Kategori arşivi: Risk Yönetimi

Yeni Bir Başlangıç

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

1 Kasım 2018 itibari ile İstanbul Kurumsal Gelişim ile olan birlikteliğim sona eriyor. Proje-Program-Portföy Yönetimi eğitim ve danışmanlık konularında bana linkedin hesabımdan, egitim@savassakar.com veya savassakar@gmail.com adreslerimden ulaşabilirsiniz.   #projectmanagement #projeyönetimi #portföyyönetimi #portfoliomanagement #programyönetimi #programmanagement

Paylaşın:

UDEMY Eğitimlerimiz

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

İndirim kuponu: FIRSAT

Paylaşın:

UDEMY Kampanyası 1 Eğitim fiyatına 2 Eğitim

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

 

BIRIBEDAVA kampanya kodu ile Hayatımız Pro – Proje Yönetimi Başvuru Kaynağı eğitimini alanlara Şantiye Proje Yönetimi eğitimi ve Türkçe 50 PMP sorusu BEDAVA.

Eğitimi alanlara diğer eğitim ile ilgili kendilerine özel bedava kampanya kuponunu göndereceğiz.

Sınırlı sayıda kupon yaratılmıştır. 

Hemen başvurun

Paylaşın:

UDEMY – İmzalı Kitap Kampanyası

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

UDEMY’de yer alan eğitimlerimizden 3 tane alanlara imzalı kitabımızı HEDİYE ediyoruz.

Koşullar:

  • http://www.savassakar.com/udemy/ sayfasındaki eğitimler kampanyaya dahildir.
  • Kampanya 1 Ocak 2019 tarihine kadar geçerlidir.
  • Yurtdışında yaşayan katılımcıların verecekleri Yurtiçi adrese gönderilecektir. Yurtdışına gönderemiyoruz.
  • 4- Geçmişte alınmış eğitimler DAHİLDİR. Örneğin daha önce 2 eğitim almışsanız 1 eğitim daha almanız yeterlidir. 

Paylaşın:

UDEMY – Tüm Eğitimler – Ağustos 2018

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Uygun Fiyatlar için İndirim kodu: TATIL2018


Paylaşın:

Proje Yönetiminde Anlaşmalar (Agreements)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da, 12 sürecin girdisi olarak anlaşmaların altı çiziliyor. Sadece Tedariklerin Yürütülmesi sürecinin çıktısı olarak belirtiliyor.

Anlaşmalar, projenin ilk amaçlarını tanımlayan herhangi bir doküman veya iletişim olarak tanımlanıyor. Sözleşme, mutabakat zaptı (MOU), anlaşma mektupları, sözlü anlaşmalar, eposta vb. şekilde olabileceği belirtiliyor.

Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesinin geliştirilmesi sürecinde projenin ilk amaçlarını belirlemek amacıyla kullanılır. Sözleşme, ortak niyet bildirgesi, hizmet seviyesi anlaşması, anlaşma mektubu, niyet mektubu, sözlü anlaşma, e-posta ya da başka yazılı anlaşmalar şeklinde olabilir. Genel olarak, harici bir müşteri için yapılan projelerde sözleşme kullanılır.

Proje İşlerinin İzlenmesi ve Kontrolü sürecinde işi yapan dış kaynaksa,  Proje Yöneticisi anlaşma doğrultusunda ilerlenmesini güvence altına almaya çalışır.

Proje ya da Faz Kapanışı sürecinde Tedarik Yönetimi Planında da yer alan ve anlaşma ile belirlenmiş resmi faz ya da proje kapanış kurallarını içerdiği için ihtiyaç duyulur. Bütük ve karmaşık projelerde birden fazla anlaşma olabilir.

Gereksinimlerin Toplanması sürecinde proje ve ürün gereksinimlerini içerdiği için kullanılır.

Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi sürecinde tedarikçilerin taahhüt ettikleri zaman çizelgelerine erişebilmek için gereklidir.

Bütçenin Belirlenmesi sürecinde anlaşmalar, satın alınmış veya alınacak ürünler, hizmetler veya sonuçlarla ilgili geçerli anlaşma bilgileri ve maliyetler için gereklidir.

Kalitenin Kontrolü sürecinde proje Belgeleri altında anlaşmalar girdi olarak kabul edilir. Aynı sürecin çıktısı olarak anlaşmaların güncellenebileceği belirtilmektedir.

Kaynakların Kontrolü sürecinde özellikle dış kaynaklara yönelik olarak yeni ve planlanmamış kaynak ihtiyaçlarının karşılanması veya mevcut kaynaklardan dolayı ortaya çıkabilecek problemlerde ne yapılacağına yönelik prosedürleri içerdiği için girdi olarak kullanılır.

Risklerin Tanımlanması sürecinde eğer dışarıdan kaynak tedariği söz konusuysa kilometre taşı tarihleri, sözleşme tipi, onay kriterleri, ödül ve cezaları içeren anlaşma içerikkeri girdi olarak kullanılır.

Proje tedarik yönetimi süreçleri, alıcı ile satıcı arasında hukuki belgeler olan sözleşmeler de dahil anlaşmaları kapsar Sözleşme, satıcıya, değeri olan bir şeyi (örneğin, belirlenmiş ürünleri, hizmetleri ya da sonuçları) temin etme, alıcıya da para ya da başka değerlerle ödeme yapma yükümlülüğü getiren, karşılıklı olarak bağlayıcı bir anlaşmadır. Anlaşma basit ya da karmaşık olabilir.

Tedarik sözleşmeleri, alıcının ve satıcının yerine getirmesi gereken şartları içerir. Tüm tedariklerin projeye özel ihtiyaçları karşılamasını ve aynı zamanda organizasyonun tedarik politikalarına uygun olmasını sağlamak, proje yönetim ekibinin sorumluluğundadır.

Uygulama alanına bağlı olarak sözleşme yerine, anlaşma, kontrat, mukavele, alt sözleşme ya da satın alma emri terimleri kullanılabilir.

Tüm proje belgeleri belli şekillerde gözden geçirme ve onayiara tabi olmakla birlikte, sözleşmeler veya anlaşmalar yasal olarak bağlayıcı olmalarından dolayı , genellikle daha kapsamlı onay süreçlerine tabidirler.

Tedariklerin yürütülmesi sürecinin çıktısı olarak Anlaşma  belgelerinin başlıca içeriği aşağıdaki gibidir;

  • Çalışma bildirimi ya da teslimatlar,
  • Zaman çizelgesi ve kilometre taşları,
  • Performans raporlama,
  • Fiyatlandırma ve Ödeme koşulları,
  • Tetkik, kalite ve onay kriterleri,
  • Garanti ve Ürün Desteği,
  • Cezalar ve Teşvikler,
  • Sigorta ve teminat mektupları ,
  • Alt yüklenici onayları ,
  • Genel kural ve koşullar,
  • Değişiklik taleplerinin nasıl ele alınacağı ve
  • Fesih ve alternatif ihtilaf çözümü mekanizmaları.

Tedariklerin Kontrolü sürecinde anlaşmalar, taraflar arasındaki şartlardır ve her bir tarafın görevleriyle ilgili şartları içerir. Anlaşmanın içerdiği değişiklik kontrolü hükümleri uyarınca, sözleşme kapanışından önceki herhangi bir tarihte karşılıklı rızayla değiştirilebilir. Bu değişiklikler genellikle yazılı hale getirilir.

Paydaşların Tanımlanması sürecinde anlaşmanın taraflarını ve ihtiyaç duyulabilecek ek paydaşları belirleyebilmek için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Paydaş Katılımını Sağlama Planlama sürecinde, dış kaynakların ve satıcıların etkin katılımını sağlamak için yapılacak planlama için şirketin satın alma departmanı ile koordine bir şekilde çalışılması gerekir. Bu sağlamak için anlaşmalara ihtiyaç duyulur.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Tehditlere Yönelik Stratejiler (Strategies for threats)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Gerçekleşmesi durumunda proje hedeflerini olumsuz etkileyebilecek tehditler ya da risklere yönelik stratejilerdir. Uygun strateji, riskin gerçekleşme olasılığı ve etkisine uygun olarak seçilmelidir. Kaçınma ve azaltma stratejileri genellikle yüksek etkili kritik risklere; devir ve kabul etme ise daha az kritik ve düşük etkisi olan tehditlere uygun stratejilerdir.

PMBOK® Guide 6’da, Risk Yanıtlarının Planlanması sürecinde yer alan teknik 5 stratejiden bahseder;

  • Yukarıya Aktarma – PMBOK® Guide 6’da yer alan yeni bir maddedir. Proje ekibinin veya sponsorun fark ettiği fırsat proje kapsamının dışındaysa veya önerilen yanıt stratejisi Proje Yöneticisinin yetki sınırını aşıyorsa tercih edilir. Yukarıya Aktarma, proje seviyesinde değil, program, portföy veya organizasyonun diğer yönetim seviyelerinde yönetilir. Proje Yöneticisi, tehdit ile ilgili kişi ya da grubu bilgilendirir, detayların iletişimini sağlar. Tehditler genellikle etkiledikleri yönetim seviyesine taşınırlar. Önemli olan yukarıya aktarılan tehditlerin ilgili kişi ya da grup tarafından kabul edilmesidir. Yukarıya aktarılan tehditler, risk kayıtlarına eklenir ancak proje ekibi tarafından takip edilmeyebilir.
  • Kaçınma – Proje ekibinin tehdidi ortadan kaldırmaya veya projeyi tehdidin etkisinden korumaya yönelik kullandığı stratejidir. Bu stratejide, proje yönetimi planı, tehdidi tamamen devre dışı bırakacak şekilde değiştirilir. Proje yöneticisi, proje hedeflerini riskin etkisinden yalıtma ya da hedefi değiştirme yollarını izleyebilir. Örneğin, zaman çizelgesinin uzatılması, stratejinin değiştirilmesi ya da kapsamın azaltılması En radikal kaçınma stratejisi, projeyi tamamen durdurmaktır. Projenin erken safhalarında ortaya çıkan bazı risklerden, gereksinimler netleştirilerek, bilgi edinilerek, iletişim iyileştirilerek ya da uzmanlık bilgisi ile kaçınılabilir.
  • Devir – Proje ekibinin tehdidin olumsuz etkisinin bir kısmını ya da tamamını, yanıtın sahipliğiyle birlikte üçüncü bir tarafa aktarmasıdır. Riski devretmek, riski ortadan kaldırmayıp, sadece riskin yönetilmesi sorumluluğunun başka bir tarafa devredilmesini sağlar. Devir, riskin sonraki bir projeye ya da başka bir kişiye bilgisi ya da onayı olamadan devrederek riski reddetme anlamına gelmez. Risk devri, çoğunlukla riski üstlenen tarafa bir bedel ödenmesini gerektirir. Örneğin sigorta, teminat mektupları, ve garantiler sayılabilir. Belirlenmiş riskler için yükümlülüğü devretmek amacıyla sözleşmeler veya anlaşmalar yapılabilir. Örneğin, alıcı, satıcının sahip olmadığı bazı yeteneklere sahipse, çalışmaların bir kısmını ve bunlara paralel riskleri sözleşmeyle yeniden alıcıya devretmek tedbirli bir davranış olabilir.
  • Azaltma – Proje ekibinin bir risk olasılığını veya etkisini azaltmaya yönelik tercih edebileceği stratejidir. Olumsuz bir risk olasılığını ve/veya etkisini azaltarak kabul edilebilir eşik sınırlarının içine çekmek anlamına gelir. Projede gerçekleşebilecek bir riskin olasılığını ve/ veya etkisini azaltmak için erken bir aşamada eylemde bulunmak, genellikle, risk gerçekleştikten sonra oluşan hasarı onarmaya çalışmaktan daha etkindir. Örneğin, daha az karmaşık süreçler benimsemek, daha çok test yapmak ya da iyi bir tedarikçi seçmek. Riski azaltma, bir prototipin geliştirilmesini gerektirebilir. Böylece, bir süreç ya da ürünün küçük ölçekli modelinden daha büyük ölçekli çalışmalara geçmenin riski azaltılabilir. Olasılığı azaltmanın mümkün olmadığı durumlarda etkiyi belirleyen bağlantılara odaklanılır. Örneğin, bir sistemi yedekli bir şekilde tasarlamak.
  • Kabul etme – Proje ekibinin riski kabullenip, risk meydana gelmedikçe herhangi bir eylemde bulunmamaya karar verdiği stratejidir.  Kabul etme stratejisi tercih edilmişse, proje ekibinin bu riskle başa çıkmak için proje yönetimi planını değiştirmemeye karar vermesi ya da başka bir uygun yanıt stratejisi belirleyememiş olduğu düşünülür. Bu strateji ya pasif ya da aktif olarak uygulanır. Pasif kabul, stratejiyi belgelemek dışında hiçbir eylem gerektirmez, böylece proje ekibi riskleri ortaya çıktıkça ele almak ve tehdidin önemli ölçüde değişmemesi için zaman zaman tehdidi gözden geçirmek zorunda kalır. En yaygın aktif kabul stratejisi, riskle başa çıkmaya yönelik zaman, para ya da kaynak tutarları içeren beklenmedik durum yedekleri oluşturmaktır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Genel Proje Risklerine Karşı Stratejiler (Strategies For Overall Project Risk)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da, Risk Yanıtlarının Planlanması sürecinin araç ve tekniklerine eklenen Genel Proje Risklerine Karşı Stratejiler, sadece bağımsız risklere değil projeyi genel olarak ilgilendiren risklere karşı yapılabilecekleri açıklamaktadır.

Kaçınma – Genel proje riski, ciddi anlamda negatif ve risk eşiklerinin dışındaysa uygulanmalıdır. Belirsizliğin negatif etkileri düşürülerek projenin kabul eşiklerine geri dönmesine çalışılır. Örneğin, yüksek riskli bileşenler proje kapsamından çıkarılabilir. Proje, risk eşiklerine geri çekilemiyorsa proje iptal edilebilir. Bu durum tüm projeyi tehdit eden durumun Kabul edilemez olduğunu gösterir.

Yaralanma – Genel proje riski, ciddi anlamda pozitif ve risk eşiklerinin dışındaysa uygulanmalıdır. Belirsizliğin pozitif etkilerinin tüm proje için elde edilmesine çalışılır. Örneğin tüm paydaşlara fayda sağlayacak bileşenlerin kapsama eklenmesi. Alternatif olarak paydaşların onayı ile risk eşikleri yenilenerek, fırsatların elde edilmesi sağlanabilir.

Transfer/Paylaşma – Genel proje riski yüksek fakat şirket yönetmekte zorlanıyorsa başka bir firma şirket nezdinde riski yönetebilir. Risk negatif ise yapılacak transfer karşılığı bir bedel ödenir. Risk pozitif ise faydalar paylaşılır. Ortaklıklar, dış kaynak tutmak örnek olarak verilebilir.

Azaltma/İyileştirme – Genel proje riskinin seviyesini değiştirilerek proje hedeflerini başarma olasılığını artırılmaya çalışılır. Genel proje riski negatifse Azaltma, pozitifse İyileştirme yapılır. Projeyi yeniden planlamak, kapsamı değiştirmek, proje önceliğini yeniden ele almak, kaynak dağılımlarını değiştirmek, teslimat sürelerini yeniden ayarlamak örnek olarak verilebilir.  

Kabullenme – Genel proje risklerine, kabul edilmiş risk eşiklerini geçene kadar müdahale edilmez. Aktif ya da pasif kabullenme olabilir. Aktif kabullenmede zaman, maliyet ve kaynaklar ile ilgili rezervler ayrılır. Pasif kabullenmede genel proje riski düzenli olarak gözden geçirilerek değişiklik olup olmadığı izlenir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın:

Proje Risk Yönetiminde Fırsat Stratejileri (Strategies for opportunities)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

PMBOK® Guide 6’da Riske Yanıt Geliştirme sürecinde yer alan “Fırsat Stratejileri” , proje hedeflerini olumlu yönde etkileme potansiyeli olan risklere ilişkin kullanılmak üzere önerilmektedir.

Beş adet stratejiden bahsedilmektedir; Yukarıya Aktarma, yararlanma, paylaşma, geliştirme ve kabul etme.

  • Yukarıya Aktarma –PMBOK® Guide 6’da yer alan yeni bir maddedir. Proje ekibinin veya sponsorun fark ettiği fırsat proje kapsamının dışındaysa veya önerilen yanıt stratejisi Proje Yöneticisinin yetki sınırını aşıyorsa tercih edilir. Yukarıya Aktarma, proje seviyesinde değil, program, portföy veya organizasyonun diğer yönetim seviyelerinde yönetilir. Proje Yöneticisi, fırsat ile ilgili kişi ya da grubu bilgilendirir ve detayların iletişimini sağlar. Fırsatlar genellikle etkiledikleri yönetim seviyesine taşınırlar. Önemli olan yukarıya aktarılan fırsatların ilgili kişi ya da grup tarafından kabul edilmesidir. Yukarıya aktarılan fırsatlar, risk kayıtlarına eklenir ancak proje ekibi tarafından takip edilmeyebilir.
  • Yararlanma – Organizasyonun yüksek öncelikli olarak gördüğü ve gerçekleştirilmesinin %100 garanti altına alınmasının istendiği stratejilerdir.  Örneğin en yetenekli çalışanların süresinin kısaltılması istenen projeye aktarılması, maliyeti düşürmek için yeni teknoloji kullanılması vb.
  • Geliştirme – Bir fırsatın olasılığını ve/veya olumlu etkilerini arttırmak için kullanılır. Erken geliştirme aksiyonları, fırsat ortaya çıktıktan sonra iyileştirme çalışmaları yapmaktan daha etkilidir. Olumlu etkide bulunan bu risklerin başlıca sebeplerini belirlemek  ve odaklanmak gerçekleşme olasılığını artırır. Eğer olasılık artırılamıyorsa sonucun etkileri ve fayda artırılmaya çalışılır. Örneğin daha fazla kaynak ekleyerek süreyi kısaltmak vb.
  • Paylaşma – Fırsatın sahipliğinin bir kısmını ya da tamamını, fırsattan en iyi şekilde yararlanacak bir üçüncü tarafa devretmektir. Dikkat edilmesi gereken, fırsatı istenilen düzeyde sağlayacak doğru tarafın seçilmesidir. Yatırım riskinin yabancı ortakla paylaşılması vb. Risk paylaşımı, karşı tarafa belirli bir ödeme yapılmasını gerektirebilir. Örneğin sigorta şirketi vb.
  • Kabul etme – Bir fırsatı kabul etmek, ortaya çıkarsa bu fırsattan yararlanmaya istekli olmak, ama aktif olarak fırsatın peşinden koşmamak anlamına gelir. Düşük fırsat içeren durumlarda, daha maliyet etkin yöntemler olduğunda tercih edilir. Kabul etme aktif ya da pasif olabilir;
    • Aktif Kabullenme – Zaman, maliyet ve kaynaklar konusunda Beklenmedik Durum Yedekleri ayırılır.
    • Pasif Kabullenme – Düzenli gözden geçirmeler yapılarak fırsat izlenir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Belirsizlik Göstergeleri (Representations of uncertainty)

Hayatımız Proje - Proje Yöneticisinin El Kitabını (Gökrem Tekir - Savaş Şakar) KREDİ KARTI ile almak için tıklayınız

Niceliksel Risk Analizi yapılarak risklerin genel proje hedefleri üzerindeki etkisi sayısal olarak analiz edilir. PMBOK® Guide 6’da Niceliksel Risk, analizi sürecinde Belirsizlik Göstergeleri bir teknik olarak önerilmektedir. Belirsizlik Göstergeleri “Olasılık Dağılımları” olarak ele alınır.

Modelleme ve simülasyonda yaygın olarak kullanılan olasılık dağılımları, zaman çizelgesi aktivitelerinin süreleri ve proje bileşenlerinin maliyetleri gibi değerlerdeki belirsizliği temsil eder.

Bir testin, kontrolün sonucu ya da gerçekleşmesi mümkün bir senaryo gibi belirsiz olaylar için münferit dağılımları izlemek kullanılabilir.

Aşağıda yaygın olarak kullanılan dağılımlar (beta, üçgen (triangle), normal ve tekbiçimli (uniform)) için dört örnek görülebilir;

Bu dağılımlar, genellikle niceliksel risk analizinde geliştirilen verilerle uyumludur.

Tekbiçimli dağılımlar ancak, tasarımın konsept aşamasının başlarında olduğu gibi, belirlenen üst ve alt sınırlar arasında olması diğer değerlere göre daha olası olan belli bir değerin yokluğunda kullanılabilir.

Uygun olasılık dağılımı seçimi planlanan aktiviteler için uygun olan değerlerin aralığına bağlıdır.

Bağımsız proje riskleri de olasılık dağılımları ile ele alınabilir.

Alternatif olarak riskler, zaman ve maliyet etkileri ortaya çıkabilecekse olasılıksal dallarda ele alınabilir. Dallara ayırma planlanan aktivitede riskin bağımsız ortaya çıkması durumunda kullanışlıdır. Örneğin ortak sebebe dayalı riskler veya riskler arasında mantıksal bir bağ var ise bu ilişki ve bağlantı olasılık dağılımı ile görülebilir. Dallar projedeki alternatif yolları da gösterecektir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

 

Paylaşın: