Kategori arşivi: Genel

Proje Portföy Yönetiminin Kritik Rolü

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Giderek daha fazla organizasyon, stratejilerinin neden başarısız olduğu konusunda endişe duyuyor. Stratejik planlar, üst düzey yöneticiler tarafından geliştiriliyor, ancak planlama ve yürütme arasında büyük farklar ortaya çıkıyor. Paydaşlar gereken katılımı göstermiyor, disiplin ve takip eksikliği gibi hatalar yapılıyor. İşin aslı, portföylerini yönetmeye çalışıyorlar ama doğru proje portföy yönetimi sürecine sahip değiller.

Proje portföy yönetimi süreci, yapılan yatırımın getirisini iyileştirme yollarını arayan Portföy Yöneticisine ihtiyaç duyar. Ancak, Portföy Yöneticisi “Portföyümün değeri nedir? Son raporlama döneminden bu yana portföy değeri nasıl değişti?”gibi soruları cevaplayamazsa çareyi sorunlara yönelmekte bulur.

Proje portföylerinde, bu hayati soruları cevaplamak için temel bilgiler genellikle eksiktir. Proje Yönetimi Ofisinin olduğu ve olmadığı her organizasyonda, birisinin Portföy Yöneticisi rolünü oynaması gerekir. Seçilen tüm projeler zamanında ve bütçesinde tamamlansa dahi, organizasyonun stratejik hedeflerine ulaşmayı sağlamıyorlarsa, portföy yönetim sürecinde yanlış veya eksik bir şeyler var demektir.

Proje portföy yönetimini küçüsememek gerekir. Proje portföyü yönetiminin altı ana sorumluluğu olduğunu Kabul edebiliriz:

1.- Organizasyonun stratejik hedeflerini gerçekleştirebilecek proje portföyünü belirleme

2.- Portföydeki projelerin, kısa ve uzun vade, tehdit-fırsat, araştırma-geliştirme gibi konularda dengesini sağlamak.

3.- Seçilen projelerin planlanması ve yürütülmesi.

4.- Portföy performansını analiz etmek ve iyileştirmek için yollar bulmak.

5.- Organizasyonun proje yürütme kapasite ve yeterliliklerini göz önünde bulundurarak fırsatları değerlendirmek.

6.- Her düzeyde karar vericilere bilgi ve tavsiyelerde bulunmak.

Organizasyonlar, proje portföy yönetimi sürecini daha verimli hale getirmelidirler. Organizasyondaki proje portföyü yönetimini geliştirmek, organizasyonel öğrenme sürecinin bir parçasıdır.

Aşağıdaki sekiz adım, herhangi bir proje portföyünü oluşturma ve geliştirme sürecini basitçe açıklamaktadır;

  1. Mevcut porföy bileşenlerine ilişkin bilgileri toplayın ve raporlayın
  2. Portföyün amacını ve kaynaklarını belirleyin.
  3. Projeleri, hedefleri ve kaynakları bir bütün olarak ele alın ve ilk değerlendirmeyi yapın
  4. Organizasyonun çoklu projeler için kullanacağı stratejik kaynakları belirleyin.
  5. Proje portföyünü kabul edilen kriterlere ve mevcut bilgilere göre önceliklendirin.
  6. Portföy dengesini, kapasite ve yeterlilikler doğrultusunda gözden geçirin.
  7. Yatırımın Geri Dönüşü vb. faydaları iyileştirmek için öneriler geliştirin.
  8. Yönetişim Kurulu toplantıları yaparak ve sonuçları paylaşın.

Proje portföyü süreçlerini iyileştirmek, zaman, çaba ve istek gerektirir. Organizasyonlarda öğrenmeye yönelik tutkuyu geliştirmek başarı için anahtardır. Doğru projeleri seçmek için doğru yöntemleri kullanmak her zaman zorlu bir iştir. Bu konuda daha fazla bilgi edinmek istiyorsanız aşağıdaki Proje Portföy Yönetimi eğitimime katılabilirsiniz;

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 84 – Plan Yapmadan Proje Yönetmek Mümkün mü?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Planlama sorumluluğunuzdan kaçınmak için mazeretler bulabilirsiniz ama sonuçlarından kaçınamazsınız.

Anlatan: Gökrem TEKİR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY Eğitimlerimizi TATIL2018 indirim kodu ile alabilirsiniz. Detaylı bilgi: http://www.savassakar.com/index.php/udemy/

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Neden Proje Dokümantasyonu?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje dokümantasyonu, proje ile ilgili oluşturulan belgeleri (proje planları, analizler, kayıtlar, raporlar vb.) kapsar. Dokümantasyon süreci sadece kağıt yığını oluşturmaktan daha büyük bir amaca hizmet eder.

Dokümantasyon, projenin hedeflerini, risklerini ve kısıtlarını planlarken kritik düşünmeyi tetikler ve yapılandırır. Herhangi bir belge, düşüncenin, eylemlerin kanıtıdır.

Dokümantasyon, insanların, kafalarında saklayamayacakları ayrıntıları yönetmelerini sağlar. Böylelikle, günlük proje çalışmaları sırasında kolayca göz ardı edilen küçük detaylar ve bugün kolayca hatırlanan daha büyük şeyler bir arada saklanabilir.

Dokümantasyon, zaman geçtikçe değerini kaybedebilir veya personel değişiklikleri sonucu kaybolabilir. Günümüzde elektronik ortamda dokümanların tutulması bu sıkıntıların önüne geçmiştir.

Dokümantasyon, proje ekibi ve paydaşları senkronize ederek, proje ile ilgili değişikliklerin, sorunların ve ilerleyişin takip edilebilmesini, kayıt altına alınmasını sağlar.

Dokümantasyon, içeriği ile beraber yeterince düşünülüp doğru bir şekilde hazırlanmadığı için bazılarınca değersiz veya ek iş yükü olarak görülebilir. Dokümantasyonun amaca uygun hazırlanmış olması, neden değerli olduğunun tüm paydaşlara açıklanması ve gerekirs nasıl doldurıulacağı hakkında eğitimler verilmesi gerekir.

Dokümantasyon doğru içerikke, doğru zamanda hazırlanmamış, doğru kişi hazırlamamış ve doğru kişilere iletmemiş ise, dokümanı alanlar gereğini yerine getirmiyorlarsa dokümantasyon sürecinde problem var demektir.

Zamanlama: Dokümantasyon geç veya erken hazırlanmamalıdır. Sonradan hazırlanan dokümantasyon göz boyamadır. Erken hazırlanan bir dokümantasyon hatalı bilgiler içeriyor olabilir. Belgelerin güncel tutulması, basit, pratik ve doğru bilgi girişinin düzenli yapılması gerekir.

Kullanım: Profesyonel sorumluluk, hazırlanan plan vb. belgelerin kullanılmasını gerektirir. Gerçekleştirilen eylemlerde, hazırlanan dokümanlar (planlar vb.) esas alınmıyorsa plan yapmanın bilinmediği ya da gerçekçi olmayan bir plan yapıldığı düşünülebilir.

İçerik: Yetersiz veya eksik içerik, zamanında oluşturulup doğru şekilde kullanılsa bile, dokümanın değerini azaltır. Örneğin, maliyetleri gerçekçi yansıtmayan bir durum raporu, riske yanıt planlarını içermeyen risk analizi vb.

Dokümantasyonun temel amacı projedeki riskleri azaltmaktır. En basit projede bile belirli ayrıntılar insan beyninin yakalaması, hatırlaması ve yönetebilmesi için fazladır. Proje dokümantasyonu düzgün yapıldığında, paydaşların beyinlerinin dinamik, hareketli bir uzantısı olarak faydasını gösterecektir.

Dokümantasyon, projenin tüm detaylarını kafalarımızda tutmak zorunda kalmadan projenin farklı alanlarındaki bilgiyi yönetebilmemizi, doğru ve hızlı karar vermemizi sağlar.

İndirim kuponu: TATIL2018

Paylaşın:

UDEMY – Tüm Eğitimler – Ağustos 2018

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Uygun Fiyatlar için İndirim kodu: TATIL2018

Paylaşın:

Ya Yöneticiniz Nano Yöneticiyse?

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Bir Mikro Yönetici için çalıştığınızı düşünüyorsanız, bir de bu yazıyı okuyun. Ya yöneticisiniz Nano Yöneticiyse? Mikro Yöneticiden çok daha büyük bir probleminiz var demektir.

Yöneticiniz açık kapı politikasına sahip ama söz konusu kapı sizinki ise,

Herhangi bir görevi, tam olarak nasıl ve ne zaman yapmanız gerektiğinin altını çiziyor ise,

Söylediği bir işi söylediği gibi ve istediği zamanda yapmadığınızda farklı bir şekilde nasıl yapacağınızı ve ne zaman yapacağınızı söylüyorsa,

Yapmanız gerektiğini bildiğiniz işleri, yapmanız için sürekli ısrar ediyor ve hatırlatıyorsa,

Sizin işinizi yapmakla meşgul olup size vakit ayırmıyorsa,

Yetersiz astlarını tolere edemiyorsa,

Yetkili astlarını tolere edemiyorsa,

İmkansızı istiyorsa,

Neyin mümkün neyin mümkün olmadığı arasındaki farkı anlayamıyorsa,

İmkansızlığın nedenlerine ilişkin açıklamaları dinlemiyor, anlamıyor ve dolayısıyla reddediyorsa, -.

Tüm başarısızlıklar için astları suçluyorsa,

Tüm başarıların sorumluluğunu üstleniyorsa,

Astlarının katkılarını onlar yanında değilken inkar ediyorsa,

Herşeye parmağını sokup, ne olup bittiğinden haberi yoksa,

Bir önceki durum raporundan önce bir sonraki durum raporunu istiyorsa,

Verdiği tüm görevlerin açık ve net olduğunu iddia ediyorsa,

Anlaşılmadığı söylenen görevler konusunda öfkeleniyorsa,

İşine gelen soruları yanıtlayıp, kolayına giden problemleri çözüyorsa,

“Sürprizleri sevmiyorum” deyip sürekli sürprizler yapıyorsa,

Diğer Nano Yöneticileri eleştiriyorsa,

Aldığı veya değiştirdiği kararları ilgililer ile paylaşmıyorsa,

Gerçeklerle yüzleştiğinde ya da eleştirildiğinde inkar ediyorsa,

Kişisel hayata saygısı yoksa,

Katılması gerekne toplantılara kasıtlı katılmıyor, onaylaması gereken belgeleri şahsi meseleler yüzünden geciktiriyorsa,

Astlarını önerilerini geri çevirip, bir süre sonra kendi fikri gibi anlatıyorsa,

Reddettiği konularda düşüncesini açıklayamıyorsa,

Hasta olmasına rağmen kendisine ihtiyaç duyulduğu düşüncesiyle işe geliyorsa,

Hiç tatil yapmıyorsa,

İşine geldiği zamanlarda dostane tavırlar takınıyorsa,

Denetlenmeyi sevmiyor ve Kabul etmiyorsa

NANO YÖNETİCİ demektir.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Kaynak Seçimi Analizi (Source selection analysis)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Projelerde, kaynak seçimi öncesinde, tekliflerin önceliklendirilmesi ve seçimiyle ilgili gözden geçirmelerin yapılması gerekir. Zorlayıcı seçim yöntemleri, tedarikçilerin teklif sürecine ciddi anlamda zaman ve kaynak ayırmalarını gerektirir. Eğer değerlendirme yöntemi tedarik belgelerinde yer alır, tedarikçiler nasıl değerlendirileceklerini bilirlerse daha rahat hazırlanabilirler.

PMBOK® Guide 6’da Tedarik Yönetiminin Planlaması sürecinde “yeni” bir teknik olarak Kaynak Seçimi Analizi (Source selection analysis)önerilmektedir. PMP sınavına gireceklerin dikkat etmesi gereken konulardan biridir.

Genellikle tercih edilen kaynak seçimi metodları aşağıdaki gibidir;

  • En Düşük Maliyet – Beklenen çıktıyı en az maliyetle yapmayı teklif edeni seçme
  • Nitelik Odaklılık – Tedarik tutarının çok küçük olduğu, zaman ve maliyetin çok önemli olmadığı durumlarda tercih edilebilir. Alıcı ne istediğini net olarak belirlemiştir, satıcının güvenilirliği, yeterlilikleri, deneyimi, uzmanlığı, uzmanlaştığı konular ve referansları önemlidir.
  • Kalite temelli, Üst Seviye Teknik Teklif Skoru – Seçilen satıcı, teknik ve maliyet detayları içeren bir teklif gönderir. Eğer teknik açıdan gereksinimler karşılanıyorsa görüşmeler başlar.  Bu metotta öncelikle önerilen teknik çözümün kalitesi değerlendirilir. Eğer uygun görülürse maliyet müzakereleri başlar.
  • Kalite ve Maliyet Temelli – Tedarikçinin seçiminde maiyet önemli bir faktördür. Riskler ve/veya belirsizlikler proje açısından önemlidir, maliyetler kıyaslanırken kalite kilit faktördür.
  • Tek Kaynak – Alıcı, spesifik bir satıcıdan teknik ve finansal teklif ister ve görüşmeler yapılır. Eğer satıcı tekel ise bu yöntem istisna olarak tercih edilir.
  • Sabit Bütçe – Satıcılara, belirlenmiş bütçe iletilerek teklif vermeleri istenir. en yüksek teknik niteliğe sahip olan teklif kabul edilir. Satıcılar bütçe kısıtı altında kapsam ve kalite kriterlerini yerine getirmeye çalışırlar. Alıcı, bütçenin Çalışma Bildirime uygunluğunu, satıcı, bütçe doğrultusunda işi yapıp yapamayacağını güvence altına almalıdır. Çalışma bildiriminin net olarak belirli olduğu, değişiklik olmayacağı, bütçenin sabit ve artırılamaz olduğu durumlarda tercih edilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

PMBOK® Guide 6 Süreç Haritası

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK 6’da nelerin değiştiğini aşağıdaki tablodan görebilirsiniz. Kırmızı olan kelimeler yenileri ifade etmektedir. Kılavuzun türkçesi hazır olmadığı için ingilizce olarak paylaşmak istedim.

pmbok6-surec-haritasi

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 29 – 1.3.4. Proje Yönetim Ofisleri

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetim Ofisi (PYO), proje yönetimini odağına alan ve proje yönetimi ile ilgili standart, politika ve prosedürlerin hazırlanması, izlenmesi ve yaygınlaştırılmasını sağlayan ve/veya kolaylaştıran bir yönetim yapısıdır.

Anlatan: Savaş ŞAKAR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Projelerde Üst Yönetim ile Çalışmak

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Proje Yönetiminde başarı üç bacaklı tabureye benzer: Proje Yöneticisi, Fonksiyonel Yöneticiler ve Sponsor. Bu bacaklardan birinde problem varsa projedeki dengeler bozulur. Proje Yöneticisi ile Fonksiyonel Yönetici arasındaki ilişkiyi daha önce yazmıştım.

Proje Yöneticileri ve Fonksiyonel Yöneticiler birbirlerini eşit olarak görmeli, yetki ve sorumlulukları paylaşmaya istekli olmalıdırlar. Yönetimsel olarak olgunlaşmış firmalarda Proje Yöneticileri kaynak bulmak için zorlayıcı görüşmeler yapmak zorunda kalmazlar. Sadece projenin gerektirdiği kaynakları talep ederler. En iyi firmalarda bile Fonksiyonel Yöneticiler kaynak atamada veya kaynak atama sonrası kaynağın öncelikleri konusunda verdikleri sözü tutamayabilirler. Bu durumda yönetim devreye girer.

Yönetimin sponsor olarak yer aldığı projelerdeki rolünü aşağıdaki şekil açıklamaktadır. Sponsor şirketin üst yönetiminden olmak zorunda değildir. Ortak kademe yönetici seviyesinde olabilir. Sponsorun seviyesi projenin bütçesine, önceliğine, müşterisine vb. göre değişir.

sponsor

Proje Sponsoru gerek sahnede gerekse sahne arkasında tüm proje ekibini desteklemekle yükümlüdür. George Orwell’ın 1984 adlı romanında olduğu gibi her yerde gözü olmalı ve müdahalesinin dozunu ayarlamalıdır.

Sponsor, proje ile ilgili kararlar konusunda zaman hassas davranmalı, kararlarını mantıklı bir çerçevede vermelidir. Sponsorun doğru ve hızlı karar verebilmesi projeden kendisine iletilecek kaliteli bilgilere bağlıdır.

Proje Sponsorunun projenin gerektirdiği güçte olması gerektiği unutulmamalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın: