Kategori arşivi: Metodoloji

Ne Kadar Proje Dokümantasyonu Gerekli?

Proje dokümantasyonu geleceğe kayıt bırakmak ve şirket hafızasının oluşturulması için önemlidir. Bir projede ne kadar dokümantasyon gerektiği projenin tipine, büyüklüğüne, yasal gerekliliklere, şirket politika, prosedürlerine ve proje yönetim metodolojisine bağlı olarak belirlenir.

Her projede belirli bir seviyede dokümantasyon tutulması gerekir. Büyük ve karmaşık projeler ekibinin ve paydaşların ihtiyaçları doğrultusunda daha fazla dokümantasyon içerirler. Küçük projelerde “aracın amacı aşmaması” için daha az dokümantasyona ihtiyaç duyulabilir.

Her proje tipine göre minimum dokümantasyon gereklilikleri belirlenmelidir. Şirket politikaları veya sözleşme koşulları, yasaların gerektirdikleri gibi zorunlu dokümantasyon mutlaka tutulmalıdır.

Önemli olan projenin başarısı için gerekli olan dokümantasyonun tüm proje ekibi tarafından sahiplenerek doğru ve zamanında yapılmasıdır.

Proje başlangıcında aşağıdaki dokümantasyon olmalıdır;

  • Proje Başlatma Belgesi ve projeyi açıklayıcı belgeler
  • Teslimat Tanımları (Öncelikler, ölçülebilir başarı kriterleri vb. ile birlikte)
  • Ekip rol ve sorumlulukları, iletişim bilgileri
  • Paydaş Analizi
  • Sözleşmeler, İş gerekçeleri ve ilgili proje öncesi hazırlanmış belgeler

Planlamada olması gereken dokümantasyon;

  • İş Kırılım Yapısı
  • Zaman Çizelgesi
  • Maliyet Planı ve Bütçe
  • Kaynak analizi
  • Risk Kayıtları
  • Projeye özel spesifik planlar (Süreç İyileştirme, iletişim vb.)

Yürütme, İzleme ve kontrol Sürecinde gerekli dokümanlar

  • Durum raporları
  • Değişiklik ve Problem Kayıtları
  • Gözden Geçirme Notları
  • Kontrol ve Test Sonuçları
  • Toplantı Notları
  • Tüm yazışmalar

Her projede kullanılabilecek bazı dokümantasyon şirket özelinde hazırlanabilir;

  • Değişiklik Süreci
  • Problem Eskalasyon Süreci
  • Test ve Kontrol Standartları
  • Karar Alma Süreci vb.

Her proje öncesi hangi dokümantasyon gereklilikleri olduğu Sponsor, Proje Ofisi ve Proje ekibi ile beraber değerlendirilmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Proje Yönetimi Yaparken Süreci İyileştirmek

Projelerde, proje yönetimi ile ilgili problemler yaşanabilir ve ilgili sürecin değiştirilmesi, iyileştirilmesi gerekebilir.

Dikkat edilmesi gereken ilk ve en önemli konu yapılacak değişikliğin projeyi nasıl etkileyeceğidir. Eğer uzun dönemli bir kazanım söz konusuysa ve proje olumsuz etkilenebilecekse değişiklik ertelenmelidir.

Proje içerisinde kullanmayı tercih ettiğiniz yöntem, teknik ve araç ile ilgili sıkıntılar yaşanıyorsa ekibinizle beraber potansiyel iyileştirmeleri değerlendirmeniz, mevcudu (araç, yöntem, teknik) masaya yatırıp olması gerekeni tanımlamanız gerekir.

Mevcut araç, yöntem ve tekniğin performansına yönelik sayısal hedefler oluşturmanız gerekir.

Yapacağınız değişiklik veya iyileştirmenin büyüklüğüne ve projeye etkisine göre Sponsoru ve paydaşları bilgilendirmeniz gerekir.

Değişiklik ve iyileştirme için planlama yapmanız, geçiş sürecini netleştirmeniz, etkilenecek tarafları çalışmalara dahil etmeniz gerekir.

Yeni süreç, yöntem, araç ve teknik ile ilgili dokümantasyonu hazırlamanız, gerekirse eğitimini vermeniz gerektiğini unutmayın.

Değişiklik ve iyileştirmelerde ekibin vepaydaşların onayları alınmalıdır.

Değişiklikler eğitim, koçluk ve yönlendirmelerle yönetilmek zorundadır. Yapılan değişikliğin performansı izlenmeli, geliştirme ve uyarlamalar yapılmalıdır.

Beklenmedik problemlere yönelik olarak eski sürece dönüş planlanmalıdır. Gerekirse her iki süreç bir süreliğine paralel yürütülmelidir.

Başarılan ve performans gösteren yeni süreç, teknik, yöntem veya aracın proje yönetim metodolojine eklenmesi gerekir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Şirket Organizasyonu Değiştiğinde Proje Yönetimi Yapısını Korumak

Şirketler dönem dönem yeniden yapılanma sürecine girerler. Yeniden yapılanmanın boyutu ve sebepleri proje yönetimi yapısını korumak için yapılacakları belirler.

Şirketlerin yeniden yapılanmaları kaçınılmazdır. Yeniden yapılanmalar proje yönetimi ile ilgili sorumlulukların ortada kalmasına sebep olabilir.

İlk yapılması gereken proje yönetim süreçlerini masaya yatırmak ve yeni organizasyon yapısı doğrultusunda sorumlulukları gözden geçirmektir. Mevcut projeler anında etkilenebileceği için öncelik verilmelidir.

Yeniden yapılanma çalışmalarında projelerin dikkate alınması sağlanmalıdır.

Yeni yapılanmada daha önce proje yönetimi konusunda bilgi ve deneyimi olmayanlara, projelerde rol ve sorumluluklar ortaya çıkmışsa, eğitim ve bilgilendirme çalışmaları yapılmalıdır.

Yeni yapılanma doğrultusunda proje yönetimi süreçlerinin değiştirilmesi gerekip gerekmediği belirlenmelidir.

Yeni yapılanma içerisinde projelerin başarıya ulaşması için “olması gereken” durum tanımlanmalı, istenilen noktaya gelinmesi için gerekli çalışmalar başlatılmalıdır.

Projelerin başarısında önemli rol oynayan yapısal unsurları belirlemeye çalışın. Yeni yapılanma içerisinde bu kasların kaybedilmemesi için öneriler geliştirin.

Yeniden yapılanma ile beraber değişen süreç ve politikalara ilişkin yapılacak duyuru, sunum, eğitim ve dokümantasyonlarda proje yönetiminin yer almasını sağlayın.

Yeni yapıda pilot projeler planlayın ve gerçekleşmeleri izleyin. Başarılı ve başarısız noktaları belirleyin. Yeniden ayarlanması ve gözden geçirilmesi gereken noktaları belirleyin.

Proje Yönetimi Metodolojinizi yeniden yapılanma doğrultusunda güncelleyin veya güncellenmesini sağlayın.

Yeniden yapılanma, proje yönetimi süreçlerini değiştiriyorsa tüm ilgili paydaşlarla paylaşın. Desteklerini alın.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Küçük Projelerde Resmiyet Gerekli Mi?

Proje Yöneticisinin geçmiş deneyimleri, ekibin deneyimi ve projeye özgün koşullar dikkate alınarak resmiyetin “yeterince” olması gerektiği söylenebilir.

Resmiyeti dokümantasyon, bürokrasi vb. olarak düşünebilirsiniz. Büyük projelerde resmiyet kayıpların olma ihtimaline karşı artarken küçük projelerde azalabilir. Hiç olmaması düşünülmemelidir.

Proje büyüklüğü sadece süre veya bütçe olarak düşünülmemelidir. Bazı projeler içerdiği teknoloji veya işlerin hassasiyeti sebebiyle çok karmaşık hale gelebilir, büyük Kabul edilebilir ve resmiyet önemli bir hal alabilir.

Proje Yöneticisi, küçük projelerde, yönetimin ve müşterinin gereksinimlerini, şirket politikalarını dikkate alarak ekibiyle birlikte resmi ve resmi olmayan yöntemler konusunda mutabık kalmalıdır.

Küçük projelerde süreçlerin rahatlatılması, dokümantasyonun azaltılması projenin başarıyla tamamlanması için yardımcı olabilir.

Küçük projelerde başlangıç basitleştirilebilir ama gereksinimler ve kapsam yazılı olmalıdır.

Planlama basitleştirilebilir ama hiç yapılmaması doğru değildir. Örneğin zaman planlamasında MS Project yerine post-it kullanılabilir vb.)

Proje raporlaması basitleştirilebilir, izleme sıklığı azaltılabilir. Sadece raporlama veya toplantı tercih edilebilir. Önemli olan kontrolün kaybedilmemesi olmalıdır.

Yaşanan problemler doğrultusunda resmiyetin artırolması ya da azaltılması düşünülmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Projelerin İstenilen Faydayı Yaratmasını Sağlamak

Her proje bir fayda yaratmak (X TL kar, %Y verimlilik artışı, yeni ürün-servis, müşteri memnuniyeti vb.) amacıyla gerçekleştirilir. Projenin istenilen faydayı yaratmasını sağlamak için tanımlanması, gerçekleştirilmesi ve sürekliliğinin sağlanması gerekir. Bunu başarmak için aşağıdaki soruların yanıtlanması ve gereğinin yapılması gerekmektedir;

  • Tanımlama
  • Projenin sağlayacağı fayda şirketin stratejik hedefleri ile uyumlu mudur?
  • Faydalar, iş gerekçesinde elle tutulan, tutulamayan, kısa-uzun vade vb. parametrelerle tanımlanmış mıdır?
  • Projeyi talep eden faydanın nasıl ölçümlenebileceğini ve nasıl elde edileceğini açıklamakta mıdır?
  • Faydalar, fayda kayıtlarında ve zaman çizelgesi üzerinde gösterilmekte midir?
  • Faydanın gerçekleştirilmesi ile ilgili olarak paydaşlar hem fikir midir?
  • Faydanın onaylanma kriterleri ve prensipleri belirlenmiş midir?
  • Proje seçim veya bütçelemesi faydalar dikkate alınarak yapılmakta mıdır?

Gerçekleştirme

  • Faydalar, gerçekleştirmekten sorumlu paydaşlarla paylaşılmış mıdır?
  • Proje ekibi, gerçekleştirdikleri aktivitelerle faydaları hangi noktalarda ürettiklerini, faydalara nasıl katkıda bulunduklarını biliyorlar mı?
  • Faydaların gerçekleştirilmesi düzenli olarak kontrol ediliyor mu?
  • Faydalar değişen ortam ve duruma göre güncelleniyor mu?
  • Beklenen ve gerçekleşen fayda sapmalarına göre güncellemeler yapılıyor mu?
  • Yeni fırsatların değerlendirilmesi bir sürece bağlanmış mı?
  • Beklenmedik durumların ortaya çıkması durumunda izlenecek yol belli midir?

Sürdürülebilirlik

  • Faydalar (elle tutulan, tutlamayan, kısa-uzun vade vb.) optimize edilmiş midir?
  • Faydalar ilgili departmanlara, doğru şekilde aktarılmış mıdır?
  • Gerçekleşen faydaların plana uygunları ölçümlenmiş ve onaylanmış mıdır?
  • Alınan dersler çıkarılmış ve iletişimi sağlanmış mıdır?
  • Beklenmedik faydalar ortaya çıkmış mıdır? Kayıt altına alınmış mıdır?

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

 

Paylaşın:

Baskı Altında Proje Yönetimi Yapabilmek

“Hem projeyi gerçekleştireceğim, hem de proje yönetimi mi yapacağım?” çok sık duyduğum sorulardan biridir. Bir projede zaman ve bütçe baskısı olduğunda planlama, dokümantasyon vb. konuların zaman kaybettirdiği düşünülüyor. Yönetim de umursamayıp yeter ki işi bitirin, planlama ile vakit kaybetmeyin, çalışın diyerek kendi derdine düşüyor. Aynı yönetim bir süre sonra neden problemler yaşandığını, gecikildiğini, bütçelerin aşıldığını sorgulamaya başlıyor. Halbuki Proje Yönetimi, yapabilenler için ne fazla mesai ne de fazla iş yükü anlamına gelir.

Küçük projeleri az planlama ve dokümantasyon, sistemik bir yaklaşım olmadan yönetmek mümkün olabilir ama büyük projeler hem karmaşık hem de yüksek bütçeli projeler olduğu için bu tip yaklaşımlar ciddi problemlere yol açar.

Proje Yönetimine şirketin her seviyesinde direnç gösterenler çıkar. Direnç gösterenler her zaman olacak ama yapılabilecekler de yok değil;

Proje Yönetiminin uygulanması için finansal argümanları kullanarak güçlü sponsor desteği yaratabilirsiniz. Proje yönetimi yaparak daha düşük maliyetlerin gerçekleştirilebileceğini ispatlayamıyor olsanızda daha kontrollü bir ortamın yönetimi kolaylaştıracağı kesindir. Farklı senaryolar altında olası maliyet ve bütçe sapmalarının ne olabileceğini gösterin.

Beklenen performansın planlanma ve kontrol ile izlenebileceğini gösterin.

Değişikliklerin kontrol altına alınmadığında ne tip problemlere yol açabileceğini, zincirleme etkilerini gösterin.

Proje Yönetiminin bir maliyet değil yatırım olarak görülmesini sağlayın. Proje Yönetimine harcanan efor ve paranın hangi oranda kayıpları azaltabileceğini gösterin.

Projeyi disiplinli bir şekilde yönetmenin getireceği faydaları açıklayın, deneyimlerinizden örnekler verin.

Benzer firmaların proje yönetimi yaklaşımı ile kazanımlarını araştırın ve paylaşın.

Proje Yönetimi ile yaklaşımlarınızda en fazla kazanımı elde edebileceğiniz alanlara yönelin. Projelerde en sık yaşanan ve önemli sıkıntı yaratan konulara odaklanın. Fark yaratmaya başladığınızda destek bulmaya başlayacaksınız.

Ekibin direnci ya a isteksizliğini gidermek için benzer bir yaklaşım sergilemek gerekir. Ekibin en çok sıkıntı duyduğu konulara odaklanmalısınız. Örneğin bir çok ekip üyesi deneyimsizliğin etkisiyle planlama için fazla zaman harcamak zorunda kalır. Hem harcadığı zamanı problem eder hem de planlamayı keyifli ve üretken bulmaz. Halbuki ekip üyesi yapacağı planlarsa önünü net görebilir, öncelikleri konusunda şüphelerini giderebilir. Gelecekte yaşayacağı problemleri ortadan kaldırmak veya hafifletmek için yapması gerektiğini anlamasını sağlayın.

Sadece şansına güvenerek, umut ederek ve dualarla başaramayacağını açıklayın.

Projelere yavaş başlayıp giderek hızlanmak daha doğrudur. Proje ekibine yol gösterin, proje yönetimi konusunda eğitin. Proje ekibinin işbirliği ve koordinasyonunu geliştirin. Yaşanan durumları ve problemleri proje yönetimi açısından ele alın.

Proje ekibinin farklı bakış açılarını dinleyin ve dikkate alın. Proje Yönetimi sabit kuralların uygulanması değildir. Sürekli geliştirilebilir ve iyileştirilebilir esnek süreçler ile gerçekleştirilmesi gerekir. Önemli olan kavramlara sahip çıkmaktır. Örneğin zaman önemlidir, zaman planlamasının nasıl yapılacağını ekip ile proje özelinde ele alın.

Proje üzerinde baskı kuranlarla baskı kurdukları konuda birlikte çalışın. Yönetim agresif bir bitiş tarihi verdiyse zaman planına odaklanın ve yönetimi işe katın.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 30 – 1.4.3.1.1. Proje Yönetimi Kültürü

Bir şirkette Proje Yönetimi kültürünü yerleştirmek hız koşusu değil maratondur.

Anlatan: Gökrem TEKİR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 25 – 1.3 Organizasyonel Proje Yönetimi Nedir?

Proje, Program ve Portföy seçme, oluşturma ve gerçekleştirme konusundaki yaklaşımlara Organizasyonel Proje Yönetimi denir.

Anlatan: Savaş ŞAKAR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 24 – 1.2.1.14. Proje Yönetimi Kurumsallık Gerektirir

Şirketler büyüdüklerinde kurumsallaşmak ve projeleri kurallarıyla yönetmek zorunda kalırlar.

Anlatan: Gökrem TEKİR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Ortak Uygulama Geliştirme (Joint Applicaton Development (JAD))

Ortak Uygulama Geliştirme (OUG) (Joint Applicaton Development (JAD)) bilgi teknolojileri projelerinde tasarım sürecini hızlandırmak için kullanılır. Geliştiriler ve kullanıcılar(müşteri) bir araya gelerek ortak bir çözüm oluşturmaya çalışırlar. OUG öncesi gereksinimler paydaşlarla birebir görüşmelerle alınmaya çalışılır.   

OUG, ekip odaklı bir yaklaşımdır. Oybirliğine dayalı problem çözümü modelidir. Paydaşların katılımını tam ve kaliteli olursa geleneksel yöntemlerden çok daha hızlı gereksinimler netleştirilebilir. OUG, teknolojik ve iş gereksinimlerini birleştiren bir tekniktir.

OUG, ilk kez IBM’den Chuck Morris tarafından 1977’de coğrafik dağıtım sistemlerine ilişkin gereksinimlerin belirlennesi için kullanıldı. 1984’te IBM OUG tekniğini resmileştirdi. OUG, tanımlama, analiz ve tasarım konularına odaklandı, geliştirme ile ilgili kısımlar tekniğin dışında tutuldu.

Ortak Uygulama Geliştirme hangi projelerde uygulanabilir;

  • Yeni sistem geliştirme
  • Mevcut sistemi iyileştirme
  • Sistemi dönüştürme
  • Yeni sistem alımı

Proje Karakteristikleri

  • Birden fazla fonksiyonel departman içeren,
  • Şirketin gelecekteki başarısı için kritik bir rol oynuyorsa,
  • İstekli kullanıcılar varsa,
  • Şirket için ilk defa yapılıyorsa,
  • Geçmişte benzer projelerde problem yaşanmışsa tercih edilmelidir.

Ortak Uygulama Ekibi

  • Sponsor – Yönetimden, karar verme yetkisi olan
  • Kolaylaştırıcı (Facilitator) – Toplantıları ve atölye çalışmalarını yöneten
  • Bilgi Teknolojileri Sorumlusu – Bilgi Teknolojilerini temsil edecek yeterlilikte
  • Yazman – Tüm görüşmeleri kayıt altına alan
  • Gözlemci – Tüm çalışmaları izleyen

Ortak Uygulama Yaşam Döngüsü

Planlama/Tanımlama

  • Sponsorun Belirlenmesi
  • İhtiyacın tanımlanması
  • Tanımlama için gerekli ekibini belirlenmesi
  • Toplantının kapsamının belirlenmesi

Hazırlık

  • Zaman Çizelgesi tasarlama toplantıları
  • Tasarım ile ilgili paydaşların oryantasyon ya da eğitimlerinin gerçekleştirilmesi
  • Gerekli malzeme, oda, yazılım vb. ayarlanması
  • Tasarım toplantısı gündeminin hazırlanması
  • Başlatma Toplantısının Yapılması

Tasarım Toplantıları

  • Kapsam, hedef, ve tanım belgelerinin gözden geçirilmesi
  • Veri, süreç ve system gerekliliklerinin tanımlanması
  • Sistem arayüzlerinin tanımlanması
  • Prototip geliştirilmesi
  • Kararların, durumların, varsayımların ve terimlerin yazılı hale getirilmesi
  • Çözülmesi gereken durumlara sorumlu atanması

Tamamlama

  • Tasarım belgelerini tamamlanması
  • Tasarım belgelerinin onaylanması
  • Sponsora sunum yapılması
  • Prototipin gösterilmesi
  • Sponsor onayının alınması
  • OUG Sürecinin değerlendirilmesi

Faydaları

  • Tasarımı hızlandırır
  • Müşteri ile birlikte ekip çalışması sağlar
  • Müşteri bakış açısıyla tasarım geliştirilmesini sağlar
  • Geliştirme ve bakım maliyetlerini düşürür.

OUG’nin başarılı olması aşağıdaki faktörlere bağlıdır;

  • Tüm karar vericiler gerektiğinde destek verirse,
  • Kolaylaştıcı grubu hedeflere odaklarsa,
  • Farklı bakış açıları hızla çözümlenirse,
  • Hataların çoğu analiz ve Tasarım aşamasında tespit edilirse,
  • Sistem tasarımı kullanıcı beklentilerini karşılarsa,
  • Problemler hıla çözülürse
  • Varsayımlar yazılı hale getirilir ve iyi anlaşılırsa
  • Süreç hızı düşürmeyip artırırsa.

Uyarılar

  • Kolaylaştırıcı gerekli tüm eğitimleri almış olmalıdır.
  • Müşteri temsilcisi (Kullanıcı) gereki eğitimi almış olmalıdır.
  • OUG ile ilgili tüm rollere ilgili kişiler atanmadan başlamayın.
  • Toplantıları şirket dışında yapın.
  • Toplantıları herkes katıldığında yapın.
  • Tüm varsayımları ve durumları yazılı hale getirin.
  • Tüm çözülmesi gerekn durumlara bir sorumlu atayın.

Kritik Başarı Faktörleri

  • Yönetim desteği ve katılımı
  • Eğitimli ve deneyimli kolaylaştırıcı
  • Toplantılara doğru kişilerin katılımını sağlama
  • Tüm katılımcıların eşit kabul edilmesi
  • Hazırlık aşamasına gereken önemin verilmesi
  • İyi bir günden ve gündeme sadık kalma
  • Toplantılarda uygun araç ve teknikleri kullanma
  • Teknik terim kullanımını en az düzeyde tutma
  • Son belgeleri kaliteli tamamlama

Kaynak: Dave Rottman https://www.umsl.edu/~sauterv/analysis/488_f01_papers/rottman.htm

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın: