Kategori arşivi: Zaman Yönetimi

UDEMY – Tüm Eğitimler – Ağustos 2018

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Uygun Fiyatlar için İndirim kodu: TATIL2018

Paylaşın:

Süre Tahminini Etkileyen Faktörler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bir aktivite farklı ……….. farklı sürede gerçekleştirilebilir. Bu cümledeki boşluğa aşağıdakilerden herhangi biri gelebilir.

  • Projelerde
  • Şirketlerde
  • Ülkelerde (Türkiye, ABD vb.)
  • Zaman Dilimlerinde (Yaz, kış vb.)
  • Günün farklı saatinde (Sabah, akşam vb.)
  • Şirket çalışma zamanlarında (Tek Vardiya, Çift Vardiya vb.)
  • Sayıda kaynak ile (1 kişi, 3 kişi vb.)
  • Kaynaklar ile (Ali veya Veli vb.)
  • Nitelikteki kaynaklarla (Uzman-acemi, eski-yeni ekipman vb.)
  • Yöntemlerle (elle veya otomatik)
  • Kendisinden önceki ve sonraki, iş ve kaynaklara bağlı olarak
  • Bütçe ile
  • Paydaşlardan etkileniyor veya etkiliyorsa
  • Yöneticilerle

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Tahmin Kalitesini Etkileyen Faktörler

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projelerde en iyi süre ve maliye tahminleri yapılması istenir. Tahminlerin başlangıç noktası geçmiş deneyimlerdir. Geçmiş deneyimler, diğer faktörler ile birlikte dikkate alınarak bir tahmin üretilir. Bu faktörler proje veya iş ilk defa yapılıyorsa çok güçlü hale gelir.  Bu faktörler nelerdir;

  • Planlama Sınırı – Yakın zamandaki işlere ilişkin daha kesin tahmin üretmek mümkün olur. Daha uzaktaki işlere ilişkin belirsizlikler tahmini zorlaştırır.
  • İlk ve Yeni Olma – Şirket veya kişi ilk kez yaptığı işlere yönelik tahmin yapmakta zorlanır.
  • Proje Süresi – Uzun süreli projelerde tahmin belirsizliği de artar.
  • Beceri ve Deneyim – Çalışanların ilgili konudaki beceri ve deneyimi tahmin netliğini artırır.
  • Diğer Çalışanlar – Proje ekip üyesinin birlikte çalışacağı diğer insanlar, yapacağı tahmini olumlu ya da olumsuz yönde etkiler.
  • Dengesizlik – Yönetimin sürekli karar vermesi, işten ayrılmaların çok olması vb. sebepler tahminleri doğrudan etkiler.
  • Proje Yapısı ve Organizasyonu – Proje için ayırılmış özel bir ekip (proje bazlı organizasyon) odaklanma problem yaşamayacağı için tahminler daha netleşecektir. Bu yapının maliyetleri artıracağı düşünülebilir ama matris organizasyonlarda ki koordinasyon zorluğu, bölünme ve çatışma risklerinin masaya yatırılması gerekir.
  • Tampon Koyma – Kimse başarısız olmak istemez. Normal koşullar altında diye düşünerek yaptıkları tahminlere bir tampon süre eklerler. Tampon süreler başarı olasılığını artırmak, gecikme ya da bütçe aşımı risklerini aza indirmek için eklenir. Dikkat edilmesi gereken düşünülmeden eklenen tampon sürelerin zamanla çalışan ve yönetici arasında bir oyuna dönüşmesidir. Yönetici duyduğu her tahminin aşağıya çekmeye çalışırken, çalışan her tahmininde ki tampon süreyi artırmaya başlar.  
  • Şirket Kültürü – Bazı şirketler hızlı tahminlerle başlayıp daha sonra düzeltmeye, bazıları başta detaylı çalışarak proje yönetimini daha doğru yapmaya odaklanır.
  • İzinler, tatiller – Bazı şirketler projeyi birinci öncelik yaparak izinleri ve tatilleri öteler, bazıları kişisel motivasyona önem vererek bu tatilleri dikkate alarak tahminlerde bulunurlar.
  • İklim – Yapılacak işin yaz ve kışa gelmesi süreleri doğrudan etkileyebilir.  
  • Müşteri Kısıtları – Projede çalışılacak yere ilişkin kısıtlar tahminleri etkileyebilir. Ör. AVM’ler sadece akşam 20:00-22:00 arası çalışılabilmesi vb.
  • Nakit – Zaman İlişkisi – Şirketin nakit durumu yapılacak işlerin süresini etkileyebilir. Ör. Mayıs ayında işin bitirilmesi için 100.000 TL’ye ihtiyaç olup şirketin nakdi 80.000 TL ise süreyi etkileyebilecektir.
  • Özel Dönemler – Ramazan vb. dönemler özellikle süreleri etkiler. Ör. Ramazan’ın yaz ayına denk gelmesi, sahada çalışanların performansını düşürebilecektir.
  • Kişisel Takvimler – Tahmin yapacak kişinin işe başlayacağı tarih önemlidir. Aynı işe 1 Ocak’ta başlamak ile 1 Şubat’ta başlamak hem süre hem maliyet açısından aynı tahmini getirmeyecektir.
  • Bağımlılıklar – Tahmin, iç (departmanlar) ve dış (dış kaynaklar, müşteri) bağımlılıklardan çok etkilenebilir. Örneğin müşterinin yer teslimini 1 Ocak’ta yapması ile 1 Şubat’ta yapması tahminleri değiştirecektir.
  • Sayısallaştırma – Tahmin yapan kişilerin geçmişlerini sayısallaştırıp, saklamaları tahmin netliğini artıracaktır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Süre Kısaltma Teknikleri

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

UDEMY’de yeni bir eğitim hazırladım: Proje Süre Kısaltma Teknikleri

Ayrılan ya da belirlenen zamanlarda projelerinizi bitirmede problemler yaşıyor musunuz?

Sürekli projeleriniz gecikiyor mu?

Kafadan atma bitiş tarihleri, müşteri baskısı ve rekabet ortamı gibi sebeplerle projelerinizi daha kısa sürede bitirmek zorunda kalıyor musunuz?

Gelişen rekabet ortamında, baskıcı zaman hedefleri yüzünden projelerin zamanında tamamlanması giderek zorlaşmaktadır. 

Projenin, planlanırken istenilen sürenin tutturulması, yürütme süreçlerinde yapılan sürekli kontroller ile geri kalan işlerin zamanında tamamlanabilmesi için süre kısaltma çalışmalarının yapılması gerekmektedir. 

Süre kısaltma, maliyet ile birlikte düşünülerek doğru ve uygun çözümler üretilebilir.

Kimler bu eğitimi almalı?
 
  • Üst Yönetim ve Ortak Kademe Yöneticiler
  • Portföy, Program ve Proje Yöneticileri
  • Proje Ekip Üyeleri
  • Girişimciler
  • Ptojelerde zaman yönetimi konusunda rol ve sorumluluk üstlenenler
  • Akademisyenler
  • Araştırmacılar
  • Danışmanlar

Hemen Başvurun:

https://www.udemy.com/projelerde-sure-kisaltma-teknikleri/

İndirim Kuponu: SUREKISMA

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Anlaşmalar (Agreements)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da, 12 sürecin girdisi olarak anlaşmaların altı çiziliyor. Sadece Tedariklerin Yürütülmesi sürecinin çıktısı olarak belirtiliyor.

Anlaşmalar, projenin ilk amaçlarını tanımlayan herhangi bir doküman veya iletişim olarak tanımlanıyor. Sözleşme, mutabakat zaptı (MOU), anlaşma mektupları, sözlü anlaşmalar, eposta vb. şekilde olabileceği belirtiliyor.

Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesinin geliştirilmesi sürecinde projenin ilk amaçlarını belirlemek amacıyla kullanılır. Sözleşme, ortak niyet bildirgesi, hizmet seviyesi anlaşması, anlaşma mektubu, niyet mektubu, sözlü anlaşma, e-posta ya da başka yazılı anlaşmalar şeklinde olabilir. Genel olarak, harici bir müşteri için yapılan projelerde sözleşme kullanılır.

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinde işi yapan dış kaynaksa,  Proje Yöneticisi anlaşma doğrultusunda ilerlenmesini güvence altına almaya çalışır.

Proje ya da Faz Kapanışı sürecinde Tedarik Yönetimi Planında da yer alan ve anlaşma ile belirlenmiş resmi faz ya da proje kapanış kurallarını içerdiği için ihtiyaç duyulur. Bütük ve karmaşık projelerde birden fazla anlaşma olabilir.

Gereksinimlerin Toplanması sürecinde proje ve ürün gereksinimlerini içerdiği için kullanılır.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde tedarikçilerin taahhüt ettikleri zaman çizelgelerine erişebilmek için gereklidir.

Bütçenin Belirlenmesi sürecinde anlaşmalar, satın alınmış veya alınacak ürünler, hizmetler veya sonuçlarla ilgili geçerli anlaşma bilgileri ve maliyetler için gereklidir.

Kalitenin Kontrolü sürecinde proje Belgeleri altında anlaşmalar girdi olarak kabul edilir. Aynı sürecin çıktısı olarak anlaşmaların güncellenebileceği belirtilmektedir.

Kaynakların Kontrolü sürecinde özellikle dış kaynaklara yönelik olarak yeni ve planlanmamış kaynak ihtiyaçlarının karşılanması veya mevcut kaynaklardan dolayı ortaya çıkabilecek problemlerde ne yapılacağına yönelik prosedürleri içerdiği için girdi olarak kullanılır.

Risklerin Tanımlanması sürecinde eğer dışarıdan kaynak tedariği söz konusuysa kilometre taşı tarihleri, sözleşme tipi, onay kriterleri, ödül ve cezaları içeren anlaşma içerikkeri girdi olarak kullanılır.

Proje tedarik yönetimi süreçleri, alıcı ile satıcı arasında hukuki belgeler olan sözleşmeler de dahil anlaşmaları kapsar Sözleşme, satıcıya, değeri olan bir şeyi (örneğin, belirlenmiş ürünleri, hizmetleri ya da sonuçları) temin etme, alıcıya da para ya da başka değerlerle ödeme yapma yükümlülüğü getiren, karşılıklı olarak bağlayıcı bir anlaşmadır. Anlaşma basit ya da karmaşık olabilir.

Tedarik sözleşmeleri, alıcının ve satıcının yerine getirmesi gereken şartları içerir. Tüm tedariklerin projeye özel ihtiyaçları karşılamasını ve aynı zamanda organizasyonun tedarik politikalarına uygun olmasını sağlamak, proje yönetim ekibinin sorumluluğundadır.

Uygulama alanına bağlı olarak sözleşme yerine, anlaşma, kontrat, mukavele, alt sözleşme ya da satın alma emri terimleri kullanılabilir.

Tüm proje belgeleri belli şekillerde gözden geçirme ve onayiara tabi olmakla birlikte, sözleşmeler veya anlaşmalar yasal olarak bağlayıcı olmalarından dolayı , genellikle daha kapsamlı onay süreçlerine tabidirler.

Tedariklerin yürütülmesi sürecinin çıktısı olarak Anlaşma  belgelerinin başlıca içeriği aşağıdaki gibidir;

  • Çalışma bildirimi ya da teslimatlar,
  • Zaman çizelgesi ve kilometre taşları,
  • Performans raporlama,
  • Fiyatlandırma ve Ödeme koşulları,
  • Tetkik, kalite ve onay kriterleri,
  • Garanti ve Ürün Desteği,
  • Cezalar ve Teşvikler,
  • Sigorta ve teminat mektupları ,
  • Alt yüklenici onayları ,
  • Genel kural ve koşullar,
  • Değişiklik taleplerinin nasıl ele alınacağı ve
  • Fesih ve alternatif ihtilaf çözümü mekanizmaları.

Tedariklerin Kontrolü sürecinde anlaşmalar, taraflar arasındaki şartlardır ve her bir tarafın görevleriyle ilgili şartları içerir. Anlaşmanın içerdiği değişiklik kontrolü hükümleri uyarınca, sözleşme kapanışından önceki herhangi bir tarihte karşılıklı rızayla değiştirilebilir. Bu değişiklikler genellikle yazılı hale getirilir.

Paydaşların Tanımlanması sürecinde anlaşmanın taraflarını ve ihtiyaç duyulabilecek ek paydaşları belirleyebilmek için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Paydaş Katılımını Sağlama Planlama sürecinde, dış kaynakların ve satıcıların etkin katılımını sağlamak için yapılacak planlama için şirketin satın alma departmanı ile koordine bir şekilde çalışılması gerekir. Bu sağlamak için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Üç Nokta Tahmini (Three-Point Estimate)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 5 ve 6’da, bireysel aktivite tahminlerinde belirsizlik varken iyimser, kötümser ve en olası tahminlerin ortalamasını uygulayarak maliyet veya sürenin tahmin edilmesinde kullanılan teknik olarak geçmektedir.

Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi sürecinde  bir aktivitenin süresi için yaklaşık bir aralık tanımla-mak isteniyorsa Üç Nokta Tahminleme yöntemi kullanılmalıdır;

  • En  olası  süre (tM) –  Aktivitenin normal koşullar altında gerçekleştirileceği düşünülen süredir.
  • İyimser (tO) – Aktivitenin en iyi koşullar altında gerçekleştirileceği düşünülen süredir.
  • Kötümser (tP) – Aktivitenin en kötü koşullar altında gerçekleştirileceği düşünülen süredir.

Bu değerler esas alınarak kullanılan en yaygın iki formül üçgen ve beta dağılımlardır.

Üçgen Dağılım – tE= (tO+ tM+ tP) / 3 (Şekil 6.9)

Şekil 6.9 – Üçgen Dağılım

Beta Dağılım (geleneksel PERT tekniğinden) 

tE= (tO+ 4tM + tP) / 6 (Şekil 6.10)

Şekil 6.10 – Beta Dağılım

Maliyetlerin Tahmin Edilmesi sürecinde bir aktivitenin maliyetini hesaplamak ve yaklaşık bir aralık tanımlamak için Üç Nokta Tahmin yöntemi kullanılmalıdır;

  • En olası maliyet (tM) –  Aktivitenin normal koşullar altında gerçekleştirileceği düşünülen maliyettir.
  • İyimser (tO) – Aktivitenin en iyi koşullar altında gerçekleştirileceği düşünülen maliyettir.
  • Kötümser (tP) – Aktivitenin en kötü koşullar altında gerçekleştirileceği düşünülen maliyettir.

Bu değerler esas alınarak kullanılan en yaygın iki formül üçgen ve beta dağılımlardır.

Beklenen maliyet (cE), iki farklı formülle hesaplanabilir. Formüller şöyledir:

Üçgen Dağılım – cE= (cO+ cM+ cP) / 3 (Şekil 7.3)

Şekil 7.3 – Üçgen Dağılım

Beta Dağılım (Geleneksel PERT Analizi) 

cE= (cO+ 4cM +cP) / 6 (Şekil 7.4)

Şekil 7.4 – Beta Dağılım

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Zaman Çizelgesi Ağ Analizi (Schedule Network Analysis)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da, proje zaman çizelgesi aktivitelerinin erken ve geç başlangıç ve erken ve geç bitiş tarihlerini belirleme tekniği olarak tanımlanmaktadır.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde proje aktivitelerinin erken ve geç başlangıç ve bitiş zamanlarını hesaplamak için kritik yol metodu (Videolu anlatım  Bölüm 1 – Bölüm 2 , kritik zincir metodu, varsayım analizi, simulasyonlar ve kaynak optimizasyonu gibi çeşitli analitik teknikler kullanılır.

Bunlara ek olarak;

  • Proje hedefine yönelik birden fazla yol olduğunda zamansal gecikme yaşama olasılığını azaltmak için ihtiyaç duyulan rezervlerin belirlenmesi,
  • Kritik Yol üzerinde yüksek riskli aktivitelerin olup olmadığını değerlendirmek, gerekli yanıt planlarını üretebilmek için kullanılır.

Zaman Çizelgesi Ağ Analizi, proje süresince, geri kalan işler için sürekli yapılarak, uygun zaman çizelgesi modeli geliştirilmeye çalışılır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Zaman Çizelgesi Sıkıştırma (Schedule Compression)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Çoğu proje zaman kısıtı altında başlar. Planlama esnasında bu kısıtlara uyulmaya çalışılırken, proje ilerledikçe geri kalan işlerin hızlandırılması, kalan sürede gerçekleştirilmesi gerekir.

Proje Zaman Çizelgesini Sıkıştırmak hangi durumlarda gerekebilir;

  • Gerçekçi olmayan tamamlanma süreleri ve planlar
  • Kaynaklar beklenen performansı gösteremediğinde
  • Öngörülmeyen riskler ve problemlerle karşılaşıldığında
  • Emir-demir ilişkisiyle gelen ek kapsam, kısıt vb. durumlarda
  • Yeni bir fırsat ortaya çıktığında
  • Müşterinin daha erken sonuç istemesi
  • Aynı anda birden fazla proje ve iş ile uğraşıldığında

Bu tip durumlarda Proje Yöneticisi, öncelikle Kritik Yol’a odaklanarak Zaman Çizelgesini sıkıştırmaya odaklanır. Kritik Yol ile ilgili Videolu açıklama için: Bölüm 1Bölüm 2

PMBOK® Guide 6’da, mevcut kısıtlar altında, proje kapsamını azaltmadan projeyi hızlandırmak veya zaman çizelgesi süresini kısaltmak için kullanılan tekniklere verilen addır.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde iki teknikten bahsediliyor. PMP sınavına gireceklerin bu teknikleri birbirine karıştırmamaları önemlidir;

Kaynak Yükleme – Aktivitelere kaynak(lar) ekleyerek  proje süresini kısaltmak için kullanılan bir tekniğe verilen addır. Kaynak yüklemeye örnek olarak;

  • Fazla mesai
  • İç veya dış, ilave kaynak almak
  • Kritik yol üzerindeki aktivitelerin teslimatını hızlandırmak için ödüllendirme (personel veya dış kaynağa) yapmak sayılabilir.

Unutulmaması gereken, kaynak yükleme, kritik yol üzerindeki aktiviteler için işe yarar. Atanan kaynakların müsait, yetenek ve beceri seviyelerinin uygun olduğu varsayılır. Birden fazla işle çalışan kaynaklarda fazla yüklenme, fazla kaynağı kontrol problemleri yaşanabilir. Kaynak yükleme her zaman geçerli bir alternatif üretmeyebilir, riskleri ve/veya maliyetleri artırması mümükündür.

Paralel Çalışma – Aktiviteler arasındaki bağlantıların değiştirilmesi, bir aktivitenin diğer aktivite ile paralel hale getirilmesi ile sürenin kısaltılmasını sağlayan tekniktir. Örneğin yazılımın tamamlanmasını beklemeden testlere başlanabiliyorsa, süre kısalacaktır.

Paralel çalışma, yeniden çalışma, artan kalite riski ve maliyetler ile sonuçlanabilir. Paralel çalışma ancak aktiviteler arasındaki bağlantılarda mantıken bir problem yoksa işe yarayacaktır.

Zaman Çizelgesinin Kontrolü sürecinde, zaman çizelgesi sıkıştırma teknikleri, projede henüz gerçekleştirilmemiş aktivitelerin, plana uygunluğunu sağlamak için kullanılabilir.

aaa

Aralarındaki Farklar

  • Paralel Çalışma’da yeniden planlama yapılır, Kaynak Yükleme’de ek kaynak atanır.
  • Paralel Çalışma’da ek maliyet yoktur, Kaynak Yükleme’de ek maliyet vardır.
  • Paralel Çalışma’da riskler artar, Kaynak Yükleme’de önemi ölçüde risk artışı yaşanmaz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Yaklaşan Dalga Planlaması (Rolling Wave Planning)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde Yaklaşan Dalga Planlaması (Rolling Wave Planning), projeyi planlayacak yeterli detayın olmadığı, belirsizliğin yüksek olduğu durumlarda, uzun vadeli işlerin genel, yakın vadeli işlerin detaylı olarak planlandığı tekrara dayalı planlama tekniğidir.

Ayrıştırma (Decomposition), proje kapsamı ve proje teslimatlarını daha küçük, daha yönetilebilir bileşenlere bölmek için kullanılan bir tekniktir. Ayrıştırma uzak gelecekteki teslimat ya da alt bileşenler için yapılamayabilir. Proje Yönetimi Ekibi, teslimat ya da alt bileşen ile ilgili detayların netleşmesi sonrasında İş Kırılım Yapısının detaylarını geliştirir. Bu tekniğe Yaklaşan Dalga Planlaması adı verilir.

PMBOK® Guide 6’da Proje Zaman Yönetimi konusunda gelecekteki eğilimlere ve çevik yöntemlere baktığımızda İş Listesine (backlog) dayalı yinelenen programlamanın (iterative scheduling),Yaklaşan Dalga Planlamasının bir formu olarak uyarlanabilir yaşam döngülerinde (örneğin ürün geliştirmede çevik yaklaşım vb.) kullanıldığı belirtiliyor. Bu yaklaşımda, gereksinimler, Kullanıcı Hikayeleri şeklinde toplanıp, önceliklendiriliyor, belirli zaman aralıklarında geliştirmeler ve gözden geçirmeler yapılıyor. Böylelikle geliştirme yaşam döngüsünde yeni istekler, değişiklikler giderek netleşiyor ve hayata geçirilebiliyor.

PMBOK® Guide 6’da Zaman Çizelgesi Yönetiminin Planlanmasın sürecinde Veri analizi başlığı altında veri tekniği analizi olarak, Alternatif Analizi ile sınırlı kalmamak kaydıyla kullanılabileceği belirtiliyor. Alternatif Analizi, hangi zaman çizelgesi metodolojisinin kullanılacağını veya farklı metodların nasıl bir arada kullanılabileceğini içerir. Aynı zamanda zaman çizelgesinin hangi detayda olması gerektiğini ve Yaklaşan Dalga Planlamasının hangi sıklıkta, dönemlerde yapılacağını, gözden geçirleceğini, güncelleneceğini belirlemekte kullanılır. Zaman çizelgesini yönetmek için gerekli detay seviyesi ile bu seviyeyi güncel tutmak için gerekli olan sürenin dengelenmesinin her proje için belirlenmesi gerektiği belirtiliyor.

PMBOK® Guide 6’da  Aktivitelerin Tanımlanması sürecinde yinelenen planlama tekniği olarak, yakın dönemde gerçekleştirilecek işlerin detaylandırılması olarak tanımlanıyor. Aşamalı Olgunlaşma kapsamında, çevik ve şelale yaklaşımlarında iş paketlerine, planlama paketlerine ve sürüm planlamada kullanılabileceği belirtiliyor.

Proje Yaşam Döngüsünde yer alan işler, bulundukları noktaya göre gerekli detay seviyesinde ele alınmalıdır. Stratejik Planlamanın erken dönemlerinde bilgi az olabilir, sadece iş paketleri seviyesinde kalınır. Proje ilerledikçe bilgi artar, iş paketleri aktivitelere dönüştürülür.  

Son olarak, Yaklaşan Dalga Planlaması sonucunda ortaya çıkan aktiviteler, Aktivitelerin Tanımlanması sürecinin çıktısı olan Aktivite Listesinde yer alır.

Beni şaşırtan bir konu, Yaklaşan Dalga Planlamasının kapsam, maliyet, kaynak ve kalite konularında önerilmemesidir. 

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Kaynak Optimizasyonu (Resource optimization)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Mevcut kaynakları ve uygunluklarını dikkate alarak aktivitelerin başlangıç ve bitiş tarihlerini kaynak uygunluklarına göre ayarlamak için kullanılan tekniklere verilen addır.

PMBOK® Guide 6’da Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde iki optimizasyon tekniği önerilir;

Kaynak dengeleme (Resource Levelling) – Arz (mevcut kaynaklar) ile kaynak talebini dengelemek için başlangıç ve bitiş tarihlerinin ayarlandığı tekniktir.

Kaynak dengeleme;

  • Organizasyonda diğer işlerde paylaşılan veya kritik anlamda gerekli olan kaynakların sadece belirli zamanlarda kullanılabilir olduğu,
  • Talep edilen kaynağın sınırlı miktarlarda var olduğu,
  • Talep edilen kaynağın birden fazla aktiviteye atanmış olduğu,
  • Kaynak kullanımının sabit bir seviyede tutulmak istendiğinde durumlarda kullanılabilir.

Kaynak dengelemesi kritik yolun değişmesine ve proje süresinin uzamasına neden olabilir.

Kaynak Düzeltme (Resource Smoothing) – Kaynak gereksinimlerini zaman çizelgesi üzerinde tanımlı kaynak limitlerini aşmayacak şekilde ayarlama tekniğidir.

Kaynak düzeltmede, kaynak dengelemenin tersine, projenin kritik yolu değişmez ve tamamlanma tarihi gecikmeyebilir. Başka bir deyişle, aktiviteler sadece serbest ve toplam bollukları içinde geciktirilebilir. Bu yüzden kaynak düzeltmesinin tüm kaynakları optimize edemeyebileceği söylenebilir

Zaman Çizelgesinin Kontrolü sürecinde ise Kaynak Dengeleme veya Kaynak Düzeltme tekniği kullanılarak yapılan optimizasyon çalışması kontrol edilir. Yapılacak kontrolde kaynakların kullanılabilirliği, proje süresi, aktivite başlangıç ve bitiş tarihleri dikkate alınır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: