Strateji Öyküleri – 3M

3m-logo21-233471998 yılında Gordon Shaw (O zamanlar Minnesota, St Paul’daki 3M’de planlama yöneticisiydi) ile iş arkadaşları Robert Brown ve Philip Bromely sundukları bir raporda, iletişim kurmak amacıyla “öyküler” anlatmanın önemine vurgu yapan bir stratejik planlama yaklaşımı getirdiler; böylelikle öyküler 3M’in geleceğine dönük yapılar arasına girdi.

3M, ilk aşındırma ürünlerinde nasıl başarısızlığa uğradığının öyküsünü, maskeleme bandı ve Wetordry zımpara kağıdını nasıl icat ettiklerinin öyküsünü anlatıyor.

Müşterilerine 3M ürünlerini kullanmanın başarılarına nasıl katkı sağlayacagını anlatmaları amacıyla, satış elemanlarına öykülerini sözcüklerle resmetmeyi öğretiyor.

3M’de öykü anlatmak bir zihinsel alışkanlığa dönüşmiş ve bunlar sayesinde kendilerini ve iş faaliyetlerini karmaşık ve çok boyutlu biçimlerde görebilmelerine kapı açan bu yoldan giderek stratejik değişim fırsatlarını keşfedebiliyorlar. Öyküler oları başarıya götürecek fikirler üretmelerini sağlıyor.

Strateji üzerine kafa yormak ve ilgililere sunmak için öykülerin daha elverişli bir yol olabileceği sonucuna varmışlar. 3M’de uzun yıllardan beri stratejik planlama konusunda çaba harcayan Gordon Shaw, 3M’in iş planlarının düşünce derinliği taşımadığını ve insanlara bağlılık esinleyemediğini bilmenin verdiği huzursuzluktan kurtulamıyordu. Bu planlar çoğunlukla, 3M’i işlevsel bakımdan güçlendiren, ancak pazarda başarılı olmanın mantığını veya dayanağını açıklamada yeteriz kalan “yapılması gereken iyi şeyler” listesi olmaktan öteye gidemiyordu.

Sönünda, alışılagelen paragraf başlıklarından oluşan liste formatının, sorunun asıl kaynağı olduğundan kuşkulanmaya başlamıştı.

Pek çok şirket planlama bilgilerini yazıya dökmek ve sunmak için hep maddeler halindeki liste formatını kullanıyordu. Maddeler halindeki listeler işlerin karmaşıklığını hafifleterek birkaç nokta halinde özetliyor ve dikkat odaklanması sağlıyordu. Ancak Shaw ve meslektaşları liste şeklinde basitleştirilerek sunulan stratejinin, birçok ince ayrıntının kaybolmasına yol açtığı kanısındaydı; bu küçük meseleler hiç ortaya getirilmediği gibi, tartışılmıyordu da. Bir planlama raporunu sunuş dili, planın altında yatan düşüncenin derinliğini de ortaya koyar. Sıralanmış maddelerin kullanıldığı format, planı yaratan stratejik düşüncenin sığ mı derin mi olduğunun anlaşılmasına izin vermez; çünkü bu maddeler, planın temelini oluşturan stratejinin tamamını ifade etme gücünden yoksundur:

Shaw strateji konusunda zihinsel tembelliği özendiren etmenin, maddeler halinde sıralanan stratejik plan formatının kendisi olduğu sonucuna vardı. Bir stratejiyi maddeler şeklinde ifade etmek, stratejiyi son derece genel nitelikteki konuların bir özeti olarak ve basit bir yapılacak işler listesi halinde sunmak demekti. Madde imli liste formatı, planın, işletmenin seçtiği pazarlarda nasıl başarı ulaşacağına ilişkin somut noktalara odaklanmada yetersiz kalması sonucunu doğuruyordu.

Shaw bir 3M biriminden gelen bir planla, başlama belgesinden yaptıkları bir alıntıyı örnek veriyordu. Örnekte planlamacılar, maliyetleri düşürmeye ve müşterilerin tercih seçeneklerini artırmaya yonelik temel strateji önerilerini maddeler halinde sıralamışlardı:

  • Yüksek teslimat maliyetleri düşürülmeli
  • Uluslararası şube sayısı üçte bire indirilmeli
  • Satış maliyetlerini düşürmenin yolları araştırılmalı
  • Geleneksel ürünler için bir vizyon belirlenmeli ve buna uygün personel bulunmalı
  • İmalat maliyetlerinin azaltılmasına devam edilmeli
  • Birim başına maliyet yönetimi yetkinleştirilmeli
  • Süreç ve ürün maliyetleri düşürülmeli
  • Yeni ürünlerin geliştirilmesi ve piyasaya sürülmesi hızlandırılmalı
  • Hızlı yanıt verme yeteneği güçlendirilmeli

Bu stratejik doğrultuların nasıl gerçekleştirileceğini gösteren somut unsurların yer alması, bu plan sunumunu önemli kılabilirdi. Shaw’ın vurguladığı gibi, bu maddeler o kadar genel geçer şeylerdi ki, bütün imalat firmalarına rahatlıkla uygulanabilirdi. Görüşlerini bu formatla sunan yöneticiler, planlamanın, bu adımların somut olarak nasıl gerçekleştirileceğini gösterecek olan en önemli unsurlarını atlamış oluyorlardı.

Shaw öneri madde imi formatının, stratejik düşünceyi çok genel bir düzeye hapsetmeye ek olarak, tek boyutlu bir düşünce tarzını da körüklediği, stratejik ilişkilerin gerçek karmaşıklığı karşısında tek boyutlu bir yaklaşım olarak kaldığı sonucuna vardı. Mantıksal olarak bir liste, meselelere ancak bir aidiyet, sıralama veya öncelik özelliği verebileceği için, listede yer alan etmenler veya listenin temelinde yatan iş faaliyetlerinin yapısındaki unsurlar arasındaki etkileşimleri ortaya koyamaz. Maddeler halinde düzenlenmiş bir anlamda iş planı metni ana iş faaliyetini oluşturan etmenler arasındaki iç ilişkileri inceleme olanağından yoksundur.

Shaw stratejik iç ilişkiler konusundaki yetersizliğe örnek olarak, standart bir beş yıllık stratejik planda yer alan ana hedefleri gösterdiler:

  • Pazar payını yüzde X oranında artırmak
  • Karı yüzde yoranında artırmak
  • Her yıl piyasaya sürülen yeni ürün miktarını z oranında  artırmak

Bu strateji listesinin eksikliği, bu hedeflerin birbiriyle olan bağlantılarını ele almamasıydı.  Sözgelimi, pazarlamanın geliştirilmesi kendiliğinden pazar payının artmasını mı getirecek (bu da kar artışına yol açarak, piyasaya yeni ürünler sürmek için gerekli kaynakları mı sağlayacak?) Bu listede böyle bir olasılıklar dizilişi ima edilmiş gibi görünüyor. Yoksa öngörülen, tam tersi mi? Piyasaya yeni ürünler sürülmesi ve pazar payının büyümesi birlikte karı mı artıracak? Maddeler halindeki bir listede, maddeler arasındaki ilişkiler açık seçik bir şekilde ifade edilemez.

Özetlersek, Shaw’ın stratejik planların maddeler halinde listelenip sunulmasına ilişkin eleştirileri, aslında öyle olmadığı halde sanki düşünülüp ortaya konmuş bir strateji varmış gibi bir yanılsama yaratmasıydı. Yalnızca maddeler halinde sıralanan bir plan, işletmenin işleri nasıl yürüttüğü ve nasıl yürütmesi gerektiğine ilişkin canalıcı değerlendirmeleri içermiyordu. Dolayısıyla, maddeler halindeki bir plan, bir netlik yanılsaması yaratırken, gelecek aslında karanlıkta kalıyordu.

Shaw ve meslektaşlarına göre, aslında olanca karanlığını korumakta olan geleceğin berraklık kazandığını düşünmek iş yaşamında çok pahalıya patlayacak bir yanılsamaydı. Shaw  bu açıklamalarından sonra, Global Fleet Graphics adlı bir birim için, anlatım tekniğinin kullanıldığı bir stratejik senaryo örneği sundular. Senaryoda önce binalar, tabelalar, taşıtlar ve iş makineleri için kaliteli ve dayanıklı grafikler üretip basan Global Fleet Graphics’in iş faaliyetlerini tarif eden bir giriş sahnesi yer alıyordu. Ardından müşterilerin artan talebi ve daha saldırgan bir rekabet ortamıyla başetme zorunluluğu gibi temel önemdeki stratejik sorunlar tanımlanıyordu.

Senaryodaki müşteriler daha esnek tasarımlar, maliyeti düşük daha büyük grafikler talep ediyordu; üstelik bir farklılaşma da oluşmuştu: kimi müşteriler kolay sökülebilecek grafik ürünleri isterken, kimileri de daha kalıcı grafikler arıyordu. Grafik malzemelerinin toplamında satış miktarları yükselmişti, buna karşılık fiyatlarının yüksek kalmasından ötürü klasik resimli grafiklerin satışında düşme gözleniyordu.

3M grafik ürünleri pazarının %40’ını elinde tutuyordu ve teknolojik lider konumundaydı. 3M’in üç büyük rakibi vardı: AmenGraphics, GraphDesign ve FleetGlobal.

Amen Graphics patent süresi biter bitmez 3M’in teknolojilerini kullanarak ürün hattını genişletmiş, grafik ürünlerinde Pazar payını %10’dan %16’ya çıkarmıştı. Rakiplerden bir diğeri olan GraphDesign ise doğrudan dağıtım yöntemini kullanarak ve yeni imalat kapasiteleri geliştirerek fiyat alanında rekabeti öne çıkarıyordu (fakat son günlerde yaşadığı kalite sorunları nedeniyle bu şirketin pazar payı %18’den %15’e düşmüştü). Rakiplerden üçüncüsü FleetGlobal ise 3M’e kıyasla daha kaliteli ürünler üretiyor, üstelik bunları daha düşük fiyatla satıyordu;bu sayede pazar payı %24’ten %28’e yükselmişti. Sonuçta, 3M bir yandan patent avantajını yitirirken, bir yandan da düşük maliyet/fiyat stratejisi izleyen rakiplerle mücadele etmek durumundaydı.

Stratejik plan öyküsü bunun ardından, o günlerde gündemde olan dramatik bir tehdide geçiyordu: 3M’in Fleet Graphics biriminin artık yakın bir gelecekte karlı bir faaliyet yürütme olanağı kalmamıştı. Üstelik aynı stratejileri rakipler de kullandığından, kademeli, ürün geliştirme ya da süreç iyileştirme önlemleri bu zorluğu aşmaya yetecek gibi görünmüyordu.

Son olarak, stratejik öyküde, bu tehditlerle baş etmek için analog yöntemlerin terkedilip, dijital yöntemlerle baskı ve depolama teknolojisine doğru esaslı bir geçişin planlanması önerisi getiriliyordu. Ayrıca, nihai ürünün kalitesi, yeni film ve yapıştırma teknikleriyle daha da iyileştirilmeliydi. Bunun ardından, öyküde yeni strateji üç hamlelik bir yaklaşım şeklinde özetleniyordu. Hamlelerden birincisi, ürün teslimatını hızlandırmak ve bunu rekabet üstünlüğü sağlayacak daha düşük fiyatlarla gerçekleştirmek için, üretim sisteminde köklü bir değişiklik yapmak olacaktı. İkinci hamle, ileriki yıllarda şirketin ürünlerini rakip firmaların ürünlerinden farklılaştıracak yeni bir patentli teknolojiler ve ürünler kuşağı geliştirmeyi öngörüyordu. Üçüncü hamle ise satış ve pazarlama kadrosunun becerilerini, teknoloji güdümlü stratejiye karşılık gelecek bir düzeye yükseltmeyi hedef alıyordu.

Shaw  stratejik planlama senaryosunu üç aşamalı olarak anlatmayı öneriyorlardı:

1) sahneyi hazırlamak (genel durum),

2) tehdit ya da sorunu gündeme getirmek

3) çözüm önermek.

Stratejik senaryo formatının, önce mevcut durumun derin ve kapsamlı bir betimlemesini yaparak, stratejinin yaratılacağı ortamı göz önüne sermesi gerektiğini düşünüyorlardı. Bu sergileme sektörün dinamiklerinin, değişime yön veren güçlerin ve rekabette başarıyı sağlayacak etmenlerin analizini içermeliydi. Ardından, stratejik planlamacının, planlama senaryosu öyküsünde şirketin bu durumda karşılaşabileceği tehditleri göstererek, soruna açıklık kazandırması; başarının önündeki engelleri ve başarısızlığa yol açabilecek tehlikeleri ortaya koyması gerekiyordu. Öykü, bu zorluklara nasıl göğüs gerilebileceği konusundaki çözüm önerisini inandırıcı bir dille gündeme getirerek, sonuçlanmalıydı. Planlama senaryosu, şirketin bu engelleri aşarak başarıyaulaşmasını sağlayabilecek doğrultuları işaret etmeliydi.

Bu örnek, şirkete bir stratejik planlama sunarken, planlamanın içerdiği formatın strateji düşüncesine nasıl zarar verebildiğini ya da yardımcı olabildiğini gösteriyor. Gelecekte işletmenin karşılaşabileceği belirsizlikler ve karmaşıklıklar üzerine düşünme ve bunları saptama tekniğine Shaw  “stratejik öykü kavramı” adını vermişlerdi; bu tekniğe genelde strateji senaryosu denir.

Kaynak: Yönetim Stratejisi – Stratejik Yönetim ve Enformasyon Teknolojisi – Frederick Betz

Aşağıdaki yazıları da beğeneceksiniz:

Paylaşın:

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

12 + sixteen =

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.