Hedef Belirleme Teorisi – Edwin Locke – Gary Latham

 Altmışlı yıllarda, Edwin Locke ve Gary Latham, hedefler ve bunlara bağlı geribildirimlerin çalışanlar açısından nasıl motive edici olabileceğini gösteren Hedef Belirleme Teorisini* ortaya koydular.

Locke ve Latham’a göre beş hedef belirleme ilkesi vardır;

  1. Netlik (Clarity)
  • Net bir hedef ölçülebilir; yanlış anlamalara yer vermemelidir.
  • Hangi sonucun istendiği ve nasıl ölçüleceği ile ilgili açık hedefler ortaya konmalıdır.

Örnek:

  • Açık : Üretim süresinin yıl sonuna kadar 8 dakikadan 2 dakikaya indirilmesi için X yazılımının devreye alınması
  • Belirsiz : Ürünün üretilmesi için gereken süreyi kısaltın.
  1. Zorlayıcı (Challenge)

Çok kolay veya çok zor olan hedefler motivasyonu olumsuz yönde etkiler, performansı düşürür. Hedefler kolay ve zor arasında bir yerde olduğunda motivasyonda en üst seviyeye ulaşılır.

Hedefleri belirlediğinizde, bunların zorlu ama gerçekçi, zor ama ulaşılabilir olduğundan emin olun. Hedefleri belirlerken kendinize aşağıdaki soruları sorun. Yeterince zorlu mu? Motive edecek kadar önemli mi? Gerçekçi ve ulaşılabilir midir?

Örnekler:

  • Zorlu : X kategorisindeki kullanıcıların %80’ini yıl sonuna kadar müşterimiz yapalım.
  • Kolayca elde edilebilir : X kategorisindeki kullanıcılarımızı 1 yıl içerisinde %10 artıralım.
  1. Taahhüt (Commitment)
  • Belirlenen hedefler tam olarak anlaşılmalı ve koordinasyon sağlanmalıdır.
  • Hedefler belirlenirken girdi sağlayanlar motive olmalıdır.
  • İnsanlar, özellikle bir takımda, belirlerken dahil oldukları bir amaç ve hedef için daha çok çalışma eğilimindedirler.
  • Hedefe katkı sağlayanlar, hedefe gerçekçi olduğunda ve beklentilerine uygun olduğu sürece motive kalırlar.

Örnekler:

  • Doğru : Proje Yöneticisi, ekip üyelerinin önerilerini, kapasite ve yeterliliklerini dikkate ALARAK hedef koyar.
  • Yanlış : Proje Yöneticisi, ekip üyelerinin önerilerini, kapasite ve yeterliliklerini dikkate ALMADAN hedef koyar.
  1. Geri bildirim (Feedback)

Belirlenen hedefler ile ilgili geri bildirimler dinlenmelidir. Böylece, hedefi ve başarma yaklaşımınızı ayarlayabilirsiniz. Geri bildirimler herkesten alınabilir.

Örnekler:

  • Doğru: Departmanın ilerleme kontrolünü periyodik yapmak, planla karşılaştırmak, hızlandırma veya değişiklik yapılıp yapılmaması gerektiği konusunda geri bildirim vermek
  • Yanlış: Sadece bitiş tarihi verip, son dakikaya kadar izlememek
  1. Karmaşıklık (Complexity)

Karmaşıklığın moral, üretkenlik ve motivasyonu etkileyebileceği dikkate alınmalıdır. Karmaşık hedefler tercih edilmemelidir. Hedefe ulaşmak ve performansları iyileştirmek için yeterli zaman tanıdığınızdan emin olun. Gerektiği durumlarda, hedefin karmaşıklık ve zorluk seviyesini ayarlayın.

Örnekler:

  • Doğru :Proje ile ilgili sorumlulukları İLGİLİ departmanlara atayın.
  • Yanlış : Proje ile ilgili sorumlulukları TEK departmana atayın.

*Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting & task performance

Paylaşın:

Proje Gereksinimlerinde Dikkat Edilmesi Gerekenler


Proje süresini ve maliyetini, ekip motivasyonunu en çok etkileyen konulardan birisi gereksinimlerin net olmaması ya da sürekli değişmesidir. Gereksinimleri ortaya koyan proje müşterisinin ve projeyi gerçekleştiren ekibin gereksinimler konusunda hassas davranması gerekir.

Gereksinimleri aşağıdaki başlıklarda değerlendirmek gerekliliği konusunda daha iyi düşünülmesini sağlayacaktır;

  • İzlenebilirlik – Bu gereksinimin nedeni biliniyor mu? Ne kadar süre ile ihtiyaç olacak? Bu gereksinimi ileride konfigürasyon yönetimi vb. izleyebilecek, dokümante edebilecek miyiz?
  • Maliyet – Bu gereksinimin faydası, maliyetine değer mi?
  • Yeterlilik – Bu gereksinimi karşılayacak teknik bilgi, organizasyonel beceri ve/veya kaynaklar mevcut mudur?
  • Kullanılabilirlik – Bu gereksinim karşılandığında proje müşterisi kullanabilecek midir?
  • Verimlilik – Bu gereksinimin verimli bir şekilde gerçekleştirilmesine ilişkin altyapı, yöntem, araç ve teknikler bilinmekte midir?
  • Bakım – Bu gereksinim gerçekleştirildikten sonra ilgili bakım, destek ve/veya çağrı merkezi hizmetleri sunulabilecek midir?
  • Basitlik – Bu gereksinim hedeflenen amaca yönelik en basit çözüm müdür?
  • Sürdürülebilirlik – Bu gereksinim ile ilgili teknoloji hayatta kalacak mı? Gereksinimi gerçekleştirme aşamasındaki yasal koşullar vb. ne yönde değişebilir?
  • Öngörülebilirlik – Be gereksinimin geleceğine ilişkin öngörüler nelerdir?
Paylaşın:

Proje Yönetimi Sohbetleri 131 – Varsayım Tuzağı

Projelerde yaptığımız varsayımlar, diğerlerinin varsayımları ile örtüşmediğinde çatışmalar kaçınılmaz olur. 
Anlatan: Savaş ŞAKAR

Hayatımız Proje – Proje Yöneticisinin El Kitabını adınıza imzalı olarak sipariş vermek için tıklayınız.

Paylaşın:

Proje Kapsam Analizi Nedir?

Projelerde kapsam analizi projede doğru işlerin yapılması açısından çok önemlidir. Kapsam analizinin içerdiği konular aşağıdaki gibidir;

  1. Paydaş ihtiyaç, istek ve beklentileri ile belirlenmiş, önceliklendirilmiş gereksinimler.(Gereksinim Belgeleri)
  2. Proje kapsamına neyin dahil ve neyin dahil edilmediğini açıklamak.
  3. Sadece proje sonunda ortaya çıkacak ürün, hizmet veya sonucu değil tüm ara sonuçları da içeren proje teslimatlarını tanımı. Teslimatlar, dokümantasyon, yönetimi onayı, ara ürün vb. içerebilir. (Teslimat listesi)
  4. Ürün, hizmet veya sonuç ile ilgili kapsam kabul kriterleri.
  5. Proje tarafından dikkate alınması gereken proje kısıtları.(Kısıt Kayıtları)
  6. Proje varsayımları ve proje üzerindeki etkileri (Varsayım Kayıtları)
Paylaşın:

Proje Yönetimi Planı Hazırlamak – 4

Proje Yönetimi Planı, planlar (kapsam, zaman, maliyet vb.) toplamıdır. Bazı proje yönetimi planlarının, projenin gerektirdiği şekilde bazı alt planlara(zaman, maliyet, risk vb.) daha fazla odaklanması olasıdır. Her durumda, tüm proje ile ilgili beklentileri karşılama ve hedefleri gerçekleştirme odaklıdır.

Yönetimi onayladığı ve Proje Başlatma Belgesinde yer alan maddeler ön çalışma niteliğindedir. Teknik açıdan ve uygulanabilirlik olarak detaylandırılmamışlardır.

Aşağıdaki konularla sınırlı olmamak üzere Proje Yönetimi plan kapsamı belirlenmelidir;

  1. Kapsam Dokümanı – Proje Başlatma Belgesinden daha geniş bir paydaş grubu tarafından gözden geçirilmiş ve detaylandırılmış.
  2. Projede, tanımlanan çıktıyı üretmek için gerekli İş Kırılım Yapısı.
  3. Planlama sürecinin bir parçası olarak yapılan varsayımlar ve kısıtlamalar.
  4. Zaman ve malzeme tahminleri.
  5. Aktiviteler arası ilişkiler, bağlantılar.
  6. Zaman boyutunda kaynak tahsis planı (insan ve sermaye).
  7. Temel gözden geçirme noktaları – teknik, paydaş ve yönetimsel.
  8. Dokümantasyon gereksinimleri.
  9. Test, kullanıcı, müşteri kabul planları.
  10. Proje ekibi eğitim planı
  11. Durum raporlama ölçütleri, raporlama yapısı.
  12. İletişim yönetimi planı.
  13. Risk yönetimi planı.
  14. Paydaş yönetimi planı.

Proje Yönetimi Planı, tek bir paydaştan daha fazlası için gerekli olan geniş bir perspektif içerir.

Projelerde hangi çıktıların, neden önemli olduğu farklılık gösterir. Örneğin;

  1. Büyük veya maliyetli projeler genellikle detaylı bir plan gerektirir.
  2. Yeni teknoloji içeren projeler risk yönetimi ve iş tanımlarının detaylandırılmasını gerektirir.
  3. Yeni bir beceri gerektiren projelerde, uygun planlamaya dikkatlice yaklaşılmalıdır.
  4. Daha küçük projeler, daha basit planlama ile takip edilebilir.
  5. Ortak bir tema içeren projeler, planlamada daha az ayrıntıya gereksinim duyabilir veya daha önceki benzer çabalardan şablonlar kullanılabilir.

Her projede bilgi alanlarına (kapsam, zaman, maliyet vb.) uygun detay seviyesinde yaklaşılması önemlidir. Bazı organizasyonlar çekirdek bir plan şablonu üzerinden hareket ederler. Projelerde bu çekirdek plan esastır, proje özelliğine göre ek planlar talep edilir.

Sonuç

Proje planlamanın değeri konusunda organizasyonlar bilinçli değiller. Doğru plan yapamama veya planlamaya ayırılan zaman ve eforu gereksiz görme eğilimlerine çokça rastlıyoruz.

İyi planlamadığımız noktalarda problemlere daha çok zaman ve para harcıyoruz. Planama öğrenilebilen ve geliştirilebilen bir tekniktir.

Daha iyi plan yapabilmek, daha başarılı olmak anlamına gelir.

Paylaşın:

Proje Yönetimi Planı Hazırlamak – 3

Projelerde, hedefler tututrulmaya çalışılırken  bir yandan yeni teknolojik gelişmeler, organizasyonel süreçlerde, yapıda, yönetişimde veya personel sistemlerinde değişiklikler gerektirebilir.  

Özellikle birden fazla proje gerçekleştirmeye çalışan organizasyonlarda belirli bir projenin teknik yaklaşımını veya kapsamını belirlemeye yönelik çabalar devam ederken, başka bir projeden etkilenme olabilir. Stratejik bir yaklaşım yoksa öncelik çatışmaları ortaya çıkar. Paydaşların ego ve kaygıları ortalığı savaş alanına dönüştürebilir, projeler felç olabilir. Projelerin felç olmaması proje yönetim yapısına bağlıdır. Proje Yönetimi yapısı ile doğru ve verimli planlama ile sağlanabilir. Çok fazla zaman harcamadan, yeterli ve dengeli bir planlama gerekir.

Portföy yönetiminin amaçlarından, organizasyonel hedeflere göre yürütülen projelerin uyumunu sağlamaktır. Portföy Yönetiminin bunu yapabilmesi her bir projenin doğru planlaması ve yürütülmesi ile mümkün olur.

Projelerde hedef, sadece sonuca ulaşmak değil kaliteli(istenen) sonuca ulaşmaktır. Bu hedefe ulaşmak için yapılacak planın kapsam, maliyet, zaman, risk ve kalite arasında uygun bir dengeyi bulması gerekir. Bu değişkenler dengelemeden bir projenin başarılı olmasını beklemek anlamsızdır. Planlama ve yürütme bu rekabet eden değişkenler arasında doğru dengeyi bulmalıdır.

Planlı olanı kontrol edebiliriz klişesini unutmamak gerekiyor. Turarlı bir plan yoksa kontrollerde anlamsız olur. Performansın ölçülebilmesi ve geleceğe yönelik tahminlerin netliği için iyi bir planlama yapmak gerekir.

Proje Yönetimi Planında dikkat edilmesi gereken 5 temel unsurdan bahsedebiliriz;

  1. Kapsam, teknik yaklaşım, kaynak ve süreç konularının bir arada ele alınması gerekir.
  2. Farklı paydaş beklentileri müzakere edilmeli ve belgelenmelidir
  3. Taktiksel ve stratejik ihtiyaçlar arasındaki uygun denge gözetilmelidir.
  4. Onaylanan iş gerekçesinde yer alan gereksinimler sağlam bir temele oturtulmalı ve takip edilmelidir.
  5. Organizasyonel stratejik hedeflerle uyumun doğrulanması gerekir.
Paylaşın:

Proje Yönetimi Planı Geliştirmek – 2

Proje ekipleri genellikle tercih ettiklerinden daha hızlı bir şekilde yürütmeye geçmek için baskı görürler. Yönetim ve diğer paydaş grupları, proje ekibini bir an önce adım atma ve görünür öğeleri tamamlamak için başlamaya iterler.

Kullanıcılar, gereklilikleri tam olarak ifade ettiklerini ve proje ile ilgili planların bu gerekliliklere bir şey katmayacağını düşünebilirler.

Gereksinimler projelerin “aşil topuğudur”. İyi tanımlanmadığı veya anlaşılmadığı durumlarda projeyi başarısızlığa götüren en önemli etkenlerden biridir. Proje ekibi, gereksinimlerin hayta nasıl geçirileceği konusunda uzmanlığa sahiptir ancak her gereksinim farklı çaba ve zaman gerektirebilir. Gereksinimlerin net olmaması ya da sürekli ek gereksinimler çaba ve zamanı beklenildiğin daha fazla artırır. Netleşmiş gereksinimler üzerinden yapılacak ön planlama ve geliştirmeler projenin başarı olasılığını artırmaya başlar. Projede ortaya çıkanlar, gereksinim sahipleri tarafından görülür ve onaylanırsa bir sonraki adımı tanımlamak, planlamak ve uygulamak daha doğru bir tercih olacaktır.

Yönetim açısından, başlangıçta net bir zaman, bütçe ve hedef olmaması bu yaklaşımın uygulanmasını zorlaştırabilir. Kaynakların ve zamanın boşa harcanabileceği düşüncesi yaratabilir. Bu tip çatışmaları, planlama mantığının tüm paydaşlarca doğru anlaşılması sayesinde çözmek mümkün olabilir.

Projenin neden yapıldığına ve faydasına ilişkin olarak yönetimin ve departmanların çelişkili görüşleri olabilir. Planlama sürecinin temel amaçlarından biri, bu çeşitli görüşleri değerlendirmek, organizasyonun desteklediğini ve kabul ettiği ortak noktaları bulmaktır. Herkes sonuçta aynı fikirde olmayabilir, ancak kararlaştırılan hedefe yönelik olarak birlikte çalışmayı kabul etmelidirler. Planlama sürecinden vazgeçmek, paydaşlar arası müzakere sürecini ve samimi katılımı engeller.

Paylaşın:

Proje Yönetimi Planı Geliştirmek – 1

Projenin yönetim tarafından onaylanması ve resmi olarak Proje Başlatma Belgesi ile başlatılması gerekir. Bu aşamadan sonra projenin hedefine ulaşabilmesi için gereken yolun ve gerekli iş öğelerinin Proje yönetimi Planı dahilinde ele alınması gerekir.

Proje ekipleri, projeyi öneren iş birimi ya da onaylayan yönetimden daha fazla önyargıya sahiptirler. Planlama aşamasında daha AZ önyargılı proje ekip üyeleri ile gerçekçi ve uygulanabilir bir plan yapılmaya çalışılmalıdır.

Amaç, belirsizlikleri kaldırmak ve tüm paydaşları proje hedef(ler)ini başarma doğrultusunda yönlendirebilecek bir plan hazırlanması gerekir.

Önce NE(gereklilikler) daha ayrıntılı olarak tanımlanır. Bu çalışma, büyük olasılıkla proje yöneticisinin çözmesi için zorlanacağı politik, kurumsal ve teknik çatışmalar ortaya çıkaracaktır. Hem herkesin samimi taahhüt vermesi hem de projenin başarılı bir şekilde tamamlanması için pozitif takım ruhunu oluşturmak proje yöneticisinin sorumluluğunda olacaktır.

Planlama ekibindekiler, planlamaya, uygulanabilir, bütünleşik bir çözüm bulma girişimi olarak bakmalı, aynı zamanda projeyi olumsuz yönde etkileyebilecek iç ve dış konu tüm konularla ilgilenmeye çalışmalıdırlar.

Deneyimli proje yöneticileri, bilgi ve birikimleri doğrultusunda çeşitlı kısayollar kullanırlar, benzer deneyimlerinden hareketle geçmişte yaptıkları hataları tekrar etmemeye çalışırlar.

Proje ekibinin deneyimsiz olduğu durumlarda, projenin analiz sürecine gereken titizliği göstermeyeceği , bu sürecin ne kadar değerli olduğunu anlamayabilecekleri söylenebilir.  Proje ekip üyeleri genellikle mevcut ortamın planlamaya uygun olmadığı veya projenin belirsizliklerinin plan yapmayı engellediğini düşünebilir.

Tüm bu yaklaşımlar, kalitesiz planlamaya ve hatta planlama yapılmadan yürütmeye geçilmesine sebep olmaktadır. Çünkü planın bir değer üretmeyeceği bir an önce bir şeyler yapılması gerektiği düşüncesi baskın gelmektedir.

Projeler doğru ele alınmadığında başarısız olma olasılığı çok yüksektir. En büyük sorun planlamayı gereksiz ve zaman kaybı olarak görmektir.

Yaşanacak bir çok problem öngörülebilirdir ve bu konuda planlama yaparak onları yönetebilir, olumsuz etkilerini en aza indirebilirsiniz.

Proje Yönetimi Planı, aynı zamanda operasyonel yönetim planına temel oluşturur. Operasyonda yaşanabilecek bir çok problem, proje esnasında ortadan kaldırılabilir.

Proje planlama soğan soyar gibi yapılır. Bir katmanı kaldırmadan diğer katmanı göremezsiniz. Proje kapsamı ile ilgili ayrıntılar ortaya çıktıkça ilgili zaman ve maliyet gereksinimleri daha iyi anlaşılacaktır.

Yapılan planlar mevcut kapasiteye uymadığında ayarlamalar yapılması gerekecektir. Proje ilerledikçe kaynak ihtiyaçları netleşecek, kapasite ve yeterlilik ayarlamaları yapılabilecektir.

Projeyi evrime benzetebilirsiniz. Her proje giderek gelişen ve değişen dinamik bir yapıya sahiptir. Her değişiklikte, projeyi başarıyla tamamlamak için mevcut kaynaklarla eşleştirme yapmak için yeniden planlama yapmak gerekecektir. Yani planlanmış olan yeniden planlanacaktır.

Planlama sürekli ve düzenli yapılmazsa yapılan çalışmaları geçersiz kılabilir ve demotivasyona yol açar.

İdeal proje yönetimi planı, proje için gelecekteki bir yol haritası olmalıdır. Proje Yönetimi Planına risk odaklı bakarsak, nerelerde sapmaların ortaya çıkabileceğini ve nasıl baş edileceğini tanımlamalıdır.

Paylaşın:

Proje Yöneticisi Nasıl Olmalı?

İdeal Proje Yöneticileri için “tek adımda binaları aşan, mermiden daha hızlı ve bir lokomotiften daha güçlü” gibi beklentiler koyuyoruz.

Proje Yöneticisinin hem kişisel hem de kurumsal anlamda karşılaşacağı zorluklara baş edebilecek yeteneklere sahip olması gerekir.

Proje dinamikleri, çoğu zaman çözülmesi zor problemler ortaya çıkarırlar. Bu problemlere doğru zamanda ve şekilde müdahale edilmezse proje başarısızlığa doğru sürüklenmeye başlar. Proje planının gerçekleştirilmesi ve hedeflerin başarılması sanıldığı kadar kolay işler değillerdir.

Proje Yöneticisi, ilk önce proje ekibi için gerekli ortam ve yapının gerektiği gibi olması için uğraşmalıdır. Projenin başında “sepete çok fazla yumurta sığdırması” gerektiğinin bilincinde olmalıdır. Bunu başarabilmesi için proje ekibi ve paydaşların projedeki rol ve sorumluluklarını netleştirmeli ve nalaşılmasını sağlamalıdır.

Proje Yöneticisi, eforun lideri olduğunu unutmamalıdır. Proje ekibinin kendisini takip etmesini beklememeli, hedefe doğru ilerlemelerini sağlamalıdır. Proje gereksinimleri ve hedefleri net tanımlanmamış olsa bile ekibi bir arada tutmak ve olası çatışmaları çözümlemek için gayret göstermelidir.

Proje Yönetimi, insan yönetme sanatıdır. Proje ekibinde yer alanlar her ne kadar konularında uzman olsalar dahi insan oldukları unutulmamalı, duygusal tepkiler dikkate alınmalıdır. Proje Yöneticisinin proje yaşam döngüsü boyunca ekibi izlemesi, yönetmesi ve destek olması gerekir. Bazen bir psikolog gibi hem grup hem de bireysel ihtiyaçları anlamaya çalışmalıdır.

Proje ekipleri insan duygularının kazanıdır. Doğru sıcaklıkta tutulursa şaşırtıcı sonuçlar üretebilirler. Ancak, fazla kaynarsa (anlaşmazlık, çatışma vb.) yemek yanabilir.

Proje Yöneticileri, proje ekip üyelerinin becerilerini geliştirmek ve gelişimlerini sağlamak için çaba harcamalıdır.

Proje Yöneticileri, proje ekibinin ve paydaşların farklı bakış açılarına saygı ile yaklaşmalı, ortak akıl ile çözüm bulmaya çalışmalıdır.

Proje Yöneticisi, açık bir iletişim ve motive edici yaklaşmalıdır. Projede herkesin aynı gemide olduğunu ve birlikte başarılabileceğini göstermelidir.

Paylaşın: