Kategori arşivi: İletişim Yönetimi

Proje Yönetiminde İletişim Gereksinimleri Analizi (Communication Requirements Analysis)

Etkin iletişim planlama proje yönetiminin başarısında çok önemlidir. Proje paydaşlarının doğru zamanda doğru bilgilere ulaşmaları gerekir. Bu yüzden İletişim Gereksinimleri Analizi çok önemlidir. PMP sınavına gireceklerin bilmeleri gereken tekniklerden biridir.

İletişim Gereksinimleri Analizi, Paydaşlarla yapılacak görüşmeler, atölye çalışmaları ve geçmiş projelerden alınan derslerden hareketle paydaşların iletişim gereksinimlerinin belirlenmesi tekniğidir.

İletişim Gereksinim Analizinde iletişim kanalı çok önemlidir. Paydaş sayısı iletişim kanal sayısını belirler. (İletişim kanal sayısı N=Paydaş Sayısı  İletişim Kanal Sayısı=N(N-1)/2))İletişim kanal sayısı sayesinde Proje Yöneticisi ne kadar iletişim ihtiyacı olacağını belirleyebilir.

PMBOK® Guide 6’da İletişim Yönetiminin Planlanması sürecinde proje paydaşlarının bilgi gereksinimlerinin belirlenmesi için kullanıması önerilmektedir. Gereksinimler ihtiyaç duyulan bilginin değerinin analizi edilmesi sonrasında bilgilerin birleştirilerek tip ve format olarak belirlenmesiyle gerçekleştirilir.

Proje iletişim gereksinimlerinin belirlenmesinde aşağıdaki kaynakların kullanılabileceği söyleniyor;

  • Paydaş Kayıtları ve Paydaş Katılımını Sağlama Planından paydaşların bilgi ve iletişim gereksinimleri,
  • Potansiyel iletişim kanalları (yüz yüze, bir kişi bir çok kişiye veya bir çok kişi bir çok kişiye vb.),
  • Organizasyon Şeması kullanılarak ihtiyaçlar,
  • Proje organizasyonu, opaydaş sorumluluk, ilişki ve bağımlılıkları,
  • Kişileri geliştirme yaklaşımı,
  • Projeye dahil olan disiplinler, departmanlar ve özel durumlar,
  • Projede yer alan sayısına ve lokasyonlar,
  • İç bilgi gereksinimleri,
  • Dış bilgi gereksinimleri
  • Yasal gereksinimler, dikkate alınarak belirlenebilir.

İletişim Gereksinimleri İletişim Yönetimi Planına kaydedilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Proje Yönetiminde İletişim Modelleri (Communication Models)

PMBOK® Guide 6, İletişim Modelini, proje süresince iletişim sürecinin nasıl olacağını açıklayan süreç, şema vb. olarak tanımlıyor. PMP sınavına girenlerin bilmesi gereken konulardan biridir.

İletişim Yönetiminin Planlanması sürecinde üç şekilde ele alınıyor;

  • Basit – Gönderen ve alıcı
  • Interaktif – Gönderen-alıcı-geri besleme
  • Karmaşık – Gönderenler – Alıcılar ve aralarındaki iletişimlerin karmaşıklığı

Basit Gönderen/Alıcı İletişim Modeli – İletişim iki taraf arasındaki bir süreç olarak ele alınır. Önemli olan mesajın iletilmesidir, anlaşılması değildir. Şu adımlardan geçer;

  • Kodlama -Mesaj iletilmek üzere sembollere, yazıya veya sese dönüştürülür.
  • Mesajı iletme – Mesaj iletişim kanalından gönderilir. Mesaj çeşitli faktörlerden dolayı olumsuz etkilenebilir. (örneğin bilinmeyen teknoloji, yetersiz altyapı vb.)
  • Deşifre Etme – Ulaşan mesaj alıcı tarafından anlaşılır hale gelir.

Basit İnteraktif İletişim Modeli – Gönderici ve alıcı arasndaki iletişim prosedir ancak mesajın anlaşıldığına emin olunur. Mesafe, taraflar arasındaki anlayış farklılıkları, bilgi yetersizliği veya ilgisizlik süreci olumsuz etkileyebilir. Basit Gönderen/Alıcı Modelindeki sürece ek olarak aşağıdakiler yer alır;

  • Mesajın Alındığını Bildirme – Alıcı mesajı aldığına dair yanıt döner. Bu yanıt mesajın anlaşıldığını garantilemez.  
  • Geribildirimde Bulunma/Yanıt Verme – Mesaj deşifre edilip anlaşılmışsa alıcı düşünce ve fikirlerini mesajı gönderene iletir. Eğer gönderici, gönderdiği mesaj ile aldığı yanıtı eşleştirir ise iletişim başarılı olmuş demektir. Geribildirimde Bulunma/Yanıt Verme, kişiler arasında aktif dinleme varsa gerçekleşir.
  •  İletişim sürecinde, gönderen mesajı iletmekten, mesajın anlaşılır ve tam olmasından sorumludur.

Alıcı, aldığı mesajın bütünlüğünden, mesajı ve ihtiyacı olan açıklamanın iletildiğini aldığını bildirmekten, geri bildirimde bulunmaktan sorumludur.

PMI’ın bu konuyu açıklayıcı grafiği aşağıdaki gibidir;

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Proje Yönetiminde İletişim Yöntemleri (Communication methods)

PMBOK® Guide 6’ın tanımına göre proje paydaşları arasında bilgi transfer için kullanılan sistemli prosedür, teknik ya da süreçlerdir. PMP Sınavına gireceklerin bilmesi gereken konulardan biridir.

PMBOK® Guide 6, İletişim Yönetiminin Planlanması sürecinde birbirinden değişik iletişim yöntemlerini açıklıyor;

  • İnteraktif İletişim– Birden fazla tarafın gerçek zamanlı iletişimi – Telefon, mesajlaşma, sosyal medya, video konferans
  • İtme İletişimi – Bilgi almak isteyenlere doğrudan mesaj gönderme – Mektup, e-posta, rapor, faks, sesli mesaj, blog yazısı, basin duyurusu vb. Bu yöntem mesajın teslim alındığını ve nalaşıldığını garantilemez.
  • Çekme İletişimi – Çok ve büyük bilgi veya ilgili varsa güvenliğe dikkat edilerek bilgiye erişimlerini sağlama – web sitesi, intranet, e-öğrenme, alınan dersler bilgi tabanı, bilgi depoları vb.

İletişim Yönetimi Planında yer alan iletişim gereksinimleri farklı yaklaşımlarla gerçekleştirilebilir;

  • Kişilerarası İletişim – Bilgi bireyler arasında karşılıklı değiştirilir – Yüz yüze görüşme vb.
  • Küçük Grup İletişimi – 3-6 kişi arasındaki grupların bilgi paylaşımı yapması
  • Umumi İletişim – Tek bir konuşmacı bir gruba konuşarak
  • Kalabalık İletişim – Genellikle grupla birebir iletişim kurmadan, bir kişinin büyük bir gruba mesaj iletmesi.  
  • Sosyal Ağlar  – Sosyal ağlar ve bilgisayar sistemleri ile mesajı iletme

PMBOK® Guide 6 aşağıdaki yöntemleri örnek olarak veriyor;

  • Duyuru Panoları
  • E-bültenler
  • Çalışanlara gönderilen mektuplar
  • Basın Duruları
  • E-posta ve intranet mesajları
  • Web siteleri
  • Telefon Görüşmeleri
  • Sunumlar
  • Ekip Toplantıları, Bilgilendirmeleri
  • Odak Gruplar
  • Yüz yüze görüşmeler
  • Danışılan Gruplar,
  • Çalışan Forumları
  • Sosyal Medya

İletişimlerin Yönetilmesi sürecinde paydaş grupları değiştiğinde veya paydaşların beklentileri, gereksinimleri değiştiğinde uyum sağlayabilecek “esnek” yöntemler tercih edilmesi gerektiği belirtiliyor.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Gözlem ve Görüşmeler

PMBOK® Guide 5’teki tanıma göre Gözlem (Inspection), işlerini ya da görevlerini yerine getiren veya süreçleri gerçekleştiren ortamlarındaki bireylerin gözden geçirilmesinin direk yolunu sunan bir tekniktir.

PMBOK® Guide 6’da Gözlem ve Görüşmeler (Inspections/Conversation) 3 süreçte önerilen bir tekniktir;

  • Gereksinimlerin Belirlenmesi
  • İletişimlerin İzlenmesi
  • Paydaş Katılımının Sağlanması

Gereksinimlerin Belirlenmesi sürecinde bireylerin kendi ortamlarında incelenmesi, işlerini nasıl yaptıklarını ve süreçleri nasıl yürüttüklerini doğrudan izlemek için kullanılır. İşbaşı eğitimi (job shadowing) olarak ifade edilebilir. Bazen izleyen işin, sürecin veya prosedürün bir kısmını kendisi deneyimleyebilir. Böylelikle gereksinimlerin tam ve net olarak anlaşılmasına çalışılır.

İletişimlerin İzlenmesi sürecinde  proje ekibiyle kurulan diyaloglar ve görüşmelerle proje performansının güncellenmesi ve iletişimi sağlanır. Paydaşların bilgi gereksinmleri belirlenerek karşılanmaya çalışılır. Gözlem ve görüşmeler, Proje Yöneticisinin çatışmaları ve problemleri fark etmesini, bireysel performans gelişimlerini izlemesini sağlar.

Paydaş Katılımının Sağlanması sürecinde proje ekibinin ve paydaşların projeye ve işlere karşı tutum ve davranışlarının anlaşılmasını sağlar.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Ağ Kurma (Networking)

Proje Yöneticisinin ve proje ekibinin birbirleri arasında ve diğer departman, firma çalışanlarıyla etkileşim içinde olmaları ve iletişim kurmaları çok önemlidir.

PMBOK® Guide 6’da Kişisel ve Ekip Becerileri kategorisinde yer alan Ağ Kurma 3 süreçte (Proje Bilgilerinin Yönetilmesi, Proje İletişimlerinin Yönetilmesi, Paydaş Katılımının İzlenmesi) önerilmektedir. PMP sınavına hazırlananların bilmeleri gereken konulardan biridir.

Proje Bilgilerinin Yönetilmesi sürecinde Ağ Kurma, resmi olmayan sosyal etkileşimi ve internetten sosyal ağların kullanımını da kapsar. Projelerde kurulan ağlarla paydaşlar arasında bilgi paylaşım altyapısı kurulabilir. Örneğin online sohbet odaları uzmanlar için belirli konuların tartışılması ve sorularının yanıtlanması konusunda yardımcı olabilir, whatsup uygulamaları ile proje ekipleri iletişim kurabilirler.

Proje İletişimlerinin Yönetilmesi sürecinde yeni kontakların oluşturulması ve diğerleriyle bilgi paylaşımında kullanılması öneriliyor. Ağların problemlerin çözülmesinde, paydaşların aksiyonlarını etkilemede, işlere ve çıktıların oluşmasına desteklerini artırarak performansın artırılabileceği belirtiliyor.

Paydaş Katılımının İzlenmesi sürecinde ise farklı seviyelerdeki paydaşlardan bilgi toplamada kullanılabileceği belirtilmektedir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Projelerde Dürüstlük, Esneklik, Açıklık ve Fazla İhtiyatlılık

Dürüstlük ve esneklik diğerlerini etkileme, durumu kontrol altına almayı sağlar. Esneklik çoğu zaman risklerden kaçınan ve risk almayan bir yapı ortaya koyar. Öte yandan iyi fikirleri takip etme, sabır, sorma ve dinleme konusunda başarılı bir tiptir.

Dürüstler risk alır. Karar verme konusunda iyi olup sabırsızdırlar.  

Açıklık ve aşırı ihtiyatlılık, kişisel düşünce, duygu ve niyete bağlıdır. Açık proje yöneticileri sakin ve kişilerarası iletişime önem verenlerdir. Zaman konusunda çok hassas olmayabilirler. Olağan üstü durumlara kendilerini adapte etmeyi iyi becerirler. Güçlü ilkeleri yoktur. Aşırı ihtiyatlılılar duygularını bir kenara bırakıp her şeyi yazılı ve detaylı isterler. İnsandan çok işe değer verirler.

Eğitici tipler – Dürüst ve aşırı ihtiyatlıdırlar. Söylemeye ve yapmaya cesaretleri vardır. Risk alır, karar verirler. Duygusal problemlerden çok iş problemlerine odaklanırlar. Bazen işi değerini abartıp, sonuçtan çok işin yapılma detaylarına takılırlar.

Hırslıdırlar ve önemli olan iyi iş çıkarmaktır. Hızlı konuşurlar, beden dillerini kullanırlar. Daha çok konuşup az dinlerler. Soru sormaktansa güçlü yargılarla yaklaşırlar. İşi başarma konusunda yol gösterici ve eğitici bir yaklaşımları vardır.

Eğitici tipteki yöneticiler işini tamamlayan, sorumluluk alan ve almak isteyenleri severler. Personelinin hedeflerini tutturmalarını ve arada ortaya çıkan sürpriz işleri başarmalarını beklerler. Bu tip yöneticilere düzenli rapor vermeli, fikirlerinizi açıkça söylemelisiniz. Problemlere çözüm önerilerinizle gitmelisiniz.

Eğitici tipteki çalışanlar kendi başlarına iş yapmaktan hoşlanırlar. Her şeyi raporlamaktan ve yöneticilerine her şeyi sormaktan hoşlanmazlar. Kendi yetkilerini sonuna kadar kullanırlar. Yaptıkları işin ve çıkan sonucun takdir edilmesini beklerler. İşlerini iyi bilirler ve az hata ile yaparlar. Hata yapmayacaklarını düşündüklerinden hata yaptıklarında sert tepki verebilirler. İşin detayları ile ilgilenmezler.

Sosyal Aktivite Tipi – Dürüst ve açıktırlarlar. Açık fikirli, iyi kalpli ve tasasızdırlar. İş kurallarından çok insan duygularına değer verirler. Bir sürü yeni fikir üretirler. Anlatım ve konuşmada iyidirler. Sabırsiz, tahammülsüzdürler.

Dışa dönüktürler, iletişimleri iyi ve eğlencelidir. İşe odaklı Eğitici tiplerden hoşlanmazlar. İnsanlar ve fikirler hakkında konuşmayı severler. Duygusal kelimeleri tercih ederler, Eğitici tipler gibi sabırsızdırlar.

Sosyal Aktivite Tipi yöneticiler, çalışanlarından karizmalarına uygun davranmalarını beklerler. Çalışanlarının fikirlerini almaktan çok kendi fikirlerini Kabul ettirmeye çalışırlar. İyi fikirler üretirler ama sık değişiklik yapmaları çalışanların çelişkiye düşmelerine sebep olurç

Sosyal Aktivite Tipi çalışanlar, yöneticilerinden ve diğer çalışanlardan kişilik özelliklerine ,düşünme tarzlarına ve fikirlerine saygı ve takdir beklerler. Diğerlerinden bekledikleri ilgiyi karşı tarafa göstermezler. Bazen fikir üretmenin yeterli olmadığının, önemli olanın fikri hayata geçirmek olduğu hatırlatılmalıdır.

Gerçekleştirdikleri işler sandıkları kadar önemli olmayabiliri

İşbirlikçi Tip – Açıklık ve  esnekliğe sahiptirler. Tasasızdırlar, kişisel ilişkilere önem verir, karşılarındakilerin duygularına hassas yaklaşırlar. Risk almayı sevmezler. Kendilerini doğru ifade edemezler. Dinlemeye isteklidirler.

İşbirlikçi tip, düşüncelerini açıklamaktan çok soru sormak için konuşur. Diğerlerinin fikrini sormayı severler. Kendi fikirlerini nadiren Kabul ettirmeye çalışırlar.

İşbirlikçi Tip yöneticiler, astları kötü şekilde eleştirmezler. Kişisel çatışmaları çözmede iyidirler ama risk almayı sevmezler. İnovatif yaklaşımları ilk adımı atmada gösterirken, diğer adımları atmada çekinceli davranırlar. Bir öneri götürmeden önce iyi çalışılmalıdır. Ortaklaşa alınan kararları tercih ederler.

İşbirlikçi Tip çalışanları iyilikeri, mutevazılıkları ve iyi ilişkileri için övmek gerekir. Sorumluluk almaları için cesaretlendirlmeleri gerekir.

Rasyonel Tip – Esneklik ve aşırı ihtiyatlılık gösterirler. Risk almaktan kaçınırlar, kararsızdırlar. İş kurallarına insan ilişkilerinden daha çok ilgi gösterirler.

İşlerini özenle yaparlar, esnekliklerini kaybettirse bile zamana önem verirler.

Ciddidirler, diğerlerine karşı sürekli yoğun ama sakin görünmeye çalışırlar .  Net düşünürler, kafalarına buyrukturlar. Konuşmaktan hoşlanmazlar. İşbirlikçi tiplerin aksine sıkıntılarını göstermezler, problemleri çözmeyi, işleri doğru yapmayı ümit ederler.

Rasyonel Tip yöneticilerin hafızası güçlüdür. Çalışanlarda baskı yaratacak kadar detaya inebilirler. Daha toleranslı olmaları, motive etmeleri ve çalışanlarını heyecanlandırabilmeleri gerekir. Çalışanların detaylı hazırlık yapmalarını beklerler. Güçlü profesyonel nitelikleri olanları takdir ederler.

Rasyonel Tip çalışanlar, yönetilmeye ve cesaretlendirilmeye ihtiyaç duymazlar. Çok çalışırlar ama bazen büyük resimden kopabilirler. Başka konulara odakları kayabilir, yaptıkları için amacını unutabilirler. İlgilenmedikleri veya bilmedikleri konularla uğraşmayı hiç sevmezler.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Raporlama Yapmak İçin Vakti Olmayan Proje Ekip Üyeleri

Proje ilerleyişinin izlenebilmesi, problemlerin, olası gecikme ve bütçe aşımlarınının fark edilebilmesi için Proje Ekip Üyelerinin  gerçekleştirdikleri aktiviteler ile ilgili raporlama yapmaları gerekir.

Proje Ekip Üyelerinden beklenen raporlamanın basit ve kolay olması gerekir.

Hangi aktiviteler ile ilgili ne zaman ve nasıl raporlama yapılacağı bildirilmelidir.

Raporlamalarda opsiyonel olarak görüş bildirme imkanı tanınmalıdır.

Proje Ekip Üyesinin raporlama konusunda görüşleri alınmalı, iyileştirme konusunda öneriler getirmesi istenmelidir.

Raporlama sürecinde ihtiyaç duyulan bilgilerin gerekliliği açıklanmalı, alınan raporlamanın nasıl değerlendirildiği açıklanmalıdır.

Raporlamayı unutanlar için hatırlatma yapılmalıdır.

Kronik olarak geciken veya göndermeyenlerle birebir görüşmeler yapılmalı, durum masaya yatırılmalıdır.

Raporlama yapılmamasının arkasındaki gerçek sebepler (kötü haber vermekten çekinme vb.) değerlendirilmelidir.

Proje Ekip Üyesinin işi gerçekleştirme ve raporlamayı birlikte düşünerek tahmin yapması istenmelidir.

Raporlama konusundaki tutum ve davranışlar izlenmeli, Proje Gözden Geçirme Toplantılarında gündem edilmelidir.

Raporlamanın zamanında ve düzgün yapılmamasından kaynaklanan problemler izlenmeli, Ekip Üyelerine açıklanmalıdır.

Bazı istisnai durumlarda Proje Ekip Üyelerinin Yöneticileri ile veya Sponsorunuz ile görüşerek duruma çözüm üretmelerini isteyebilirsiniz.

Raporlama konusunda bilgi ihtiyacı olanlara eğitim verilmeli, örnek bir rapor hazırlanarak süreç kolaylaştırılmalıdır.

Projenin başından sonuna kadar aynı düzende raporlama yapılmasına gerek olmayabilir. Örneğin projenin başında haftalık, yürütme sürecinde 15 günde bir raporlama iş görebilir. Raporlama sürecinizin etkinliğini değerlendirmeniz önemlidir.

Raporlama sadece yazılı değil, birebir görüşme veya telefon ile yapılabilir.

Büyük ve karmaşık projelerde raporlama ile ilgili özel bir kişi görevlendirilebilir.

Proje Ekip Üyesi aktivitesi ile ilgili yöneticisine bir rapor oluşturuyorsa mükerrerlik olmaması adına o rapor proje için değerlendirmeye alınabilir.

Proje kapanışında kimin kaç adet rapor gönderdiği vb. istatistikler, değerlendirme notuyla birlikte alınan dersler olarak kaydedilmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Projenin Ortasında Hedefler Değişirse

Kapsam kayması projelerin korkulu rüyasıdır. Projenin ileri safhalarında ortaya çıkan zorunlu veya isteğe bağlı değişiklikler hem moral, motivasyonu hem de projenin başarısını olumsuz etkiler. Değişiklik yönetimi sürecinin olması ve kullanılması zorunludur.

Agile(Çevik) yöntemler değişiklikleri kabul etme, erken fark etme veya belirli bir aşama sonrasında Kabul etmeme gibi prensipler içersede zorunlu (yasal vb.) değişiklikler projeleri olumsuz etkilerler.

Proje gereksinimlerinin belirlenmesi, önceliklendirilmesi ve kapsam temel çizgisinin (planlanan kapsam) hazırlanması konusunda kaliteli zaman ayırılmalıdır. Bu maddeleri hızlı ya da üstünkörü geçmek, ayrılan vakti sınırlandırmak çok büyük problemlere yol açar.

Kapsam Temel Çizgisinin hazırlanması gelen taleplerin değişiklik olarak ele alınmasını, öncelikleri nasıl etkilediğinin değerlendirilebilmesini sağlar. Gelen değişiklik talepleri öncelikler çerçevesinde değerlendirilerek önem belirlenir, gerçekleştirilecek işler gözden geçirilebilir.

Sürpriz değişikliklerden kapsamı korumak, zorunlu değişikliklerde kapdsamı yönetebilemk için değişiklik kontrol yönetimi uygulanmalıdır.

Değişiklik Kontrol Sistemi şirket genelinde uygulanan genel bir yöntem olabileceği gibi proje özelinde de belirlenebilir.

Proje başında değişiklik kontrol sistemi açıklanmalı, yönetilmeyen değişikliklerin projeyi nasıl etkileyebileceği açıklanmalıdır.

Değişikliklerin yönetilebilmesi için Üst Yönetimin ve sponsorun desteği alınmalıdır.

Değişiklik taleplerinin en çok ve sık gelebileceği departman yöneticileri ile birebir görüşmeler yapılmalıdır.

Değişikliklerin “Neye mal olacağı?” ve “Ne kazandıracağı?” önemlidir. Her değişiklik talebi için talebi yapan maliyet fayda analizi yapmalıdır.  

Gelen değişikliklerin “red” statüsünde olduğu kabul edilmeli, değişiklik talebi yapanın isteğinin ayaklarının yere bastığını, faydasını, önemini ispat etmesi istenmelidir.

Değişikliklerin sebebine odaklanılmalı, proje kapsam yönetimi açısında alınan ders olarak değerlendirilmelidir.

Yönetim veya müşteri kaynaklı değişikliklerde dahi Değişiklik Kontrol Sürecinin kullanılması gerekliliği açıklanmalıdır.

Değişikliklerin zaman, maliyet ve kalite açısından değerlendirilmesi şarttır. Onaylanmış değişiklikler planların güncellenmesini gerektirebilir. Değişikliğe rağmen planların aynı kalması isteniyorsa yeniden planlama yapılmalıdır.

Değişikliklerin Kabul edilmesi durumunda birkaç farklı statü kullanılabilir. Örneğin değiştirilerek kabul edilmiştir, ertelenmiştir vb.

Değişiklik kontrol süreci netleştirilmeli, rol ve sorumluluklar belirlenmelidir.

Değişikliklere “hayır” diyebilme gücüne sahip bir kişi sürece dahil edilmelidir.

Değişiklik Kontrol Süreci, değişiklik talep formu ile başlamalı ve yazılı olmalıdır. Eksik talepler kabul edilmemelidir.

Değişiklik talepleri düzenli olarak takip edilmeli, gerekirse Yönetim toplantılarında gündem edilmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Proje Ekibinin İşlerini Yapabilmeleri İçin Bilgilendirme Nasıl Yapılmalı?

Proje ekipleri bazen farklı lokasyonlarda bazen de aynı lokasyonda olmalarına rağmen kendilerini ilgilendiren konularda iletişim problemleri yaşayabilirler. Proje Yöneticisinin her ekip üyesinin ihtiyacı olan doğru bilgiye zamanında sahip olmasını sağlaması gerekir.

Proje iletişimleri raporlar, durum özelinde yazışmalar ve görüşmeler (birebir ve toplantılar) ile gerçekleştirilir.

Birebir görüşmeleri ve yazışmaları kontrolü sağlamak için yapmanız gerekir.

Proje ekip üyelerine problem olup olmadığını, bir ihtiyaçları olup olmadığını düzenli olarak sorun.

Projenin geleceğine yönelik endişelerini, fark ettikleri fırsat ve tehditleri, çatışma olasılıklarını birlikte değerlendirin.

Plan dışı gerçekleşen veya gerçekleşme olasılığı olan her konuyu sizinle paylaşmalarını isteyin, siz de ekibinizle paylaşın.

Proje yönelik önemli değişikliklerde özel toplantıya çağırın. Değişikliğin herkese etkisini değerlendirin. Herkesin durumu anladığından emin olun.

Birbirinden ayırı ekiplerle video konferans vb. yöntemlerle ve/veya Proje Yönetimi Bilgi Sistemi üzerinden iletişim kurun. İstenilen bilgiye ulaşılmasını sağlayın.

Güncellenen her türlü belge, politika, süreç vb. ve alınan önemli kararlar konusunda ekibi anında bilgilendirin.

Raporlarda yer alan özet bilgilerin detayına nasıl ulaşılabileceğini açıklayın ve erişilebilmesini sağlayın.

Bilgilendirme yazışmalarının gönderilmesi bilginin anlaşıldığı anlamına gelmez. Farkındalığı kontrol edin.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Ne Kadar Proje Dokümantasyonu Gerekli?

Proje dokümantasyonu geleceğe kayıt bırakmak ve şirket hafızasının oluşturulması için önemlidir. Bir projede ne kadar dokümantasyon gerektiği projenin tipine, büyüklüğüne, yasal gerekliliklere, şirket politika, prosedürlerine ve proje yönetim metodolojisine bağlı olarak belirlenir.

Her projede belirli bir seviyede dokümantasyon tutulması gerekir. Büyük ve karmaşık projeler ekibinin ve paydaşların ihtiyaçları doğrultusunda daha fazla dokümantasyon içerirler. Küçük projelerde “aracın amacı aşmaması” için daha az dokümantasyona ihtiyaç duyulabilir.

Her proje tipine göre minimum dokümantasyon gereklilikleri belirlenmelidir. Şirket politikaları veya sözleşme koşulları, yasaların gerektirdikleri gibi zorunlu dokümantasyon mutlaka tutulmalıdır.

Önemli olan projenin başarısı için gerekli olan dokümantasyonun tüm proje ekibi tarafından sahiplenerek doğru ve zamanında yapılmasıdır.

Proje başlangıcında aşağıdaki dokümantasyon olmalıdır;

  • Proje Başlatma Belgesi ve projeyi açıklayıcı belgeler
  • Teslimat Tanımları (Öncelikler, ölçülebilir başarı kriterleri vb. ile birlikte)
  • Ekip rol ve sorumlulukları, iletişim bilgileri
  • Paydaş Analizi
  • Sözleşmeler, İş gerekçeleri ve ilgili proje öncesi hazırlanmış belgeler

Planlamada olması gereken dokümantasyon;

  • İş Kırılım Yapısı
  • Zaman Çizelgesi
  • Maliyet Planı ve Bütçe
  • Kaynak analizi
  • Risk Kayıtları
  • Projeye özel spesifik planlar (Süreç İyileştirme, iletişim vb.)

Yürütme, İzleme ve kontrol Sürecinde gerekli dokümanlar

  • Durum raporları
  • Değişiklik ve Problem Kayıtları
  • Gözden Geçirme Notları
  • Kontrol ve Test Sonuçları
  • Toplantı Notları
  • Tüm yazışmalar

Her projede kullanılabilecek bazı dokümantasyon şirket özelinde hazırlanabilir;

  • Değişiklik Süreci
  • Problem Eskalasyon Süreci
  • Test ve Kontrol Standartları
  • Karar Alma Süreci vb.

Her proje öncesi hangi dokümantasyon gereklilikleri olduğu Sponsor, Proje Ofisi ve Proje ekibi ile beraber değerlendirilmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın: