ve maliyet (Yaşam döngüsü, operasyonel) etkin tercih için yapılır.

PMI, PMBOK 6’da Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Alternatif Analizinin yapılmasını öneriyor. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

  • Proje İşlerinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi sürecinde ortaya çıkan sapmalara yönelik olarak düzeltici ve/veya önleyici eylemlerin seçilmesi,
  • Entegre Değişiklik Kontrolü sürecinde değişiklik taleplerinin onay, red veya tekrar onaya gelmesi için gerekli düzenlemelerin yapılması aşamalarında,
  • Kapsamın Tanımlanması sürecinde Proje Başlatma Belgesinde yer alan gereksinim ve hedeflere uygun yolların değerlendirilmesinde,
  • Zaman Çizelgesi Yönetiminin Planlanması sürecinde kullanılacak zaman çizelgesi geliştirme metodolojisinin seçilmesi, plan detay seviyesinin belirlenmesi, yaklaşan dalga planlaması için dönem sıklığını belirleme, zaman çizelgesinin gözden geçirilme ve güncelleme sıklığını belirleme,
  • Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak yeterlilik ve uygunluklarının belirlenmesinde, zaman sıkıştırma yönteminin belirlenmesinde, kaynakların tedarik yönteminin (alma, kiralama vb.) değerlendirilmesinde,
  • Maliyet Yönetiminin Planlanması sürecinde fonlama opsiyonlarının değerlendirilmesinde,
  • Maliyetlerin Tahmin Edilmesi sürecinde proje ilerinin yönlendirilmesi ve yönetilmesi ile ilgili opsiyonların ve yaklaşımların değerlendirilmesinde,
  • Kalitenin Yönetilmesi sürecinde farklı kaliyte opsiyonlarının ve yaklaşımlarının değerlendirilmesinde,
  • Aktivite Kaynaklarının Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak, ekipman ve malzeme seçiminde,
  • Kaynakların Kontrolü sürecinde kaynak dağılımı için doğru çözümü bulmada, fazla mesai veya kaynak aktarımının teslimatlara etkisini değerlendirmede,
  • Risk Yanıtları Planlama sürecinde alternatif risk yanıtlarını değerlendirmede,
  • Paydaş Katılımının Sağlanmasını İzleme sürecinde farklı paydaş katılımlarıyla olası sonuçları değerlendirmede kullanılabilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1985 – 2013

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

1985: Şirketler maliyet kadar kalite konusunda da rekabet etmeleri gerektiğini anladılar. Toplam Kalite Yönetimini yerleştirmek için proje yönetimi prensiplerini izlediler. Kalite ve Proje Yönetimi birlikteliği başladı.

1990: 1989–1993 durgunluk döneminde, şirketler zaman çizelgesi sıkıştırma ve pazarda ilk olmanın önemini fark etti. Mühendislik daha iyi çizelgeleme tekniklerini kullanmaya başladı.

1991–1992: Üst Yönetimler, karar verme ve yetkileri Sponsorlara devretmeye başladılar. Kendini yöneten ekipler çıktı.

1993: 1989–1993 durgunluk dönemi bitmiş, şirketler yeniden yapılanma sürecine girmişlerdi. Daha az adamla daha fazla iş yapılabilmesi isteniyordu. Yeniden yapılanmanın yolu proje yönetiminden geçiyordu.

1994: Proje maliyet kontrol sistemleri ile tahmin gücünün gelişeceği, gerçek maliyeti hesaplamanın önemi anlaşıldı. Proje Yaşam döngüsü maliyeti hesaplanmaya başladı.

1995: Şirketler projelerin başlangıç kapsamından çok farklı bir şekilde sonuçlandığını fark ettiler. Etkin değişiklik kontrol sistemleri geliştirilmeye başlandı.

1996: Risk yönetiminin tampon süre belirlemek olmadığı anlaşıldı. Risk Yönetimi Planları yapılmaya başlandı.

1997–1998: Proje Yöneticiliğinin profesyonel bir kariyer olduğu anlaşıldı.

1999: Eşanlı mühendislik ve hızlı ürün geliştirmenin sırf o işe ayrılmış kaynaklarla gerçekleştirilebileceğini anladılar. Bir arada çalışan ekipler ortaya çıktı.

2000: Uluslararası işbirlikleri ve ortaklıkların artması proje yönetimini zorunlu hale getirdi. Uluslararası ekipler kurulmaya başlandı.

2001: Şirketler proje yönetimi olgunluk seviyelerini metodolojilerle geliştirmeye başladılar.

2002: Proje Yönetimi şirketler için stratejik bir konuma yükseldi. Hem proje yönetimi için stratejk planlama hem de stratejik planlamalara projelerin desteği başladı.

2003: Intranet durum raporlaması vb. hızlı bilgi paylaşımları çıktı.

2004: Intranet raporlaması hangi kaynağı nerede ve ne kadar çalıştığının görülmesini sağladı. Kaynak optimizasyonları ve dağılımları yapılmaya başlandı.

2005: Akti Sigma vb. teknikler Proje Yönetimi ile uyumlu hale geldiler. Sürekli Gelişim proje yönetim metodolojilerine de yansıdı.

2006: Sanal proje ekipleri ve proje ofisleri kurulmaya başladı.

2007: Yalım üretimin kavramları proje yönetimine uyarlandı.

2008: Geçmiş deneyimlerin önemi far kedildi, Alınan Dersler toplanmaya ve saklanmaya başlandı.

2009: Proje yönetim metodolojileri daha fazla iş süreçleri içermeye başladı.

2010: Karmaşık projelerde daha fazla paydaşı yönetmek zorunda kalan Proje Yöneticileri için Proje Paydaş Yönetimi önemli hale geldi

2011: Ek paydaşların ortaya çıkması tek bir Sponsor yerine Proje Yürütme Kurullarının ortaya çıkmasına sebep oldu.

2012: Kapsam, zaman, maliyet ve kalite kadar projenin üreteceği değer bir kısıt olarak ele alınmaya başlandı.

2013: Etkin proje yönetiminin zaman ve maliyetten çok daha fazla bilgi olduğu anlaşıldı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

%1-%10 Kuralı

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projeleri hangi düzeyde detaylandıracağız diye merak edenler için bir öneri

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Kamu Projelerinde Dikkat Edilmesi Gerekenler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Kamu projeleri etkiledikleri alan ve kişi sayısı açısından çok önemlidirler. Çoğu zaman özel sektör projelerinden daha zordurlar;

  • Çoğunluk için yapılan projeler çatışmalara yol açarlar.
  • Çok fazla paydaş ve paydaşların alt paydaşları söz konusudur.
  • Diğer politik görüşlerin eleştirileri ve baskıları söz konusudur.
  • Hata toleransı azdır.
  • Çıktının faydalarını sayısallaştırmak zordur.
  • Kanun ve bürokrasi kısıtları altında gecikmeler yaşanabilir, kaynak bulmak zorlaşabilir.
  • Dış Kaynaklarla koordinasyon zordur.
  • Mevcut kaynaklarla proje gerçekleştirilmek zorundadır.
  • Destek vermesi gereken paydaşların öncelikleri değişebilir, proje başarısını farklı algılıyor olabilirler.
  • Politik reklamlar zorlayıcı koşullar doğurabilir.
  • Kamu projeleri kısa-orta-uzun vade de olabilir. Uzun vade projeleri gelecek kuşaklar için yapılan yatırımlardır. Bunun yaratacağı problem bugün projeyi tanımlayan tarafların gelecek nesli temsil etmeleridir. Gelecek neslin ihtiyaçlarını belirlemeye çalışırlar.
  • Kamu projeleri özel sektör projelerinin çoğundan daha karmaşıktır. Bazı projelerin çıktıları proje başında tanımlanırken bazı projelerde yürütme esnasında netleştiriliyor olabilir. Kamu projeleri değişen politik ortam ve çevreye göre hızlı adaptasyon konusunda yavaş kalabilirler.
  • Kamu projelerinde sadece ekibi yönetmeniz yetmez, kamu ve özel sektör şirketlerini, STK’lar vb. diğer kuruluşları da yönetmeniz gerekir.
  • Kamu projelerinde proje ekipleri izole çalışırlar ve belirli dönemler haricinde yapılanlar izlenemeyebilir. Özel sektör projelerinde projelere daha yakın durulur ve ilgili tüm paydaşların izlemesi sağlanır.
  • Kamu projelerinde Proje Yöneticileri resmi olarak görevlendirilir ve gereken yetki verilir.
  • Verilen yetki doğrultusunda ilgili paydaşlar bilgilendirilir ve desteklemeleri istenir.

Kamu projelerinin başarı ya da başarısızlığı özel sektör projelerini doğrudan etkiler. Kamu projelerinde aşağıdaki hataların yapılmaması gerekir;

  • Projeden etkilenecek (vatandaşlar, şirketler) ve etkileyecek (paydaşlar) tarafların ihtiyaçlarının iyi tanımlanamaması,
  • Gerçekçi olmayan bitim tarihleri ve buna ek olarak gecikmelere tolerans gösterilmemesi,
  • Proje gerçekleştirecek nitelikli kaynaklar olmadan harekete geçmek, kaynakları sağlamamak,
  • Planlamaya gerekli vakti ayırmamak,
  • Doğru teknoloji, ekipman vb. seçiminde profesyonel tekniklere başvurmamak,
  • Doğru ve nitelikli tedarikçilerle çalışmamak,
  • Proje risklerini tanımlamamak, analiz etmemek, gerekli yanıt planlarını üretmemek,
  • Gerçekçi olmayan varsayımlarla yola çıkmak,
  • Paydaşlararası çatılmaları görmezden gelmek, çözümlememek,
  • Beklenmedik durumlarda harekete geçmemek, yavaş kalmak, karar verme ve problem çözme süreçlerini proje özelinde ele almamak,
  • Proje Yönetimi Metodolojilerini kullanmamak,
  • Deneyimli proje yöneticileri yetiştirmemek, nitelikli proje yöneticileri ile çalışmamak,
  • Proje sürecine paydaşları gerektiği gibi dahil etmemek
  • Geçmiş proje deneyimlerinden alınan dersleri yeni projelere adapte etmemek, bu konuda bir yöntem geliştirmemek,
  • İyi tanımlanmamış kapsamla yola çıkmak sayılabilir.

Kamu’nun özel sektör projelerine olumsuz etkilerine aşağıdaki örnekleri verebiliriz;

  • Bürokratik süreçlerin çokluğu ve uzunluğu,
  • Onay, Kabul vb. konularda kamunun yeterli personeli olmaması,
  • Kanun, yönetmeliklerdeki kısıtlayıcı güncellenmemiş kurallar,
  • Ödemelerin gecikmesi,
  • Devlet kademelerindeki değişikliklerin yaratabileceği otorite boşlukları,
  • Proje özelinde yaklaşılmaması sayılabilir.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Gerçekçi Zaman Çizelgesi Nasıl Hazırlanır?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projelerin büyük bir kısmı planlanan kapsam, zaman ve bütçede bitmiyor, bitmeyeceği düşüncesi yaygın.

Çünkü;

Kapsam, zaman ve bütçe erken belirlenirken gerçekçi olunmuyor veya kaliteli verilere ulaşılamıyor. Elde edilen verilerle ya da geçmişe dayalı öngörülerle yapılan tahminler proje süresince güncellenmiyor.

Değişiklikler yönetilmiyor, sözleşmelere değişikliklere yönelik maddeler eklen(e)miyor, proje ilerledikçe telaş ve panik artıyor.

Özellikle projelerin sonuna yakaştıkça iş tempoları çok yükseliyor, hata yapma olasılıkları artıyor, zamanında bitirmek diğer tüm parametrelerin önüne geçiyor, “sonra hallederizler” ile işler öteleniyor.

Geçmişe dayalı tahminlerin insan hafızasından yapılması, geçmişe yönelik kayıtların tutulmaması (yazılı kültürün olmaması) problemleri artırıyor.

Müşteri ve sponsor “Söyledin yapın”, Proje Yöneticileri “suçlama ve mazeret” peşine düşüyorlar. Pazarlama, satış birimleri hatası çok bir ürün, servisi pazalamaya, operasyon birimleri hatası bol bir servis ve ürüne destek vermeye çalışıyorlar.

Temel olarak şunu söyleyebiliriz;

Gerçekçi bir zaman çizelgesi olmadan kapsam, bütçe, kalite vb. konularda başarılı olmak çok zordur.

Öncelikle paydaşların iyi analiz edilmesi, planlama sürecine katılımları sağlanmalı, gereksinimleri analiz edilmeli, yazılı hale getirilmeli ve önceliklendirilmelidir.

Gereksinimler bir bütün olarak ele alınmalı Kapsam netleştirilmelidir. Kapsam Belgesinde sadece yapılacaklar değil yapılmayacaklar da net olarak belirtilmelidir.

Kapsam Netleştirildikten sonra İş Kırılım Yapısına dönüştürülmelidir. İş Kırılım Yapısında yapılacak işler kadar alt proje hedefleri ve teslimatlar, onay ve kontrol noktaları yer almalı, projenin tamamı ifade edilmelidir.

Daha sonra yapılacak işler bir mantıksal sıraya sokulmalıdır.

Aktivitelerin yapacak kişiler tarafından ve sırayla yapılması önemlidir. Örneğin Ocak ayında başlayacak bir proje yaklaşık 1 yıl sürecek olabilir. Ocak ayında yapılacak işleri ilgili kaynaklar zaman, ellerindeki işler vb. dikkate alarak tahmin etmelidirler ve zaman çizelgesine yerleştirilmelidir. Bir işin yapılma zamanı süresini ve ayırılacak kaynakları etkileyecektir. Örneğin sahada yapılacak bir çalışmanın süresini hava sıcaklığı etkileyeceği için tahmin farklılaşacaktır.

Bir tahmin yapıldığında takip eden aktivitenin tahmini yapılmalıdır. Örneğin Aktivite 1, 15 Ocak’ta başlayıp 20 Ocak’ta bitecek şekilde plan yapılmışsa, Aktivite 2’yyi plnalayacak kişi buna göre tahminini yapmalıdır.

Aktiviteleri gerçekleştirenler kendi uzmanlıklarına göre tahmin üretirler. Takip eden aktiviteyi gerçekleştirecek olan önceki aktiviteyi gerçekleştirecek olana ilişkin öngörüsü varsa tahminin ona göre yapar. Örneğin Aktivite 1’i Ali gerçekleştiriyorsa ve konusunda çok uzmansa daha az hata yapacağı varsayılabilir, Aktivite 2’yi yapacak kaynak bu doğrultuda bir tahmin yapar.  

Her koşulda X sürede işin gerçekleştirileceğini varsaymak hatadır. Bazen işi almak isteyen dış kaynaklar gerçekçi olmayan süreleri kabul ederek projeyi riske atabilirler. Zorlayıcı hedefler iyidir ama bilerek lades olmak tüm proje paydaşlarına zarar verir.

Bir işi herkesin aynı sürede yapacağını varsaymak yanlıştır. Uzman ve acemi ayrımı hem süreyi hem kaliteyi etkiler. Kalitesizlik ek süre ve bütçe anlamına gelir.

Süre tahmini yapanların hangi varsayımlar altında süreyi tahmin ettikleri önemlidir ve kayıt altına alınmalıdır. Örneğin kar yağmayacağı varsayımıyla 10 gün süre tahmini yapmış olunabilir. Kar yağdığı durumda ne olacaktır? Varsayımları riskler olarak öngörmek ve yanıt planlarını hazır tutmak gerekir. Zaman çizelgelerinde varsayımlar, kısıtlar ve riskler için tampon süreler yer almalıdır.

Doğru kişinin doğru işe atanması süre tahminini etkileyecektir. Atanan personelin projenin gerektirdiği niteliklerde olup olmadığı, süre tahmini konusunda ilgili taahhüdü verme konusunda yetkisi sorgulanmalıdır.

Verilen süre taahütlerini engelleyici ve bozucu eylemlerden kaçınılmalıdır. Örneğin, Yönetici bir personelini projeye atar, süre tahmini yapıldıktan sonra çalışanının takvimini dikkate almayıp aynı personele ek iş verirse işin süresi uzayacaktır.

Çalışanın, taahhüt ettiği sürede işini başarıyla gerçekleştirme konusunda çekinceleri varsa (yöneticim ek iş verir, başka konularda problemlerle uğraşırım vb.) vereceği süre tahminlerine koyacağı emniyet süreleri artmaya başlar. Çalışanlarını ve kendilerini tanıyan yöneticiler yapılan süre tahminlerinin şişkin olduğunu düşünüyorlarsa tepen inme kısıntılarla gerçekçi olmayan süre tahminlerinin yapılmasına yol açarlar.

Süre tahminlerinde sadece işin yapılması değil kontrolü, raporlanması, iletişimler vb. diğer unsurlar dikkate alınmalıdır.

Süre tahminleri “kesin” olarak nitelendirilmemeli, proje ilerledikçe geri kalan işlerin süreleri üzerinden geçilerek güncellemeler yapılmalıdır.

Süresel gecikmeleri erken fark edebilmek için kontrol mekanizmaları kurulmalı, hesap verilebilir bir çalışan ortamı yaratılmalı, önleyici ve düzeltici eylemler için kaynak yaratılmalıdır.

Gerçekçi süre tahmini yapmak için gerekenleri yapma, yaptırma cesaretini gösteren yöneticilere çok ihtiyacımız var. Yapılacak işin gerçekçi olarak planlaması ve plana uygun davranılması gerekir. Aksi takdirde körler sağırlar birbirini ağırlar.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Zaman Çizelgesi Yönetimi Planı

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Zaman Çizelgesini izleme ve kontrol etme kriterlerini ve aktivitelerini belirleyen proje yönetimi alt planıdır.

Zaman Çizelgesi Yönetimi Planı aşağıdakileri içermelidir;

  • Proje zaman çizelgesi modeli –  Kullanılacak zaman çizelgesi metodolojisi ve zaman çizelgeleme aracı belirtilmelidir.
  • Sürüm ve Döngü Uzunluğu – Uyarlamalı döngülerde sürüm, dalga ve döngü zaman aralığı. 
  • Doğruluk seviyesi – Aktivite süresi tahminlerinde Kabul edilecek aralık belirlemelidir. Beklenmedik durumlar için bir değer içerebilir.
  • Ölçüm Birimleri – Her bir kaynak için ölçümlerde kullanılan birim tanımlanır. Ör gün, hafta vb.
  • Organizasyonel prosedür bağlantıları – İş Kırılım Yapısı vb. için tanımlanmış şablon vb. varsa belirtilmelidir.
  • Proje zaman çizelgesi bakımı – Projenin ilerlemesini kaydetmek ve durumunu güncellemek için kullanılan süreçler tanımlanmalıdır.
  • Kontrol eşikleri – Zaman çizelgesi performansını izlemek üzere Kabul edilebilir varyans eşikleri (sapma aralığı) belirlenmelidir.
  • Performans ölçüm kuralları – Kazanılmış Değer Yönetimi kuralları veya diğer performans ölçüm kuralları belirlenmelidir;
    • Tamamlanan yüzde belirlenme kuralları,
    • Kullanılacak Kazanılmış değer ölçüm teknikleri (Temel çizgiler, formüller, % tamamlanma vb.),
    • Zaman çizelgesi varyansı ve zaman çizelgesi performans endeksi gibi, temel çizgideki sapmanın büyüklüğünü ölçmek için kullanılacak ölçütler,
  • Raporlama – Formatlar ve sıklıklar tanımlanmalıdır.
  • Süreç tanımlamaları – Zaman çizelgesi yönetimi sürecinin açıklamaları yazılmalıdır.

Zaman Çizelgesi Yönetimi Planlamada Dikkat Edilecekler

Yarın: Maliyet Yönetimi Planı

o————-o————o—————o————–o————–o

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabını KREDİ KARTI veya EFT/HAVALE ile sipariş edebilirsiniz. Tüm kitaplar imzalı gönderilmektedir. Şirket alımlarında gider makbuzu kesilerek alım yapılabilir. İlgili özelge için tıklayınız.

o————-o————o—————o————–o————–o

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Zaman Çizelgesi Sıkıştırma – Paralel Çalışma ve Kaynak Yükleme

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje zaman çizelgeleri çeşitli sebeplerle sıkıştırılmak zorunda kalınabilir. Yaşanan problemler, değişiklikler, ek talepler projenin bitiş tarihini öteleyebilir. Bu tip durumlarda projenin hedeflenen tarihte bitmesi için zaman çizelgesinin sıkıştırılması gerekir.

Projelerde gecikmeler aşağıdaki sebeplerle oluşabilir;

  • Gerçekçi olmayan zaman çizelgeleri
  • Kaynakların yetersizliği veya kaynak önceliklerinin değişmesi
  • Beklenmedik problemler, ek talepler, değişiklikler
  • Bazen projede her şey yolunda giderken süre kısılmak istenebilir;
  • Müşterinin daha erken bir tarihte tamamlanma istemesi
  • Projenin erken tamamlanmasının yaratacağı fırsatlar
  • Rakiplerin önüne geçmek, avantaj yaratmak

Proje yönetiminde paralel çalışma ve kaynak yükleme ile zaman çizelgesi sıkıştırılabilir.

Paralel Çalışma

Kritik yolda yer alan aktivitelerin paralel gerçekleştirilip gerçekleştirilemeyeceğine bakılır. Kritik yolda yer almayan aktivitelerin bollukları olacağından, paralele çekmek sadece bolluklarını artıracaktır.

Paralel çalışma ile birden fazla kritik yol ortaya çıkabilir ve risk artar.

Paralel Çalışma ek maliyet yaratmaz. Aynı anda birden fazla iş yapılmasının yönetimi zordur ve risklidir.

Eğer gerçekçi olmayan paralel çalışma yapılırsa, işlerin yeniden yapılma olasılığı vardır.

Kaynak Yükleme

Projeye ek kaynak atayarak zaman çizelgesinin sıkıştırılmasıdır.

Kritk yola bakılarak, kaynak etkin aktivitelere ek kaynak atanır. Bazı aktiviteler zaman etkindir(duvarın boyasının kuruması vb.), bu aktivitelere ek kaynak yüklenmesi süreyi değiştirmez. Kaynak yüklemede en az maliyet yaratacak alternatifler değerlendirilmelidir.

Kaynak yükleme ile birden fazla kritik yol oluşabilir ve riski artırır.

  • Kaynak yükleme;
  • Fazla mesai verme
  • Ek kaynak atama

Ödüllerle ekibin motivasyonunu artırma gibi yöntemlerle uygulanabilir.

Paralel Çalışma ve Kaynak Yükleme Arasındaki Farklar

  • Paralel çalışmada aktiviteler yeniden planlanır, paralel veya kısmen paralel gerçekleştirilir. Kaynak yüklemede planlama müdahale edilmez aktiviteye ek kaynak kaynak atanır.
  • Paralel çalışma ek maliyet getirmez, Kaynak Yükleme getirir.
  • Paralel Çalışma riski yükseltir, Kaynak Yüklemenin risk açısından büyük etkisi yoktur.

Ne Zaman Paralel Çalışma veya Kaynak Yükleme Tercih Edilmeli?

Duruma ve gereksinimlere bağlı olarak değişir. Müşteri projenin erken bitmesini istiyor ve maliyetine katlanacağını ifade ediyorsa Kaynak Yükleme yapılabilir.

İstenmeyen sebeplerle proje gecikecekse ek maliyet yaratmaması açısından Paralel Çalışma tercih edilebilir.

Sözleşmede gecikme sebebiyle oluşabilecek bir ceza vaesa Kaynak Yükleme maliyeti ile karşılaştırılır, cezadan daha az maliyetliyse Kaynak Yükleme yapılabilir.

Firmanın itibarı söz konusu ise Kaynak Yüklemenin maliyetine katlanılabilir.

Öncelike maliyet yaratmaması açısından Paralel Çalışma tercih edilmelidir.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Kısıtlar ve Varsayımlar

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bir projeyi hayata geçirmek ile ilgili varsayımlarda bulunuruz ve kasıtlarla sınırlıyızdır. Normal Koşullar Altında(NKA) diye yola çıktığımızda bazı olumsuzlukların olabileceğini biliriz, olmayacağını varsayarak hareket ederiz.

Bir projeyi başarıyla tamamlamak için varsayım ve kısıt konusunu çok iyi bilmeniz gerekir. Özellikle planlama aşamasında bir çok parametre varsayım ve kısıtlardan etkilenir. Risk Yönetim Planı varsayımlara dayalı olarak hazırlanır. İyi analiz edilmediğinde proje çıktılarını olumsuz etkileyecektir.

Varsayımlar

Gelecekte doğru olacağına inandığımız konular olarak kısaca tanımlayabiliriz. Varsayımlar bilgi, deneyim ve eldeki bilgiler doğrultusunda yapılır. Bazı durumların gelecekte olacağını veya olmayacağını varsayarız. Örneğin proje ekibinden birinin ayrılacağını veya ayrılmayacağını varsayarsınız. Bu doğrultuda planlarınızı ve stratejilerinizi belirlemeniz gerekir.

İhtiyacınız olan kaynakların size sağlanacağını, tedariklerin gecikmeyeceğini, müşteriden ek isteklerin gelmeyeceğini, toplantıya herkesin katılacağını varsayabiliriz. Tüm bunlar risklerin belirleyicisi olacaktır.

Kısıtlar

Maliyet, zaman, kaynak, kanun ve kurallar gibi projeyi sınırlandıran faktörlerdir. Projenin bu kısıtlar altında gerçekleştirilmesi gerekir. Kısıtların olabildiğince erken proje safhalarında belirlenmesi çok önemlidir.

PMBOK® 6 proje kısıtından söz eder: kapsam, zaman çizelgesi, maliyet, kalite, kaynak ve risk. Kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet “Üçlü Kısıtlar” olarak ta bilinirler.

Kısıtlar iki tipte olabilir;

  • İş Kısıtları
  • Teknik Kısıtlar

İş Kısıtları

Zaman, bütçe, kaynak vb. şirket kaynaklı kısıtlardır.

Teknik Kısıtlar

Tasarım etkileyen teknik özellikler, kanun ve kurallar ile getirilen uygulama yönetmelikleri sayılabilir.

Kısıtlar kontrolünüz dışındadır. Müşteri, şirket veya devlet tarafından getirilmiş olabilir. Örneğin 1.5.2017’de projenin tamalanması gerekmektedir, 3 adet mühendis vardır, ISO XXXXX standartlarına uyulacaktır.

Varsayımların analiz edilmesi kısıtların tanımlanması çok önemlidir. Varsayım ve kısıtların projeyi nasıl etkileyeceği çok iyi analiz edilmeli gerekli önlemler alınmalıdır.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği(PERT)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği (Program Evaluation and Review Technique-PERT) aktivitenin bilinen kesin bir süresi olmadığında kullanılır. 1957 yılında Amerikan Deniz Kuvvetleri tarafından geliştirilmiştir.

Geçmişe dayalı veriler olmadığında özellikle büyük ve karmaşık projelerde zaman çizelgesinin belirlenebilmesi ve süre tahminlerinin yapılması için kullanılan istatistiksel yöntemdir.

Kritik Yol Yöntemi ile farklılıklar içerir;

  • Kritik Yol Yöntemi(Critical Path Method-CPM) aktivite odaklıdır, PERT olay odaklıdır
  • CPM’de süreler bellidir, PERT’te kesin değildir.
  • CPM’de aktiviteler düğüm üzerinde, PERT’te ok üzerindedir. PERT’te kilometre taşları düğüm şeklindedir.
  • PERT sadece bitiş-başlangıç ilişkilerini içerir, CPM her tür ilişkiyi (Başlangıç-Başlangıç, Btiş-Bitiş vb.) içerir.
  • Düğümler CPM’de dikdörtgen, PERT’te daire şeklindedir.

PERT metodolojisi büyük ve karmaşık projelerde zaman faktörü maliyet faktöründen daha önemli olduğunda tercih edilir. Araştırma tipindeki projelerde özellikle ne zaman sonuçlanacağı belli olmayan aktivitelerin olduğu projelerde kilometre taşları temelinde işlerin planlanmasında tercih edilir.

Aktiviteler için üç tahmin yapılır;

  • En olası süre
  • İyimser Süre
  • Kötümser Süre

En Olası Süre (Tm)

En yüksek olasılıkla aktivitenin gerçekleştirileceğinin düşünüldüğü süredir.

İyimser Süre (To)

En iyi koşullar altında aktivitenin gerçekleştirileceğinin düşünüldüğü süredir.

Kötümser süre (Tp)

En kötü şartlar altında aktivitenin gerçekleştirileceğinin düşünüldüğü süredir.

PERT Formulü

PERT Tahmini = (To + 4Tm + Tp)/6

Standart Sapma = (Tp – To)/6

PERT’in Faydaları

  • Geçmişe dair zaman çizelgesi verilerinin çok az ya da hiç olmadığı durumlarda çok kullanışlıdır
  • Planlamayı kolaylaştırır.
  • Kritik Yolu gösterir.
  • Projedeki belirsizliği ve riski azaltır.
  • Daha kesin proje tamamlanma tarihi bulunmasını sağlar.
  • Yönetimin kaynak optimizasyonu yapmasına destek olur.

PERT’le İlgili Dikkat Edilmesi Gerekenler

  • PERT tahminin kesinliği, tahminlerin güvenirliğine bağlıdır.
  • Kritik yol değişiklikleri tam olarak görülemeyebilr.
  • CPM gibi tüm kaynakların proje için uygun olduğu varsayılır.
  • Güncelleme ve düzenleme zaman ve efor ister.

Örnek

Bir aktivite en iyi ihtimalle 2 günde, en kötü ihtimalle 10 günde tamamlanabilecektir. En olası beklene tamamlanma süresi 3 gündür.

PERT Tahmini = [En iyi + 4X(Olası) + En kötü]/6

= [2 + 4X3 + 10]/6
= [2 + 12 + 10]/6
= 24/6
= 4 gün

Standart Sapma = (Kötümser-İyimser)/6
= (10 – 2)/6
= 8/6
= 1.3 gün

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Ad Soyad*
E-posta:*
Teslimat Adresi *
Telefon*
-
Miktar*
İşlemin sonucunu yazınız

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Monte Carlo Simulasyonu

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projelerde, projenin tamamlanmasına yönelik risk seviyelerini belirlemek için kullanılan nicel analiz tekniğidir. Karmaşık bir teknik olarak bilgisayar desteği ile yapılması daha uygundur. Karmaşık olmasına rağmen zor bir teknik değildir.

Monte Carlo Simulasyonu nükleer bilim adamı Stanislaw Ulam tarafından 1940 yılında bulundu. İsminin ilham kaynağı kumarhaneleri ile ünlü Monte Carlo şehridir.

Karar verme sürecinde riskleri hesaba katan matematiksel bir yöntemdir. Tanımlı riskleri farklı senaryo ve simulasyonlarla ele alıp olası çıktıların hesaplanması presnsibine dayanır.

Monte Carlo simulasyonu, risklerin zaman ve maliyet öngörüleri üzerindeki etkilerinin analizi için kullanabilirsiniz. Zaman ve maliyet öngörülerinin belirsizlik içermesi sebebiyle karar vermeyi kolaylaştırmak için kullanılır. Tekniğin kullanılmaması karar verildikten sonra istenmeyen sürprizler yaşanmasına sebep olabilir.

Adam-gün hesabı için bir örnek verelim. Aşağıda aktiviteri ve yanlarında iyimser, olası ve kötümser adam-gün tahminleri yer almaktadır. Son son sütünda PERT formülü(iyimser+4*Olası+Kötümser/6) tahmin sonucu yer almaktadır.

Aktivite İyimser Olası Kötümser PERT Tahmini
A 10 8 12 9
B 10 12 14 12
C 12 14 16 14
Toplam 32 34 42 35

Toplamda 35 adam-günde iş bitmektedir. En iyi durumda 32 adam-gün, en kötü durumda 42 adam-günde biteceğini varsayabiliriz.

Monte Carlo Simulasyonu yapıldığında aşağıdaki gibi bir durum ortaya çıkar (Bu sadece görsel bir örnektir);

Adam – Gün

Başarılma Yüzdesi
32 %2
34 %8
36 %55
38 %70
40 %95
42

%100

Projenin 32 adam-günde bitme olasılığı %2, 42 adam-günde bitme olasılığı %100’dür.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Monte Carlo simulasyonunun çalışabilmesi için bir aktiviteyle ilgili 3 tahmin yapılması gerekir. Tahminlerin kalitesi simulasyonun başarısında kilit rol oynar.
  • Monte Carlo simulasyonu işlerin tamamlanma olasılığını gösterir, gerçekleşen adam-gün sayıları hakkında bilgi vermez.
  • Tek bir aktivite değil tüm aktiviteler için yapılmalı, risk değerlendirmeleri tamamlanmış olmalıdır.
  • Bir yazılım kullanmanız gerekir.

Faydaları

  • Monte Carlo Simulasyonunu kullanırsanız;
  • Proje risklerini değerlendirmenize yardımcı olur,
  • Zaman ve maliyet aşımlarını, hataları görmenizi sağlar,
  • Gerçekçi bitçe ve zaman çizelgesi hazırlamanızı sağlar,
  • Risk yönetimi için yönetim desteği almanızı sağlar,
  • Gerçekçi verilerle doğru karar vermenize destek olur,
  • Kilometre taşlarına ulaşma ve proje hedeflerini gerçekleştirme olasılığınızı artırır.

>—————————————————————————————-<

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabı

Gökrem Tekir – Savaş Şakar
 65 TL (Yurtiçi gönderimlerde kargo dahil)

Ad Soyad*
E-posta:*
Teslimat Adresi *
Telefon*
-
Miktar*
İşlemin sonucunu yazınız

Diğer sipariş yöntemleri: LinkedinFacebook veya Twitter hesabımdan mesaj gönderebilir savassakar@gmail.com adresine eposta atabilirsiniz. Göndereceğiniz mesajlarda; Adınız – Soyadınız, Telefon numaranız, Teslimat Adresi ve kaç adet kitap istediğinizi belirtmeniz yeterli olacaktır. 

Paylaşın: