Kategori arşivi: Tedarik Yönetimi

Proje Yönetiminde Denetimler (Audits)

PMBOK® Guide 6’da Denetimler önemli bir yer tutar. PMP sınavına gireceklerin hangi süreçlerde neden önerildiğini ve önemini anlamaları gerekir. Tedarik Denetimleri sözleşmenin ve sözleşmeye ilişkin süreçlerin tamlık, netlik ve verimlilik açısından değerlendirilmesi, kalite denetimleri ise proje aktivitelerinin şirket ve proje politika, süreç ve prosedürlerine uygunluğunu denetlemek için genellikle Proje Ofisi tarafından yapılan yapılandırılmış bağımsız bir süreç olarak tanımlanır.

Proje başlangıcında süreç denetimleri, proje kapanışında proje sonu tetkikleri yapılır.

Entegre Değişiklik Kontrolünde konfigürasyon kalemlerinin doğrulanması için yapılır. Konfigürasyon doğrulama ve denetimleri proje konfigürasyon kalemlerinin bir bütün olarak doğru olduğunu denetlemek, değişikliklerin kayıt altına alınmasını, değerlendirilmesini, onaylanmasını, izlenmesini ve doğru uygulanmasını güvence altına almayı amaçlar. Böylelikle konfigürasyon dokümanında yer alan fonksiyonel gereksinimlerin gerçekleştirilmesi sağlanmaya çalışılır.

PMBOK® Guide 6’da Kalitenin Yönetilmesi sürecinde denetim, yapılandırılmış ve bağımsız bir süreç olarak proje aktivitelerinin şirket ve proje politika, süreç ve prosedürlere uygunluğunu denetlemek için önerilen bir yöntemdir. Kalite Tetkikleri genellikle proje dışından kişi(ler) veya şirketin iç kontrol departmanı, Proje Ofisi ya da dış kaynak tarafından gerçekleştirilir. Kalite denetimlerinin hedefleri aşağıdakilerdir;

  • İyi ve en iyi deneyimlerin uygunlandığını garantilemek,
  • Uygunsuzlukların, farkların ve eksikliklerin tanımlanması,
  • Şirket içi deneyimlerin benzer projelerde uygulanabilmesi için paylaşılmasını sağlamak,
  • Ekip verimliliğini artırıcı pozitif beslemeleri proaktif olarak gerçekleştirmek,
  • Denetim sonuçlarının Alınan Derslere kaydını sağlamak

Eksikliklerin giderilmesi kalite maliyetini düşürecek, proje ürününün sponsor ve müşteri tarafından onaylanma olasılığını artıracaktır.

Kalite Denetimleri planlı veya rastgele, iç ve dış denetçiler tarafından yapılabilir.

Kalite Denetimleri, Onaylanmış değişiklik taleplerinin (güncellemeler, düzeltici eylemler, kuruların giderilmesi ve önleyici eylemler) hayata geçirildiğini onaylar.

PMBOK® Guide 6’da Risklerin İzlenmesi Sürecinde Risk Denetimleri risk yönetimi sürecinin verimliliğini değerlendirmek için kullanılır.

Proje Yöneticisi Proje Risk Yönetimi Planında yer aldığı şekli ile belirli aralıklarla risk denetimleri yapmaktan sorumludur. Risk Denetimleri proje gözden geçirme toplantılarında yapılabilir ya da konya özel toplantı düzenlenebilir. Risk Denetimleri yapılmadan önce hedefleri ve format netleştirilmelidir.

Risk Denetimlerine ilişkin sonuçlar risk raporlarında yer almalıdır.

PMBOK® Guide 6’da Tedariklerin Kontrolü sürecinde tedarik sürecinin yapılandırılmış gözden geçirmesi için önerilen yöntemdir. Tedarik Denetimleri içeriği ve kuralları tedarik sözleşmesinde yer alır. Denetim sonuçları alıcı ve satıcı Proje Yöneticileri ile paylaşılarak projede gerekli ayarlamaların yapılması sağlanmaya çalışılır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[rainmaker_form id=”15711″]

Paylaşın:

Proje Yönetiminde İlan Verme (Advertising)

Projelerde İlan Vermek, tam ve açık rekabeti sağlamayı amaçlayan bir devlet sözleşmesi fırsatının resmi bir bildirimi olarak tanımlanıyor. (Government Extension to the PMBOK® Guide – Third Edition) Yapılacak bildirimin bir gazetede, özel yayınlarda veya devlet kurumlarının yayınlarında olabileceği belirtiliyor. Kısaca söylemek gerekirse proje ile ilgili tedarikler potansiyel satıcıları bulmak için önerilen bir tekniktir diyebiliriz.

PMBOK® Guide 6’da Tedariklerin Yürütülmesi sürecinde önerilen bir teknik olarak PMP sınavına hazırlananların karıştırmaması gereken konulardan biridir.

İlan vermek genel anlamıyla bir ürün veya servisin alıcılarına veya potansiyel alıcılarına ulaşmak için kullanılır. Projelerde ise potansiyel satıcılara ulaşmak için kullanılır.

İlan vermek, potansiyel satıcılara teklif (Request for Proposal – RFP) için hazır olunduğunu bildirmek için kullanılır.

Proje ile ilgili ilanlarda etik kurallara uyulması, yanıltma, yanlış yönlendirme yapılmaması çok önemlidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Çoklu Kriter Karar Analizi

PMBOK® Guide 6’da 6 süreçte geçerli olan Çoklu Kriter Analizi, sistemik ve analitik bir yaklaşımla, matris kullanılarak risk seviyeleri, belirsizlik, değerleme ve değerlendirme konularında ölçeklendirmeye yarar.

Entegre Değişiklik Kontrol Sürecinde önceden tanımlanmış kriterler doğrultusunda değişiklik taleplerinin değerlendirilmesinde kullanılır.

Gereksinimlerin Toplanması sürecinde farklı fikirlerin risk seviyelerinin ve belirsizliğin değerlendirilebilmesi için kullanılır.

Kapsamın Tanımlanması sürecinde gereksinimlerin, zaman çizelgesinin, bütçenin ve kaynakların önceden belirlenmiş kriterler doğrultusunda değerlendirilebilmesini sağlar.

Kalite Yönetiminin Planlanması sürecinde problemlere ilişkin uygun çözüm alternatiflerinin önceliklendirilerek uygulanabilmesi için kullanılır. Önceliklendirme matrisi bu süreçte kullanılır. Kriterler önceliklendirilip, ağırlıklandırıldıktan sonra her alternatif için matematiksel bir skor üretilir. Tüm alternatifler matematiksel skora göre sıralanır. Bu süreç aynı zamanda kalite ölçütlerinin önceliklendirilmesinde de tercih edilebilir.

Kalite Yönetilmesi Sürecinde, proje ve ürün kalitesini etkileyecek kriterlerin değerlendirilmesinde kullanılır. Projelerle ilgili kararlara örnek olarak farklı uygulama senaryoları, tedarikçi seçimi, ürün kararlarına ilişkin örnek olarak yaşam çevrimi maliyeti, zaman çizelgesi, paydaş memnuniyeti ve ürün hatalarının giderilmesine yönelik riskler sayılabilir.

Kaynakların Edinilmesi sürecinde proje ekibinin seçiminde veya malzeme, ekipmen tercihlerinde kullanılabilir. Kriterler kaynakların önem ve değerlerine göre farklılık gösterebilir. Proje ekibine ilişkin örnek kriterler aşağıdaki gibidir;

  • Uygunluk – İstenilen zamanda kaynağın uygunluğu
  • Maliyet – Kaynağın eklenmesinin bütçeye etkisi
  • Yapabilirlik – Ekip üyesinin isle ilgili yeterliliği

Bazı kriterler kaynak özelinde olabilir,

  • Deneyim: Ekip üyesinin benzer proje deneyimi olması
  • Bilgi – Ekip üyesinin müşteri, benzer projeler, teknoloji vb. konularda bilgi sahibi olması
  • Beceriler – Proje araçları kullanımı vb. ekip üyesinin becerileri
  • Tutum – Ekip üyesinin ekip çalışmasına yatkınlığı
  • Uluslararası Faktörler – Ekip üyesinin lokasyonu, zaman dilimi ve iletişim yeterlilikleri

Risk Yanıtlarının Planlanması sürecinde riske yanıt stratejisinin değerlendirilmesinde ve önceliklendirilmesinde kullanılır. Riske yanıt maliyeti, yanıtın olasılık ve hasara etkisi, kaynak uygunluğu, zaman kısıtları, risk gerçekleşirse etki düzeyi, risk gerçekleşirse diğer ilişkili risklere etkisi, ikincil riskler kriterler olarak sayılabilir. Seçilen yanıt stratejisi proje sürecinde etkisiz hale gelirse değiştirilmelidir.

Paydaş Katılımının İzlenmesi sürecinde paydaş katılımına yönelik uygulamaların değerlendirilmesi ve önceliklendirilmesi için kullanılır.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Şirket İçindeki Dış Kaynakları Projede Etkin Kullanmak

Türkiye’de bir çok şirket, projelerinde dış kaynaklardan kiraladıkları personel ile çalışıyorlar. Dış kaynak personelinin şirket personeli ile kaynaşması, mevcut süreç ve politikaları öğrenmesi, uyum sağlaması gerekiyor.

Proje Yöneticileri genellikle dış kaynaklarla yapılan anlaşmalarda yer almazlar. Dış kaynak ile yapılan anlaşma doğrultusunda uzman bir veya daha fazla personel şirkete projede üzerlerine düşen görevi yerine getirmek için atanırlar.

Proje Yöneticilerinin, dış kaynak personelini diğer ekip üyeleri ile tanıştırmaları, şirket politika ve prosedürleri konularında bilgilendirmeleri gerekir.

Mümkünse atanan personelin yeterliliği sözleşme esnasında netleştirilmelidir.

Dış kaynak tarafından atanan personelin proje yönetimi ve uzman olduğu konuda gerekli eğitimleri almış olması sağlanmalıdır.

Dış kaynak tarafından atanan personelin geçmiş proje ve şirket referansları dikkate alınmalı, gözden geçirilmelidir.

Dış kaynak personeli ile ilgili gözden geçirme prensipleri koymalı, performans değerlendirme ölçütlerini belirlemelisiniz.

Dş kaynak personelinin hangi konulara firmasını temsil etme yetkisi olduğu sözleşme aşamasında netleştirilmelidir. Eti senin, kemiği benim yaklaşımı doğru değildir.

Dış kaynak personelinin işten ayrılması gibi riskleri dikkate alarak sürüdürebilirliğin sağlanması için Dış Kaynağın beklenmedik durum yanıt planlaması yapmasını istemelisiniz.

Gizlilik ve bilgi güvenliği gibi konularda sözleşmede bağlayıcı maddelerin yer almasını sağlamalısınız.

Dış Kaynak tarafında personel ile ilgili tüm yasal işlemlerin yerine getirilmesini şart koşmalı, takip etmelisiniz.   

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Projelerin Dışa Bağımlılıklarını Yönetmek

Proje ekipleri her işi kendi başlarına çözemezler. Bilgi, karar, problem çözme vb. konularda ekip dışındaki departman veya dış kaynaklara bağımlıdırlar. Bu yüzden dışa bağımlılıkların tanımlanması, doğru taahhütlerin alınması ve izlenmesi gerekir.

Özellikle proje gereksinimleri verecek ve proje teslimatlarını onaylayacak kişi, departman veya şirket (müşteri) net olarak tanımlanmalıdır.

Proje, bir programın parçası ise diğer proje ve bileşenlerle olan etkileşimi ve bağımlılıkları net olarak ortaya konmalıdır.

Dışa bağımlılıklarda, ilgili kişi, departman veya şirketten akiviteler başlamadan önce beklenen girdiler belirlenmeli, kontrol sağlanmalıdır.

Diğer projelere bağımlılıklarda başla, bitiş ilişkileri netleştirilmelidir. Örneğin A projesindeki X aktivitesi bitmeden B projesindeki Y aktivitesi başlayamaz.

Birbirine bağımlı aktivitelerde iletişimin nasıl kurulacağı aktivite öncesi belirlenmelidir. Örneğin A projesinde X aktivitesi bittiğinde B projesindeki Y aktivitesinin sorumlusuna eposta ile bildirilecektir.

Dışa bağımlılıklarda beklenen performans tanımlanmalı, zorunluluklar karşılıklı olarak güvence altına alınmalıdır. Örneğin A projesindeki X aktivitesi 1 Ocak 2018’E kadar tamamlanmalıdır.

Dışa bağımlılıklar İş Kırılım Yapısı Sözlüğünde yer almalı, ilgili paydaşlar bilgilendirilmelidir.

Dışa bağımlılıklarda izlenecek süreç;

  • Tüm girdilerin sağlanması,
  • Planlama ve işin gerçekleştirilmesi,
  • İşin doğrulanması
  • Tüm çıktıların başarıyla tamamlanması olmalıdır.

Dışa bağımlılıklar yazılı hale getirilmeli ve ilgili paydaşların onayları alınmalıdır.

Dışa bağımlılıklara ilişkin risklere dikkate alınmalı, zaman çizelgesi ve bütçede gerekli düzenlemeler (rezerv, tolerans vb.) yapılmalıdır.

Dışa bağımlılık tedarik vb. konulardaysa sözleşme ile garanti altına alınmalıdır. Sözleşmelerde teslimatlar, cezai şartlar vb. işin zamanında ve bütçesinde tamamlanmasını güvence altına alıcı maddeler yer almalıdır.

Verilen sözler, yapılan talepler yazılı hale getirilmeli, yanlış anlaşılmaların önlenmesine çalışılmalıdır.

Taahhütlere ilişkin problemlere erken müdahale edilmelidir.

Yaşan problemlerin dışa bağımlılığı olumsuz etkileyebileceği unutulmamalı, iletişim ve bilgilendirmeye dikkat edilmelidir. Örneğin verdiğiniz taahhütün tutmayacağını fark ettiğiniz anda Proje Yöneticisi bilgilendirilecektir.

Dışa bağımlılıklarda yedekli düşünmek gerekebilir. Taahüdünü yerine getiremeyen kaynağın alternatifi mümkünse planlanmalıdır.

Dışa bağımlılıkların yarattığı riskler ve yaşanan problemler kayıt altınaalınmalı, gelecekteki projelerde kullanılmak üzere saklanmalıdır.

Dışa bağımlılıklarda performans izlenmeli, eğilimler takip edilmelidir. Olası problemleri erken fark etmek ve müdahale etmek gerekir.

Periyodik olarak performansın izlenebileceği raporlama yapılmalı, olası zaman ve bütçe aşımlarını gösterecek eşik değerleri belirlenmelidir.

Sürecin sağlıklı ilerlediği düzenli olarak kontrol edilmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

PMBOK® Guide 6 Süreç Haritası

PMBOK 6’da nelerin değiştiğini aşağıdaki tablodan görebilirsiniz. Kırmızı olan kelimeler yenileri ifade etmektedir. Kılavuzun türkçesi hazır olmadığı için ingilizce olarak paylaşmak istedim.

pmbok6-surec-haritasi

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Teklif Değerlendirme

PMI, PMBOK 6’da Tedariklerin Yürütülmesi yürütülmesi sürecinde (sürecin doğal bir parçası olarak) Teklif Değerlendirmenin yapılmasını öneriyor. PMP sınavına hazırlananların bu konuya PMI’ın bakış açısıyla hakim olmaları önemlidir.

Projeler için toplanan tekliflerin (dış kaynak veya malzeme alımı) değerlendirilmesinin gerekli teklif belgeleri, tedarik iş gerekçesi (procurement statement of work), kaynak seçim kriterleri vb. diğer belgelerle toplu olarak düşünülmesi gerekir.  

Proje yaşam döngüsünde ihtiyaç duyulan dış kaynak ve malzemelere ilişkin bir çok teklif toplanır. Bu tekliflerin profesyonel olarak değerlendirilmesi gerekir. Tedarikçinin seçilmesi süreci sözleşme ile sonlanır.

Bazı teklifler kolayca değerlendirilebilirken bazılarını değerlendirmek, doğru tedarikçi ya da malzemeyi seçmek zor olabilir.

Karmaşık projelerde ve detaylı bir teklifi değerlendirmede Ağırlıklandırılmış Kriter yöntemi tercih edilir. Resmi bir değerlendirme süreci sonucunda alıcının satın alma-tedarik politikası doğrultusunda ilerlenir. Değerlendirme bir kişi veya bir komite tarafından yapılabilir.

Teklif Değerlendirme iki adımda gerçekleşir;

  1. Tekliflerin belirli temel gereksinimleri karşılaması
  2. Tekliflerin teknik, ticari ve finansal beklentileri karşılaması

Teklif istenirken tüm uygunluk kriterleri (teknik, ticari, yasal, finansal vb.) verilmelidir. Teklifin nasıl değerlendirileceği (kim, ne zaman vb.) belirtilmelidir.

Tekliflerin değerlendirilmesi ile Ağırlıklandırma Yöntemini aşağıdaki sunumda görebilirsiniz;

 

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Yap ya da Al Analizi

PMI, PMBOK 6’da diğer versiyonlarda olduğu gibi Tedarik Yönetiminin Planlanması sürecinde Veri Analizi tekniklerinden Yap ya da Al Analizini öneriyor. PMP sınavına gireceklerin dikkat etmesi gereken tekniklerden biridir.

Yap ya da satın al analizi, belirli bir işin en iyi şekilde proje ekibi tarafından mı yerine getirilebileceğini, yoksa dış kaynaklardan mı satın alınması gerektiğini belirlemeye yönelik bir genel yönetim tekniğidir. Şirketin mevcut kaynaklarının sayısal ve niteliksel yeterliliği ele alınır. Şirket içinde yer alması gereken kaynaklar konusunda ek personel alınıp alınamayacağı değerlendirilir. İç kaynak kullanma zorunluluğu yoksa veya iç kaynaklar gerekli yeterliliğe sahip değilse dış kaynak seçme yoluna gidilir.

Yap ya da Al analizini yaparken risklerin çok iyi değerlendirilmesi gerekir. Sözleşmelerin ilgili riskleri içermesine dikkat edilmelidir.

Yap ya da Al analizlerinde geri ödeme dönemi, yatırımın geri dönüşü, iskontolu nakit akışı, net bugünkü değer, fayda-maliyet analizi benzeri teknikler kullanılabilir.

Bütçe kısıtları yap ya da satın al kararlarını etkileyebilir. Bir alım kararı alınırsa, daha sonra satın almanın mı yoksa kiralamanın mı daha uygun olacağına da karar verilir.

Bir yap ya da satın al analizinde tüm bağlantılı maliyetler, yani hem doğrudan maliyetler hem de dolaylı destek maliyetleri göz önünde bulundurulmalıdır. Örneğin bir ürünü satın almak için harcanan efor, yapılan ek maliyetler ve ürünün fiyatı bir arada düşünülmelidir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Alternatif Analizi

Alternatif Analizi, Proje Yönetiminde farklı tercihlerin farklı faktörlerle (maliyet, risk, verimlilik vb.) değerlendirilmesi için kullanılan tekniktir. Yaşam Döngüsü Maliyeti, Hassasiyet Analizi, Maliyet-Fayda Analizi gibi araçların kullanılmasını gerektirir. Alternatif analizi yaparak ihtiyaçlara en uygun çözümün seçilmesi hedeflenir.

Proje Yönetimi Planında, Proje Gözden Geçirmelerinde ve Kilometre Taşlarında kullanılacak belgelerin üretilmesini sağlar. Bir çok proje yöneticisi bir işe başlamadan önce alternatif analizi yapmayı tercih eder. Özellikle geçmişten gelen bilgiler, Alternatif Analizi için çok işe yarayabilir.

Alternatif Analizi, riskleri (teknik ve operasyonel) azaltmak ve maliyet (Yaşam döngüsü, operasyonel) etkin tercih için yapılır.

PMI, PMBOK 6’da Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Alternatif Analizinin yapılmasını öneriyor. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

  • Proje İşlerinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi sürecinde ortaya çıkan sapmalara yönelik olarak düzeltici ve/veya önleyici eylemlerin seçilmesi,
  • Entegre Değişiklik Kontrolü sürecinde değişiklik taleplerinin onay, red veya tekrar onaya gelmesi için gerekli düzenlemelerin yapılması aşamalarında,
  • Kapsamın Tanımlanması sürecinde Proje Başlatma Belgesinde yer alan gereksinim ve hedeflere uygun yolların değerlendirilmesinde,
  • Zaman Çizelgesi Yönetiminin Planlanması sürecinde kullanılacak zaman çizelgesi geliştirme metodolojisinin seçilmesi, plan detay seviyesinin belirlenmesi, yaklaşan dalga planlaması için dönem sıklığını belirleme, zaman çizelgesinin gözden geçirilme ve güncelleme sıklığını belirleme,
  • Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak yeterlilik ve uygunluklarının belirlenmesinde, zaman sıkıştırma yönteminin belirlenmesinde, kaynakların tedarik yönteminin (alma, kiralama vb.) değerlendirilmesinde,
  • Maliyet Yönetiminin Planlanması sürecinde fonlama opsiyonlarının değerlendirilmesinde,
  • Maliyetlerin Tahmin Edilmesi sürecinde proje ilerinin yönlendirilmesi ve yönetilmesi ile ilgili opsiyonların ve yaklaşımların değerlendirilmesinde,
  • Kalitenin Yönetilmesi sürecinde farklı kaliyte opsiyonlarının ve yaklaşımlarının değerlendirilmesinde,
  • Aktivite Kaynaklarının Tahmin Edilmesi sürecinde kaynak, ekipman ve malzeme seçiminde,
  • Kaynakların Kontrolü sürecinde kaynak dağılımı için doğru çözümü bulmada, fazla mesai veya kaynak aktarımının teslimatlara etkisini değerlendirmede,
  • Risk Yanıtları Planlama sürecinde alternatif risk yanıtlarını değerlendirmede,
  • Paydaş Katılımının Sağlanmasını İzleme sürecinde farklı paydaş katılımlarıyla olası sonuçları değerlendirmede kullanılabilir.

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:

Proje Yönetimi Tarihçesi: 1985 – 2013

1985: Şirketler maliyet kadar kalite konusunda da rekabet etmeleri gerektiğini anladılar. Toplam Kalite Yönetimini yerleştirmek için proje yönetimi prensiplerini izlediler. Kalite ve Proje Yönetimi birlikteliği başladı.

1990: 1989–1993 durgunluk döneminde, şirketler zaman çizelgesi sıkıştırma ve pazarda ilk olmanın önemini fark etti. Mühendislik daha iyi çizelgeleme tekniklerini kullanmaya başladı.

1991–1992: Üst Yönetimler, karar verme ve yetkileri Sponsorlara devretmeye başladılar. Kendini yöneten ekipler çıktı.

1993: 1989–1993 durgunluk dönemi bitmiş, şirketler yeniden yapılanma sürecine girmişlerdi. Daha az adamla daha fazla iş yapılabilmesi isteniyordu. Yeniden yapılanmanın yolu proje yönetiminden geçiyordu.

1994: Proje maliyet kontrol sistemleri ile tahmin gücünün gelişeceği, gerçek maliyeti hesaplamanın önemi anlaşıldı. Proje Yaşam döngüsü maliyeti hesaplanmaya başladı.

1995: Şirketler projelerin başlangıç kapsamından çok farklı bir şekilde sonuçlandığını fark ettiler. Etkin değişiklik kontrol sistemleri geliştirilmeye başlandı.

1996: Risk yönetiminin tampon süre belirlemek olmadığı anlaşıldı. Risk Yönetimi Planları yapılmaya başlandı.

1997–1998: Proje Yöneticiliğinin profesyonel bir kariyer olduğu anlaşıldı.

1999: Eşanlı mühendislik ve hızlı ürün geliştirmenin sırf o işe ayrılmış kaynaklarla gerçekleştirilebileceğini anladılar. Bir arada çalışan ekipler ortaya çıktı.

2000: Uluslararası işbirlikleri ve ortaklıkların artması proje yönetimini zorunlu hale getirdi. Uluslararası ekipler kurulmaya başlandı.

2001: Şirketler proje yönetimi olgunluk seviyelerini metodolojilerle geliştirmeye başladılar.

2002: Proje Yönetimi şirketler için stratejik bir konuma yükseldi. Hem proje yönetimi için stratejk planlama hem de stratejik planlamalara projelerin desteği başladı.

2003: Intranet durum raporlaması vb. hızlı bilgi paylaşımları çıktı.

2004: Intranet raporlaması hangi kaynağı nerede ve ne kadar çalıştığının görülmesini sağladı. Kaynak optimizasyonları ve dağılımları yapılmaya başlandı.

2005: Akti Sigma vb. teknikler Proje Yönetimi ile uyumlu hale geldiler. Sürekli Gelişim proje yönetim metodolojilerine de yansıdı.

2006: Sanal proje ekipleri ve proje ofisleri kurulmaya başladı.

2007: Yalım üretimin kavramları proje yönetimine uyarlandı.

2008: Geçmiş deneyimlerin önemi far kedildi, Alınan Dersler toplanmaya ve saklanmaya başlandı.

2009: Proje yönetim metodolojileri daha fazla iş süreçleri içermeye başladı.

2010: Karmaşık projelerde daha fazla paydaşı yönetmek zorunda kalan Proje Yöneticileri için Proje Paydaş Yönetimi önemli hale geldi

2011: Ek paydaşların ortaya çıkması tek bir Sponsor yerine Proje Yürütme Kurullarının ortaya çıkmasına sebep oldu.

2012: Kapsam, zaman, maliyet ve kalite kadar projenin üreteceği değer bir kısıt olarak ele alınmaya başlandı.

2013: Etkin proje yönetiminin zaman ve maliyetten çok daha fazla bilgi olduğu anlaşıldı.

Yararlanılan Kaynak: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın: