Kategori arşivi: Tedarik Yönetimi

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Tedarik – 43

Project Procurement Management – World of Project Management – Marc Arnecke, PMP

Tedarik Yönetim Planı

Tedarik Yönetim Planı (1), proje ekibinin mal ve hizmetleri nasıl alacağını açıklayan proje veya program yönetim planının alt planıdır. Kullanılacak sözleşme türlerini açıklar, teklif alma ve değerlendirme sürecini tanımlar, kullanılması gereken standart satın alma belgelerini ve tedarikçinin nasıl yönetileceğini açıklar. Tedarik faaliyetlerinin diğer proje yönetimi faaliyetleriyle (zaman çizelgesi, performans raporlaması vb.) nasıl koordine edileceğini belirtir. Projenin ihtiyaçlarına bağlı olarak, Tedarik Yönetimi Planı resmi veya gayri resmi,  kısa veya çok ayrıntılı olabilir.

PMBOK® Kılavuzunda belirtildiği gibi, Tedarik Yönetim Planı aşağıdakileri içerir;

  • Satın almanın projenin diğer yönleriyle koordinasyonu.
  • Tedariklere yönelik zaman çizelgesi.
  • Sözleşmeleri yönetmek için kullanılan tedarik ölçütleri.
  • Tedarik ile ilgili paydaş rolleri ve sorumlulukları.
  • Planlanan tedarikleri etkileyebilecek kısıtlamalar ve varsayımlar.
  • Ödemelerin nasıl yapılacağı ve para birimi.
  • Hangi tahminlerin kullanılıp kullanılmayacağı.
  • Tedarikle ilgili riskler, problem çözme yaklaşımı.
  • Varsa, ön nitelikli satıcılar.

Kaynak Seçim Kriterleri

Kaynak seçim kriterleri (2), satıcının seçilebilmesi için karşılaması gereken ve alıcı tarafından istenilen özelliklerdir. Belirlenen kriterler teklifleri derecelendirmek veya puanlamak için kullanılan standartlardır. Bazı kriterler objektiftir ve kolaylıkla gösterilebilir ve ölçülebilirdir. Diğer kriterler subjektiftir ve yoruma açık olabilir.

Örnek – Kaynak Seçim Kriterleri

Örnek kaynak seçim kriterleri aşağıdakileri içerebilir;

  • Genel maliyet veya yaşam döngüsü maliyeti – Seçilen satıcı en düşük maliyete sahip mi? Hangisi satın alma maliyetine ek maliyeti içeriyor?
  • İhtiyacın anlaşılması – Satıcının teklifi, Tedarik Çalışma Bildirimini ne kadar iyi karşılıyor?
  • Teknik yetenek – Satıcı, teknik donanıma ve proje için gerekli beceri ve bilgiye sahip mi?
  • Yönetim yaklaşımı – Satıcı, istekleri karşılayabilir mi? Başarılı bir proje için yönetim süreçleri ve prosedürleri var mı?
  • Teknik yaklaşım – Satıcının önerdiği teknik metodolojiler, teknikler, çözümler ve hizmetler proje gereksinimlerini karşılıyor mu?
  • Garanti – Satıcı, nihai ürün için garanti veriyor mu ve veriyorsa ne kadar süre ile?
  • Mali kapasite – Satıcının mali altyapısı projeyi gerçekleştirmek için uygun mu?
  • Üretim kapasitesi – Satıcının projeyi karşılama kapasitesi ve ilgisi var mı? Proje ile ilgili gereksinimleri neler?
  • İşletme boyutu ve türü – Satıcının şirketi belirli bir işletme kategorisinde midir? Bu kategori sözleşmede şart olarak yer alıyor mu?
  • Satıcının geçmiş performansı – Satıcının geçmiş deneyimi var mı?
  • Referanslar – Satıcı, önceki müşterilerinden referanslar veriyor mu?
  • Fikri mülkiyet hakları – Satıcı tarafından proje için kullanılacak süreçler veya hizmetler için fikri mülkiyet hakları var mı?
  • Mülkiyet hakları – İş süreçlerinde veya proje için kullanılacak hizmetlerde satıcı tarafından sağlanan mülkiyet hakları var mı?

Nitelikli Satıcılar

Nitelikli satıcılar, bir proje için belirlenen satın alma gereksinimlerine dayalı olarak ürünleri, hizmetleri veya sonuçları teslim etmek üzere onaylanmış satıcılardır. Nitelikli satıcı listesi, önceki projelerden gelen satıcılar hakkındaki geçmiş bilgilere dayalı olarak oluşturulabilir.

İhtiyaç duyduğunuz kaynaklar kuruluş için yeniyse, pazar araştırması yapmanız gerekir. Bu araştırma, satın alma gereksinimleri doğrultusunda olası satıcıların bir listesini oluşturmanızı, olası satıcılarla görüşmenizi, yerinde ziyaret etmenizi, iş örneklerini incelemenizi, referanslarıyla görüşmenizi, sertifikalarını kontrol etmenizi sağlar.

Nitelikli Satıcılar Listesi

Nitelikli satıcılar listesi, kuruluşun gereksinimlerini karşılayan ve isteklerin gönderilebileceği satıcılarla ilgili ayrıntıları içerir. Bazen onaylı satıcı listesi olarak tanımlanır. “Nitelikli satıcılar” terimi, kuruluşun onlarla iş yapmak zorunda olduğu anlamına gelmez. Yalnızca gerektiğinde kuruluşun satıcılarla etkileşime geçeceğini, Bilgi Talebi (BT) (3), Fiyat Talebi (FT) (3) veya Teknik Teklif Talebi (TTT) (3) vb. isteklerin nitelikli satıcılara gönderileceğini belirtir. Proje yönetiminde satıcı, tedarikçi ve yüklenici gibi terimler birbirlerinin yerine kullanılabilir.

Teklif Sahibi Konferansları

Teklif sahibi konferansları, bir TTT’nin gönderilmesinbden sonra, satıcılar tarafından bir teklif gönderilmeden önce alıcı ile birlikte gerçekleştirilen toplantılardır. Bu toplantı sırasında alıcı gereksinimlerini, hüküm ve koşullarını açıklar, satıcıların sorularını yanıtlar. Alıcı, satıcıların, tedarik ile ilgili teknik ve sözleşme gereklilikleri hakkında açık ve ortak bir anlayışa sahip olmasını sağlamaya çalışır. Teklif sahibi konferansları, satıcı konferansları, teklif öncesi konferanslar, teklif öncesi konferanslar veya yüklenici konferansları olarak da adlandırılabilir.

Dış Kaynak Gereksinimleri ve İhtiyaçları

Dış kaynak kullanımı, dış kaynaktan hizmet ve uzmanlık sağlamak anlamına gelir. Dış kaynak kullanımı, işletmelerin temel yetkinliklerine daha fazla odaklanmasını sağladığı için kullanılır.

İletişim

İletişim, tedarik sürecinin kritik bir bileşenidir, çünkü isteklerin yanlış yorumlanması veya yanlış anlaşılması mümkündür. Proje İletişim Yönetimi Planı, satıcılar veya tedarikçilerle çalışmak için aşağıdakileri içermelidir;

  • Tedarikçi faaliyetlerinin periyodik ilerleme raporları.
  • Potansiyel tedarikçi maliyet aşımlarının veya zaman çizelgesi gecikmelerinin önceden bildirilmesi ve ilgili onay süreçleri.
  • Tedarikçinin sözleşme çıktılarının proje yöneticisi tarafından resmi kabul yöntemi.

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 475

(2) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 478-479.

(3) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 477.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Projeye Başlamak – Tedarik – 42

Reasons Why Your Traditional Procurement Strategy Will No Longer Work

Tedariklerin Planlanması ve Yönetilmesi

Projelerde, proje hedeflerine ulaşabilmek için dış kaynaklar kullanılabilir. Tedarikçilerden ürün ve hizmet satın almak, tedarikçilerin belirlenmesini, teklif alınmasını ve yapılacak değerlendirmelerine göre sözleşme imzalanmasını gerektirir. Proje için gerçekleştirilen tüm tedariklerin, paydaşların gereksinimlerini karşıladığından emin olmak için belirtilen zaman, maliyet ve kalite parametreleri dahilinde yapılması gerekir.

Bu konu, ECO’dan aşağıdaki maddelere yöneliktir;

  • Dış kaynak gereksinimlerini ve ihtiyaçlarını tanımlayın. (EKO 2.11.1)
  • Dış kaynak gereksinimleri ile ilgili iletişimi kurun. (EKO 2.11.2)
  • Tedarikçileri/sözleşmeleri yönetin. (EKO 2.11.3)
  • Tedarik stratejisini planlayın ve yönetin. (EKO 2.11.4)
  • Teslimat çözümü geliştirin. (EKO 2.11.5)

Tedarik Stratejisi

Tedarik, projenin çıktılarını sağlamak için harici bir kuruluştan, satıcıdan veya tedarikçiden mal ve hizmetlerin satın alınmasıdır.

Yap ya da satın al analizi (1), ürün/hizmet gereksinimleri hakkında veri toplama, düzenleme, ürünün satın alınması veya dahili üretimi de dahil olmak üzere mevcut alternatiflere göre analiz etme sürecidir. Yap ya da satın al kararları, bir ürünün/hizmetin harici satın alınması veya dahili üretimi ile ilgili olarak verilen kararlardır. Bu kararlar proje süresini, maliyetini ve kalitesini önemli ölçüde etkileyebilir. Satın alma kararı verildiğinde, ürünün/hizmetin satın alınması veya kiralanması gerekip gerekmediği göz önünde bulundurulur.

Yap veya Satın Al Kararları

Yap ya da satın al kararını düşünürken, aşağıdaki faktörleri göz önünde bulundurmak önemlidir;

  • Maliyet, zaman veya kalite üzerindeki etkisi düşünülmelidir. Örneğin, mevcut personelin yeni bir beceri seti gerektiren hizmetler için eğitilmesi gerekiyorsa, bu hizmetleri dışarıdan temin etmek daha ucuza gelebilir.
  • Gelecekteki projeler için belirli bir beceri setine ihtiyaç olup olmayacağı değerlendirilmelidir. Bu hizmeti yerine getirmek için mevcut personeli eğitmek değerli bir yatırım olabilir.
  • Öğrenme eğrisini düşünün. Şirket içi bir çözüm geliştirmek finansal açıdan mantıklı olsa da, bu çözümü üretmek için personel yetiştirmek ve/veya gerekli politikaları ve ekipmanı uygulamak için yeterli zaman olmayabilir.
  • Proje, kuruluşun yeteneklerinin ötesinde teknoloji, beceri, malzeme veya kaynaklar içeriyorsa, dışarıdan yardım almak uygun maliyetli olabilir.

Yap ya da satın al analizi, aşağıdaki yöntemlerden biri veya daha fazlası kullanılarak yapılabilir:

  • Fayda Maliyet Analizi
  • Yatırım Geri Dönüşü (ROI)
  • İç Verimlilik Oranı (IRR)
  • Net Bugünkü Değer (NPV)

Bkz: Hangi projeyi yapsak? Proje Seçim Yöntemleri

Kuruluşun dış kaynağa ihtiyaç duymadığı (veya istemediği), bunun yerine proje kapsamının bir kısmını yerine getirmek için başka bir kuruluşla işbirliği yapmayı seçtiği durumlar olabilir.

Ekip Sözleşmesi, iki veya daha fazla taraf arasında, bir iş fırsatının gereksinimlerini karşılamak için tanımlanan ortak girişim vb. için yapılan yasal sözleşmedir. Taraflar, projeyi yürüten kuruluşun içinden veya dışından olabilir. Proje için ekip sözleşmesi oluşturulduğunda, proje planlama süreçlerini önemli ölçüde etkiler, işin kapsamı ve rekabet gereksinimleri gibi konuları önceden tanımlar.

Satınalma(Tedarik) İş Bildirimi

Satınalma(Tedarik) İş Bildirimi (2), olası satıcıların ürünleri, hizmetleri veya sonuçları sağlayıp sağlayamayacaklarını belirlemeleri için tedarik ihtiyacını yeterli ayrıntıda açıklayan belgedir. İşi gerçekleştirme veya hizmetleri sağlama yeteneklerini değerlendirmek için potansiyel satıcılarla paylaşılır. İş Tanımı, talep süreci sırasında satın alma belgelerinin geliştirilmesi için temel görevi görecektir. Proje kapsam temel çizgisindeki bilgiler, tedarik iş bildirimini oluşturmak için kullanılır. Tedarik İş Bildirimi, sözleşme imzalanana kadar çok sayıda inceleme ve düzeltme sürecinden geçer.

Bkz: Proje Yönetiminde Anlaşmalar (Agreements)

(1) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 473.

(2) Referans: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Sayfa 477-478.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Yüksek Performanslı Bir Ekip Oluşturma – 9

How to Build a High-Performance Project Team

Performans Raporu

Proje ekibi ile yapılan müzakerelerin bir kısmı, proje performansının nasıl tutturulacağı ve raporlanacağını tanımlamaktır. Örnek ölçütler aşağıdakileri içerebilir:

  • Tamamlanan işin yüzdesi
  • Kalite ve teknik performans ölçütleri
  • Planlanmış faaliyetlerin başlangıcı ve bitişi
  • Değişiklik istek sayısı
  • Kusur sayısı
  • Gerçekleşen maliyetler ve süreler

İş performans verileri, proje çalışmasını gerçekleştirmek için yürütülen faaliyetler sırasında tanımlanan ham gözlemler ve ölçümler olarak tanımlanır. İş performansı verileri, raporlara entegre edilir ve bağlamsallaştırılır:

  • Karar Verme
  • Sorunların, eylemlerin ve farkındalığın artırılması

Çevik projeler ayrıca tamamlanan ve kabul edilen hikayeleri, bir ürün biriktirme listesi boyunca ilerlemeyi ve yineleme planlarına göre hikayelerin ekip teslimini içerebilir.

Proje Yönetiminde Çalışma Performansı Verileri, Bilgileri ve Raporları

Uzman Görüşü

Proje yönetimi süreçlerinin çoğunda, kilit girdi olarak uzman görüşü kullanılır. Proje sözleşme müzakerelerinde, proje yöneticisinin, ihtiyaçların değerlendirilmesine, potansiyel çözümlerin ve yaklaşımların belirlenmesine ve daha geniş proje bağlamının anlaşılmasına yardımcı olmak için proje sırasında kullanılabilecek ilgili konu uzmanlığını belirlemesi ve görüşlerini alması gerekir.

Proje Yönetiminde Uzman Görüşünün Önemi

Müzakere Stratejisi

Sözleşmelerin kesin parametreleri(fesih vb.) için müzakereler genellikle tedarik yöneticisi tarafından yürütülür. Proje yöneticisi ve proje ekipleri müzakerelere dahil edilebilirler. Geleneksel proje yaklaşımında, hedef, projenin amaçlanan çıktılarının ve bunların nasıl ölçüleceği ve elde edileceğinin net bir şekilde belirlenmesini gerektirir. Çevik yaklaşımda, müşteri ürün biriktirme listesindeki öğeleri değiştirdikçe, ekledikçe ve yeniden öncelik sırasına koydukça teslimatlar değişken olacaktır ve bu nedenle üzerinde anlaşılan performans kriterlerinin sağlanması için açıkça tanımlanmış farklı yollar tanımlanmalıdır.

Kaynak Takvimleri

Kaynak takvimi, çalışma günlerini, vardiyaları ve belirli kaynakların proje için ne zaman kullanıma uygun olacağını tanımlar. Planlanan bir faaliyet döneminde hangi kaynakların (insan, ekipman, malzeme vb.) mevcut olduğunu belirlemek için kullanılır. Proje aktiviteleri ve kaynak atamada dikkate alınmalıdır. Kaynak Takvimi ayrıca, belirli türdeki işleri yürütmek için uygun becerilere sahip kaynakların projenin farklı aşamalarında mevcut olup olmayacağını belirlemek için beceri ve deneyim seviyeleri gibi temel kaynak niteliklerini de içerebilir.

Alınan Dersler

Etkili bir proje ekibinin, performansı düzenli olarak gözden geçirilmeli, alınan dersler belirlenmeli, ekibin genel verimliliğini ve etkinliğini artıracak iyileştirmeler yapılmalıdır. Alınan dersler kaydı, mevcut projede kullanılabilmesi ve öğrenilen dersler havuzuna girilebilmesi için bir proje sırasında kazanılan bilgileri kaydetmek için kullanılan bir proje belgesidir. Bu kayıtlara sahip olmak, ekibin proje performansını ve potansiyel olarak diğer ekiplerin ve diğer projelerin performansını iyileştirir. Çevik ekipler, olası sorunları ve çözümleri belirlemek, ekibin genel performansını iyileştirmek için kullandığı süreçleri iyileştirmek için her yinelemenin sonunda geriye dönük olarak Retrospektif olarak adlandırılan bir toplantı yaparlar.

Proje Yönetimi Sohbetleri 121 – Alınan Dersler

 

Bekleme Süreleri ve Devreye Alma

Bir projenin çıktıları teslim edildikten sonra, riskleri azaltmak için bazı değişiklikleri askıya alındığı bir bekleme süresi belirlerler. Proje geleneksel tarzda yürütülüyorsa, proje zaman çizelgesinin sonunda canlı yayına geçilir ve proje zaman çizelgesine dayalı olarak bekleme süreleri önceden müzakere edilebilir.

Çevik yaklaşımda, projenin zaman çizelgesi üzerinde çözümün bazı tarafları yayınlanabilir ve proje bir sürüm eşiğine yaklaştıkça bekleme süreleri (gerekirse) müzakere edilir.

Müzakerelere Katılmak İçin Yönergeler

Bir sözleşmenin müzakereleri genellikle tedarik müdürü tarafından yürütülürken, proje yöneticileri ve proje ekibi üyeleri genellikle müzakere süreci boyunca meşgul olacaktır. Proje ekibi çeşitli noktalarda aşağıdakileri önerebilir veya belirleyebilir:

  • Teslimatlar ve kilometre taşları
  • Riskler ve sorunlar
  • Problem tanımı ve çözüm yaklaşımları hakkında uzman görüşü
  • Projenin nasıl yürütüleceğine dair uygulamalar (Şelale, Çevik vb.)
  • Kaynak gereksinimleri

Proje Anlaşmasının Amaçları

Proje anlaşması, ilgili paydaşların projenin hedeflerine ulaşıldığını nasıl raporlayacakları ve doğrulayacakları konusundaki net bilgiler içermelidir.

Geleneksel yaklaşımda, her teslimat belirlenir ve her biri için objektif kabul kriterleri belirlenir.

Çevik yaklaşımda, ürün iş(biriktirme) listesine yeni istekler eklendikçe, yeniden önceliklendirildikçe vb. gerçek çıktılar değişeceğinden, her kullanıcı hikayesinin müşteri tarafından onaylanan açıkça tanımlanmış kabul kriterlerine sahip olması gerekir. Proje ayrıca epikler, sürümler, yinelemeler ve kullanıcı hikayeleri için bir Bitti Tanımı belirlemelidir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMP Hazırlık – Yüksek Performanslı Bir Ekip Oluşturma – 8

Lightbulb2Live » Trouble prioritising work across teams?

Proje Anlaşmalarının Müzakere Edilmesi

Proje Yöneticisi, proje ekibi bir araya geldiğinde, proje hedefleri hakkında anlaşmaya varmak için müzakereleri kolaylaştırması gerekir.

Bu konu, ECO’da aşağıdaki başlıklara yöneliktir.

  • Anlaşma için müzakerelerin sınırlarını analiz edin. (EKO 1.8.1)
  • Öncelikleri değerlendirin ve nihai hedef(ler)i belirleyin. (ECO 1.8.2)
  • Anlaşmanın amaç(lar)ının karşılandığını doğrulayın. (EKO 1.8.3)
  • Anlaşma müzakerelerine katılın. (EKO 1.8.4)
  • Müzakere stratejisi belirleyin (ECO 1.8.5)

Aşağıdaki çıktılar ve araçlar, yukarıda yer alan maddelerle ilgilidir;

  • Hizmet Seviyesi Anlaşması – Müzakere becerileri
  • Performans raporu  – Uzman kararı
  • Kaynak takvimleri – Alınan dersler

Müzakereler

Müzakereler, bir anlaşmaya varmayı amaçlayan tartışmalardır. Tedarik sürecinde, sözleşmenin imzalanmasından önce karşılıklı bir anlaşmayı kolaylaştırmak için hakların, yükümlülüklerin ve şartların belirlenmesi için yapılabilir. Harici bir müzakere, sözleşmeleri imzalamaya yetkili satın alma ekibinin bir üyesi tarafından yönetilirken, proje yöneticisi ve proje ekibi üyeleri, gerektiğinde yardımcı olmak için hazır bulunabilirler.

Taraflar arasındaki yasal yükümlülükleri tanımlayan bir sözleşmeye imzalanmadan önce karşılıklı anlayış ve anlaşmayı sağlamak için müzakereler yapılır. Sözleşme belgeleri değişiklik gösterse de genellikle aşağıdakileri içerirler;

  • İş Bildirimi veya ana teslimatlar
  • Kilometre taşları ve tarihler içeren bir zaman çizelgesi
  • Performans raporlama beklentileri
  • Fiyatlandırma ve ödeme koşulları
  • Muayene, kalite gereksinimleri ve kabul kriterleri
  • Garanti ve gelecekteki destek
  • Teşvikler veya Cezalar
  • Sigorta ve Güvenceler
  • Onaylar
  • Şartlar ve koşullar
  • Değişiklik Yönetimi Süreci
  • Fesih hükümleri ve Uyuşmazlık Çözümü

Proje daha büyük bir programın parçasıysa, anlaşmanın yapısı program hedeflerine, hedeflerine ve istenen sonuçlara ve daha geniş program bağlamının bir parçası olarak bu projenin rolüne atıfta bulunmalıdır.

Hizmet Seviyesi Anlaşmaları

Hizmet Seviyesi Anlaşmaları (Service Level Aggrement-SLA), hizmet sağlayıcı (dahili veya harici) ile son kullanıcı arasında hizmet sağlayıcıdan beklenen hizmet düzeyini tanımlayan sözleşme olarak tanımlanabilir. Beklenen fayda (işlevsel performans) ve hizmet garantisi (kullanılabilirlik, hız, güvenlik, süreklilik ve diğer kullanılabilirlik beklentileri dahil) ile ilgili beklentileri içerir.

Hizmet Seviyesi Anlaşmaları, bir proje teslim edildikten sonra verilecek hizmeti yönetir ve beklenen performans düzeyini tanımlar. İdeal olarak, etkili Hizmet Seviyesi Anlaşmaları, harekete geçme, müşteri memnuniyeti vb. gibi şeyler dahil olmak üzere iş odaklı ölçümleri yansıtmalıdır.

Hedefleri Belirlemek için Önceliklendirme Teknikleri

Çevik yaklaşımlardaki önemli özelliklerden biri, ürün iş(biriktirme) listesinin bakımı ve yönetimidir. Ürün iş(biriktirme) listesi müşteriye ait olup (Scrum’da Ürün Sahibi) yalnızca Kullanıcı Hikayeleri olarak yazılan istenen yeteneklerin bir listesini değil, aynı zamanda listenin en yüksek iş değeri ile önceliklendirildiğini de yansıtır. Proje yöneticilerinden müşterinin bu listeye öncelik vermesine yardım etmeleri istenebilir ve bu çalışmada onlara yardımcı olmak için bir takım teknikler kullanabilir.

Önceliklendirme teknikleri şunları içerir:

  • Kano Modeli – Belirli özelliklerin veya yeteneklerin Temel, Performans veya Heyecan olarak belirlenmesi, hangi özelliklere gerçekten sahip olunması gerektiği, hangi özelliklerin anlamlı rekabetçi farklılaştırıcılar yaratabileceği vb. gibi konulara öncelik verilmesine yardımcı olur. https://tr.wikipedia.org/wiki/Kano_Modeli
  • MoSCoW (MSCW) Analizi
    • Must Have: Tamamlanmadığı takdirde projenin de bitmesinin mümkün olmadığı maddelerdir. Bir tanesi bile dahil edilmediğinde projeyi başarısız, güvensiz veya illegal yapacak maddeler ‘Must Have’ olarak değerlendirilebilir. Hedeflenen tarihte teslim edilemeyen Must Have bir maddeyi daha sonraki bir zamanda teslim etmek anlam ifade etmeyecektir.
    • Should Have: Proje için çok önemli olmakla birlikte, projenin tamamlanmasında hayati önem taşımayan taskları bu kategoride sınıflandırabiliriz. Should Have bir task tamamlanmamış olarak bırakılsa dahi proje tamamlanabilir; ancak bu durum başınızı ağrıtacak, canınızı sıkacak sorunlara neden olabilir.
    • Could Have: Nice-to-Have özellikler olarak da adlandırabileceğimiz, yapıldıklarında müşteri memnuniyetini artıran, kullanıcı deneyimine pozitif katkıda bulunan maddeleri bu kategoride sınıflandırabiliriz. Bu maddeleri ancak ve ancak zamanımız ve kaynağımız varsa değerlendirmek önerilir. Yine de bu maddeler tamamlanmadığında, projeye bir zarar verecek, projeyi başarısız yapacak maddeler değillerdir.
    • Won’t Have: Paydaşlar tarafından kritik olmadıkları ve faydası en düşük oldukları üzerinde mutabık kalınan gereksinimlerdir. Hatta sonraki geliştirme dönemlerinde dahi proje için direkt bir fayda sağlayıp sağlamayacakları tartışmalı maddeler demek yanlış olmaz. Aslında paydaşlar tarafından bu maddelerin ortaya konması, projenin de kapsamını netleştirmesi açısından önemli olacak maddelerdir.
  • Eşli Karşılaştırma Analizi – Her bir hikaye çiftine bakmak ve birini diğerine göre önceliklendirmek
    https://www.mindtools.com/pages/article/newTED_02.htm
  • 100 Puan Yöntemi – Her bir paydaşa 100 puan verilir ve puanlarını tüm hikayelerde çoklu oy olarak kullanabilirler. Oylar toplandığında en çok puan alana göre önceliklendirme yapılır.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

Proje Yönetiminde Pugh Matrisi

Portföy Yönetiminde doğru projeyi, Proje Yönetiminde doğru tedarikçiyi seçmeniz gerekir.  Öte yandan projelerde ürün kalitesi kadar süreçlerin (proje yönetimi, satın alma vb.) kalitesine ve iyileştirilmesine odaklanmanız, doğru alternatifi seçmeniz gerekir. İskoç bilim adamı Dr. Stuart PughUn geliştirdiği Pugh Matrisi iyileştirme alternatiflerinin seçimi için kullanılabilir. Doğru iyileştirmeyi seçmeye yardımcı olur.

Nasıl hazırlanır?

  1. Değerlendirme kriterleri tanımlanır: Çözümünüzün en önemli ve istenen özellikleri nelerdir?
  2. Değerlendirme kriterleri önceliklendirilir.
  3. İyileştirme alternatifleri tanımlanır.
  4. Alternatiflerin etkileyeceği mevcut durum “TEMEL” referans değeri belirlenir.
  5. Her bir kriter, referans değer ile karşılaştırılarak “daha iyi, aynı veya daha kötü” olarak değerlendirilir. Daha iyi için “+”, aynı “0” ve daha kötü için “–“ kullanılabilir. 
  6. Her alternatif için verilen değerler toplanır.
  7. En iyi alternatif seçilir.
  8. Çeşitli alternatiflerin ve en iyilerin bir karışımından daha optimal bir çözümün var olup olmadığı değerlendirilir

Faydaları

  1. Alternatifleri değerlendirmek ve karşılaştırmak için basit bir araçtır.
  2. Uygulanamaz çözümleri hızlıca görmeyi sağlar.
  3. Tüm olası alternatiflerden en iyisinin verimli bir şekilde değerlendirilebilmesini sağlar.

Dikkat Edilmesi Gerekenler

  1. Değerlendirme kriterlerini dikkatlice seçin. Çok fazla kriter süreci yavaşlatabilir.
  2. Herkesin üzerinde hem fikir olduğu bir derecelendirme ve ağırlıklandırma kullanın. Ağırlıklandırma sisteminin yanı sıra artı veya eksinin ne anlama geldiğini tanımladığınızdan emin olun.
  3. Güçlü ve zayıf taraflara odaklanın. Olumluları geliştirin ve olumsuzları olumluya çevirmek için neler yapabileceğinizi değerlendirin.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

 

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 94 – Eserler – 7

GRI - 2020-11-25 GRI welcomes consolidation of value reporting organizations

7. RAPORLAR

Raporlar, resmi kayıtlar veya bilgi özetleridir. Genellikle özet düzeyinde ilgili bilgileri paydaşlara iletmek için kullanılır. Sponsorlar, üst yönetim veya PYO’lar gibi proje durumuyla ilgilenen paydaşlarla paylaşılır.

  • Kalite Raporu Kalite yönetimi konularını, düzeltici aktiviteler için tavsiyeleri ve kalite kontrol aktivitelerinden elde edilen bulguların özetini içerir. Süreç, proje ve ürün iyileştirmeleri için öneriler içerir.
    Project Quality Report With Defects Ppt PowerPoint Presentation Inspiration Images PDF - PowerPoint Templates
  • Risk RaporuRisk yönetimi süreçleri boyunca aşamalı olarak geliştirilir ve bireysel ve genel proje risklerinin seviyesi hakkındaki bilgileri özetler.
    The Ultimate Primer for Effective Risk Reporting - Carol Williams
  • Durum Raporu Projenin mevcut durumu hakkında bilgi sağlar. Son rapordan bu yana kaydedilen ilerleme hakkında bilgi, maliyet ve zamanlama performansı tahminlerini içerebilir.
    Status report — A practical model and example | by Guilherme Sesterheim | ilegra | Medium

8. ANLAŞMALAR VE SÖZLEŞMELER

Anlaşma, tarafların niyetlerini tanımlayan belgedir. Sözleşme, satıcının belirtilen ürünü, hizmeti veya sonucu sağlamasını ve alıcının bunun için ödeme yapmasını zorunlu kılan, karşılıklı olarak bağlayıcı bir anlaşmadır. Sabit fiyatlı veya maliyeti geri ödemeli vb. farklı sözleşme türleri vardır.

  • Sabit fiyatlı sözleşmeler İyi tanımlanmış bir ürün, hizmet veya sonuç için sabit bir fiyat belirlemeyi içerir. Sabit fiyatlı sözleşmeler, diğerleri arasında, kesin sabit fiyatı (FFP), sabit fiyat + teşvik ücreti (FPIF) ve fiyat ayarlamalı sabit fiyatı (FP-EPA) içerir.
  • Maliyeti geri ödemeli sözleşmeler –  İşin tamamlanması için yapılan fiili maliyetler ve satıcı kârını temsil eden bir ücret için satıcıya yapılan ödemeleri içerir. Bu sözleşmeler genellikle proje kapsamı iyi tanımlanmadığında veya sık sık değişikliğe tabi olduğunda kullanılır. Maliyet geri ödemeli sözleşmeler, maliyet artı ödül ücreti (CPAF), maliyet artı sabit ücreti(CPFF) ve maliyet artı teşvik ücreti (CPIF) içerir.
  • Zaman ve Malzeme (T&M) – Sabit bir oran belirlenir, ancak kesin bir çalışma bildirimi oluşturmaz. Personel güçlendirme, konu uzmanlığı veya diğer dış destek için kullanılabilir.
  • Belirsiz Teslimat Belirsiz Miktar (IDIQ) – Belirli bir alt ve üst limitle ve süre içinde belirsiz miktarda mal veya hizmet sağlamak için kullanılır. Bu sözleşmeler mimari, mühendislik veya bilgi teknolojisi taahhütleri için kullanılabilir.
  • Diğer anlaşmalar – Diğer anlaşma türleri arasında mutabakat zaptı (MOU), anlaşma zaptı (MOA), hizmet düzeyi anlaşması (SLA), temel sipariş anlaşması (BOA) bulunur.
    P&Cc Module3 Cc1

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 50 – Proje Performans Alanları – Proje Çalışmaları – 3

How to improve procurement for a competitive advantage | Commercial Carrier  Journal

TEDARİK ÇALIŞMALARI

Projelerde, malzeme, ekipman, çözüm, iş gücü ve hizmet tedariklerine ilişkin sözleşmeler yapılır. Çoğu organizasyonda, proje yöneticilerinin sözleşme yapma yetkisi yoktur ve ilgili uzmanlarla çalışırlar. 

Organizasyonların genellikle tedariklerle ilgili kimin sözleşme yapma yetkisine sahip olduğunu, yetki sınırlarını, izlenmesi gereken süreç ve prosedürleri tanımlayan politikaları ve prosedürleri vardır.

Tedarik başlangıcında, proje yöneticisi ve kalifiye proje ekibi üyeleri, teklif talebini (Request fo Proposal-RFP), çalışma beyanını (Statement of Work-SOW), hüküm ve koşulları ve ihaleye çıkmak için gerekli diğer belgeleri geliştirmek için sözleşme uzmanlarıyla birlikte çalışırlar.

Teklif Süreci

Teklif süreci aşağıdaki gibidir;

Teklif belgeleri;

  • Bilgi Talebi – Daha fazla bilgi toplamak için seçilmiş satıcılardan teklif belgelerini göndermeden önce yapılan taleptir.
  • Teklif Talebi – Alıcının istediği çözüm için satıcıdan teklif istemesidir. 
  • Fiyat Talebi – Alıcının istediği çözüm konusunda net olması, sadece fiyat talep etmesidir. 

Bu üç yaklaşım, teklif ihtiyaçlarının çoğunu karşılar. Sektör özelinde ek belgeler istenebilir.

Alıcı teklif belgeleri gönderildikten sonra, satıcıların sorularına yanıt vermek için teklif sahibi konferansları düzenler. Daha sonra satıcılar tekliflerini hazırlar ve belirtilen tarihe kadar alıcıya teslim ederler.

Kaynak seçimi analizi, bilinen en iyi satıcıyı seçmek için kullanılır. Deneyim, referanslar, fiyat ve zamanında teslimat vb. bir dizi kriter, her birinin göreli önemini yansıtacak şekilde ağırlıklandırılır. Alıcı, uygun satıcı(lar)ı seçmek için satıcı tekliflerini belirlediği kriterlere göre değerlendirir. Alıcı ve satıcı, hüküm ve koşulları (maliyet, teslimat, ödeme tarihleri, fikri mülkiyet hakları vb.) karşılıklı olarak müzakere ederler.

Sözleşme

Teklif sürecinin sonunda taraflar anlaşmaya varır ve sözleşme imzalarlar. Sözleşmenin yapısı, satın alınanın büyüklüğüne, iş kapsamına ve organizasyonların risk toleranslarına bağlıdır.

Bazı teslimatlar için uyarlamalı yaklaşım ve diğerleri için öngörücü yaklaşım kullanan projelerde genel sözleşme ve alt sözleşmeler yapılabilir. Uyarlamalı çalışmalar sözleşme ekine konulabilir. Böylece değişikliklerin genel sözleşmeyi etkilemeden uyarlamalı kapsamda gerçekleştirilmesine izin verilebilir.

Satıcı seçildikten sonra, proje planları ve belgeleri satıcı tarihlerini, kaynakları, maliyetleri, kalite gereksinimlerini, riskleri vb. içerecek şekilde güncellenir. Bu noktadan itibaren satıcı proje paydaşı olur. Paydaş Performans Alanı ve Ölçüm Performans Alanları proje boyunca satıcı(lar) için geçerli olacaktır.

Tedarikler proje süresince herhangi bir noktada gerçekleşebilir. Tüm satın alma aktiviteleri proje operasyonlarına entegre edilmelidir.

Proje Yöneticisinin Tedarik Sürecindeki Rolü
Tedariklerin Yürütülmesindeki Kritik Noktalar

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 49 – Proje Performans Alanları – Proje Çalışmaları – 2

Project Execution Do's & Don'ts: 5 Key Lessons to Learn

PROJE SÜREÇLERİ

Proje yöneticisi ve proje ekibi, proje ekibinin işleri yürütmek için kullandıkları süreçleri belirlerler ve periyodik olarak gözden geçirirler. Süreçte darboğazlar olup olmadığını, işin beklenen hızda ilerleyip ilerlemediğini ve ilerlemeyi engelleyen herhangi bir engel olup olmadığını belirlemeye çalışırlar. Projenin ihtiyaçları doğrultusunda,  süreçleri uyarlayarak optimize ederler. 

Büyük projeler küçük projelere, kritik projeler daha az önemli projelere göre daha fazla sürece sahiptir. Yapılacak uyarlama çevrenin taleplerini ve koşulları dikkate almalıdır.

Çevre açısından süreçleri optimize etmenin yolları şunlardır:

  • Yalın üretim yöntemleri – Yalın üretim, değer katan aktivitelerin ve değer katmayan aktivitelerin oranını ölçmek için değer akışı haritalama gibi teknikleri kullanır. Hesaplanan ölçütler, üretim sistemlerinden atıkları belirlemek ve çıkarmak için temel ölçüm sistemi oluşturur.

  • Retrospektifler veya alınan derslerBu toplantılar, proje ekibine çalışma şeklini gözden geçirmesine, süreci ve verimliliği iyileştirmek için değişiklikler önermesine fırsatı sunar.
  • Bir sonraki finansman en iyi nereye harcanacak? Bu soruyu sormak, proje ekiplerinin mevcut göreve devam etmeleri mi yoksa değer sunumunu optimize etmek için bir sonraki etkinliğe mi geçmeleri gerektiğine karar vermelerine yardımcı olabilir.

Süreçlerin gözden geçirilmesi, süreçlerin verimli olup olmadığını veya süreçte ortadan kaldırılabilecek gereksiz unsurlar olup olmadığını belirlemeyi gerektirir. Sürece uygunluğu izlemek için harcanan zamanın, sonuçları teslim etmek için harcanacak süreden çalmaması gerekir. Proje ekipleri, sürecin yönetişim ihtiyaçlarını karşılamaya devam ederken, gözden geçirmelerde elde edilen faydaları en üst düzeye çıkarmak için yalnızca yeterli zamanı kullanır.

Katma değeri olmayan çalışma – Bir işi yürütmek için gerekli olan onay süreci, sipariş sürecindeki belirli adımlar, belirli periyodik raporlamalar vb. proje ekiplerinin zaman harcaması gereken ama değer katmayan işler olabilirler. 

Projelerde verimli olmak kadar süreçlerin de etkili olması gerekir. Bunun anlamı, proje ekiplerinin istenen sonucu üretmenin yanı sıra kalite gereksinimlerine, yönetmeliklere, standartlara ve kurumsal politikalara uymaları gerektiğidir. 

Projelerde mevcut süreçlerin takip edilmesi ve amaçlanan sonuçlara ulaştığından emin olmak için süreç denetimleri ve kalite güvence aktiviteleri gerçekleştirilmelidir.

REKABET KISITLARININ DENGELENMESİ

Projeyi başarılı şekilde yönetmek, yapılan işle ilgili kısıtlamaları anlamayı gerektirir. Kısıtlar, sabit teslim tarihleri, yasalar, bütçe, kalite politikaları vb. şeklinde olabilir. Kısıtlar, proje boyunca değişebilir. Yeni bir paydaş gereksinimi, zaman ve bütçenin genişletilmesini, bütçede kısıntı yapılması, kaliteyi gözden geçirmeyi veya kapsamı daraltmayı gerektirebilir.

Paydaş memnuniyetini korurken değişen kısıtları dengelemek proje süresince devam etmesi gereken bir konudur. Proje ekipleri, alternatifleri ve olası sonuçlarını müşteri, sponsor veya ürün sahibi ile masaya yatırabilirler. Alınacak kararlar ve olası farklılıklar, proje hedeflerini etkileyebilir. Bütçenin kısılmasının kapsamı daraltması ya da sürenin uzamasının bütçeyi artırması vb. durumlarda alınacak kararlar proje ekibinin takas yapma (trade off) yetkisi dahilinde olabilir. Hedefler arasında yapılacak dengeleme proje boyunca devam eder.

PROJE EKİBİNİN ODAKLANMASINI SAĞLAMAK

Proje yöneticileri, proje ekibinin hedefe odaklılığını, dikkatini değerlendirmek ve dengelemekle yükümlüdürler. Bunun anlamı, hedeflere yönelik kısa ve uzun vadeli projeksiyonların sürekli değerlendirilmesidir. 

Proje ekibine liderlik etmek, iş yükünü dengelemeyi ve proje ekibi üyelerinin motive kalmaları için memnuniyetlerini değerlendirmeyi içerir. Proje boyunca sağlanan iş ve paydaş değerini en üst düzeye çıkarmak için proje ekibinin dikkatinin sağlıklı bir dengede tutulması gerekir. Liderlik, toplam teslim edilen değeri maksimize etme hedeflemeyi gerektirir;

  • Üretime odaklanma (değer teslim etme)
  • Proje ekibinin üretim kapasitesini koruma (proje ekibi sağlığı ve memnuniyeti)

Amaç;

  • Proje ekibinin değer sunmaya odaklanmasını sağlamak
  • Potansiyel sorunlar, gecikmeler ve maliyet aşımları olduğunda farkındalığı sürdürmektir.

PROJE İLETİŞİMİ VE KATILIMI SAĞLAMA

Proje çalışmaları, proje ekibi üyelerinin iletişimini ve paydaşların katılımını sürdürmekle ilgilidir.  Paydaş Performans Alanında tanımlandığı gibi, iletişim, sözlü ve yazılı iletişime ek olarak resmi ve gayri resmi iletişimi içerir. Bilgiler, toplantılarda, konuşmalarda ve veri tabanlarından bilgi çekerek toplanabilir. Bilgiler proje iletişim yönetimi planında belirtildiği şekilde paylaşılır.

Günlük olarak, bilgi, sunum, rapor ve diğer iletişim biçimleri için geçici talepler olabilir. Anlık iletişim taleplerinin çokluğu, iletişim planlamasının paydaş ihtiyaçlarını karşılamak için yeterli olmadığını gösterir. Bu durumda, paydaş bilgi gereksinimlerinin karşılandığından emin olmak için daha fazla paydaş katılımına odaklanmak gerekir.

FİZİKSEL KAYNAKLARIN YÖNETİLMESİ

Fiziksel kaynakların tedariğini planlamak, plan doğrultusunda sipariş verme, sevkiyat, depolama, izleme ve kontrol etme çok fazla zaman ve çaba gerektirebilir.

Büyük miktarlardaki fiziksel kaynakların tedariği, entegre lojistik sistem gerektirir ve genellikle şirket politikaları ile yönlendirilir. Tedarik Yönetimi Planı, şirket politikasının projede nasıl uygulanacağını açıklar. Destekleyici belgeler, malzeme türü, tahminlerin temeli, zaman içinde beklenen kullanım, kalite spesifikasyonları ve teslimatlar için zaman ve teslim yeri vb. için tahminleri içerir.

Fiziksel kaynak perspektifinden hedefler şunlardır:

  • Sahada malzeme taşıma ve depolamayı azaltmak veya ortadan kaldırmak
  • Malzeme bekleme sürelerini ortadan kaldırmak
  • Hurda ve atıkları en aza indirmek
  • Güvenli çalışma ortamı oluşturmak

Tedarikler ile ilgili çalışmaların, ilgili tüm taraflar için net beklentiler oluşturulması ve iletişimin sağlanması proje zaman çizelgesi ile entegre edilmesi gerekir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 48 – Proje Performans Alanları – Proje Çalışmaları – 1

Project Execution Do's & Don'ts: 5 Key Lessons to Learn

Proje Çalışmaları Performans Alanı, planların gerçekleştirilmesi, proje için gerekli süreçlerin oluşturulması, fiziksel kaynakların yönetilmesi ve öğrenme ortamının teşvik edilmesi vb. yürütme süreci ile ilgili aktiviteleri ele alır. 

Bu performans alanının etkin bir şekilde yürütülmesi sonucunda aşağıdaki sonuçların ortaya çıkması beklenmektedir;

  • Verimli ve etkili proje performansı
  • Projeye ve ortama uygun proje süreçleri
  • Paydaşlarla uygun iletişim kurulması
  • Fiziksel kaynakların verimli yönetilmesi
  • Tedariklerin etkin yönetilmesi
  • Sürekli öğrenme ve süreç iyileştirme sayesinde ekip yeteneklerinin gelişmesi

Proje çalışmaları, proje ekibinin beklenen teslimatları ve sonuçları sunmasını sağlamak için hem gerekli süreçlerin oluşturulması hem de çalışmaların gerçekleştirilmesi ile ilişkilidir.

Aşağıdaki tanımlar Proje Çalışmaları Performans Alanı ile ilgilidir:

  • Teklif Belgeleri – Potansiyel satıcılardan bilgi, fiyat teklifi almak için kullanılan tüm belgeler.
  • Teklif Sahibi KonferanslarıSatıcıların satın alma hakkında net ve ortak bir anlayışa sahip olmasını sağlamak için bir teklif veya teklifin hazırlanmasından önce yapılan toplantılardır. Bu terim, yüklenici konferansları, satıcı veya teklif öncesi konferanslar olarak da adlandırılabilir.
  • Açık Bilgi – Sözcükler, sayılar ve resimler gibi simgeler kullanılarak kodlanabilen bilgilerdir.
  • Örtülü Bilgi – İnançlar, deneyimler ve içgörüler gibi ifade edilmesi ve paylaşılması zor olabilecek kişisel bilgilerdir.

Proje çalışmaları performans alanı, proje ekibinin odaklanmasını ve proje aktivitelerinin sorunsuz çalışmasını sağlamaya odaklıdır;

  • Mevcut çalışmanın, yeni çalışmanın ve çalışmalardaki değişiklikleri yönetmek
  • Proje ekibinin odaklanmasını sağlamak
  • Verimli proje sistemleri ve süreçleri oluşturmak
  • Paydaşlarla iletişim kurmak
  • Malzeme, ekipman, sarf malzemeleri ve lojistik yönetimini yapmak
  • Tedarikleri ve sözleşmeleri planlamak ve yönetmek için sözleşme uzmanları ve satıcılarla birlikte çalışmak
  • Projeyi etkileyebilecek değişiklikleri izlemek
  • Projeden öğrenmeyi ve bilgi transferini gerçekleştirmek

Proje Yürütme Sürecini Başarmak

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler

PMBOK7’yi Beraber Okuyalım – 46 – Proje Performans Alanları – Planlama – 7

The 5 Characteristics of an Effective Business Metric | Inc.com

TEDARİK

Tedarikler proje sırasında herhangi bir zamanda gerçekleşebilir. Erken planlama, tedarik sürecinin sorunsuz bir şekilde gerçekleştirilmesine yönelik beklentilerin netleştirilmesini sağlar. Üst düzey kapsamın belirlenmesinden sonra, proje ekipleri, yap ya da satın al analizi yaparlar. Kurum içinde geliştirilecek olan ya da dış kaynaklardan satın alınacak teslimatlar ve hizmetler belirlenir. Verilecek kararlar proje ekibini ve zaman çizelgesini etkiler. Sözleşme üzerinde çalışacak olanlar, ihtiyaç duyulan malın türü, ne zaman ihtiyaç duyulacağı ve satın alınan mal veya hizmetler için gerekli teknik şartnameler hakkında önceden bilgiye ihtiyaç duyarlar.

Tedarik Yönetimi Planı
Proje Yönetiminde Alternatif Analizi
Proje Yöneticisinin Tedarik Sürecindeki Rolü

DEĞİŞİKLİKLER

Proje boyunca değişiklikler olur. Değişiklikler bunlarla sınırlı olmamak üzere aşağıdaki gibidir;

  • Riskin gerçekleşmesi
  • Proje ortamındaki değişiklikler
  • Müşterinin  ek veya değişen gereksinimleri

Proje ekipleri, proje süresince planları uyarlama gerekliliği için bir süreç hazırlamalıdırlar. Değişiklik kontrol süreci, iş listesini yeniden önceliklendirmeye veya proje temel çizgilerini tekrar belirlemeye açabilir. Sözleşmeli projelerin, sözleşme değişiklikleri için tanımlanmış bir süreci izlemeleri gerekir.

Proje Yönetiminde Değişiklik Kontrol Araçları
Proje Dışı Değişikliklerin Projeye Etkisini Yönetmek
Proje Riskleri – Değişiklikler
Projenin Ortasında Hedefler Değişirse

ÖLÇÜTLER

Planlama, teslim ve ölçümleme arasında doğal bir bağlantı vardır. Bu bağlantı ölçütlerdir. Ölçütlerin oluşturulması, iş performansının beklendiği gibi olup olmadığını, beklenen performanstan olumlu veya olumsuz yönde uzaklaştığını veya kabul edilemez olduğunu gösteren eşiklerin belirlenmesidir. Neyin ölçüleceğine ve ne sıklıkla ölçüleceğine karar vermek, “sadece önemli olanı ölçün” ifadesiyle en iyi şekilde tanımlanabilir.

Ürünle ilişkili ölçütler, geliştirilmekte olan teslimatlara özeldir. Zaman çizelgesi ve bütçe performansıyla ilişkili ölçütler genellikle kurumsal standartlar tarafından yönlendirilir ve fiili sonuçların karşılaştırıldığı zaman çizelgesi veya bütçenin temel veya onaylanmış versiyonuyla ilgilidir.

Performans ölçütleri, temel çizgileri ve eşiklerinin yanı sıra projenin teslimat özelliklerine göre performansı ölçmek için kullanılacak test ve değerlendirme süreçleri ve prosedürleri ile belirlenir. Ölçütler, temel çizgiler ve testler, Ölçüm Performansı Etki Alanının bir parçası olarak gerçek performansın varyansını değerlendirmek için temel olarak kullanılır.

Proje Yönetiminde Ölçüt Yönetimi ve Ölçütler – 30 TL
Proje Yönetiminde Başarı Ölçütleri – 1
Proje Yönetiminde Başarı Ölçütleri – 2
Proje Yönetiminde Başarı Ölçütleri – 3
Proje Yönetiminde Başarı Ölçütleri – 4
Projelerde Performans Ölçütleri

HİZALANMA

Planlama aktivitelerinin ve çıktıların (eserlerin) proje boyunca entegre kalması gerekir. Kapsam ve kalite gereksinimleri açısından performansı planlarken aşağıdaki konularda uyumlu kalınması gerekir;

  • Teslimat taahhütleri
  • Tahsis edilen fonlar
  • Kaynakların türü ve mevcudiyeti
  • Projenin doğasında bulunan belirsizlik
  • Paydaş ihtiyaçları 

Proje ekipleri, proje türüne bağlı olarak ek planlama çıktılarına (eserlerine) ihtiyaç duyabilirler. Örneğin, lojistik planların malzeme ve teslimat ihtiyaçlarıyla birleştirilmesi, test planlarının kalite ve teslimat ihtiyaçları ile uyumlu hale getirilmesi vb.

Projeler genellikle bir program veya diğer projelerle paralel olarak gerçekleştirilirler. Her projenin zaman çizelgesi, ilgili projelerdeki çalışma ihtiyaçları ve organizasyonun operasyon çalışmaları ile uyumlu olmalıdır.

Büyük projeler, planlama çıktılarını (eserlerini) proje yönetim planında birleştirebilir. Küçük projeler için ayrıntılı proje yönetim planı verimsiz olabilir. Planlamanın zamanlaması, sıklığı ve derecesinden bağımsız olarak, proje ile ilgili tüm unsurların uyumlu ve bütünleşik kalması gerekir.

Türkçe eğitimler

İngilizce eğitimler