Aylık arşivler: Ekim 2006

DOST KAZANMAK VE İNSANLARI ETKİLEME SANATI


Yazar : Dale CARNEGIE

Yayınevi : Akış

Baskı : Başarı

Carnegie, Missouri’de tren yoluna on mil uzaktaki bir çiftlikte doğmuş ve 12 yaşına kadar araba-tramvay görmemiştir. Fakat bu çocuk Hong Kong’dan Kuzey Kutbu’na kadar dünyanın dört bucağını dolaşmayı, bütün kurumların yöneticilerine ders vermeyi başarmıştır. Güney Dakota’da sığır çobanlığı yapan bir çocukken, İngiltere’de veliahtın himayesinde konferans veren birisi olabilmiştir.

Carnegie yaptığını şöyle açıklıyordu:’, ‘‘İnsanların korkularını yenmelerine çalışıyorum. Başarısızlık, korkunun neticesidir. Korkularının yenenler, kendilerine güveniyorlar, atak oluyorlar.

Gün geçtikçe kurslarıma katılanların yalnız etkili konuşmak değil, sosyal münasebetlerden başarı sağlamanın diğer yollarını da öğrenmek ihtiyacında olduklarını gördüm.

Teknik bir meslekte bile başarının % 15 bilgiye, % 85 insanları idare etme sanatındaki maharete bağlı olduğu ortaya çıkmıştır.

Yaşayan meşhurlarla yüz yüze görüşmeler yaptım. Marconi, Roosevelt, Young, C. Gable, Pickford, Johnson bunların arasındaydı.

Yanımda çalışan 314 kişi bana selam bile vermezdi. Beni gördüklerinde yollarını değiştirirlerdi. Şimdi 314 düşmanım yerine, 314 dostum var. Çünkü artık onları başaramadıkları ile değil, başarabildikleri ile değerlendiriyorum. Azarlayarak değil, takdir ederek yaklaşıyorum’.

İNSANLARI İDARE ETMENİN TEKNİK ESASLARI

1-Tenkit Çok Tehlikeli Bir Kıvılcımdır

Yıllarca birçok cinayet işlemiş, insanları sindirerek haraca bağlamış, bir sürü soygun yapmış insanlar bile suçlu olduklarına inanmadıklarına göre, sizinle her gün görüşen insanlar, tenkitlerinizin doğru olduğunu hemen kabul edecekler midir? Sert tenkitleriniz bir işe yarayacak mıdır?

Bütün tenkitler yuvalarından uçan güvercinler gibi yuvalarına dönmeye mahkumdurlar.

Tenkit, insanın en çok değer verdiği ‘benliğini’ yaralıyor. O’nun hiddetlenmesine sebep oluyor.

Alman Ordusu’nda hiçbir asker olayın hemen sonrasında şikayette bulunamaz. Önce hiddeti yatışacak, olayı daha soğukkanlı değerlendirebileceği bir zaman geçecek, sonra şikayette bulunabilecektir.

Karısı veya başkaları iç harp sırasında Güney halkı için ağır sözler sarf ettiklerinde Lincoln şöyle diyordu: ‘Onları tenkit etmeyiniz. aynı şartlar içinde bulunsaydık, aynı şekilde hareket edebilirdik’.

Dünyadaki karışıklıkların ve anarşinin birçok sebeplerinden biri de kendisi düzeltilmeye muhtaç olan insanların dünyayı düzeltmeye kalkmalarıdır.

Konfiçyus der ki: ‘Evinizin eşiğini temizlemeden, komşunuzun damındaki karlardan şikayet etmeyiniz.

Çok tehlikeli bir kıvılcımdır tenkit. Bu kıvılcım, bir barut fıçısından farksız olan insan gururunu anında infilak ettirebilir.

Büyük adam, küçük adamlara karşı takındığı tavırlardan anlaşılır.

2-İnsanları İdare Etmenin Büyük Sırrı

İnsanlara iş yaptırmanın en kestirme yolu insanlarda o işi yapma arzusu uyandırmaktır. İnsanlara tehditle, zulümle, kaba davranışlarla da iş yaptırmak mümkündür ama bu tarz davranışların, katlanmanız gereken ağır neticeleri vardır.

Samimi bir takdiri, iltifatı hangimiz özlemeyiz? Hangimiz bulduğumuz zaman reddederiz?

Yoksul bir bakkal çırağını bir evin döküntüleri arasında bulduğu hukuk kitaplarını okumaya sevk ederek sonunda onu Lincoln yapan duygu önemli olma arzusuydu.

George Washington kendisine Haşmetli Birleşik Devletler Başkanı denilmesini isterdi. Kristof Kolomb Okyanus Amirali ve Hindistan Naibi ünvanını istemişti. İmparatoriçe Büyük Katerina üzerinde İmparatoriçe Hazretleri yazmayan zarfları açmazdı.

Bazı ilim adamlarına göre, yaşadığımız dünyada önemli olma fırsatı bulamayanlar kendilerine ayrı bir dünya kuruyorlar. O dünyada çok önemli biri olarak yaşıyorlar.

Ben insanlara heyecan verebiliyorum. İnsanın yeteneklerini geliştirmesi ve kullanması takdir ve teşvik edilmesine bağlıdır. İdarecilerin tenkitleri kadar insanın çalışma ve başarma ihtirasını öldüren bir şey yoktur. Ben insana hız vermek için O’nu överim. İnsanlarda kusur bulmaktan nefret ederim. Beğendiğim bir şeyi takdir etmekte gecikmem. Bundan da zevk alırım. Ünü makamı ne olursa olsun tenkit yerine iltifat duyup da daha çok gayrete gelmeyen hiç kimseyi tanımadım.

Burada kendisinden daha akıllı ve yetenekli insanları etrafında toplamayı bilen bir adam yatıyor.

İnsanların iyi taraflarını düşünelim. Bunları takdir edelim. Takdirimizi söyleyelim. O zaman bu sözleriniz siz öldükten ya da söylediğinizi unuttuktan sonra bile söylediğiniz insanlarda yaşarlar.

3-Oltaya Uygun Yem Takmayanlar, Balık Tutamazlar

Ben kremalı çilekten hoşlanırım. Balıklar ise kurt yemeyi seviyorlar. Onun için Maine üzerinde balığa çıktığımda oltaya kremalı çilek takmayı aklımdan bile geçirmem. Oltamdaki kurtlara koşan balıkları kolaylıkla avlayabilirim. İnsanları elde etmek için de aynı yolu takip etmek mecburiyetindeyiz. İşte, vazgeçilmez kural: Oltaya doğru yemi takmak…

Bir insanı etkilemenin biricik çaresi, onun istekleriyle ilgilenmek, onun isteklerine değer vermek, onun isteklerinin önemini kabul etmektir.

Oğlunuza saatlerce sigara içmemesini istediğinizi anlatsanız ne elde edebilirsiniz? Sizin bu isteğiniz onu niçin etkilesin? Siz onun isteğini ön plana çıkarın. Oğlunuz futbolu çok mu seviyor? Ona sigara içtiği takdirde iyi bir futbolcu olamayacağını anlatın. Kendi isteğinin gerçekleşemeyeceği ihtimali onu daha çok etkileyecektir.

Prof. Harry A. Averstreet şöyle yazar: ‘Davranışlarımızın kaynağı arzu ve isteklerimizdir. Hangi alanda çalışıyor olursanız olun, başkalarında kuvvetli bir istek meydana getirebilirseniz insanlar yanınızda olur. Bunu başaramayan yalnızlığa mahkumdur.

Carnegie, ilk oğlundan uzun zaman mektup alamadığı için üzgün olan baldızına ‘Endişelenme’ demişti: ‘Şimdi onlara bir mektup yazacağım ve derhal cevap gelecek’ Carnegie annelerini ihmal eden çocuklara bir mektup yazdı ve zarfın içinde para yolladığını söyledi. Derhal cevap geldi: ‘Mektubunuzu aldık. Ama zarfın içinden para çıkmadı’.

Yarın siz de belki başkasına bir şey yaptırmak isteyeceksiniz. Kendinize sorun: ‘Bu adamın (veya bu kadının) bu işi yapmak istemesini nasıl sağlayabilirim?’

Başarının bir sırrı varsa, karşınızdakinin bakış açısını kavramak ve onun gözüyle görebilmektir.

Kendisini başkalarının yerine koyup, onları anlayabilen kimsenin geleceği için kaygı duymasına gerek yoktur.

İnsan tabiatının en zaruri ihtiyacı kendini tanımak ve ifade etmektir.

SEVİLMEK İÇİN ALTI YOL

1-Başkaları ile ilgileniniz.

Tippy herkesi severdi. O, herkesi sevdiği için de herkes onu severdi.

Psikoloji ilminin zirvelerinden Alfred Adler diyor ki: ‘Başkaları ile ilgilenmeyen insanlar hayatta daima büyük güçlüklerle karşılaşmaya mahkumdurlar’.

Roosevelt, yerini Taft’a bıraktıktan sonra bir gün Beyaz Saray’ı ziyaret etmişti. Bütün görevlileri, hizmetçileri hatta mutfakta çalışan kadınları bile isimleri ile selamlamıştı. Archie Butt diyor ki: ‘Roosevelt mutfakta çalışan Alice’i gördüğünde ona hala çavdar ekmeği yapıp-yapmadığını sordu. Alice de ona, yaptığını, ama yalnızca hizmetçilerin yediğini söyledi. Roosevelt, Alice’in tepsi içinde ikram ettiği bir dilim çavdar ekmeğini yiye yiye bahçeye çıkmış, bahçıvan ve işçileri selamlamıştı. Bu adamlar o günü gözyaşları içinde hatırlarlar. Bunlardan Ike Hoover der ki: ‘O gün, son iki yıl içinde mutlu olduğum tek gündü’.

Telefonla konuşurken bile muhatabınız ses tonunuzdan bu konuşmadan ne kadar mutlu olduğunuzu anlamalıdır. Sizin ona değer vermeniz, onu size samimi olarak yaklaştıracaktır.

Başkalarına karşı samimi ve derin bir ilgi gösteriniz.

2-Gülümseyiniz

İnsanın yüzünde taşıdığı, sırtında taşıdığından daha önemlidir.

İnsanları hareketleri kelimelerden daha yüksek bir sesle konuşur. Kelimelerinin dilini pek sevmediğimiz nice insanlara hallerinin güzel dili yüzünden bağlanıveririz.

Büyük bir şirketin yöneticisi ‘İşe alacağım insanları seçerken, gülümsemeyi bilen bir lise mezununu, asık suratlı bir üniversite mezununa tercih ederim’ demişti.

Gülümseyin. Öyle samimi ve sıcak olunuz ki, her sıktığınız ele, ruhunuzu da katınız.

Düşmanlarınızı düşünerek zaman kaybetmeyin.

Korkuya kapılıp hedef değiştirmeyiniz.

Aklınızı hedefinizde yoğunlaştırınız.

Güçlü ve faydalı olma düşüncenizi zihninizde yaşattıkça gerçekten de öyle olmaya başladığınızı göreceksiniz. Siz ısrar ettikçe fırsatlar çıkacaktır.

Fikir, imanla bağlanırsa, kudret haline gelir. İmanla bağlanın. Cesur, açıkgöz ve neşeli olun.

Kalbiniz neye bağlanırsa, varlığınız onun mahiyetine bürünür. Bürüneceğiniz mahiyeti doğru tespit edin.

3-İsimleri Hatırınızda Tutunuz

Sıradan bir adam bile kendi ismine dünyadaki bütün isimlerden fazla önem verir.

Bir insanı uzun zaman sonra hatırlayıp, ismi ile hitap etmek, büyük bir iltifat kabul edilir. Fakat ismi yanlış hatırlasanız veya yanlış telaffuz ederseniz, bu, zararlı olabilir. Adam yeterince önemsenmediğini düşünüp, gücenebilir.

Eserlerini kendilerine ithaf ettirmek için yazarlara para teklif eden zenginleri de biliyoruz. Siyasal adamlarının aldıkları ilk ders şudur: ‘Bir seçmenin ismini hatırlamak devlet idaresine hazır olmanın ilk şartıdır. Başkalarının isimlerini hatırınızda tutunuz. Çünkü bir insan için dünyanın en tatlı ve önemli sesi, kendi ismidir.

4-Dinlemeyi Biliniz

Dinleyen birisini bulduğunuzda dinletmeyi sevmeyenimiz yoktur.

Heyecanlı dikkat ve ilgiden zevk almayacak insan yoktur.

En sert, en saldırgan, tenkitçiler bile sabırlı ve sevimli bir dinleyici karşısında yumuşarlar. Böyle dinleyiciler zehirini akıtan tenkitçinin dilinin tutulacağını bilirler ve sabırla zehirini akıtmasını beklerler.

Detner Yünlüler Şirketi’nin 15$’lık borcu için mektup yağmuruna tuttuğu bir müşteri, şirketin kurucusu Julian F. Detner’in odasına öfke ile dalmıştı: ‘Muhasebeniz hesabımı yanlış tutmuş. Size borcum falan yok 15$ ödemeyeceğim gibi, bir daha on paralık alışveriş de yapmayacağım’ diye gürleyen müşteriyi Detner dikkatle dinlemişti:

-Hiç sözünü kesmedim. İçini boşalttı. Rahatladığını görünce şöyle konuştum: ‘Şikago’ya kadar gelip bu gerçekleri bildirdiğiniz için teşekkür ederim. Siz dikkatli bir müşterisiniz. Hatayı binlerce hesapla uğraşan memurlarımızın yaptığına eminim. Bir daha bizden alışveriş de yapmayacağımıza göre, ben size diğer iyi firmaları tanıtayım’.

Çok etkilenmişti. Şikago’ya geldikçe beraber yemek yerdik. Bu defaki yemek davetimin sonunda yüklü bir sipariş vererek ayrıldı. Birkaç gün sonra da hesapları tekrar incelediğini, 15$’lık bir borcunun olduğunu bildiren mektubu geldi. Bu adam oğluna Detner adını vermiş ve ölünceye kadar dostumuz olarak kalmıştır.

Önemli insanlarla çok sevilen röportajlar yapan Isaac Marcosson der ki: ‘Birçok insan dikkatle dinlemeyi bilmediğinden, iyi bir izlenim bırakmaz. Bunlar hep daha sonra söyleyeceklerini düşündükleri için, kulak açmazlar. Benim röportaj yaptığım büyük adamların hepsi de, konuşmaktan çok, iyi bir dinleyici olmayı tercih ettiklerini söylemişlerdir’.Karşınızdakini dinlemeyi biliniz. Başkalarına kendilerinden bahsetme imkanı veriniz.

5-İnsanların İlgilerini Paylaşınız

Bir insanın gönlünü kazanmak için onun ilgilendiği konuları konuşmanın çok etkili olduğu bilinmelidir.

Avrupa’da düzenlenen büyük bir izci toplantısına katılacaktık. Oymağımdaki izcilerden birisi yol masrafını karşılayamayacak durumdaydı. Dev şirketlerden birinin yöneticisinden bu çocuk için yardım istemeye karar verdim.

Görüşmeye gitmeden önce şirket yöneticisinin bir zamanlar bir milyon dolarlık bir çek yazdığını, karşılığı ödendikten sonra bu çeki çalışma odasına astığını öğrenmiştim. Odasına girer girmez bu çekten bahsetmeye başladım. Şimdiye kadar hiç bir milyon dolarlık bir çek görmediğimi, şimdi böyle bir çeki gördüğümü izcilerime anlatacağımı söyledim. Yöneticiden çekin hikayesini de anlatmasını istedim. Bana o günü, tekrar yaşayarak, zevkle anlattı.

Görüyorsunuz ya, Chalif söze yardım isteği ile değil, yöneticiyi çok heyecanlandıran bir konuyla başlamıştı. Bakalım bunun sonucunda ne elde etmiş?

-Çek bahsi bitince yönetici candan bir ilgiyle ziyaretimin amacını sordu. Ben de anlattım. O, bir değil, beş çocuğun masrafını karşılayabileceğini söyledi. Bin dolarlık bir çek yazdı. Şirketin Avrupa’daki şubelerine bize her konuda yardımcı olmalarını isteyen birer mektup hazırlattı. Üstelik Paris’te bizi bizzat karşılayıp şehri gezdirdi. Çek hikayesi aramızda öyle bir dostluk doğurdu ki, hala elinden gelen hiçbir yardımı izcilerimden esirgemez. O gün sözlerime onu çok ilgilen bir konu ile başlamamış olsaydım, herhalde bu başarıyı elde edemezdim.

Karşınızdakilerin ilgilerini paylaşınız.

6-Başkalarına Önemli Birisi Olduklarını Hissettiriniz

Başkalarına, size nasıl davranılmasını istiyorsanız, öyle davranın.

Hepimiz saygı görmek, samimiyetle takdir edilmek isteriz. Hakkımızda güzel sözler söylenilmesinden hoşlanırız. Önemli birisi olduğumuzun farkedilmesinden mutluluk duyarız. Evet, hepimiz önemli birisi değil miyiz?

Bu takdir etme uygulamasına başlamanız için Amerika’nın Ankara Büyükelçisi ya da FIFA Başkanı olmayı beklemeyiniz. Herkesin takdir edilmeye ihtiyacı vardır ve takdir etmesini bilmelidir. İşimiz dost kazanmak değil mi?

Size zahmet verdiğim için üzgünüm’, ‘Rica ederim’, ‘Lütfen’, ‘Teşekkür ederim’ gibi söylenmesi hiç de zor olmayan cümleler karşınızdaki insana kendisine değer verildiğini düşündüreceği gibi sizin iyi yetişmiş olduğunuzu da gösterir. Başkalarına önemli biri olduklarını hissettiriniz. Bunu samimiyetle yapınız.

İNSANLARI KAZANABİLMENİN ON İKİ YOLU

1-Hiçbir Münakaşanın Galibi Yoktur

Bir münakaşayı kazanmanın en iyi yolu, o münakaşaya hiç girmemektir. Uzun politika hayatım, bana bir gerçeği öğretti: ‘Cahil bir adamı münakaşa yoluyla mağlup etmeye imkan yoktur.

2-Kimseye Yanlış Düşündüğünü, Yanlış Bir Şekilde Söylemeyiniz

Hiçbir zaman yüzde yüz isabetli davranamayacağınıza göre, niçin yanlış hareket ettiklerini başkalarının yüzüne vurup duruyorsunuz?

Bir şey ispatlayacaksanız, bunu iddianızı ve niyetinizi belli etmeden yapınız. Öğreniyormuş gibi davranarak öğretiniz. Hatırlamaya çalışıyormuş gibi hatırlatınız.

Acaba yanlış mı düşünüyorum?

Çünkü bizim esas korumaya çalıştığımız şey fikirlerimiz değil, şahsiyetimizdir.

3-Yanlışınızı Kabul Ediniz

Hatayı kabullenmek hatta üstlenmek aynı zamanda bir asalet işidir. Üstün bir karakterin belirtisidir.

Yanıldığınız takdirde bunu çabuk ve kesin bir şekilde kabul ediniz.

4-İşe Dostça Başlayınız

Bir damla bal, bir varil ziftin çekemeyeceği kadar sinek toplar.

Nezaket ve dostluk, sertlikten kuvvetlidir.

5-Hayır’ın Geri Dönüşü Zordur

Söze doğrudan doğruya anlaşmazlık bulunan konulardan başlamayınız. Başlangıç noktanız ortak düşünceleriniz olsun.

Muhatabınızın ilk sözlerinin ‘Evet’ olmasını sağlayınız. Muhatabınıza konuşmanın başında ‘Hayır’ dedirtmeniz büyük strateji hatası olacaktır.

6-Şikayete Karşı Sigorta

Çok kimse düşüncelerini kabul ettirebilmek için çok konuşmaları gerektiğini zanneder.

Değişik bir fikri dinlerken sabırsızlanıp lafa karışmayın. Kendi fikrinizi ifade etmek için konuşmanın bitmesini bekleyin. Muhatabınızı düşündüğü bir şeyi anlatması için teşvik edin. Bunu samimimi olarak yapın. Konuşmasına müsaade etmediğiniz biri, sizin düşüncelerinizden etkilenmez. Onun aklı, söyleyemediklerinde kalır.

New York Herald Tribune gazetesinin ekonomi sayfasındaki ilanda yetenekli bir adam arandığı bildiriliyordu. Charles T. Cubellis de müracaat etti ve mülakata çağırıldı. Cubellis mülakata girmeden önce görüşeceği adam hakkında Wall Street’de epey bilgi topladı. Mülakat esnasında şu bilgileri araya sıkıştırdı: ‘28 yıl önce büyük bir odada tek memurla bu işe başladınız ve bu noktaya geldiniz değil mi? Sizinle çalışmak, benim için şereftir’.

Hayattaki mücadelesini anlatmaktan hoşlanmayan adam var mıdır? Bu adam da neler çektiğini, engelleri nasıl aştığını, işlerini nasıl büyüttüğünü saatlerce anlattıktan sonra Personel Müdürü’nü çağırmıştı: ‘Aradığınız adam bu. Hemen işe başlatın’.

Cubelis önce bilgi toplamakla, sonra da bu bilgiler vasıtasıyla karşısındaki adama uzun uzun konuşma, kendinden bahsetme imkanı vermekle bir iş sahibi olmayı başarmıştı.

7-Düşüncelerinizi Başkalarına Söyletebilmenizin Önemi

Kendi fikirlerimize başkaları tarafından fikirlerden daha çok önem veririz. Başkalarının fikirlerini daima belirli bir direnmeyle karşılarız. Öyleyse fikrimizi kabul ettirmenin yolu nedir? Çok basit, Kendi fikrimizi karşımızdakine sanki kendi fikriymiş gibi söyletebilmek.

Theodore Roosevelt New-York valisi iken siyasi liderlerin sıcak bakmadığı işleri, onların onayını alarak yapıyordu. Nasıl mı?

‘Önemli bir makama atama yapacağım zaman, siyasi liderlere haber verir, teklifte bulunmalarını isterdim. İlk verdikleri ismin yeterli birisi olmadığını söyler, ikinci bir isim isterdim. Bunun da sakıncalı olabilecek taraflarını anlatır başka bir teklifte bulunmalarını rica ederdim. Bu, biraz daha iyi bir isim olurdu. Onlar benim istediğim adamı teklif ettiklerinde ‘tamam’ derdim, ‘kabul ediyorum’. Böylece onların istediği adamı atamış olurdum. Sonra da döner şöyle derdim: ‘Ben size destek oluyorum. Şimdi sıra sizde.. Bu usulle hiç istemedikleri konularda bile yanımda olmalarını sağlıyordum’.

Bir fikrimi ona, üzerine giderek kabul ettirmeye çalışmazdım. Laf arasında şöyle bir dokunup geçerdim. fikrim, onda adeta demlenir, birkaç gün sonra Wilson tarafından kendi fikriymiş gibi açıklanırdı.

Beni alacağım sonuç ilgilendirdiğinden, bu fikir benimdi demezdim. Böylece demleme olunu devam edebilirdi. Wilson da öne sürdüğü fikirlerin bana ait olduğunu anlamazdı bile.

Karşınızdaki insana fikrin kendisine ait olduğunu düşündürünüz. Başkalarının, fikirlerinizi kendilerine mal etmelerinden kaçınmayınız.

8-Büyük Neticelerin Küçük Formülü

Çocuklar işbirliği yapmak, bir işi birlikte başarmak fikrinden çok etkileniyorlar. Başarımı, olaya onların gözüyle bakmama borçluyum.

Unutmayın ki karşınızdaki insan hatalı olduğunu hemen kabul etmeyecektir. Bu yüzden onu suçlamadan önce, düşüncesine kuvvet veren sebepleri anlamaya çalışmalısınız. İnsanların düşüncelerinin sebeplerini keşfederseniz. onun şahsiyetinin anahtarını ele geçirmiş olursunuz. Kapıyı açmak kolaydır artık. Bunu sağlamak için kendinizi onun yerine koymalısınız. ‘Onun yerinde olsaydım, onun şartları altında bulunsaydım, nasıl hareket ederdim acaba?’

Olayları tam bir samimiyetle başkalarının bakış açılarından da görmeye çalışınız.

9-Sempatinin Gücü

A-Bu şekilde insanların ihtiyacı olan şey sempati görmektir. Çocuk, yarasını herkese bunun için gösterir. Hatta daha fazla sempati görebilmek için bir yerini yaraladığı bile olur. Büyük insanlar da yanı sebepten maddi-manevi yaralarını-berelerini anlatıp dururlar. Geçirdikleri kazalardan, ameliyatlardan bahsederler. Neler çektiklerini, başlarına ne felaketler geldiğini anlatıp aniden sırlarını dökerler. Bütün dünyada herkes kendi gerçek ya da hayali ızdırablarına karşı acınıp durur.

Diğer insanların düşüncelerine, arzularına, tavırlarına sempati gösteriniz.

10-Asil Duyguların Harekete Geçirilmesi

Gerçek şu ki, karşılaştığınız herkes, aynada gördüğünüz adam dahil, kendisine büyük bir saygı duyar. Başkalarının da bu saygıyı kendisine göstermesini ister.

John D. Rockfeller Jr. a gazetelerde çocuklarının resimlerinin basılmasını asil duygulara hitap ederek önlemişti. Onun dediği şuydu: ‘Sizler de çocuk sahibisiniz. Küçüklere vaktinden önce şöhret sağlamanın iyi yetişmelerini engelleyeceğini takdir edersiniz’.

Bir müşteri hakkında kesin bilgileriniz yoksa, ona dürüst, samimi, namuslu borcuna sadık adam olduğuna inandığınızı söyleyin. Siz böyle söylerseniz, o da kendisini böyle olmak zorunda hisseder. Kendisine bu vasıflar verilen bir insan başka türlü hareket etmek istemez. A-Bir adama namussuz olduğunu söylerseniz, o zaman da namuslu davranmak istemez. Bu kuralın istisnası çok azdır.

11-Fikirlerin Gösterisi

Rakamlar, konuşmaktan çok daha büyük bir fayda sağlar. Grafiğin gücü ise rakamı aşar. Rakamların şekillerle ifadesi daha etkili olur.

12-Son Çare

İyi ve çok iş yaptırabilmek için rekabeti körüklemek gerekir. Bu, herkesi birbirine ezdiren bir rekabet değildir. Daha mükemmeli yakalama arzusunun ateşlenmesidir.

İnsanlara vasıflarını ortaya çıkarabilecek cesareti veriniz. Bu cesareti vermenin en emin yolu da onlara meydan okumaktır.

İNSANLARI KOLAYLIKLA DEĞİŞTİRMENİN DOKUZ YOLU

1-Mutlaka Kusur Bulacaksanız…

Sekreter bu uyarıdan hiç alınmadı. Çünkü az evvel üstün bir yanı söylenmişti. İnsan övüldükten sonra, kusurunun söylenmesine tahammül edebilir. Tamamen gözden çıkarılmadığını düşünüp, rahatlar. Kusurunu düzeltecek gücü kendisinde bulabilir. Berber de traş etmeden önce, müşterisinin sakalını sabunlamaz mı?

Önce övgü, sonra tenkit sonra itimat. İşte insanı öldürmeden kazanmanın formülü: ‘Çok iyisin. Şu hataların var. Sana itimat ediyorum’.

Söze samimi bir takdirle başlayınız.

2-Düşman Kazanmadan Tenkit Etmenin Yolu

İnsanlara hatalarını dolaylı olarak anlatınız. Böylece kaş yapayım derken, göz çıkartmazsınız; düşman kazanmazsınız.

3-Önce Kendi Hatalarınızı Söyleyiniz

Hatan, benim yaptığım hatadan daha küçük ama sen bunu yapmamalısın.

Kendi hatalarımızdan bahsetmemiz, başkalarının da kendi hatalarını kabullenmelerini kolaylaştırır.

4-Hiç kimse Emir Almaktan Hoşlanmaz

Doğrudan emirler yağdırmak yerine yapmaları gerektiğini insanlara hissettiriniz.

5-İnsanların Gururlarını Koruyunuz

Yıkılan gurur çoğu zaman beraberinde başkalarını da alır götürür.

6-Küçük Bir Takdir Büyük Başarıya Sevk eder

Her insanda gördüğünüz en küçük bir yeteneği ve başarıyı bile samimiyetle takdir ediniz. İnsanlar bu takdir cümlelerin verdiği hızla büyük başarı yollarına girerler. Unutmayınız, böyle davranılmaya sizin de ihtiyacınız var.

7-Değer Vermek

Herhangi bir insana bir meziyetinden veya faziletinden ötürü saygı duyduğunuzu hissettirirseniz, onu idare etmek son derece kolaylaşır.

Baştan çıkmış bir adamı yola getirmek için ona namuslu adam muamelesi yapmak gerekir. Bu muamele onu öyle sevindirir ki, layık görüldüğü şekilde karşılık vermek ister. Bir başkasının gösterdiği itimat ona gurur verir.

Bir insana öyle bir değer veriniz ki, o değere gerçekten sahip olmak istesin. İnsanlara değerli olarak yaşama imkanlarının ve fırsatlarının önünü açınız.

8-Zorlaştırmayınız

Bir çocuğa, bir eşe, bir memura beceriksiz ve yeteneksiz olduğunu söylerseniz, onun bütün gelişme, başarılı olma ümit ve arzusunu kırarsınız. Tam tersini yapınız. Yapılacak işin zor değil kolay olduğunu söyleyiniz. Teşvik ediniz. Yapamadıklarını tenkit etmeden önce yapabildiklerini övünüz. Onun yeteneğine güvendiğinizi hissettiriniz. O zaman daha iyi olmak için elinden geleni yapacaktır. İnsanlara eksikliklerinin kolayca getirebileceğini, hatalarının kolayca düzeltilebileceğini söyleyiniz. Yapmaları gereken işlerin zor olmadığını hissettiriniz. Ne kendi işinizi, ne onların işini zorlaştırmayınız. Daima cesaret aşılayınız.

9-Sevdiriniz

Yapılmasını istediğiniz işi karşınızdakine sevdirerek yaptırınız.

AİLE HAYATIMIZI DAHA MUTLU YAPACAK YEDİ YOL

1-Aile Hayatınızın Mezarını Kazmak İstemiyorsanız…

Kıskançlığın zehirli dumanları bu evliliği de boğmuştu. Kadın dırdırı ile imparatoru bile evinden kaçırtmıştı.

Kocaların evlerini terk etmelerinin en önemli sebebinin karılarının dırdırı olduğunu gördüm.

2-Sev ve Yaşat

Karşısında kendisinde kusur arayan, kusurlarını büyüten bir kadın değil, sadece yorgun başını dinlendirmeye çalışan bir kadın bulmuştur.

Karısının kendisine güvendiği bir erkek dik durur, güçlü olur. Bu konuda verilebilecek en çarpıcı örnek Hz. Muhammed ile Hz. Hatice’nin bir konuşmasıdır. Günlerce süren ruhi gerginlikten sonra Hz. Muhammed eşi Hz. Hatice’ye Peygamberlikle görevlendirildiğini açıkladığında tereddütsüz aldığı cevap şudur: ‘Eğer hakikaten bir Peygamber gelecekse, bu ancak sen olabilirsin’.

Evlilikte başarı yalnızca aranan eşi bulmak değildir. Aynı zamanda aranılan eş olmalıdır.

Eşinizi ‘Aradığım bu değildi’ diye suçlamayın. Acaba onun da aradığı siz miydiniz?

Hayat arkadaşınıza önem veriniz. Onu olduğu gibi kabul ediniz.

3-Soluğu Mahkemede Almamak İçin

İmparatoriçe Katerina da evinde aynı diplomasiyi uyguluyordu. Güçlü bir imparatorluğun bütün tebaasını avucunun içinde tutan, düşmanlarına işkence yapmaktan çekinmeyen, hasımlarını kurşuna dizdiren gereksiz savaşlar ilan eden bu kadar evinde kimseyi incitmezdi. Aşçısının önüne koyduğu yanmış eti bile hiç bir şey söylemeden yerdi. Hatta aşçısına gülümserdi. Catherine dışarıda ne kadar zalimse, evinde de o kadar sabırlı, kibar ve hoşgörülüydü.

Evlilik gemisinin sert kayalara çarpıp parçalanmasına sebep olan dev dalgalar yıkıcı tenkitlerden başka bir şey değildir.

Kırıcı, aşırı, lüzumsuz, yıkıcı tenkitten kaçının. Aksi halde soluğu mahkemede alırsınız.

4-Herkesi Mutlu Etmenin Kestirme Yolu

Kadının mutlu ve evine bağlı olması için kocası tarafından takdir edilmesi gerekir. Katını mutlu eden erkek kendisinin de mutluluğunu sağlamış olur.

5-Kadın İçin Küçük Bir Dikkatin Büyük Değeri Vardır

Lütfen bir demet çiçek götürmek için karınızın hasta olmasını beklemeyin.

Kadınlar doğum, nişan, nikah günlerine büyük önem verirler. Bunların unutulmasını kendilerinin sevilmediği şeklinde yorumlarlar. İçlerinde hakaret kabul edenler de vardır. Erkeklerin eşlerinin doğum günlerini, evlilik yıldönümlerini, benzeri önemli günleri mutlaka ezberlemelidirler. Bunların hatırlanmaması halinde üzülebilecek erkekler varsa, kadınlar bu günleri unutmadıklarını göstermelidirler…

Birçok insan küçük dikkatlerinin değerini takdir etmez. Küçük ihmaller birikir, ortaya koskocaman bir boşanma davası çıkar. Küçük bir dikkatsizliğin orman yangınına sebep olduğunu unutmamalıyız.

6-Bunu İhmal etmemelisiniz

Hollanda’da bir eve girmeden önce ayakkabılarınızı çıkarmak zorundasınızdır. Bu, günün sıkıntılarını kapının önünde bırakmak anlamına gelir. Hepimiz ayakkabılarımızı çıkarıp, eve öyle girmeliyiz. Bu çok önemli bir derstir.

Müşterisine kötü söz söylemeyi aklından bile geçirmeyen adam, karısına ağzına geleni söyler. Ne budalalıktır. Mutlu olması için karısı ona daha çok lazımdır. Bir kadın, yüz bin müşterinin veremeyeceği mutluluğu verebilir.

Paylaşın:

Kötü Yöneticinin El Kitabı

“Başarılı bir yönetici olabilmek için bir kot pantolona ihtiyacınız var” diyen “Kötü Yönetici”nin El Kitabı” ve “Kot Pantolonlu Yönetici” kitaplarının yazarı yönetim danışmanı Dr. Murat Toktamışoğlu, Türk tipi yöneticilerin olumsuz yönleri, bir liderde olması gereken özellikleri ve kot pantolonlu yöneticilerin özelliklerini anlatıyor.’, ‘Murat Toktamışoğlu”na Göre Türk Tipi Yönetimin ve Yöneticinin Olumsuz Özellikleri:

» Stratejik düşünmeyi bilmiyor, günü kurtarmaya çalışıyoruz.
» Hızlı başlayıp, daha sonra işi yavaşlatma eğilimindeyiz.
» Hiyerarşik ve otoriter yapılara karşı eğilimliyiz.
» Statükocuyuz, yeniliğe dirençliyiz. Değişimi sevmiyor, çekiniyor hatta korkuyoruz.
» Kendi bakış açımızı her zaman önde tutarız.
» Amaç ve hedeflerimiz net değil, ya da yok
Objektif değil, subjektif yaklaşımımız ağır basar.
» Eleştirilmeyi hiç sevmiyor, fakat sık sık olumsuz şekilde yapıyoruz.
» Bizim dışımızdan gelen fikirleri zor kabulleniyoruz (Yabancılardan gelenler hariç)
Kısa vadeli çözüm ve yaklaşımları tercih ediyor, bu uygulama ile uzun vadeli daha büyük sorunlar yaratıyoruz.
» Kendimizi küçümser, başkalarını büyütürüz.
» Teorik düşünmeyi sevmiyor, teoriden yola çıkmayan pratik yaklaşımlarla işin kolayına kaçıyoruz.
» Esnemekte her zaman zorlanıyoruz; Esneklikle, ilkesizliği birbirine karıştırıyoruz
Uzmanlıktan çok, çevredekilere göre karar alıyoruz.
» Hazır reçetlere önem veriyoruz.
» Merkeziyetçi ve mevzuatçıyız.
» “Dediğimi yap, yaptığımı yapma” temel ilkemiz.
» Çekingeniz.
» Kendi isteklerimizin yapılmasında ısrarcıyız.
» İletişimden anladığımız sadece konuşmak, dinlemeyi bilmiyoruz.
» “Benim düşüncem her zaman doğrudur”cuyuz.
» Anlaşılamayanın, yanlış anlaşılanın hep biz olduğumuzu ve karşımızdakilerin bizi anlamadıklarını düşünüyoruz.
» Özde değil, sözde doğruları söyleriz; Tutarlı değiliz.
» Kolay vazgeçiyoruz.
» İyileştirme yerine, kökten değişimi savunuyoruz.
» Çekişmeyi, itişip kakışmayı seviyoruz.
» Rekabetin bizim için anlamı, biz kazanalım onlar kaybetsin.
» Sorgulayıcı değil, pasifist davranıyoruz.
» Zor yolu değil, kolay ve önceden kullanılmış eski yolları seçiyoruz.
» Kurallara göre oynamak yerine, kuralları kendimize uydurmaya çalışıyoruz.
» İyiyi hedefliyor, fakat sonunda vasatla yetiniyoruz.
» İlke ve değerlere önem vermeden tutarsızlığı benimsiyoruz.
» Önce yapıyor, sonra düşünüyoruz
» İşbirliğine çok açık değiliz.
» Sürece ve sisteme değil, sonuçlara bakıyoruz.
» Birbirimizi, başkalarının başarısını çekemiyoruz.
» Herşeyi acil kategorisine sokana kadar ilgisiz davranıyoruz.
» Söylemiyor, söyleniyoruz; dedikodu yapmayı seviyoruz.
» Süreksizlik ve kararsızlık bir parçamız olmuş
» Araçlarla, amaçlarımızı birbirine karıştırıyoruz.
» Amaç ve hedeflerimiz çok açık değil.
» Duygusal bir toplumuz, fakat duygularımızı yönetemiyoruz.
» İleri dönük değil, geriye dönük düşünme eğilimi içindeyiz.
» “Biz” yerine, “Ben”leri daha öne çıkarıyoruz.
» Moda trendlere aşırı ilgi gösteriyor, herşeyin enflasyonunu oluşturuyoruz.
» “Nasıl olur?” sorusu yerine, “Neden olmaz?” sorusuna cevaplar arıyoruz.
» Sistemsizliğin sistem haline geldiği yapılar oluşturuyoruz.
» Bilgiyi saklıyor, paylaşmıyoruz.
» Her zaman bizim dışımızda bir kurtarıcı bekliyor, başkalarının yönlendirmesine ihtiyaç duyuyor ve bekliyoruz.
» Unvanımıza, makamımız güç katmak yerine onun gücünün arkasına saklanıyoruz.
» İnisiyatif kullan(a)mıyor, otorite arıyoruz.
Unvana, pozisyona, rütbeye, diplomaya çok önem veriyoruz.
» Yüzeyseliz; buzdağının altını görmeye çalışmıyoruz.
» Hatalara karşı savunmacı bir yaklaşım içinde direnç gösteriyoruz.
» Tepkiseliz.
» Öğrenmeyi okulla sınırlı görüyoruz.
» Bırakın lider yetiştirmeyi, çevremizde düşünen insan istemiyoruz.
» Zamanımızı organize edemiyor, organize olamıyoruz.
» Yetkilerimizi devretmeyi sevmiyoruz.
» Takip ve taklit etmeyi, çoğunlukla edilmeye tercih ediyoruz.
» Küçük düşünüyor ve az olanla yetinmeye çalışıyoruz.
» Kişiliklerle işi birbirinden ayrılmaz bir parça olarak görüyoruz.
» Kaderci ve kederciyiz.
» Öz güven eksikliğimiz var.
» Başarıya odaklanma ve rotada kalma zayıflığımız var.
» Hatalarda sorumlu arıyor, mutlaka birini buluyor ve kelleleri uçuruyoruz.
» Risk almaktan korkuyoruz.
» Yaratıcı düşünceyi yeterince desteklemiyor, olanak yaratmıyoruz.
» Farklılık ve çeşitliliğe sıcak bakmıyoruz.
» Olumludan çok, olumsuzluklara odaklanıyoruz.
» Her zaman baş olmayı istiyoruz; “Benim olsun varsın küçük olsun” temel düsturumuz.
» Katılımcılık ve paylaşımcılık yönümüz gelişmemiş.
» Yaşadıklarımızdan ders almayı bilmiyoruz.
» Gruplaşma ve hizipleşme yaygın.
» Planlı ve sistemli çalışmaya alışık değiliz, yönteme inanmıyoruz.
» “Takım Çalışması” yerine “Birtakım Çalışmalar” ve “Takım Çatışması” yapıyoruz.
» Mazeret ve bahane üretmede üstümüze yok.

Paylaşın:

JAPON YÖNETİM TEKNİKLERİ

Yazar : Kazuo MURATA

Yayınevi : Rota

Baskı : İstanbul / 1995 / 105 shf.

Sabah İngilizlerin çay keyfini yaşayamadım. Saat 10’u vurduğunda Bay Murata ayağında kocaman çizmelerle fabrikaya dalıp yerlere paspas yapmaya başlamıştı! ‘, ‘Ondan sonra “gezici yöneticiliğe” başlayıp tek tek çalışanlarla sohbet etti. Bir operatörün masasında bir miktar metal tozu gördü. Hemen elektrik süpürgesini alıp temizledi.

Operatör kendi yapmak istemiş, ama işletme müdürü, “lütfen işinize devam edin, bu benim yapabileceğim bir iş!” demişti. Bütün bunlardan üst düzey yöneticiler için bir ders çıkardım:

“Fabrikanızda dolaşırken, sizin yapabileceğiniz, ancak işçilerinizin işlerini kesmeden yapamayacağı bir şey görürseniz, hangisi şirketiniz için daha iyidir? Sizin yapmanız mı, işçilere yaptırmanız mı?

Bu ders sadece verimlik açısından değil, aynı zamanda yönetici kadrosu ile işletmenin alt kademeleri arasındaki kopukluğun giderilmesi açısından da önemliydi.

BÖLÜM 1

Japonya’yla Rekabete Giriş……:

Japonya’daki Japon şirketlerini yenmek için belirlenen stratejiler:

· Japonya’dakine eşit yada onların üstünde kalite düzeyleri saptamak.

· Japonya’daki verimlilik düzeyine ulaşmak.

· Çalışmayı üç vardiya halinde düzenlemek.

Sürekli kendini geliştirme maliyetleri düşürüp fiyatları artırmaya yönelik baskı.

Eğer rutin işlerin bütün zamanlarını aldığı gerekçesiyle insanlar kendilerini ve çalışma düzenlerini geliştirmeye yönelmezse, sorunlar sürüp gitmekle kalmayacak yeni sorunlar çıkarak maliyetin daha da yükselmesine neden olacaktır

Japon yöntemleriyle rekabet edebilecek kendi yönetim sistemimizin oluşturulması:

Rekabet, kendini geliştirmek için çok iyi bir fırsat sağlar. Tıpkı sporda olduğu gibi: Rekabet olmazsa oyuncular yeteneklerini daha iyiye götürmeyi başaramazlar.

Tüm şirket çalışanlarının iş ortamında tatmin bulmaya teşvik edilmesi önemlidir.

Yeni yönetim tarzının amacı, tüm şirket çalışanlarını işlerine ilgi duymayı teşvik etmek, işlerinden zevk almalarına yardımcı olmak ve kendilerini geliştirmelerine olanak tanımak olacaktır.

BÖLÜM 2

Personel Politikaları ……..:

Kötü alışkanlıkların bırakılması: Yöneticilerin öncülük edeceği temel bir görev tüm şirkette “onlar ve biz” anlayışının yıkılmasını sağlamaktır. Eğer şirket çatısı altında onlar ve biz anlayışı hakimse, bireysel verimi artırmak asla mümkün olmayacaktır. Bu nedenle her şeyden önce bu anlayışa dayalı ilişkilerin ortadan kaldırılması gerekir.

Esnek çalışma uygulamaları yöneticilerle başlar. Çeşitli işlevlerini yerine getirenler arasında diyalog teşvik edilmelidir. İstekleriniz sürekli olarak iletilip ifade edilmelidir.

İyi elemanların geliştirilmesi: insanlar değeri her yıl artan birer varlıktır. Hedef disiplinli üretici insanlardır. Üst düzey yöneticilerin kendi içlerinde sıkı bir disiplin sağlayarak iyi örnek oluşturması çok önelidir.

Kendini geliştirmeyi ödüllendirmek için şirket içinde terfi uygulanmalıdır. “Mümkün oldukça içerden terfi politikası uyguladık. Böylece elemanların kendini geliştirme ve yeteneklerini artırmaları karşılığında ödüllendirileceklerini görmelerini sağladık.”

İş ortamında eğitime ağırlık verilmelidir. İş ortamında eğitim, iş dışında eğitimden daha iyidir. Üstlerin görevi, her iş gününün sekiz saat boyunca bir eğitim zamanı olduğunu kavrayarak astlarının gelişmesini sağlamaktır. Eğitim sırasında en çok öne çıkarılması gereken noktalar problemlerin çözümünde ve kendini geliştirme konusunda öncülük etmektir. Bunun sonucunda bütün çalışanlar iyi bir disiplin ve üretkenlik kazanırsa, şirket de gitgide daha çok güçlenecektir.

Sadece para için çalıştığınızda hayat çok yorucu, çalışma hayatının kalitesi de çok düşük olur. İnsanlar durmadan aldıkları parayı düşünür ve kendi çabalarıyla bir şey elde etmezlerse, kendilerini geliştirmeyi ve çalışma yaşamlarından zevk almayı başaramazlar.

BÖLÜM 3

Kendini Geliştirme…..:

·Kendini geliştirmek, daha iyi işler yapma niyetinden kaynaklanan üretici bir etkenliktir.

·İşe ilgi çekmek başarının anahtarıdır. İlgi, işleri daha iyi yapmaya yönelik üreticiliği teşvik eder.

·Kalite kontrol çevresi, sistemli ve kolektif biçimde sorunların üstüne gitmeye yönelik bir sistemdir.

( Kalite kontrol çevreleri, tipik olarak 6-8 arasında elemandan oluşur. Aynı bölümden olan bu kişiler, formen yada bölüm şefinin liderliğinde gönüllü olarak bir araya gelir ve işlerini etkileyen sorunların çözümü için çaba gösterirler. Kalite kontrol çevresi üyeleri, beyin fırtınası, problem analizi gibi sistemli problem çözme tekniklerinin kullanımı konusunda eğitim almıştır).

·Mazeretler boşa zaman harcanmasına yol açar. Problem çözümünde mazeretler öne sürmek, zaman kaybından başka şey değildir. Bunla birlikte işin gecikeceği zamanından önce haber verilirse, bu kabul edilir. Yani eğer insanlar önceden gelip sorunlarını anlatıyorsa, işi ciddiye aldıklarının göstergesidir bu.

O zamanda işin istenen zamanda tamamlanmasını önleyen problemleri ayıklamak için düşünceler geliştirmelerinde onlara yardımcı olmak yöneticinin görevidir.

BÖLÜM 4

İletişim…….

·Kusursuz bir şirket oluşturmanın temel ilkelerinden biriside iletişimdir. İnsanlar, geçmişte edindikleri bilgileri başkalarınınkiyle birleştirerek yeni düşünceler üretebilir. Bir işi bilemezseniz yapamazsınız!. Bilgileri kendilerine saklayıp altlarındaki elemanlarını karanlıkta bırakarak konumlarını korumaya çalışanlar, ancak modası geçmiş ve verimsiz yöneticilerdir.

Çok amaçlı şirket gezileri:

· İletişim sürecini kısaltır.

· Engelleri ortadan kaldırır.

· Üst düzey yöneticilerin yardıma hazır olduğunu gösterir.

“Fabrika gezileri yaklaşık bir saat sürerdi. Üretim bölümündekilerin canlarını sıkan bir sorun olduğunda, daha bana şikayetlerini bildirmeden anlayabiliyor ve sonuçta da sorunları kendileriyle görüşüp sıkıntılarını hafifletebiliyordum. Herkesle selamlaşıp her sabah sohbet etmek bizi birbirimize yakınlaştırdığı gibi, karşılıklı saygıyı da artırdı.”

BÖLÜM 5

Bakım……:

Engeller ortadan kaldırılmalıdır.

Şikayetler kabul edilmez. Biz, üretim bölümünde ortaya çıkan bütün sorunların en azından üretim personeli tarafından paylaşılması gerektiğini açıkça ortaya koyduk. Operatörlerin, kendi yaptıkları işle ilgili sorunları başlarından savıp suçu ilgili servise bölümüne yıkmaktan vazgeçmesi çok önemlidir. Operatörlerin, makinelerde ortaya çıkan sorunlar konusunda bakım uzmanlarına şikayet etmekle yetinmesine izin verilmez. Ancak, makineleriyle ilgili olarak çıkan sorunları açık biçimde ortaya koyup, bakım personelinin bu konuları düzeltmesini isteyebilirler.

Sorunların ne ölçüde ciddi olduğunu belirlemek amacıyla hekim/hasta kartları uygulanır.

Bu sistem tıpkı hekim/hasta ilişkisine benzer; söz konusu ilişkide, hasta hekimin tavsiyelerine uymadıkça hekimin hastaya yardımcı olması imkansızdır. Hekimin görevi ise hastayı gözetim altında tutup sağlıklı bir duruma doğru ilerleme sağlanıp sağlanmadığını kontrol etmektir. Hasta kendi durumu hakkında hekime bilgi vermezse bunun mümkün olmayacağı açıktır.

Sanayide insanların duyarlılığa ve sorunları gidermede insiyatif alma yeteneğine sahip olacak şekilde yetiştirilmesi son derece önemlidir. Kolay bir iş değildir bu ama kusursuz insanlar yetiştirmek de kusursuz bir şirket için en büyük yatırım ve değerdir. Şirketin geleceği, doğrudan doğruya, çalışanların geleceğe yönelik tutumuna bağlıdır.

BÖLÜM 6

İşletme Yönetimi ve Yönetim Tarzı….:

.Kurallara uyulmaması, adil değildir. Üretim işinde kurallara uymanın hayati önemi vardır. Yöneticilerin, adaletin işletme kültürünün bir parçası haline gelmesi için uğraşması çok önemlidir ve herkesin de birbirine karşı adil ve doğru davranmaya teşvik edilmesi gerekir. İş ortamında adilliğin sağlanması için baskı uygulamak, yönetimin görevleri arsındadır.

Disiplin üretim şirketinin özüdür. Disiplini koruyabilirseniz, kalite düzeylerini de aynı şekilde koruyabilirsiniz. Disiplinin temel noktası, insanların kurallara uymasıdır. Çalışma ortamında kurallar bir kez konulduğunda insanlar buna uymak zorundadır. Ama yeterli kurallar olmadığı görülürse, bu sorunun temel noktası saptanıp çeşitli prosedürler uygulanarak kuralın geliştirilmesi gerekir. Yönetim ve elemanlar, sorunlu bir noktayı açıklığa kavuşturduktan sonra her zaman üretim ve işleme standartları geliştirmeye hazırlıklı olmalıdır. Şikayetleri kabul etmemeli, insanların kötü sonuçların suçunu kötü kurallara yıkmasına izin verilmemelidir. Buradaki ilke, gelişme adına şikayetleri değil, her zaman sadece açık biçimde ifade edilen sorunlu noktaları kabul etmek gerektiğidir.

Üst düzeydeki kişilerin gerektiğinde sertlik uygulaması çok önemlidir. Her kuruluşun başında bulunan kişi uzun vadede çalışanlarının mutluluğunu sağlamak için o kuruluşu geliştirmekten sorumludur. Üst düzey yöneticiler, fikir üretme ve altlarındakilere sorunları gidermede yardımcı olma konularında yeteneklerini göstererek, her zaman iyi bir örnek oluşturmalıdır.

Altlarında yer alanlar da zamanla kendi gelişmelerini görecek ve sertlikteki tatlılığın farkına varıp yöneticilerini takdir edecektir.  “Şirkette çoğu zaman yapmak istediklerimi açıklamak da sporla benzerlik kurmanın son derece yaralı olduğunu gördüm. Sadece rugby oyunu bile kendi başına pek çok olanak sunmaktadır.”

Spor sevgisi ve takıma bağlılık bütün oyuncuların ortak özelliğidir.

Topu ele geçiren oyuncu, takımın maçtaki pozisyonunu daha ileriye götürme konusunda büyük bir sorumluluk duyar.

Kendi bireysel becerilerinizi geliştirmeyi hedeflemek zorunda olduğunuz açıktır.

Oyuncular zorlu anları hep büyük bir başarı duygusuyla yada ders çıkarılması gereken durumlar olarak anımsar.

Oyuncuların birey birey olarak ayrı kişilikleri olsa da, maçın kazanılması ancak ekip çalışmasıyla mümkündür.

Şirket geliştikçe, aşamalar halinde “tam zamanında” ilkesi yerleştirilmelidir. (Tam Zamanında; Japonların geliştirip yetkinleştirdiği felsefenin ve onu destekleyen üretim tekniklerinin Batı’da aldığı biçimdir. Bu felsefeye göre parçalar ancak gerektikçe bir sonraki işleme aktarılır, böylece kusursuz imalat işlemlerine ait parçalar giderek daha sıkı biçimde birbirleriyle bütünleştirilebilir. Tam zamanında, fabrikaya aşağıdaki bakış açılarını kazandıran önemli bir sistemdir.

· Sorunlar açıkça ve hemen ortaya konabilir.

· Herhangi bir sorun, otomatik olarak fabrikada ki bütün işlemleri etkiler, dolayısıyla herkes tarafından bilinmesi gerekir.

BÖLÜM 7
Düşünme Üzerine……:

Uzun vadede iyi şirket, yüksek potansiyele sahip iyi insanların bulunduğu şirket demektir. İyi eleman, disiplinli ve üretken elemandır. Disiplinli insanlar kurallara ve standartlara saygı gösterir, tüm kuruluşla doğru iletişim kurabilirler. Üretkenlik için gözlem, analiz, kilit noktayı saptama, fikir geliştirme ve bunları işi daha iyiye götürecek şekilde uygulamaya koyma yetileri gerektirir. Bunu başarabilen insanlar her kuruluşta ve her pozisyonda iyi çalışacaktır. Yani her zaman işlerini keyifle yapacaktır. İnsanlar bir şirketin en değerli varlığıdır.

Performansını incelemek amacıyla bir şirketi ziyarete gittiğinizde insanların gözlerindeki parlaklığa ve fabrikanın ne derece düzenli olduğuna bakın. İnsanların gözlerindeki parlaklık, üreticiliklerine dair iyi bir göstergedir. Fabrikanın düzenli oluşu ise orada çalışan insanların disiplin derecesini gösterir. Bazen bu göstergeler şirketin performansına dair belgelerden daha önemlidir. İyi bir sanayi geliştirebilmek için o topluluktaki herkesin çabasına ihtiyaç vardır.

Gelişebilmek için denetim altına alınması gereken çok sayıda değişken vardır. Doğa bilimlerinin yasalarına uymazsanız, fazladan tek bir ürün kalemi bile üretemezsiniz. Aynı şekilde, insan bilimlerini görmezden gelirseniz işletmeyi yönetemezsiniz.

En iyi üst düzey yöneticiler, çok sayıda bölümde çalışma deneyimi kazanmış olanlardır, bireysel verimin nasıl artırılacağı konusunda bir sezgi geliştirmişlerdir.

Gelecekteki işletme tarzı, Batılı ve Japon yaklaşımlarının birleşimi olacak ve daha çok bireysel üretkenliğe dayanacaktır. 21. Yüzyılda daha fazla bilgi sistemi geliştirilecek, bilgiler bütün şirket yöneticilerine açık hale gelecektir.

Kendi çalışma sistemimizi kendimizin geliştirmesi, oturmuş bir sistemi uygulamaya koymaktan daha keyiflidir. Hazır bir sistemi uygulamaları istendiğinde insanların motivasyonun bozulması olağandır. Bu kendi üretkenliklerinin azalmasına ve kendilerini geliştirme yeteneklerini artıma şanslarının yok olmasına yol açabilir. Kendi çalışma sistemimizi kendimiz oluşturmaya başladığımız zaman başka sistemleri değerlendirme yeteneğimizi de geliştirir böylece de başka sistemlerin olumlu yönlerini kolayca alıp uygulayabiliriz. Bu açıdan önemli yönetim sistemlerini uygulamaya koymadan önce, disiplinli ve üretici elemanlar geliştirilmesi gerekir.

Kusursuz bir şirketin temelinde, niyet ve düşünme ile gelişmiş, üretkenlik ve disiplin bulunan hedefleri belirli kadrolar olduğu görülür.

Japonya’da başarılı olmuş yöntemlerin, Batı kültüründe başarı sağlayacak yöntemler haline dönüştürülmesi.

Paylaşın:

MESLEK İNTİHARI


Yazar : Donald W.COLE

Yayınevi : İlgi Yayınları

Baskı : İstanbul / 1989 / 224 shf.

Genel Değerlendirme:

“Şu beşeri sorunlar sizin şirketinizde de var mı? İnsanlar hırçın, kimisi bile bile işten atılmalarına nedenolacak şekilde davranıyor. Bir kısmı yeteneklerinin çok altındaki işlere yönelmiş durumda. Aralarında adeta ‘işbaşında emekli olmuş’ gibi işi yavaştan alanlar var. Gelişen teknolojiye ayak uyduranlar az. Yetenekli olanların bazıları da aniden istifa ediyorlar. Cevabınız ‘Evet’ ise bu davranışların gerçek intiharla benzerliklerini ‘Meslek İntiharı’nda bulacaksınız.”’, ‘Kitap, insanların mesleklerinde başarısız olmalarını, gerçek hayattaki intiharla özdeşleştirerek, bundan kaçınmanın çarelerini göstermiş. Gerçek hayattan yaşanmış örnekler vererk çözüm yolları önermiş.

MESLEK İNTİHARI
Kitap sekiz bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde meslek intiharının nedenleri sıralanmakta intihara yol açan başlıca işletme sorunları gösterilmektedir. İkinci bölümde değişik yönetim anlayışları ve bunları etkileyen faktörlerin tarihsel gelişimi anlatılmaktadır. Üçüncü bölümde meslek intiharının akışı gösterilmektedir. Dördüncü bölüm ve beşinci bölümler sorunu oluşturan insanla ve çevreyle ilgili nedenleri tartışmaktadır. Altıncı bölümde meslek intiharının sürecini daha iyi anlayabilmemiz için yapılan araştırmalar anlatılmaktadır. Yedinci bölümde sorunun çözümü irdelenmektedir. Sekizinci bölümde konu üzerindeki bulgular ve öneriler aktarılmaktadır.

Bu araştırma Meslek intiharı sorunu ile ve yetenekli genç insanların bir işletmede kısa süre çalıştıktan sonra orayı terk etmeleri veya umulan randımanı gösteremeyerek etkinliklerini yitirmeleri olayı ile ilgilidir. Sorun yönetim tarafından kişinin kendisinde gelişen bir tür patolojik olayın sonucu olarak düşünülmektedir. Bu çalışmaların bulguları ise kişinin kendi yapısından çok kişiler arası ilişkilerden ve onların çalıştıkları verimli olmalarının beklendiği işletme ortamı ile ilgili olduğunu göstermiştir. Şirket yönetiminin bu araştırmanın meslek intiharına iş ortamı ile işletmedeki yönetim anlayışının yol açtığı biçimindeki sonuçlarından tümüyle memnun olduğu da söylenemez.

Duygusal sorularla çevresel sorunlar arasındaki ilişkiler uzun süreden beri bilinir. Ünlü İsviçreli Psikiatrist Poul Eugene Bleuler klasik araştırması Dementia Praucox’da dikkatleri “Harici koşulların kişinin psikolojik yapısını bozulmasında önemli bir rol oynadığı” gerçeği üzerinde toplamıştır. Bir çok sorunu işletmedeki duygusal ortamla ilgili olduğu ve meslek intiharı sorunları çözmeye yönelik çabaların işletme atmosferini göz önünde tutması gerektiği kabul edilir oysa işletmenin üst yöneticisinin bu psikolojik havanın oluşumunda geniş ölçüde sorumlu olduğu o kadar kabul görmez.

İşletme amaçları açık olmadığı bu amaçlara ulaşmak için bir plan oluşturulmadığı öncelikler belirlenmediği ve sorumluluklar kesin olmadığı için kişisel isteklerle işletmenin sınırlı kaynakları arasında kıyasıya bir rekabet başlar. Kişiler arasındaki böylesine yoğun bir rekabet başka alanlarda çok daha yararlı olabilecek bol miktardaki enerjinin boşa harcanması demektir. Aynı zamanda bu şiddetli mücadeleler bu tür bir hayattan hoşlanmayanların veya bunu beceremeyenlerin gerek mesleki gerekse fiziki intiharına yol açmaktadır.

Açık olmayan ve çatışan sorumluluklar kişiler arasında kimin ne yaptığı konusunda rekabet oluşturur. Yönetimin kişilerin kendi sorunlarını yönetimin yardımı olmaksızın çözebilecekleri biçimindeki beklentisi daha büyük güçlükler oluşturur.

Bir idarenin yokluğunda işbirliğini reddedenler istediklerini fazlasıyla alırlarken işletmenin yararı için işbirliği yapanların bu yönleri kötüye kullanılmış olur ayrıca giderek daha uzun süreli çalışmalar zihinsel yorgunluğa ve sorunları çözmekte daha az yaratıcı olmaya yol açar.

Bir zaman sonra meslek intiharının çok erken aşamalarında otaya çıkan sorunlar görülmeye başlanır bu sorunlar:

1-Gerçekçi olmayan amaçlar koyma

2-Ciddi ölçüde endişe gelişimi

3-Fazla iş yükü

4-Kişisel beceri eksikliği ile ilgili sorunlar

5-Yabancılaşma

6-Bağ kuramama

Belirsiz tanımlarla işe başlama ve uygun kaynak ve yeterli yetki verilmediği halde Müdürlerin astları daha fazla sorumluluk almaları için sıkıştırmaları genellikle astların kendilerini fazlaca zorlamalarına ve kendileri için gerçekçi olmayan beklentiler koymalarına yol açar. Gerçekçi olmayan amaç ve beklentiler insanları endişeye daha fazla mesai yapmaya yöneltir. Gerçekçi amaçlasa ulaşma tatmininden yoksun bırakır.

Müdürlerin astları daha fazla sorumluluk almaları için sıkıştırmaları genellikle astların kendilerini fazlaca zorlamalarına ve kendileri için gerçekçi olmayan beklentiler koymalarına yol açar. Gerçekçi olmayan amaç ve beklentiler insanları endişeye daha fazla mesai yapmaya yöneltir. Gerçekçi amaçlasa ulaşma tatmininden yoksun bırakır. İnsanlar belli bir baskı altında faaliyet gösterdiklerinden işbirlikçi bir ortamın parçası olan küçük incelikler için zaman ayıramaz .İnsanlarla bağ kurma konusundaki eksiklikler bağlantıları devam ettirmek için yeterli zaman ayırmamanın sonucudur.

Giderek kişi çevresine daha fazla yabancılaşmayı randıman düşüşü ve işletmeden daha çok soyutlanma izler.



Şimdi Meslek İntiharının Belirtilerine Gelelim;

1-İşlerini bırakır yeteneklerinin çok altında basit işere yönelirler.

2-Hırçınlaşır ve üstlerine göre bile bile işten atılmalarına neden olacak şeyler olabilirler.

3-Tam randımanlı çalışmayı bırakır ve giderek “iş başında emekli“olurlar.

4-Günlük hayatın getirdiği gerilimlerle paniğe kapılırlar. Gelişen teknolojiye ayak uyduramaz. Bir süre kendilerini teknolojinin gerisinde, işe yaramaz biri olarak görürler.

5-Baş ağrısı, sırt ağrısı ve ülser gibi alışılagelmiş şikayetlerde bulunmaya başlarlar.

6-Aktarılınca yetersiz kişiler olarak değerlendirilme saplantısıyla sessizce çökmeye başlarlar.

Bu belirtilerle birlikte özsaygının zedelenmesi sorununda ortaya çıkar. Yöneticinin beklediği şey görevlerin az yetki ve sınırlı kaynaklardan yerine getirilmesidir. Genel olarak şartlar üstlerinin değerlendirmelerini kabul etme eğilimi içindedirler. Başarı yokluğuyla birlikte özsaygıda zedelenir. Kişilerin özsaygı kaybıyla mücadele edecekleri bir çok yol vardır. Bunlardan biride fiziksel intihardır.

Bu Ana Kadar Meslek İntiharının Süreci Geçirdiği Değişik Aşamaları İnceledik. Bunları Kısaca Özetleyecek Olacak Olursak:

1-Belirsiz sorumluluğun kabulü

2-Kişide sorumlulukları ve bunların sınırları konusunda çelişkilerin oluşması

3-Yöneticiden destek ve çözüm istemesi.

4-Akranlardan destek istemesi(gayri resmi sistem)

Şimdi ise yöneticilerin kadroları üzerindeki yönetim şekillerini inceleyelim .Astların bağlılığına dayalı yönetim altında gelişen hoşgörülü yönetim, insanlara ne kontrol nede serbestlik duygusu verir. gerçekte kontrolcü olmama iddiasına rağmen bu tür hoşgörülü yönetim bir yöneticinin kullanabileceği en kontrollü tekniktir. Hoşgörülü yönetici, fark ettirmeden denetleyerek kontrolü elde tutar.

İşletmelerde gelişmenin önemli bir engeli yöneticilerin özellikle de personel yönetilenlerinin, organizasyon sorunlarını tek tek kişilik sorunları olarak görmeleridir. Buna göre sistemler fonksiyonel alt birimlere ayrılabilirler. Böylelikle her alt bölüm kendi içerisinde düşünülerek kriterler oluşturulabilir.

Gelişen bir toplumda ki sorunlardan biride Kişilerin tatmin olmayışıdır. İnsanlar sıkı çalışırlar ve daha fazla kazandıkça kendilerine daha yüksek amaçlar koyarlar. Tapacak çok şeyin oluşu tatmin olmama konusunda sürekli bir baskı hissedilir:Bu özellikle yönetim kademeleri için geçerlidir. İşler ne kadar rutinleştirilirse insanların kafaları daha yaratıcı uğraşlar için serbest kalabilir. Sırada işlere alışan insanlar ve işlerinin sıkıntısından şikayetçi olmayanlar az yetenekli olanlardır. Giderek başka yerleri olmadığı için bu durumu kabullenirler.

Başarılı olanları yıpratıp yok etmek isteriz, çünkü onların yeni alanlara yönelik yetenekleri bizim canımızı sıkar.

Her yerde insanlar güçlerinin zorlanması ve daha çok sınavdan geçmesi arayışındadırlar. Bu onlara yaşam denilen maceradaki değerlerini kanıtlamaları için fırsat sağlar. Onlar en az direnç ortamını değil harcadıkları her çabaya karşı kendilerine kişisel değerlerinin en çok kanıtını sunan ortam ararlar.

Bu Araştırmaların Önünde Engel Teşkil Eden Bir Dizi Etkenler Vardır.

1-Şirkette randıman değerlendirmelerinin olmayışı ve kimin gerçekten verimsiz kullanıldığını objektif olarak değerlendirmenin zorluğu

2-Meslek intiharının tam bir tanımlamasının olmaması İşletmede intihar oranlarının arttığını veya azaldığını gösterecek istatistiklerin yokluğu.

3-İntiharlarda görülen azalmanın uygulanan bir takım önlemlerden mi yoksa meslek intiharına en fazla eğilimi olan yetenekli insanların azalmasından mı kaynaklandığını belirlemeye yarayacak bir kontrol grubunun olmayışı

4-Her aşamada doğrulanması gereken bu araştırma projesinin organizasyon desteğinden yoksun kalması.

4-Uygun sekreterlik desteğinin olmamasından dolayı doğru kayıt tutulmamış olması.

Bazı işletmelerin bir özelliği gelişme uğruna meslek intiharlarını ister görülmeleridir. En fazla katkıyı yapabilecek yaratıcı insanları korumak için çok az şey yapılır. Güçlerin işleri ise korunur ve statüyü destekleyenlerin güçlü oldukları görülmektedir.

Bu araştırmalardan anlaşılacağı gibi meslek intiharını hiçbir şekilde gerçekten intihar değildir. Bu daha çok ne istediğini belirleyemeyen insanların yaşadıkları bıktırıcı işkence ve başarısızlıklardır.

Şimdi Meslek İntiharının Önlenmesi İçin Alınması Gereken Önlemlerden Bahsedelim.

1-Üst yönetim insan ilişkilerinde daha yetkin olmalıdır.

2-Üst yönetim işletme amaçlarını belirlemekte, bu amaçlara ulaşmak için plan yapmada, amaçlarla ilgili yetki ve ödülleri paylaşmada daha istekli olmalıdır.

3-Üst yönetim daha çok büyümeye yönelmelidir.

4-Üst yönetim kendi varlığını sürdürmeye ve kendi çıkarlarını korumaya yönelik kişiler için, bu niyetlere uygun hırçın ortamdan ziyade, ekip bağlılığına dayanan bir yönetim anlayışı geliştirmelidir.

5-İş arkadaşları aralarındaki yeteneklilerden daha az korkmalı ve işletme amaçlarına yapacakları faydanın farkında olmalıdırlar. Bu, sonuçta herkes için daha büyük bir başarı duygusu yaratacaktır.

Sonuç olarak bir işletmenin başarısıyla başarısızlığı arasındaki fark yönetimin insan kaynaklarını değerlendirme biçiminde yatar.

Paylaşın:

Özgüveninizi Anında Artıracak 7 Faydalı İpucu

Kent Sayre

1- Kendinize “Olabilecek en kötü şey nedir?” diye sorun. Çoğu zaman, potansiyel sorunlara gereğinden fazla önem veririz. Belli bir miktar enerjiye sahibiz; öyleyse bunu, endişelenerek harcamak YERİNE sıradışı ilişkiler yaratmak, kariyerimizi ilerletmek ve hedeflerimize ulaşmak için kullanalım. Kontrol edebildiğiniz şeyler konusunda harekete geçin; kontrol edemedikleriniz içinse riski en aza indirin. Daha sonra, enerjinizi akıllıca kullanın.

2- Bir şeyi ilk kez yaparken, onu geçmişte de yaptığınızı hayal edin. Gözlerinizi kapayın; daha sonra gerçekten de ilk kez yapacağınız şeyde olağanüstü başarı gösterdiğinizi gözlerinizin önüne getirin. ‘, ‘Zihin, canlıymışçasına hayal edilen bir şey ile gerçek bir şey arasındaki farkı bilmez. Beş duyunuzu da kullanarak hayalinizi canlı kılın.

3- Bu alanda kendine güveni tam olan birilerini bulun ve onları örnek alın. Özgüven sahibi olmak istediğiniz konudaki davranışlarını, tutumlarını, değerlerini ve inançlarını olabildiğince kendinize model alın. Bunu nasıl yapabilirsiniz? Erişim şansınız varsa, onlarla konuşun. Erişim imkanınız yoksa, elinizden geldiğince yolunuzu onlarla buluşturmaya çalışın. Bu, o kişileri tanıyan insanlarla konuşmak ve/ya da varsa ürünlerini satın almak şeklinde olabilir.

4- “Sanki” çatısını kullanın. Bu düşünce şeklini çok severim. Özgüveniniz olsaydı, nasıl davranırdınız? Nasıl hareket ederdiniz? Nasıl konuşurdunuz? Ne düşünürdünüz? Kendinize içinizden ne derdiniz? Kendinize bu soruları sorduğunuzda, yanıt vermek için mecburen özgüven duymanız gereken bir ruh haline sürüklenirsiniz. Böylece, “sanki” özgüven sahibiymişsiniz gibi davranırsınız. Şimdi, yeterince uzun zamandır böyle davrandığınızı unutun; kısa süre sonra, bunu bir alışkanlık haline getireceksiniz.

5- Geleceğe gidin ve karşı karşıya kaldığınız durumun o kadar da önemli olup olmadığını sorun. Bu, biraz anormal olabilir; ama acayip işe yarar. Kendinizi, ölüm yatağınızda, geride kalan yaşamınızı düşünürken hayal edin. Arkadaşlarınız ve aileniz, çevrenizi sarmış. Yaşamınızı gözden geçiriyorsunuz. Şu anda karşı karşıya olduğunuz durum, o gün hatırlanacak mı? Büyük olasılıkla hayır. Olan biteni uygun bir perspektifte tutmak, korkuyu gerçekten azaltır.

6- Asla yararlanmayı düşünmediğiniz fırsatlar yüzünden zararlı çıktığınızı unutmayın. İstediğinizi elde etmek için, onu istediğinizi söyleyin. Ne istersem isteyeyim, yeterince kişiye danışırsam, onu elde edebileceğime tüm kalbimle inanıyorum. Bunun mutlaka doğru olması gerekmiyor; ama yararlı bir inanç. Hedeflerinizi ve ulaşmak için çabaladığınız şeyi düşündüğünüzde, dışarıda herkesin sadece bir kez sormanızla size yardım etmeyi isteyeceklerine inanmak, sizin açınızdan ne kadar etkili olurdu? “Gerçek dünya”da bunun doğru ya da yanlış olması fark etmez. Bu inancın güç verdiğine kanaat getirdiyseniz, size aitmiş gibi benimsemenizi öneririm.

7- İçinizde sürekli dırdır eden ve olumsuz konuşan sesi etkisiz hale getirin. Olumsuz iç ses, herkesi durdurabilir. Bu iç sesi etkisiz kılmak için, bir ses ayarı olduğunu hayal edin ve sesi kısın. Ya da iç sesi Mickey Mouse’a çevirmeye ne dersiniz? Düşünün, Mickey Mouse sizi eleştiriyor olsaydı onu ciddiye alır mıydınız? Sesi bir palyaço sesine çevirin. Önemli olan, sesin size dırdır etme biçimini değiştirerek onu etkisiz kılmaktır. Kendi sesimin dırdır ettiğini duyarsam, bu beni durdurur. Palyaço sesi duyarsam, gülerim ve yoluma devam ederim.

Paylaşın:

PERFORMANS DEĞERLENDİRMELERİ

Yazarı : Margaret J. PALMER

Yayınevi : Rota Yayıncılık

Baskı : İstanbul / 1993 / 179 shf.

Genel Değerlendirme:

Kitap, bir işyerindeki elemanların performanslarının değerlendirilmesinin günümüzde kullanılan başlıca teknik ve öğelerini incelemektedir. Ayrıca performans değerlendirmesi çerçevesinde yapılan karşılıklı görüşmelerden sağlanan bilgilerin nasıl kullanılacağını da ele almaktadır. Kısaca, etkili bir değerlendirme sisteminin karakteristikleri incelenmektedir. Ayrıca kitabın sonuna eklenmiş olan test, pratik ve sınav bölümleri okuyucuya metin bölümünde öğrendiklerini gözden geçirip sınama ve uygulama yapma imkanı sunmaktadır.’, ‘ 1. BÖLÜM

Performans Değerlendirmesi Sürecinin Tanımlanması

Performans Değerlendirmesinin Amaçları

Performans değerlendirmesi, bir yöneticinin, önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla, iş görenlerin işteki performansını değerlendirmesi sürecidir.

Performans değerlendirmesi yapmanın iki amacı vardır. Bu amaçlardan birincisi, iş performansı hakkında bilgi edinmektir. Bu bilgi yönetsel kararlar alınırken gerekli olacaktır. Ücret artışlarına, ikramiyelere, eğitime, disipline, terfilere ve başka yönetsel etkinliklere ilişkin kararlar genellikle performans değerlendirmesinden elde edilen bilgilere dayanır. İkinci amaç ise, çalışanların iş tanımlarında ve iş analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde yaklaştığına ilişkin geri besleme sağlamaktır.

Performans Değerlendirmesinde Görev Paylaşımı

Çalışanlar performans hedeflerinin ve değerlendirme ölçütlerinin saptanmasına katıldıkları, kendi kendilerini değerlendirdikleri ve gösterdikleri performansı denetçilerle tartıştıkları zaman, organizasyonun amaçları doğrultusunda ekip ruhuyla çalışmaya daha çok eğilimli olurlar. Çalışanların kendi kendilerini değerlendirmesinin teşvik edilmesi, onlara, tüm değerlendirme sürecine kendi yaptıkları katkının çok önemli olduğuna ilişkin güçlü bir mesaj verir.

Performans Değerlendirmesinde Sorumluluğun Paylaşılması

Performans değerlendirmesi, yöneticilerin çalışanları tanımasının, onlara önerilerde bulunup önderlik etmesinin ve organizasyonun daha etkili bir şekilde işlemesi için onlarla omuz omuza çalışmasının tek yoludur.

2. BÖLÜM

Performans Değerlendirmesi Sisteminin Öğeleri

Çalışanların performans değerlendirmesindeki rolü

Birlikte çalışma sonucunda ortaya çıkacak sistem şu özellikleri taşır:

Anlamlı bir iletişim kurulması sayesinde yönetici / iş gören ilişkilerini güçlendirir.

Çalışanların kendi hedef ve standartlarını daha planlama aşamasında tartışabilmesini ve üzerinde iş verenle anlaşmaya varabilecekleri yeni fikirlerle sürece katılmasını sağlar.

Herkese hedeflerini ve standartlarını yıl içinde yeniden gözden geçirme fırsatı sağlar.

Zıtlaşmaları azaltır.

Örgütsel kararlara katılımı artırır.

Planlamayla başlayan ve çalışanların katılımını içeren bir performans değerlendirmesi genellikle değerlendirilen işin tam bir manzarasını ortaya çıkarır. Katılımcı bir performans değerlendirmesinin bir başka sonucu da, çalışanların iş talimatlarına karşı olumlu bir tutum takınmalarıdır. Yapılacak değişikliklerin kararlaştırılmasına çalışanlar da katıldığında, organizasyon daha çabuk büyüyüp gelişecektir.

Performans değerlendirmesi hangi aralıklarla yapılmalıdır?

Elindeki kadroyla varacağı hedeflerin saptamak isteyen her yönetici, bu kadro hakkında bir değerlendirme yapmaya ihtiyaç duyar. Bu tipte bir değerlendirme belli bir zaman ve yerle sınırlanmayıp her zaman devam etmelidir. Performansı gözden geçirmenin üç ana tipi vardır.

1.Geri besleme: Yöneticinin personelle ilişki içinde olması için biçimsel ve biçimsel olmayan yöntemlerdir. Bu genellikle yöneticinin insanları işlerinin başındayken ya da örneğin kahve içerlerken görüp konuşması şeklinde olur.

2.Yetiştirme: Sorunları gidermenin sürekli bir yöntemidir. Bu yöntemde yönetici bir antrenör ya da işleri kolalaştıran biri gibi davranır, olumlu ve verimli uygulamaları teşvik eder. Performansı gözden geçirmek üzere yapılan biçimsel görüşmelerin tamamlayıcısıdır.

3.Karşılıklı görüşmeler: Organizasyonun yapısına bağlı olarak üç ayda bir, altı ayda bir ya da yılda bir yapılacak biçimsel değerlendirmelerdir. Bu biçimsel uygulama, önceki performans değerlendirmesinde saptanan amaç ve hedeflerin ne ölçüde gerçekleştiğini gözden geçirmek üzere düzenlenir.

Bu yöntemlerin her birinin kendine özgü işlevleri vardır. Bu işlevleri iş görenlerin ihtiyaçları, değerlendirmeyi yapan yönetici ve performans değerlendirmesine ilişkin daha önce alınmış organizasyonel kararlar belirler. Organizasyonun performans değerlendirmesi için saptadığı zaman aralığı ne olursa olsun, bir yönetici kendi personelinin ihtiyaçlarından her zaman haberdar olmalıdır.

3. BÖLÜM

Performans Değerlendirme Teknikleri Performans Değerlendirmesinde Karşılaşılan Sorunlar

1.Tek ölçüt:

Tipik olarak, bir elemanın yaptığı iş bir kaç görevden oluşur ve bunlar iş tanımlarında sıralanır. Bu yüzden yönetici bütün değerlendirmesini tek bir ölçüte dayandırırsa, ortaya bir sorun çıkar. İşin başarıyla tamamlanması için bütün görevlerin yerine getirilmesi gerektiği halde bu yönetici en göze çarpan göreve ilişkin tek bir ölçütle yetinir. Sonuç olarak da, tercih edilen ölçütle diğer faktör arasındaki ilişki bulanıklaşır.

2.Müsamaha:

Müsamaha ya da “değerlendirme enflasyonu” bir yöneticinin, bir elemanın performansını gerçekte olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir. Yöneticiler bazen, iş görenleri suçlamak için bir neden olmadığını düşünerek onları belli ölçütlere göre olduklarından daha yüksek değerlendirir. Ya da iş görenleri teşvik edeceğini düşünerek, onların performansını olmasını istedikleri düzeydeymiş gibi değerlendirirler. Müsamaha iş performansının hoşa gitmeyecek taraflarını tartışmanın da gerekli olduğunu gözden saklar. Gerçekleri görmezlikten gelir ve gelişme için doğru geri beslemenin önemini unutturur. Müsamahanın tersi katılıktır. Katılık, çalışanlar hak ettiklerinden daha düşük düzeyde değerlendirme eğilimidir. Performansı küçümser, daha çok çalışanların hatalarına, zayıflıklarına ve eksikliklerine dikkat eder. Bu değerlendirme, çalışanları küçük düşürür ve gelişme heveslerinin kırar.

3.Hale etkisi:

Hale etkisi, bir yöneticinin bir elemanı, belli bir iş alanındaki mükemmelliğe bakarak değer alanlarda da olduğundan yüksek değerlendirmesidir. Hale etkisi terste işleyebilir. Bir eleman için bütün yönlerinde başarılı olduğu halde bir tek yönde etkili değilse bu başarılı olmadığı yönün öne çıkarılması “boynuz etkisi” diye bilinen durumu ortaya çıkarır. Hal ve boynuz etkilerine dayanan değerlendirmeler, çalışanların gelişmelerine yardımcı olmaz.

Diğer sorunlar ise: Objektif olmama ve ön yargılardır.

4. BÖLÜM

Performans Değerlendirmesi Görüşmesi Çalışanlar genellikle işlerini iyi yapıp yapmadıklarını bilmek isterler. Değerlendirme yoluyla çalışanlara bu bilgiyi sağlamak yöneticilerin görevleri arasındadır. Daha öncede söylediğimiz gibi çalışanların performanslarının değerlendirmesi süreci hiç aksatmadan, düzenli olarak yapılmalı ve hem biçimsel hem de biçimsel olmayan iletişim kanallarını içermelidir.

Değerlendirme Görüşmesinin Hedefleri
1.Performans hedefleri üzerinde uzlaşma sağlamak.

2.Görüşülen elemanın özellikle güçlü olduğu yönleri saptamak.

3.Düzeltilmeye ihtiyaç gösteren performans alanlarını saptamak.

4.Görüşülen elemanla birlikte performansın daha iyi hale gelmesi için plan yapmak.

5.Gelecek değerlendirme döneminde o elemandan nasıl bir performans beklendiğini ortaya koymak.

Performans Değerlendirme Görüşmelerinin Tipleri
1.Dolaysız Yöntem: Çalışanlara önceden saptanmış soruların yöneltildiği ya da açıklamaların yapıldığı resmi bir görüşme yöntemidir.

2.Dolaylı Yöntem: Daha çağdaş bir yaklaşımdır. Esas olarak çalışanlarla üstleri arasında geçen, konuları önceden sınırlanmamış bir tartışmadır.

3.Planlama: Değerlendirme görüşmesini dikkatle ve her yönüyle planlamak çok önemlidir. Yöneticinin görüşmeden önce bazı notlar alması çok yararlı olur. Yol gösterici ya da hatırlatıcı bir işlevi olan bu notlar yöneticinin elden geldiğince objektif olmasına yardım eder. Kişisel özellikler ancak üretkenliği azaltıyorsa ya da performans sorunlarına yol açıyorsa tartışma konusu edilmelidir.

GÖRÜŞMENİN YÜRÜTÜLMESİ

Samimi Bir Hava Oluşturmak Görüşmeden önce kısaca hal hatır sormak yararlı olur. Bu konuşmayı fazla uzun tutmamak ve işle ilgili konulara doğru yönlendirmek gerekir. Yönetici yapılacak görüşmenin önemli olduğunu hissettirecek bir atmosfer oluşturmalıdır.

Hedefleri Ortaya Koymak

Yönetici ile çalışan arasında samimi bir hava oluşturulduktan sonra, yönetici hedefleri ortaya koyup gündemi açıklayarak performans değerlendirme görüşmesini başlatmalıdır. Bu noktada yönetici görüşmenin nasıl yürütüleceğini de belli etmelidir.

Elemanın Öz Değerlendirmesi

Elemanın kendi performansını – bütün ana görevlerini, işlevlerini, ve yükümlülüklerini – sözlü olarak değerlendirmesi, görüşme gündeminin ilk maddesi olmalıdır.

Yöneticinin Değerlendirmesi

Elemanın öz değerlendirmesi sona erdikten sonra yönetici onun sözlerine cevap vermelidir. Elemanın söylediklerine katıldığını bildirmek tartışmaya başlamanın iyi bir yoludur.

Etkili İletişim

Bir performans değerlendirmesinin yararlı sonuçlar vermesi için gerekli becerilerden biri de iletişimdir. Performans değerlendirme görüşmelerini kolaylaştırabilecek bazı iletişim teknikleri vardır. Dostça bir ortam oluşturmak, yanlış anlama ihtimallerini ortadan kaldırmaya çalışmak, görüşmenin kesintiye uğramamasını sağlamak, açık uçlu sorular sormamak ve sorulara dürüstçe cevap verilmesini cesaretlendirmek.

Yönetici, elemana ilk adıyla hitap ederek, kahve ikram edere, ya da hatta oturacakları koltukları uygun bir şekilde düzenleyerek rahat ve resmiyetten uzak bir ortam oluşturabilir.

Performans Görüşmesi İçin Kilit İletişim Becerileri
Destekleyici olun.

Yargılayıcı olmayın.

İşbirliğini teşvik edin.

Katılımı teşvik edin.

Değerlendirmeye yön verin,.

Gelecek İçin Plan Yapmak.

Performans değerlendirmesinin belgelenmesi gerekir. Görüşme sonrasında görüşme formunun doldurulması faydalı olur.

5.BÖLÜM

Kariyer Geliştirme / Performans Yükseltme Planı

Çalışanlara performansları hakkında geri besleme sağlamak, performans değerlendirme sistemlerinin başta gelen amaçlarından biridir.

Başarılı Bir Performans Yükseltme Planının Gerekleri

Üst yönetimin gayreti

Hiçbir büyük örgütsel program, üst yönetim işi ciddiye alıp tam bir destek vermedikçe başarılı olamaz.

· Açık ve kesin ifade

· İlan etme ve teklif alma.

· Eğitim ve gelişim programları

· Yöneticilerin ve nezaretçilerin eğitimi.

· Kariyer planlama ve geliştirme programına sadece en üst yöneticiler değil, çalışanlara rehberlik eden, öneriler yapan ve yardımda bulunan daha alt düzeydeki yöneticiler de destek olmalıdır.

İletişim

Dikkatli Planlama

Kariyer geliştirme ve sorumlulukları

Organizasyonların Sorumlulukları

Paylaşın: