Kategori arşivi: Kaynak Yönetimi

Sizi Strese Sokan Yöneticiyi Yönetmek

Çalışanların bir kısmı için, organizasyonlarındaki liderler ilham vermekten çok stres kaynağıdırlar. Harvard Üniversitesi’ndeki Barbara Kellerman, kariyerinin önemli bir kısmını sorunlu liderleri incelemeye adamıştır. Yedi ana tip belirlemiştir:

(1) Yetersiz,

(2) Sert,

(3) Ölçüsüz,

(4) Duygusuz

(5) Bozulmuş,

(6) Dar Görüşlü

(7) Kötü Niyetli

Tüm bu türlerin ortak özellikleri, diğerlerini, özellikle de astlarını strese sokma yetenekleridir. Yapılan araştırmalar, kötü bir yönetici sahibi olma deneyiminin travma sonrası stres bozukluğuna benzediğini göstermektedir.

Kötü yöneticiler her yerdedir. Biriyle uğraşmanın yollarından biri elbette onları bırakmaktır, ancak bir diğeri eşit derecede kötü, hatta daha da kötüsü olabilir. Bazen bildiğin şeytan, bilmediğin şeytandan daha iyidir. Bu tip ortamlar, çalışanlar için serbest meslekleri cazip kılarken – patron siz olduğunuzda patron hakkında şikayette bulunmak çok daha zordur – kendileri için çalışan insanlar sadece daha az para kazanmak için daha uzun saatler çalışmak zorunda kalırlar.

Öyleyse stres yaratan bir yöneticiyle baş etmenin en iyi yolu nedir? Evrensel formülü olmamasına, sihirli değnek bulunmamasına rağmen, genel olarak üç basit öneri getirilebilir:

Akıllarına Girmek – Yöneticinin ne kadar kötü olduğu önemli değildir ve muhtemelen tutarlı davranıyordur. Davranış kalıplarını tahmin etmeyi öğrenirseniz daha küçük bir problem haline gelirler. Norveçliler, “Kötü hava gibi bir şey yoktur, sadece kötü kıyafetler vardır.” der. Bu pragmatik yaklaşım, kişinin yöneticisiyle başa çıkması için uygulanabilir: Neye benzediğini anladıktan sonra, hazırlıksız olmak için bir mazeret yoktur. Hava durumu gibi, yöneticinizin ruh hali günlük olarak dalgalanıyor olabilir, ancak kişilikleri her iklimde olduğu gibi açıkça tanımlanmış kalıplar gösterecektir. Özellikle yöneticinizin karanlık tarafını (istenmeyen veya uyumsuz yönleri) – deşifre etmeye odaklanın.

Yöneticileri raydan çıkaran bazı durumlar aşağıdadır;

Özellik: Heyecanlı

Davranışlar: Yoğun duygu dalgalanmaları, aşırı duygusal tepkiler, zorbalık, taciz.

Çalışanlar için baş etme stratejileri: Sakinleştirin, sakin olun, fırtınanın geçmesini bekleyin (olacak).

Özellik: Şüpheci

Davranışlar: Güvensizlik, meydan okuma, misilleme, paranoyak tutum.

Çalışanlara yönelik stratejileri ele alma: Verilere dayalı argümanlar kullanın, sorgulamayın ve size güvenmelerini beklemeyin.

Özellik: Dikkatli

Davranışlar: Eleştirilmek korkusu, riskten kaçınma, “analiz felci”, fırsatları kucaklamaya gönülsüz olma, yenilik karşıtı önyargı.

Çalışanlar için baş etme stratejileri: Süreci izleyin, yavaş hareket edin ve hiçbir şeyi kırmayın. Onları etkilemek istiyorsanız, sopalar havuçtan daha iyi çalışır.

Özellik: Ayrılmış

Davranışlar: Başkalarına ve duygularına ilgisizlik, iletişim kuramama, inandırıcılığı az (okunması zor, poker suratlı).

Çalışanlar için Başa Çıkma stratejileri: Yüz yüze değil, e-posta yoluyla iletişim kurun, onları sosyal medyaya koymayın, gizliliklerine saygı gösterin.

Özellik: Sakin

Davranışsal tezahürler: İnatçılık, çatışmadan kaçınma, pasif saldırganlık, pasif direniş, işbirliği yapmama.

Çalışanlar için başetme stratejileri: Onları zorlamayın, olumlu mesajlar verseler bile sizinle aynı fikirde olduklarını kabul etmeyin.

Özellik: Küstah

Davranışlar: Kibir, hak görmeme, narsisizm ve hata kabul etmeme

Çalışanlar için başetme stratejileri: Onları övün ve egosunu doğrulayın; özellikle başkalarının yanında onları eleştirmeyin veya suçlamayın.

Özellik: Yaramaz

Davranışlar: Manipülatif çekicilik, dikkatsiz risk alma, can sıkıntısı, dürtüsellik.

Çalışanlar için baş etme stratejileri: Beraber politik oyunlar oynayın, dedikodu yapın ve beraber eğlenin – ama dikkatli olun.

Özellik: Renkli

Davranışlar: Tiyatro yapma, dramatize etme, teşhircilik, dikkat çekmeye çalışma ve odak eksikliği.

Çalışanlar için mücadele stratejileri: Sadık bir seyirci olun, sizi eğlendirmelerine izin verin, onlarla rekabete girmeyin.

Özellik: Yaratıcı

Davranışlar: İlginç konularla ilgilenme, kendine özgünlüğe önen mverme, uygun olmayan vizyon, tuhaf fikirler.

Çalışanlar için baş etme stratejileri: Fikirleri konusunda hevesli olun, büyük resme odaklanın ve parçaları birleştirmeye, gerçekleştirmeye hazır olun.

Özellik: Çalışkan

Davranışlar: Obsesif, mikro yönetme, imkansız standartlar, tersine mükemmeliyetçilik.

Çalışanlar için mücadele stratejileri: Dikkatsiz davranmayın, kaliteye dikkat edin, yüksek standartları koruyun.

Özellik: İşine bağlı

Davranışlar: Yetkilileri memnun etmek ve yukarı doğru yönetmek, astları sona atmak.

Çalışanlar için mücadele stratejileri: Kurallara bağlı, sadık ve kendi patronlarını memnun etmelerine yardımcı olun.

Kendiniz için bir stres kaynağı olmayın –  Her yöneticinin parlak bir yanı vardır ve hatta dünyanın en kötü yöneticisi bile bazı olumlu nitelikleri sergileyebilir. Bununla birlikte, stres bir yöneticinin karanlık tarafını ortaya çıkarma eğilimindedir. Gerçekten de, yöneticiler baskı altındayken veya itibarlarını proaktif olarak yönetmedikleri herhangi bir durumda, yukarıda belirtilen raydan çıkarıcıların ortaya çıkması daha muhtemel olacaktır. Bu nedenle, kendinizin stres kaynağı olup, durumu daha da kötüleştirmeyin.

Yöneticinizi kızdırır veya üzdüyseniz veya ürettiğiniz iş kabul edilemezse, kişiliğinizin kötü yönlerinin ortaya çıkmasını ve sizin için bir stres kaynağına dönüşmesini bekleyebilirsiniz.

İş ve endüstriden bağımsız olarak yöneticiler, uğraşan ve ödün vermeyen çalışanları teşvik etme eğilimindedir. Bu, duygusal zekânın(DZ) kariyerle ilgili önemini, yetenekli ve çalışkan olsalar bile, çalışanların neden sıkıntı çektiğini açıklamaktadır. Kendi DZ seviyenizden bağımsız olarak, kendi raydan çıkarıcılarınızı engelleyerek, yöneticiniz üzerinde daha az stres yaratan yatıştırıcı bir etki yaratabilirsiniz.

Yöneticinin iyi görünmesini sağlamak – Kendinizi yöneticiniz için vazgeçilmez hale getirmeye çalışın ve gemide sizinle daha iyi görünmesini sağlayın. Ben Dattner, Credit and Blame at Work adlı kitabında, birçok yönetici kendi liderlik yeteneklerinden dolayı değil, başkalarının başarılarını sahiplenme ve kendi hatalarından ötürü başkalarını suçlama yeteneklerinden dolayı kariyerlerinde başarılı olurlar.

Yöneticinizin strese neden olan karanlık taraflarıyla başa çıkmakta ne kadar iyi olursanız olun, onların iyi tarafında kalmanızı sağlamanın tek yolu, onlar için değerli bir kaynak olmaktır. Kimse kendini destekleyenlere köstek olmak istemez. Bununla birlikte, yöneticinizin hayatını kolaylaştırırsanız bile, bunu bir sır olarak sakladığınızdan emin olun. Böyle bir yönetici için ideal durum, iyi bir sırdaş olmanızdır.

Diğerlerinin, değerinizin farkında olduğunu görürlerse, er ya da geç onları terk edebileceğinizden endişe duyabilirler, sizi rakip olarak görebilirler.

Kariyerinizin ilk aşamalarında, başarınız esas olarak patronunuzun karanlık tarafını yönetmekten geçer. Daha sonraki aşamalarda başarınız çoğunlukla kendi karanlık tarafınızı yönetmeye bağlıdır, özellikle etkili bir lider olmakla ilgileniyorsanız.

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 83 – Projede Boğulmak İstemiyorsanız

Proje Yöneticilerine küçük ip uçları…

Anlatan: Savaş ŞAKAR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY Eğitimlerimizi TATIL2018 indirim kodu ile alabilirsiniz. Detaylı detaylı bilgi: http://www.savassakar.com/index.php/udemy/

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

UDEMY – Tüm Eğitimler – Ağustos 2018

Uygun Fiyatlar için İndirim kodu: TATIL2018

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 78 – Proje Ekibi Performans Ölçütleri

Proje Ekiplerinin performanslarını değerlendirebilmek, bu konudaki ölçütleri belirlemekle başlar. Şirket stratejileri doğrultusunda ekipten beklentilerin ölçülebilir parametrelere dönüştürülebilmesi çok önemlidir.

Anlatan: Savaş ŞAKAR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY’de kitabımızı hem okuyoruz hem de konuları anlatıyoruz.  Hemen kaydolun: https://www.udemy.com/hayatmz-proje-proje-yonetimi-basvuru-kaynag/?couponCode=KUPON06

Projelerde Süre Kısaltma Teknikleri – https://www.udemy.com/projelerde-sure-kisaltma-teknikleri/?couponCode=SUREKISMA

  %50 indirimlidir.

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 76 – Güvenilir Ekip Önemlidir

1996’da Breashear ve ekibinin Everest’in IMAX filmini çekmek için yaptıkları seyahatten çıkarılan dersler

Anlatan: Savaş ŞAKAR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY’de kitabımızı hem okuyoruz hem de konuları anlatıyoruz.  Hemen kaydolun: https://www.udemy.com/hayatmz-proje-proje-yonetimi-basvuru-kaynag/?couponCode=KUPON06

Paylaşın:

Projeye Yeni Bir Ekip İle Başlamak

Proje Yöneticileri için yeni bir ekip ile projeye başlamak kolay değildir. Ekip üyeleri, Proje Yöneticisine kuşkuyla yaklaşırlar. Proje Yöneticisi, ekibi tanımadığı için şüpheleri vardır.

Ekip üyeleri Proje Yöneticisinin yönetim stilini merak ederler, proje ile ilgili çekinceleri olabilir, zaten yoğun olan iş tempolarına yeni bir iş daha eklenmiştir.

Proje Yöneticisinin her konuda (iş dağılımı vb.) adil davranması beklenir. Ekip üyeleri birbirlerini tanımadıkları için güvenmiyor olabilirler, projede kendi asli işleri dışında sorumluluklar alabilirler.

Proje Yöneticilerinin, proje ekip üyeleriyle birebir ve yüz yüze aşağıdaki konuları görüşmesi gerekir;

  1. Projenin hedefleri nedir?
  2. Kimler, neden dahil olmalı?
  3. Projenin şirket veya departman için önemi
  4. Ekip üyesinin neden bu projeye seçildiği ve projedeki rolü
  5. Proje başarılı olursa nasıl bir ödüllendirme olacağı
  6. Bilinen kısıtlar ve olası problemler
  7. Temel kurallar
  8. Ekip üyesinin başarı için önerileri
  9. Ekip üyesinin profesyonel yeterlilikleri (yazılım, rusça vb.)
  10. Projenin ekip üyeleri ve ekip için yarattığı fırsatlar
  11. Ekip olmanın proje başarısı için neden önemli ve gerekli olduğu

Bu görüşme ekip üyesinin, ekibin bir parçası olduğunu düşünmesine yardımcı olacaktır. Öncelikle fikir, öneri ve çekincelerini açıklıkla söylemelelri sağlanmalıdır. Sonrasında karar süreçlerine aktif katılımları sağlanabilecektir. Aktif katılım sonrasında kontrol ve izleme ile performansın takibi mümkün olabilecektir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

 

Paylaşın:

Projelerde Ekip Olabilmek İçin Neler Yapmalıyız?

Dünkü yazımda proje ekibi olmak ile ilgili problemlerin altını çizmeye çalıştım. Bugün bu problemlere ilişkin önerilerimi yazmaya çalıştım;

Farklı bakış açıları, öncelikler ve ilgiler – Projenin erken safhalarında olası çatışmalara sebep olabilecek farklılıkları belirlemeye çalışın. Proje kapsamının tam ve net olarak anlaşılmasını sağlayın. Ekibi nasıl ödüllendirebileceğinizi belirleyin. Ekip temel kurallarını ve sorumlulukları açıklayın. Bireysel farklılıkları proje hedefleri doğrultusunda düzeltin.

Rol Çatışmaları – Ekip üyelerinin kendilerini projede nerede uygun gördüklerini sorun. İş Kırılım Yapısını ve detay seviyesini belirleyin. Rolleri belirleyin ve görüşmeler yapın. Düzenli toplantılar ile ilerleyişi proje ekibi ile paylaşın, rol çatışmalarını masaya yatırın.

Proje hedeflerinin veya çıktılarının net olmaması – Proje ekibinin tüm hedefleri (proje ve departman bazlı) anlamasını sağlayın. Sponsor ve müşteri ile net ve sık iletişim kurarak geri beslemelerde bulunun. Hedefe uygun olarak proje ekibine bir isim vermek heyecanlandırıcı olabilir.

Dinamik proje ortamları – Dış etkileri dengelemeye çalışın. Kilit proje ekibi üyeleriyle projenin yönü konusunda anlaşın ve diğer ekip üyelerine bu yaklaşımı satin. Beklenmedik değişikliklerin projeye verebilecekleri zararlar konusunda yönetimi ve müşteriyi eğitin. Ortama ilişkin öngörüleri dikkate alın. Beklenmedik durum planları yapın.

Ekip liderliği rekabeti – Proje Yöneticisinin rolünü üst yönetim ile beraber netleştirin. Proje Yöneticisi olarak proje ekibinin liderlik beklentilerini karşılamaya çalışın. Rol ve sorumlulukların net olması bu konudaki olumsuzlukları azaltacaktır.

Ekip tanımı ve yapısı – Proje Yöneticileri, ekip konseptini yönetime ve ekibe benimsetirler. Düzenli toplantılarla, aktiviteler, rol ve sorumluluklarla ilgili yapılacak fikir alışverişleri ile ekip nosyonu güçlendirilmeye çalışılır.  Yazılı belgeler, alınan kararlar ve problem çözümlerinde şeffaflık ekip olmayı güçlendirir.

Ekip personeli seçimi – Potansiyel proje ekibi üyeleriyle ön görüşmeler yapın. Projenin önemini, rollerini, ödüllendirmeyi ve izlenecek yolu anlatın. Eğer hala proje ilgilerini çekmiyorsa başkalarına yönelin.

Proje Yöneticisinin Güvenilirliği – Proje Yöneticisinin güvenilirliği çok önemlidir. Yönetsel ve Teknik anlamda karar vericiliğin göstergesidir. Projeyi destekleyen diğer fonksiyonel yöneticiler ile iyi iletişimde olun.

Ekip üyelerinin taahhüt vermekten korkması – Ekip üyelerinin olası çekincelerini projenini erken safhalarında belirlemeye çalışın, negstif bakış açılarını değiştirin. Proje ekibinin korkularını öğrenin. Çatışmalara hızlı ve doğru şekilde müdahale edin. Proje ekip üyeleri ile birebir görüşmeler yapın. Bazı istekleri yerine getirirken ısrarcı ekip üyelerini değiştirmeyi düşünün.

İletişim Problemleri – Proje ekip üyelerinin ihtiyaç ve çekincelerine yeterli zaman ayırın. Düzenli toplantılarla birbirleri ile iletişim kurmalarını sağlayın. Üst Yönetim ve müşteir ile düzenli olarak iletişim kurun. Vurgulamalar yazılı veya sözlü ancak kilit sorunlar ve anlaşmaların yazılı olmasına dikkat edin.

Yetersiz Üst Yönetim Desteği – Paydaşlarla kurulacak etkileşim ve kaynak sağlama konusunda üst yönetim desteği şarttır. Proje Yöneticisi Üst Yönetimin projeye ilgisini istenilen seviyede tutmalıdır. Üst Yönetim düzenli gözden geçirme toplantılarının bir parçası yapılmalıdır. Üst Yönetime, zamanında ve doğru bir şekilde kaynak ihtiyaçları aktarılmalıdır. Proje Yöneticisinin Üst Yönetim ile yakın ilişkisi proje üzerinde çok önemli olduğu unutulmamalıdır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 74- Proje Ekibi Olmak ya da Olmamak

Zamansızlık, organizasyonel ortamın yarattığı olumsuz iklim ve bilgi eksikliği, proje ekibi düşüncesine ulaşmak yönündeki yaklaşımları engelleyen unsurlar arasında sayılıyorsa da, “etkili bir proje ekibinin kazandırdıklarına” sadece göz atmak bile, bizi hemen “bu engellerin mutlaka ve zorlanarak aşılması gerektiği” sonuca götürür.

Anlatan: Savaş ŞAKAR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : http://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY’de kitabımızı hem okuyoruz hem de konuları anlatıyoruz.  Hemen kaydolun: https://www.udemy.com/hayatmz-proje-proje-yonetimi-basvuru-kaynag/?couponCode=KUPON06

Portföy Yönetimi UDEMY’de – Eğitim içeriği: http://www.savassakar.com/index.php/udemy/proje-portfoy-yonetimi/

Başvuru: https://www.udemy.com/proje-portfoy-yonetimi/?couponCode=PORTFOY01

Paylaşın:

Neden bir ekip olamıyoruz?

Bir projeye atanmış olmak, yan yana durmak, toplantı yapmak, ekip olmaya ve ekip olarak performanslı iş üretmek için yeterli değildir. Neden ekip olamıyoruz?

Farklı bakış açıları, öncelikler ve ilgiler – Kişisel hedef ve ilgilerimiz projenin hedeflerinden ve ilgi beklediği konulardan farklı olabiliyor.

Rol Çatışmaları – Net olarak belirlenmemiş rol ve sorumluluklar, ekip üyelerinde anlaşmazlığa yol açıyor.

Proje hedeflerinin veya çıktılarının net olmaması – Hedef ve çıktıların net olmaması çatışmalara, şüphelere ve güç kavgalarına yol açıyor.

Dinamik proje ortamları – Yönetimin sürekli kapsamı değiştirdiği, kaynakların sürekli değiştiği, yasal değişikliklerin ve ek müşteri taleplerinin sık geldiği ortamlarda proje ekibi, ekip olmaya, ekip gibi davranmaya fırsat bulamıyor.

Ekip liderliği rekabeti – Proje Yöneticisi olsa dahi ünvanı veya geçmişi sebebiyle ekibin parçası olmaktansa ekibi yönetmeye, yönlendirmeye çalışanlar, diğer ekip üyelerini olumsuz etkiliyorlar.

Ekip tanımı ve yapısı – Departmanların, yeterlilik ve kapasiteyi gözetmeden kaynak atamaları, atanan kaynakların ekip içinde rol ve sorumluluklarının net olmaması, ekip oluşturulmadan önce ekip yapısının ve bu yapıya bağlı kuralların belirlenmemiş olması ve ilgili yöneticiler tarafından benimsenmemiş olması problemlere yol açıyor.

Ekip personeli seçimi – Departman Yöneticisi, projenin hedeflerinden doğrudan ve pozitif etkilenmiyorsa en uygun (az işi olan veya en acemi) olan personeli atayabiliyor. Proje Yöneticileri gerekli yeterlilikleri tanımlamadığında veya bu konuda inisiyatif verilmediğinde doğru olmayan personel ile doğru ekip kurulamıyor.  

Proje Yöneticisinin Güvenilirliği – Proje Yöneticisi güvenilir değilse verilen personel çekingen ve temkinli davranarak taahhüt vermekte zorlanıyor.

Ekip üyelerinin taahhüt vermekten korkması – Proje ekip üyesi kendini güvende hissetmiyorsa, projede yer almasının ona bir katkı sağlayacağını düşünmüyorsa taahhüt vermekten ve diğerleri ile yakınlaşarak bir ekip olmaktan çekiniyor. Farklı ve olumsuz yaklaşım sergileyen çalışanlar yöneticilerin sürekli duruma müdahale etmelerine sebep olabiliyor. Bazen aşırı performans gösteren bir ekip üyesi, diğerlerine ve Proje Yöneticisine aynı beklenti ile yaklaşırsa çatışmalar ve motivasyon kayıpları başlıyor.

İletişim Problemleri – Paydaşlar (Yönetim, Sponsor, Proje Yöneticisi ve Proje ekip üyeleri) birbirlerini bilgilendirmediklerinde, motivasyon ve moral kaybı, takmamazlık başlayabiliyor. İletişimin yetersiz olması net olmayan hedeflere, zayıf kontrollere, koordinasyonsuzluğa ve iş akışında olumsuzluklara yol açıyor.  

Yetersiz Üst Yönetim Desteği – Üst Yönetimin projeye gereken ilgiyi göstermemesi, ekibinde aynı şekilde davranmasına yol açıyor. Ekip için gerekli ortamın yaratılmaması veya zamanında doğru geri beslemelerin yapılmaması ekibin projeye olan ilgisi ve desteğini azaltıyor.

Yarın: Projelerde Ekip Olabilmek İçin Neler Yapmalıyız? 

—————–

savassakar.com sitesinde yayınlanan yazılara abone iseniz udemy.com da yer alan Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabını İNDİRİMLİ alabilirsiniz. İndirim kuponu istiyorsanız savassakar@gmail.com adresine “indirim kuponu istiyorum” yazarak mesaj atmanız yeterlidir.

——————

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Anlaşmalar (Agreements)

PMBOK® Guide 6’da, 12 sürecin girdisi olarak anlaşmaların altı çiziliyor. Sadece Tedariklerin Yürütülmesi sürecinin çıktısı olarak belirtiliyor.

Anlaşmalar, projenin ilk amaçlarını tanımlayan herhangi bir doküman veya iletişim olarak tanımlanıyor. Sözleşme, mutabakat zaptı (MOU), anlaşma mektupları, sözlü anlaşmalar, eposta vb. şekilde olabileceği belirtiliyor.

Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesinin geliştirilmesi sürecinde projenin ilk amaçlarını belirlemek amacıyla kullanılır. Sözleşme, ortak niyet bildirgesi, hizmet seviyesi anlaşması, anlaşma mektubu, niyet mektubu, sözlü anlaşma, e-posta ya da başka yazılı anlaşmalar şeklinde olabilir. Genel olarak, harici bir müşteri için yapılan projelerde sözleşme kullanılır.

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinde işi yapan dış kaynaksa,  Proje Yöneticisi anlaşma doğrultusunda ilerlenmesini güvence altına almaya çalışır.

Proje ya da Faz Kapanışı sürecinde Tedarik Yönetimi Planında da yer alan ve anlaşma ile belirlenmiş resmi faz ya da proje kapanış kurallarını içerdiği için ihtiyaç duyulur. Bütük ve karmaşık projelerde birden fazla anlaşma olabilir.

Gereksinimlerin Toplanması sürecinde proje ve ürün gereksinimlerini içerdiği için kullanılır.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde tedarikçilerin taahhüt ettikleri zaman çizelgelerine erişebilmek için gereklidir.

Bütçenin Belirlenmesi sürecinde anlaşmalar, satın alınmış veya alınacak ürünler, hizmetler veya sonuçlarla ilgili geçerli anlaşma bilgileri ve maliyetler için gereklidir.

Kalitenin Kontrolü sürecinde proje Belgeleri altında anlaşmalar girdi olarak kabul edilir. Aynı sürecin çıktısı olarak anlaşmaların güncellenebileceği belirtilmektedir.

Kaynakların Kontrolü sürecinde özellikle dış kaynaklara yönelik olarak yeni ve planlanmamış kaynak ihtiyaçlarının karşılanması veya mevcut kaynaklardan dolayı ortaya çıkabilecek problemlerde ne yapılacağına yönelik prosedürleri içerdiği için girdi olarak kullanılır.

Risklerin Tanımlanması sürecinde eğer dışarıdan kaynak tedariği söz konusuysa kilometre taşı tarihleri, sözleşme tipi, onay kriterleri, ödül ve cezaları içeren anlaşma içerikkeri girdi olarak kullanılır.

Proje tedarik yönetimi süreçleri, alıcı ile satıcı arasında hukuki belgeler olan sözleşmeler de dahil anlaşmaları kapsar Sözleşme, satıcıya, değeri olan bir şeyi (örneğin, belirlenmiş ürünleri, hizmetleri ya da sonuçları) temin etme, alıcıya da para ya da başka değerlerle ödeme yapma yükümlülüğü getiren, karşılıklı olarak bağlayıcı bir anlaşmadır. Anlaşma basit ya da karmaşık olabilir.

Tedarik sözleşmeleri, alıcının ve satıcının yerine getirmesi gereken şartları içerir. Tüm tedariklerin projeye özel ihtiyaçları karşılamasını ve aynı zamanda organizasyonun tedarik politikalarına uygun olmasını sağlamak, proje yönetim ekibinin sorumluluğundadır.

Uygulama alanına bağlı olarak sözleşme yerine, anlaşma, kontrat, mukavele, alt sözleşme ya da satın alma emri terimleri kullanılabilir.

Tüm proje belgeleri belli şekillerde gözden geçirme ve onayiara tabi olmakla birlikte, sözleşmeler veya anlaşmalar yasal olarak bağlayıcı olmalarından dolayı , genellikle daha kapsamlı onay süreçlerine tabidirler.

Tedariklerin yürütülmesi sürecinin çıktısı olarak Anlaşma  belgelerinin başlıca içeriği aşağıdaki gibidir;

  • Çalışma bildirimi ya da teslimatlar,
  • Zaman çizelgesi ve kilometre taşları,
  • Performans raporlama,
  • Fiyatlandırma ve Ödeme koşulları,
  • Tetkik, kalite ve onay kriterleri,
  • Garanti ve Ürün Desteği,
  • Cezalar ve Teşvikler,
  • Sigorta ve teminat mektupları ,
  • Alt yüklenici onayları ,
  • Genel kural ve koşullar,
  • Değişiklik taleplerinin nasıl ele alınacağı ve
  • Fesih ve alternatif ihtilaf çözümü mekanizmaları.

Tedariklerin Kontrolü sürecinde anlaşmalar, taraflar arasındaki şartlardır ve her bir tarafın görevleriyle ilgili şartları içerir. Anlaşmanın içerdiği değişiklik kontrolü hükümleri uyarınca, sözleşme kapanışından önceki herhangi bir tarihte karşılıklı rızayla değiştirilebilir. Bu değişiklikler genellikle yazılı hale getirilir.

Paydaşların Tanımlanması sürecinde anlaşmanın taraflarını ve ihtiyaç duyulabilecek ek paydaşları belirleyebilmek için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Paydaş Katılımını Sağlama Planlama sürecinde, dış kaynakların ve satıcıların etkin katılımını sağlamak için yapılacak planlama için şirketin satın alma departmanı ile koordine bir şekilde çalışılması gerekir. Bu sağlamak için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

 

 

Paylaşın: