Proje Yönetimi Sohbetleri 59 – 2.4.6.8. Herkes Proje Yöneticisi Olabilir mi?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

“Bir çok” kişi proje yönettiğini, çünkü kendilerine verilen sorumluluğun bir proje olduğunu söyleyebilir ama kaç kişi “proje yönetimi yaptığını” söyleyebilir?

Anlatan: Savaş ŞAKAR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projede Başka Yöneticinin Personelini Yönetmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisinin, Proje Ekibini yönetme yetkisi ve yeterliliği proje başarısı üzerinde önemli etkiye sahiptir. Proje Yöneticisinin, Proje Ekibiyle iyi ve güvene dayalı bir iletişim kurması, olumlu etkileyebilmesi ve kontrol sistemini kurması gerekir.

Proje Yöneticisi, her Proje Ekip Üyesi ile arkadaşça bir iletişim ve etkileşim içerisinde olmalıdır.

Proje Yöneticisi, ekipte güven yaratmak istiyorsa söylediklerini yapmalı, taahhütlerini yerine getirmelidir. Açık ve güvene dayalı ilişkiler kurmaya çalışmalıdır.

Paydaşlardan, Proje Ekip Üyelerini yönlendirme ve yönetme konusunda destek isteyin.

Bir çok proje, başlangıç aşamasında tahmin edilen ekip üyelerini yönetebilecek Proje Yöneticilerine emanet edilirler.

Proje Yöneticisi, projenin önem ve önceliğinin, yönetimin bakış açısısının ve stratejilere uyumun ekibi etkileyeceğini unutmamalı, avantaja çevirebilmelidir.

Proje Ekip Üyelerinin projeye katılım yönündeki düşünce çekinceleri dinlenmeli, ekip çalışması için ortak bir yaklaşım belirlenmelidir.

Proje Ekip Üyelerinin, Proje Yöneticisiyle (ünvanından bağımsız) işbirliği yapmaları ve yetkisini kullanmasına izin vermeleri, ortak alınan kararlara ve aradaki güven duygusuna bağlı olarak değişebilmektedir.

Proje Yöneticilerinin, Ver-Al yaklaşımı ile yaklaşmaları Proje Ekip Üyeleri üzerindeki etkilerini artırmaktadır.

Proje ekip üyelerinin istekli oldukları konularda görevlendirilmeleri, eğitim ve gelişim imkanları sunulması, sorumluluk verilmesi, takdir etme vb. yöntemler Proje Yöneticisinin etkisini artırmaktadır.

Proje Yöneticisi iyi tanımlanmış ve belgelenmiş süreçlerle Proje Ekibi kontrolünü ve yönetimini sağlayabilir.  

Geçmişteki problemlerin tekrarlanmaması yönündeki başarılar Proje Ekibinin Proje yöneticisine olan güvenini artırır.

Proje Ekip üyelerinin projeye beklenen katkıyı sağlayıp sağlamadıklarının Proje Durum Raporlarında yer almasının sağlanması, yönetimin dikkatini çekmek ve problemleri erken fark edebilmek ve çözümleyebilmek için tercih edilebilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Dış Kaynak Problemlerini Azaltmak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projelerde dış kaynaklarla ilgili problemlerin azaltılması, dış kaynağın doğru seçimine ve projeye nasıl katılım sağlayacağının belirlenmesi ile mümkündür. Sözleşmenin doğru bir şekilde yapılması ve etkin iletişim gerekir.

Dış kaynak arama ve değerlendirme sürecinde geçmiş referanslarını incelemek ve eski müşteriler ile görüşmeler yapmak gerekir. Daha önce yapılmış işler ziyaret edilmeli ve bilgi toplanmalıdır.

Ne istediğinizi net olarak belirlemeniz ve gerçekleştirme kapasitesini değerlendirebilmeniz gerekir. Maliyet odaklı seçimlerde yaşanacak problemlerin sorumluluğu alıcınındır. Piyasa araştırması ile ortalama fiyatlar bulunmalı verilen teklifler bu doğrultuda ele alınmalıdır. Aşırı düşük fiyat verilmesinin arkasındaki sebepler araştırılmalıdır.

Sözleşmede hangi teslimatın hangi tarihte ve koşullarda yerine getirileceği, onay kriterleri yer almalıdır. Koşulların dış kaynak tarafından anlaşıldığı varsayılmamalı, teyit edilmelidir.

Sözleşmede değişikliklere ilişkin süreç ve hükümler yer almalıdır.

Sözleşmede ödeme koşulları, ceza ve ödüllendirme koşullarının yer alması sağlanmalıdır. Ödemelerin elle tutulur teslimatlara bağlanması önemlidir.

Dış kaynakların risk yönetimi yapıp yapmadığı denetlenmeli, geçmiş proje deneyimleri doğrultusunda olası problemler değerlendirilmelidir. Beklenmedik durumlara karşı yanıt planlarının olup olmadığı denetlenmelidir.

Dış kaynak ile yürütülecek tüm çalışmalara yönelik sistematik bir yaklaşım belirlenmeli, süreç, politika ve dokümantasyon ile ilgili prensipler belirlenmelidir. Belirlenmiş kuralların düzenli kontrolü sağlanmalıdır.

Dış Kaynak ile ilgili şirket içinde bir sorumlu atanmalı, dış kaynağın ihtiyaç duyulan yetki seviyesinde bir sorumlu ataması talep edilmelidir.

Dış Kaynak ile iletişim planı yapılmalı, düzenli olarak raporlama, toplantı vb. belirlenmelidir. İstenen rapor vb. bilgilerin içeriği belirlenmeli, dış kaynağın bu bilgileri hangi sıklıkta ve şekilde ileteceği net olarak belirtilmelidir.

Dış Kaynakları bağlayıcı konularda bilgilendirme yapılmalı, işlerini yapmalarına imkan sağlayacak koşullar oluşturulmalıdır.

Dış Kaynakların yaptıkları işler düzenli bir şekilde doğrulanmalı, Proje Durum Raporların Dış Kaynak ile ilgili ilerleyiş bilgileri yer almalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Raporlama Yapmak İçin Vakti Olmayan Proje Ekip Üyeleri

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje ilerleyişinin izlenebilmesi, problemlerin, olası gecikme ve bütçe aşımlarınının fark edilebilmesi için Proje Ekip Üyelerinin  gerçekleştirdikleri aktiviteler ile ilgili raporlama yapmaları gerekir.

Proje Ekip Üyelerinden beklenen raporlamanın basit ve kolay olması gerekir.

Hangi aktiviteler ile ilgili ne zaman ve nasıl raporlama yapılacağı bildirilmelidir.

Raporlamalarda opsiyonel olarak görüş bildirme imkanı tanınmalıdır.

Proje Ekip Üyesinin raporlama konusunda görüşleri alınmalı, iyileştirme konusunda öneriler getirmesi istenmelidir.

Raporlama sürecinde ihtiyaç duyulan bilgilerin gerekliliği açıklanmalı, alınan raporlamanın nasıl değerlendirildiği açıklanmalıdır.

Raporlamayı unutanlar için hatırlatma yapılmalıdır.

Kronik olarak geciken veya göndermeyenlerle birebir görüşmeler yapılmalı, durum masaya yatırılmalıdır.

Raporlama yapılmamasının arkasındaki gerçek sebepler (kötü haber vermekten çekinme vb.) değerlendirilmelidir.

Proje Ekip Üyesinin işi gerçekleştirme ve raporlamayı birlikte düşünerek tahmin yapması istenmelidir.

Raporlama konusundaki tutum ve davranışlar izlenmeli, Proje Gözden Geçirme Toplantılarında gündem edilmelidir.

Raporlamanın zamanında ve düzgün yapılmamasından kaynaklanan problemler izlenmeli, Ekip Üyelerine açıklanmalıdır.

Bazı istisnai durumlarda Proje Ekip Üyelerinin Yöneticileri ile veya Sponsorunuz ile görüşerek duruma çözüm üretmelerini isteyebilirsiniz.

Raporlama konusunda bilgi ihtiyacı olanlara eğitim verilmeli, örnek bir rapor hazırlanarak süreç kolaylaştırılmalıdır.

Projenin başından sonuna kadar aynı düzende raporlama yapılmasına gerek olmayabilir. Örneğin projenin başında haftalık, yürütme sürecinde 15 günde bir raporlama iş görebilir. Raporlama sürecinizin etkinliğini değerlendirmeniz önemlidir.

Raporlama sadece yazılı değil, birebir görüşme veya telefon ile yapılabilir.

Büyük ve karmaşık projelerde raporlama ile ilgili özel bir kişi görevlendirilebilir.

Proje Ekip Üyesi aktivitesi ile ilgili yöneticisine bir rapor oluşturuyorsa mükerrerlik olmaması adına o rapor proje için değerlendirmeye alınabilir.

Proje kapanışında kimin kaç adet rapor gönderdiği vb. istatistikler, değerlendirme notuyla birlikte alınan dersler olarak kaydedilmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projeye Birden Fazla Yönetici Müdahale Ediyorsa

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bazı projelerde her karar için farklı bir yöneticiye gidilmesi gerekebilir. Bazen bürokrasi bazen birden fazla yöneticinin koordinasyon ve işbirliği gerekliliği projelerde gecikmelere, motivasyon kaybına sebep olabilir.

Projeyi önemli ölçüde etkileyebilecek durumlarda tek karar vericinin olması tercih edilir. Projenin başında önemli konularda (değişiklik, ödemeler vb.) karar vericilerin belirlenmesi gerekir.

Alınan kararlardan etkilenen ekip üyelerinin, paydaşların sürece dahil edilmemeleri problemlere yol açabilir. Her karara herkesin dahil edilmesi ise süreyi olumsuz etkiler. İnce ayar yapılması gerekir.

Proje başında hangi konuda kimin karar yetkisi olduğu belirlenmeli, hangi konularda ortak karar alınması gerektiği netleştirilmelidir. Emir-demir ilişkisi ve zorlayıcı kontroller ekip motivasyonunu olumsuz etkiler.

Alınan kararların, kimlerin dahil olduğu bilgisi ile kayıt altına alınması gerekir.

Alınacak kararlarda danışılması ve bilgilendirilmesi gerekenler belirlenmelidir.

Projenin kısıtları net olarak ortaya konmalı, yönetiminde uyması gereken konular açıklanmalıdır.

Proje özelinde hangi konularda (satınalma, değişiklik vb.) karar sürecinin nasıl olması gerektiği belirlenmelidir.

Yönetim kendi içinde doğru karar varmak için gerekli sistematiğe sahip değilse Sponsorun Proje Yöneticisine destek vermesi gerekir.

Basit ve karmaşık kararlara aynı yaklaşılmamalıdır. Her kararın olası sonuçları yönetime yazılı ve sayısallaştırılarak açıklanmalıdır.

Yönetimin çelişkiye düşmemesi, kolay ve hızlı karar alabilmesi için ön çalışma yapılmalıdır.

Yönetimin ilgilenmesi gereken konular önceliklendirilerek sıralanmalı, sebepleri açıklanmalıdır.

Yöneticiler arasındaki güç farklılıklarının projeyi olumsuz etkileme olasılığı yüksektir. Güçlü yöneticinin yanlış kararlar alması olasıdır. Herkesin eşit olacağı bir komite yapısı düşünülmelidir.

Bir kararın hayata geçirilmesi öncesinde ilgili tüm yöneticiler dikkate alınarak bir değerlendirme yapılmalıdır.

Proje başında alınacak kararlarda yönetimin beklentisi netleştirilmelidir. Örneğin maliyet veya zaman etkin kararlar önceliklidir vb.

Herhangi bir yöneticinin proje ile ilgili “karşı çıktığı” konular masaya yatırılmalıdır. Karşı çıkmasına rağmen dikkate alınmayan yönetici ayrı bir risk oluşturur.

Farklı yöneticilerin fikir ayrılıklarını ortak bir noktada buluşturabilecek çözümler düşünülmelidir. Herkesin kazanacağı bir çözüm alternatifi araştırılmalıdır. Herkesin kazanamayacağı durumlarda olumsuz etkilerin en aza indirilmesi hedeflenmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Neden Proje Bütçesi Tutturulamıyor?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje bütçesini hesaplamak ve tutturmak kolay değildir. Dikkatimi çeken bir kaç noktayı paylaşmak istiyorum;

Proje bütçeleri geçmişteki deneyimler ele alınarak hesaplandığında, olası değişikliklerin zamanlaması, sıklığı ve büyüklüğü kestirilemediğinden abartılabiliyor ya da küçümsenebiliyor.

Bütçeyi hesaplayanlar projede yer alanların performansına ilişkin bilgi sahibi olmadıklarında performans farklılıklarını dikkate alamıyorlar. Genellemeler proje sürecinde ekibi zora sokuyor.

Bütçe hazırlanırken gelecekteki öncelik değişimleri (şirket, departman, dış kaynak) hesaba katılmıyor.

Bütçe konusunda destek istenen gruplar kendi konforlarını düşünerek ve diğerlerini dikkate almayarak tahminleme yapıyorlar. Bu durum yüksek maliyet beklentisine ve yönetimin müdahalesine yol açıyor.

Yeni teknolojiler ya da ilk defa yapılacaklar kousunda ya korkak ya da kahraman yaklaşılıyor. Şirket dışından danışman vb. destek alınmıyor.

Projenin fizibilitesine yeterince önem verilmediğinden, yapılan yanlışlar yürütme sürecinde baskı ve etik olmayan yöntemlerle çözülmeye çalışılıyor.

“İşi kapmak” için bütçe belirleniyor, “İşi Yapmak” için değil.

Tahminler işi yapanlarca yapılmadığında, yürütmede fark edilen yanlış maliyetlerin tutturulması için uğraşılıyor.

Bir çok teklif baskı altında aceleyle hazırlanıyor. Verilen tekliflerde iyimser veya kötümser maliyetler esas alınıyor. İşi kaybetmek veya çok kazanmak arasında kalınıyor.

Maliyetleri hesaplamaya kaliteli ekip ve zaman ayırılmıyor.

Tüm maliyet kalemleri net belirlenmiyor.

Maliyet kontrol listeleri ve geçmiş projelere ilişkin harcama kayıtları bütçe hazırlayan kişinin veya ekibin erişebileceği, anlayabileceği şekilde saklanmıyor.

Geçmiş projelerde yaşanan problemlere kalıcı çözümler üretilmediği için bile bile lades yapılıyor.

Proje kapsamı netleştirilmeden bütçenin belirlenmesi sürprizlerin etkisini artirıyor.

Yeni başlayan projelere mevcut kaynaklar kaydırılıyor. Yürüyen projeler için verilen taahhütler unutuluyor. Birden fazla işin düşünülmeden yapılması kalitesizlik maliyetlerini artırıyor ve bütçeler aşılıyor.

Risk Yönetimi yapılmadığı için projelerin rezervi beli değil. Duruma göre pozisyon almanın maliyeti yüksek oluyor. Proaktif yaklaşımın avantajları önemsenmiyor.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 57 – 2.4.6.6. Projelerde Liderlik

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Unutmayın: Proje Ekibinin üzerinde yarattığınız ilk izlenim çok önemlidir. Proje Yöneticisi, “kendi” işini nasıl yapacağına odaklanır ama diğer profesyonellere “kendi işlerini” nasıl yapacaklarını söylemez.

Anlatan: Savaş ŞAKAR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Dışı Değişikliklerin Projeye Etkisini Yönetmek

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Organizasyonel değişiklikler, pazarın değişmesi, yeni ortak, dış kaynağın batması vb. şirketleri önemli ölçüde etkileyen değişiklikler projeleri de etkilerler. Proje dışı değişikliklerin proaktif izlenmesi ve projelerin olumsuz etkilenmemesi için yönetilmesi gerekir.

Şirket içi iletişiminizi yüksek tutarak olası değişikliklerden erken haberdar olmaya çalışın. Proje dışı değişikliklerin geldiğini ne kadar erken fark etmişseniz veya haberdar olmuşsanız o kadar iyidir. Böylelikle olumsuz etkileri en aza indirecek şekilde önlemler geliştirebilirsiniz.

Proje dışı değişiklikleri risk olarak tanımlayarak başlayın. Sponsorunuzla ve ekibinizle, değişikliklerin fırsat mı tehdit mi olduğunu belirlemeye çalışın.

Değişiklik sonrası için alternatif senaryolarınızı geliştirin ve hazırlığınızı yapın.

Değişiklik sonrasında ekipte oluşabilecek motivasyon kaybı, rol ve sorumluluklardaki olası boşlukları mutlaka dikkate alın.

Değişikliklerin projenin ileriki safhalarında yaratabileceği fırsat ve tehditleri Proje Gözden Geçirme Toplantılarında gündem edin.

Ani değişikliklerde ekibinizle toplanıp durum değerlendirmesi yapın.

Değişikliklerin projenizi olumsuz etkilemesini hızlı anlayabilecek izleme parametrelerinizi geliştirin.

Proje başında Beklenmedik Durum Planlarınızı hazırlayın, değişiklik oluştuğunda devreye alın.

Değişiklikler, öncelikleri değiştirmişse birebir görüşmeler yapın, Sponsorunuzun desteğini isteyin.

Proje dışı değişiklikler projeniz, yeniden ele almanızı, hedeflerinizi ve planlarınızı güncellemenizi gerektirebilir.

Projenizi ciddi anlamda etkileyebilecek değişiklerde Sponsor ve Proje Ekibi ile verilen taahhütlerin üzerinden geçin.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Öncelikleri Değişen Proje Ekip Üyeleri Üzerlerine Düşeni Yapmıyorlarsa

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje aktivitelerinin gerçekleştirilmesi proje ekip üyelerinin ve yöneticilerinin verecekleri taahhütlere bağlıdır. Proje yöneticisinin verilen taahhütleri izlemesi ve proaktif yaklaşımı önceliklerin değişmesini engelleyemeyebilir.

Proje Yöneticisi, Proje Ekip Üyesinin proje başlangıcında ve planlamada verdiği taahhütleri fonksiyonel yöneticisi üzerinden doğrulamalıdır. Aynı şekilde Proje Ekip Üyesinin öncelikleri sonradan değiştiğinde sebepleri doğrulanmalıdır.

Verilen taahhütler gerçekçi gelmiyorsa alternatifler düşünülmelidir.

Proje aktiviteleri taahhüt edilen süre ve bütçede tamamlanmıyor, açıklamalar size ikna etmiyorsa, gerçek sebepler ortaya koyulmuyor olabilir.

Proje ekip Üyelerinin verdikleri taahhütleri yerine getirememelerinin bir çok sebebi olabilir. Liste uzun olmakla birlikte bir kaç örnek vermek gerekirse;

  • Çok fazla iş yükleri, sorumlulukları vardır.
  • Eğitime veya desteğe ihtiyaçları vardır.
  • Sorumlulukları net değildir.
  • İhtiyaç duydukları yetkiye sahip değillerdir.
  • Yaptıkları işe yönelik geri besleme alamıyor olabilirler.
  • Yöneticileri başka iş ile uğraşmalarını istiyordur.
  • Hata yapmaktan korkuyordur.
  • O işi yapmanın ona bir faydası olmadığını düşünüyordur.
  • Yeterli bilgiye sahip değildir.
  • Çalışma ortamı uygun değildir.

Proje Ekip Üyeleri ile birebir görüşmeler yaparak neler olup bittiğini net olarak anlayın.

İşlerini yapmaları için ihtiyaçlarını ve beklentilerini netleştirin.

İşlerini yapmaları için önlerinde engel olup olmadığını sorgulayın ve ortadan kaldırmaya çalışın.

Çakışan öncelikleri Proje Ekip Üyesinin yöneticisi ile birlikte değerlendirin.

Öncelikler değişmişse verdiği taahhüdü yenilemesini isteyin. Proje planlarınızı yeni taahüde göre güncelleyin, ilgili paydaşları bilgilendirin.

Birden fazla Proje Ekip Üyesi ile benzer problemleri yaşıyorsanız yöneticileri ile bir toplantı organize ederek durumu masaya yatırın. Şirketin öncelikleri doğrultusunda departman ve proje hedeflerinin önceliklerine beraber karar verin.

Proje işlerinin önceliği yüksek fakat departmanlar aksi yönde davranıyorlarsa Sponsora ve Üst Yönetime durumu aktarın.

Önceliklerin departmanlar lehine olması durumuna hazırlıklı olun. İç ve dış kaynak alternatiflerini değerlendirin.

Önceliklerin değişmesi durumunda yap ya da al kararları gibi alternatifleri düşünün. Projenin geri kalanında ayarlamalar yapın.

Önceliklerin değişmesinin projeye olası etkilerini detaylıca analiz edin ve Sponsorunuzla paylaşın.

Projenin hedeflerine ulaşamayacağı şekilde öncelikler değişmişse projeyi erteleme, iptal konularını değerlendirin.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 56 – 2.4.6.5. Proje Yönetim Ekibi

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yöneticisine, proje aşamalarının planlanması, yürütülmesi, kontrol edilmesi ve kapatılması süreçlerinde yardım eden “Proje Yönetim Ekibi” ile ilgili bilgiler bu videoda.

Anlatan: Gökrem TEKİR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: