Aylık arşivler: Kasım 2006

Duygusal Zeka

Günümüzde duygusal zeka kavramının ve bu kavramla anlatılmak istenen niteliklerin profesyonel yaşamdaki önemi iyice anlaşılmış bulunuyor ve profesyonel yaşamdaki liderlerin yüksek düzeyde duygusal zeka becerilerine sahip olması gerektiği tartışmasız kabul görüyor.

Bilimadamları, duygusal zekanın özelliklerini ya da bileşenlerini beş maddede özetliyor. Bu beş özellik, aynı zamanda profesyonel yaşamda liderlerin sahip olması zorunlu olan becerileri de tanımlar nitelikte;’, ‘1) Kendinin Farkında Olmak

Kişinin kendi duygularını, güçlü ve zayıf yönlerini, sınırlarını bilmesi ve anlamasıdır. Yüksek düzeyde duygusal zekaya sahip olan lider pozisyonundaki kişiler, kendi kişilik özelliklerinin birlikte çalıştıkları insanları doğrudan etkileyeceğinin farkındadırlar, bu yüzden kendilerini dürüst ve komplekssiz olarak değerlendirirler. Kendi kapasitelerini bildikleri için altından kalkamayacakları işlere girmezler; giriştikleri işlerde de ne kadar risk almaları gerektiğini ya da nerede yardıma gereksinimi duyabileceklerini bilirler. Kendini bilen liderler, özgüvene de sahiptirler; bu anlamda kendilerine yöneltilen eleştirileri tehdit olarak değil, kendilerini geliştirme fırsatı olarak görürler.

2) Kendini Yönetebilmek

Kişinin duygularını kontrol ederek dürüst ve tutarlı davranması ve değişimlere karşı kendi kendini ayarlayabilmesidir. Refleksif duygularını kontrol edebilen liderler, birlikte çalıştıkları insanlara bir güven ve adalet ortamı içinde bulunduklarını hissettirirler. Başarılı bir lider, başarısızla karşılaştığında mantıklı ve soğukkanlı davranarak, yapıcı çözümler üretebilendir. Kendini yönetebilen lider, teknolojik, ekonomik ya da yönetsel değişikliklere karşı önyargısız yaklaşabilir ve kendini yeni duruma soğukkanlı bir şekilde adapte edebilir.

3) Motivasyon

Kişinin kendisini ve birlikte çalıştığı insanları başarıya odaklayarak motive edebilmesidir. Yüksek duygusal zekaya sahip liderler, işlerini daha iyi yapmak için güçlü bir istek içerisindedirler, bu anlamda başarıya ulaşmak için öğrenmeye hevesli ve yaratıcılıklara açıktırlar. Başarıya odaklı bir motivasyon, liderin çıtayı sürekli daha yükseğe koymasını, örgütüne bağlı kalmasını ve başarısızlıklarda yılgınlığa kapılmamasını da beraberinde getirir.

4) Empati

Başkalarının fikir ve duygularını anlamaya çalışma, tavırlarını onların ruhsal durumlarına göre ayarlama becerisidir, yani liderin çevresinden haberdar olmasıdır. Takım çalışmasının giderek önem kazandığı günümüzde, empatinin iyi bir lider için vazgeçilmez bir özellik olduğu açıktır. Birlikte çalıştığı insanların görüşlerini hisseden ve anlayan lider, bu görüşleri dikkate alarak hem insanlara örgütün etkin bir elemanı olduklarını hissettirir, hem de bu görüşlerden yapıcı eleştiriler olarak faydalanır. Böylece çalışanlarının bireysel verimliliklerini yükseltir ve liderlik gücünü pekiştirir.

5) İlişki Yönetimi

Kişinin açık ve ikna edici bir şekilde iletişim kurabilmesi, sorunları çözebilmesi ve etrafıyla güçlü bağlar kurabilmesidir. Bu yetenek aslında duygusal zekanın ilk dört özelliğinin bir sonucudur. Ancak yüksek duygusal zekaya sahip liderler, ilişki yönetimi ve sosyal yetenekleri sayesinde birlikte çalıştıkları insanları başarı için motive edebilecek, onları yönetmede ve ikna etmede başarılı olabilecektir.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

MODANIN ÖTESİNDEKİ LİDERLİK GELİŞİMİ

Tuba KÖSEOĞLU

Dünya şirketlerinin İK gündemlerinin başında % 47”lik bir oranla liderlik gelişimi geliyor. Sadece ABD”de 2000 senesinde liderlik konusunda yayınlanan kitapların sayısı 2000”i aşıyor. Business Week dergisine göre, daha 1999”da liderlik gelişimine salt ABD”de ayrılan bütçe 12 milyar USD. Ülkemizde liderlik alanında yayınlanan makalelerin sayısında son yıllarda ciddi bir artış yaşanıyor. Liderlik eğitimi veren kurumların sayısında da oldukça ciddi bir yükselme var.

Neden liderlik gelişimi?

Peki tüm bu ilgi neden? Liderliğe yönelen bu ilgi, insan kaynakları alanında gördüğümüz o gelip geçici heveslerden biri mi yoksa ciddi bir ihtiyaç mı?…’, ‘Neden liderlik gelişimine ihtiyaç duyulduğu ortaya koyulmadan liderlik gelişimine soyunmak, hem harcanan paranın ve zamanın, hem de ortaya konan emeklerin boşa gitmesi riskini de beraberinde taşıyor.

Bu nedenle, girişilen liderlik gelişimini “moda”nın ötesine taşıyabilmek, kalıcı ve faydalı bir uygulama haline getirebilmek için ilk adım olarak liderlik gereksiniminin nedenlerinin ortaya koyulması gerekmektedir.

Özellikle batıda, özel sektör kurumlarındaki liderliğe odaklanmanın ardında, yaşlanan nüfusun çok önemli bir rol oynadığını görüyoruz. Çalışan insan gücünde deneyimli, konusuna hakim ve etkin yönetsel becerilerle donatılmış tepe yöneticilerin birer birer emekli olması, aynı özelliklere ve yetkinliklere sahip yeni nesillerin yetiştirilmesini daha önemli hale getiriyor.

Öte yandan araştırmalar, tepe yönetim pozisyonlarına şirket dışından transfer edilenlerin göreve başladıktan 3 yıl sonra, % 40 ila 50 oranında başarısız olup şirketi terk ettiklerini ortaya koyuyor. Bu etken, kurumları kendi bünyelerinden lider yetiştirmeye yönlendiren nedenlerden biri olarak karşımıza çıkıyor.

Şirketlerde günümüzde küresel boyutta yaşanmaya başlanan küçülmeler de liderlik gelişimine neden olan etkenlerden biri: küçülmeler daha ziyade orta ve alt kademelerde gerçekleşiyor ve üst kademelerdeki boşlukları doldurma günü geldiğinde, yeterli sayıda ve yeterli yetkinliklerle donatılmış tepe yönetici adaylarını ortaya koymak çok daha güçleşiyor.

Tüm bu unsurlardan en çarpıcısı ve aslında bir o kadar da acısı ise iş dünyasını bekleyen biraz da karanlık gelecek: “World Government Report” tarafından yapılan bir analize göre, önümüzdeki 10 sene içinde tüm iş dünyasında açılacak yeni pozisyonların % 58”i, yoksulluk seviyesi sınırlarında iş imkanları sunuyor olacak. Ve geleceğin yöneticilerini, demotive olmanın ötesinde, yaşam standartlarını korumaktan uzak çalışanlar topluluğunu yönetebilmek, yönlendirebilmek, sürükleyebilmek görevi bekliyor olacak.

İşte liderlik gelişimi, geleceği şekillendiren bu gelişmeler ışığında, kurumunu doğru bir şekilde konumlamaya kararlı şirketler için modanın ötesinde bir anlam taşıyor. Ve eğer kurumun en tepe yönetimi, liderlik gelişimi çerçevesinde, kendi konfor alanından çıkmayı göze alabilirse sonuç doğuruyor. Tepe yönetimin özde desteklemediği bir liderlik gelişimi girişimi “laf olsun torba dolsun”, “elalem alışverişte görsün” şeklinde amiyane tabirlerle ifade edilebilecek bir “özentilik” durumu yaratmanın ötesine asla ve asla geçemiyor.

Nasıl bir liderlik?

Yola çıkış noktasını tanımladıktan sonra, sıra “nasıl bir liderlik” sorusunu yanıtlamaya geliyor. Liderlikle ilgili tanımlar çok çeşitli. Lider ne yapar, ne yapmaz sorusuna yanıt arayan binlerce araştırma, makale, kitap elimizin altında. Vizyon sahibidir, değişimi yönetir, iş süreçlerine hakimdir, etkin karar verir, sorunları çözer, sorumluluk alır, yaptığı konuşmalarda etkileyicidir, sadece akla değil yüreklere de hitap eder, ardından kitleleri sürükler, müşteri odaklıdır, tuttuğunu koparır, sonuç odaklıdır, stratejik düşünür vs. vs…. 1990”ların son dönemine hakim olan bu tanımlar, özellikle ABD”de bu özellikleri taşıyan liderlerce yönetilen şirketlerde son aylarda yaşanan sorunlar nedeniyle tam bir “mütasyona” uğramış durumda. Liderlik gelişiminde son “best-seller” “Sessiz Liderlik” adını taşıyor (Leading Quietly- Joseph L. Badaracco Jr – HBS Press). Jim Collins”in son kitabı “Good to Great” 5. seviye liderlik diye bir kavramı ortaya atıyor: buna göre, o tuttuğunu koparan liderler artık gözde değil: sessiz, sakin, alçakgönüllü, kendini öne çıkartmayan Lincoln ve Sokrates benzeri liderler Sezar ve Patton gibi çok öne çıkan liderlere tercih ediliyor.

İşte bu noktada da, yine kendimizi “moda” akımlarından kurtarmanın önemi ortaya çıkıyor. Moda olan liderlik tanımıyla gidilecek hedefin ne kadar doğru bir hedef olacağı oldukça kuşkulu. Bu nedenle, sağlıklı ve etkin işleyen, kuruma katma değer sağlayabilen bir liderlik gelişimi için, her kurumun kendi ihtiyacına uygun bir liderlik tanımı oluşturması gerekiyor. Nasıl diyet yaparken, arkadaşınızın uyguladığı ve hızla kilo verdiği rejim sizde metabolizmanıza uygun olmadığı için işe yaramıyorsa, liderlikte de başka bir kurum için çok etkin sonuçlar doğuran bir liderlik tanımı, sizin kurumunuzun metabolizmasına yani kültürüne değil fayda, zarar bile verebilir. Bir anlamda, vücut nakledilen organı reddedebilir.

“Geleceğin liderleri” nasıl saptanacak?

“Neden liderlik gelişimi” ve “nasıl bir lider” sorularına cevap bulduktan sonra, liderlik gelişiminde aşama, liderlik potansiyelini taşıyan çalışanlarını keşfetme aşamasına geliniyor. Bu aşama da, en az bir öncekiler kadar önemli, hassas ve hayati. Aşamanın teknik boyutu çok kolay. Yurtdışında çok sayıda, ülkemizde ise az sayıda olmakla birlikte saygın birkaç kurum, bilimsel altyapı ile iş dünyasının gereklerini bünyesinde barındırarak yetkinlik ölçümlemesi konusunda teknik açıdan mükemmele yaklaşan hizmetler ve araçlar sunuyor. Doğru ve bilinçli arayışlar, söz konusu hizmet ve araçlara zaten doğrudan ulaşıyor. Bu “keşif” aşamasında en hayati nokta “adalet”, “tarafsızlık” ve “standardizasyon”. Özellikle ülkemizde, yönetsel anlamda yaşanan sığlık, aile şirketlerinin yaygınlığı, en profesyonel kurumlarda bile iş dünyası kurallarının zaman zaman kişisel beklentiler doğrultusunda zedelenmesi, işte bu hayati noktaların göz ardı edilmesine sebep olabiliyor. Böyle bir olasılık ise, çok büyük umutlarla başlanmış olan liderlik gelişimini, kurum içinde bir saatli bombaya dönüştürüyor.

Bu nedenle, liderlik potansiyeline sahip olan çalışanların tespitinde adil davranmak, tüm çalışanlara eşit şartlar sunmak ve çıkan sonuçları samimi, dürüst ve yapıcı bir şekilde ele almak, liderlik gelişimi sürecinin kalıcılığı için çok önemli. Burada da temel görev, tabii ki, ayaklarını yere sıkıca basması gereken insan kaynakları çalışanlarına düşüyor. Sistem dışı önerileri, tavsiyeleri, zaman zaman baskıları göğüsleyebilmek, kurumsal gerçekler ve ideal arasındaki o ince çizgiyi koruyabilmek deneyim, sağduyu ve konu hakimiyeti alanlarındaki tüm becerilerin en etkin şekilde sergilenmesi ile mümkün oluyor.

Aradığınız lider potansiyeline sahip çalışanlarınızı belirlediniz. Peki ya şimdi? Öncelikle, bir başka acı gerçekle yüzleşmenin zamanı: potansiyel olarak seçtiğiniz çalışanlarınızın dünya ortalamalarına göre sadece % 30”u hedeflediğiniz pozisyonlara gelebilecek. Bir kısmı şirketinizin dışına transfer olacak, bir kısmı potansiyelini yeterince kullanamadığı için belli bir noktanın üzerine çıkamayacak, bir kısmı yanlış seçilmiş yani yanlış insan olacak, zaman içinde kurumunuzun bünyesindeki ve hedeflerindeki değişiklikler aradığınız profili değiştirmenize neden olabilecek. Ancak bu olasılıkların bilincinde olarak ve bunlardan yılmadan sabırla ilerleyecek gücü taşıyarak liderlik gelişimi serüvenine devam edebilirsiniz.

“Geleceğin liderlerinin” geliştirilmesi…

Bu gerçeği de kabullendiniz, hadi gelişim başlasın. Ama önce gelişim konusundaki ön yargılarınızı bir kenara atın: liderlik gelişimi o alıştığımız sınıf içi eğitim programlarıyla kotarılabilecek bir alan değil. Yaşamak, yaşayarak öğrenmek, günlük dilimizdeki tabirle “denize attık yüzdü” kavramınızı gizli sahil koruma botlarıyla uygulamaya koymak liderlik gelişiminin temel yöntemi. Tabii ki sınıf içi eğitimler var, olmalı da. Ama esas olan, elinizdeki lider adaylarını, aday oldukları pozisyonların gereklerine hazırlamak. Bunun içinde de tepe yönetimin karar mekanizmasının işleyişinden, kurum için politikalarla başa çıkmaya kadar “formal” ve “informal” her türlü süreç yer alıyor. Söz konusu süreçlere hazırlık ise, o süreçlerin içinden görünmez korumalarla geçmeyi gerektiriyor. Daha az karmaşık ifadesiyle, üst yönetimle bir araya gelmek, üst yönetimin karar mekanizmalarının işleyişine tanık olmak, üst yönetimin iş yapma şeklini tanıma imkanı verecek özel projelerde görev almak, üst yönetimden oluşan “mentor-akıl hocaları” ile birlikte kendini ve kurumunu yeniden keşfetmek… Sınıf içi eğitimlerin yanısıra, bu tür günlük yaşamdan kaynaklanan öğretiler, adayları üstlenmek üzere yetiştirildikleri aşamaya en hızlı ve etkin hazırlayacak sistemi oluşturuyor.

Neden liderlik gelişimi istediğinizi biliyorsunuz, nasıl bir lider aradığınızı biliyorsunuz, aradığınız liderlik potansiyelini taşıyan çalışanlarınızı tanıyorsunuz, onları geliştiriyorsunuz… Peki ya şimdi? Çok değil, daha birkaç yıl öncesine kadar, “peki ya şimdi” sorusunun cevabı, adaylarınızı hazırladığınız pozisyonun boşalmasını bekleyeceksiniz olacaktı. Ama günümüzde geldiğimiz noktada böyle net bir cevap yok. Bu kadar emeğin, çabanın, zahmetin, zamanın sonunda gelinen nokta bir belirsizlik. Çünkü günümüz iş dünyasında kariyer planları, ardıl planlama sistemleri, gerçeğin o izlenemez ve karşı konulamaz şiddeti karşısında ne bir anlam ifade ediyor, ne de bir değer katıyor. Çünkü daha 1-2 sene sonrasında dahi, kurumunuzun planları, sistemleri kurduğunuz günkü plan ve sistemlere benzemiyor. Yani, hem liderlik gelişimine dahil olan çalışanları, hem de sizi belirsizliğin beklentisi bekliyor.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Bir yönetici olarak hangi anahtarları taşımak isterdiniz?

YÖNETİCİNİN NOT DEFTERİ / Dr. Uğur Tandoğan
tandoganu@boun.edu.tr

Soda makinesinin anahtarı

“O zaman şirkette 25-30 kişi idik. Şirkette bir de para atıp sodalı içecek aldığınız “soda makinesi” vardı. Bu makinenin anahtarı da bende idi. Bir gün odamda çalışıyordum. Çalışanlarımızdan birisi içeri girdi. “Bizim soda makinesi bir çeyreğimi yuttu” dedi. O an benim için önemli bir karar anı idi. Bir iş nasıl yönetilir konusunda hiçbir ders almamıştım. Daha şirketi de yeni kurmuştuk. Ama daha fazla yetki devretmemin gerektiğine inandım. Soda makinesinin anahtarını bu odama giren kişiye verdim. “Bundan sonra bu makineden sen sorumlusun” dedim.’, ‘Yukarıdaki sözler, Dell Bilgisayarları”nın kurucusu Michael Dell”e aittir. Michael Dell, Texas (Austin) Üniversitesi”nde öğrenci iken, 1980”li yılların başında şirketini kurmuştur. Bugün “Dell Computer” dünyada başa güreşen bir şirkettir; IBM ve Hewlett-Packard”dan sonra bilgisayar dünyasında üçüncü sırada yer almaktadır; çalışan sayısı 39,000 üstündedir. Geliri 2002 yılında 35,4 milyar dolar ve k‰rı 2,1 milyar dolar olmuştur. Michael Dell de bugün dünyanın en zengin insanları arasındadır.

Yukarıdaki öykü, Michael”ın önemli bir dönemeci nasıl döndüğünü anlatmaktadır. Bu dönemeç, yetki devredebilmektir.

Yetki devredememe kabızlığı

Bugün işletmelerimizde rastladığımız önemli sorunlardan belki de en önemlisi, yetki devredememe hastalığıdır. Bunu hastalığı bir tür “düşünsel kabızlık” olarak da niteleyebiliriz. Bu yetki devredememe kabızlığı, hem işletmelerin sahiplerinde hem de profesyonel yöneticilerimizde görülür. Hatta, profesyonel yöneticilerde işletme sahiplerine göre daha “akut” hale geldiğine tanık olunur.

Yöneticilerimizin cepleri ve kafaları, bir sürü anahtarla doludur. Bu anahtarları gereken kimselere veremediklerinden, esas kendilerinde bulunması gereken anahtarın hakkını verememektedirler.

Yetki devretmeme için bahaneler de hazırdır. Bu bahanelerin en önde geleni, “Ben seve seve bu yetkiyi devredebilirim. Ama onlar bu sorumluluğu kabul etmezler, çünkü hazır değiller”. Bu gerekçe, yumurta-tavuk ikilemine benzer. Bilmezler ki, yetki devretmedikleri sürece bu kişiler bu işleri yapmaya hiç hazır olmayacaklardır.

Bir yöneticinin, yetki devretmeme kabızlığının en önemli nedeni, özgüven eksikliğidir. Yönetici, söz konusu işi çok önemli görmektedir. Bu işi sadece kendisinin başarabileceğine inanmaktadır. Başka birisinin bu işi yapabilmesinin görülmesini, varlığına bir tehdit gibi görmektedir. Çünkü yöneticinin kendisine güveni yoktur.

Yetki devrinin bazı yararları

Belki de yararlarını bilmediklerinden yöneticiler yetki devredemezler. Bu nedenle, yetki devrinin yararlarını bir kez daha belirtmekte yarar vardır diye düşündüm.

Yetki devrinin birinci yararı, yöneticiye serbest zaman kazandırır. Örneğin yukarıda anlatılan olayda Michael soda makinesinin anahtarını vermese idi, odasına daha bir sürü insan gelip onu böylesine önemsiz bir işle meşgul edeceklerdi. Bir yönetici olarak zaman en değerli kaynağınızdır. Eğer yaptığınız bir işi altınızdaki birisine devrederseniz, bu kazandığınız zaman ile başka ne önemli işler yapabileceğinizi düşünün.

Yetki devrinin çok önemli bir yararı, astın gelişimidir. Bir işi öğrenmenin en iyi yolu, yapmaktır. Bu nedenle, eğer astınız o işi yaparsa bilgi ve becerisi gelişecektir. Bunun da anlamı, bilgi ve becerisi daha gelişmiş kişilerle çalışacaksınız demektir.

Kişilerin yüksek performansında ve işletmeye bağlılığında rol oynayan çok değerli bir etken vardır. O da güvendir. Yetki devri, elemanınıza güvendiğinizi gösterir. Eğer size güveniliyorsa bu performansınızı ve de işletmeye olan bağlılığınızı artırır. Çünkü size güvenilen yeri, siz de kendi malınız gibi benimsersiniz.

Çocukluk yıllarımda gördüğüm motosiklet cambazlarını hatırlarım. Dikey bir silindirin iç çeperinde motosikletle dolaşırlar ve de düşmezler. Bunu hızlarına borçludurlar. Hızın yarattığı merkez-kaç kuvveti ile silindirin dikey yüzeyinde tutunurlar. Aslında iş dünyasında bu motosiklet cambazlığının değişik türlerini yaşarız. Tutunabilmemiz için belli bir hızın altına düşmememiz gerekir. Ve de bu kritik hız her geçen gün artmaktadır. Çünkü devrimiz, hız devridir. İşte ancak yetki devretme sayesinde işletmelerde bu kritik hızı yakalamak ve aşmak mümkündür.

Sonuç

Bir yönetici olarak cebinizde ve kafanızda taşıdığınız anahtarları gözden geçiriniz. Hangi anahtarların sizde kalması, hangilerinin kalmaması gerektiğini değerlendiriniz. Gereksizlerden kurtulunuz. Astlarınıza yetki devrediniz.

Eğer Michael Dell soda makinesinin anahtarını birisine vermese idi belki de hala o anahtarı taşıyor olacaktı. Ama sadece o ve benzeri büyüklükteki anahtarları. Bugünkü koca Dell imparatorluğunun kapısının anahtarını değil…

Paylaşın:
“5onlineegitim”

ETKİLİ SUNUŞ

Yazarı : Christian E. BINGAMAN

Yayınevi : Rota Yayınları

1.BÖLÜM – SUNUŞLAR NEDEN YAPILIR?

Sunuş, bir topluluk önünde konuşma forumudur. Bir organizasyon adına içeride ya da dışarıda sunuş yapılabilir. Dış sunuşlar ikna etmeye yöneliktir. Bunlar özel tutumlar örneğin,”Toplumun gelişmesine yardımcı olmak istiyoruz” ya da “Fiyatları yükseltmemiz lazım” ya da “Biz sizin için çalışıyoruz” veya “ürünlerimiz tamamen doğal maddeler içermektedir” gibi geliştirmeye çalışır.’, ‘İçe yönelik sunuşlar genellikle enformasyon yaymak amacıyla verilir. Bunlar; bolümler, yöneticilerle astları, kıdemli işçilerle genç işçiler arasında bilgi paylaştırmanın bir aracı işlevini görür. İç sunuşlara örnek olarak brifingler, tanışmalar ve eğitim etkinlikleri verilebilir.

Sunuş bir iletişim kanalıdır. Organizasyonun büyüklüğü, karmaşıklığı ve yönetim felsefesi sunuş gerektiren olayların yapısını ve türünü belirler. Sunuşlar çok çehrelidir. Konuşmacı, dinleyiciler, amaç, zaman, yer ve konu bunların tümü sunuşun etkinliğine katkıda bulunur. Bu yüzden, konuşmacının iletişim sürecinin karmaşıklığının ve dinamiklerinin bilincinde olması önem taşır.

BİR GRUP ÖNÜNDE KONUŞMA KORKUSUNU HAFİFLETMEK

Şirket içinde bir sunu yapmanın düşüncesi bile midenizde kramplar oluşturuyor, ağzınızı kurutuyor, terlemenize neden oluyor ve bacaklarınızı titretiyor mu? Eğer durum buysa, yalnız değilsiniz. Çoğu insan topluluk önünde konuşmaktan korkar. Bu korkuyu insanları gerçeklikten kaçmaya yönelten algılanmış bir tehdit meydana getirir.. Korku, algılanmış tehditle orantılı ya da orantısız olabilir.

Kendisini yaratan nedenle orantılı olan korku, sizi olumlu ve yapıcı bir şeyler yapmaya yöneltir.

Buna karşılık orantısız korkular psikolojik ve duygusal bakımdan zararlıdır. Bir sunuş yapma korkusu algılanan tehditle genellikle orantılı olur. Konuşmacılar çoğunlukla; birincisi anlayış arayarak, ikincisi korkuyu yapıcı eyleme dönüştürerek -görevi üstlenerek- stresi yönetirler.

İLETİŞİM SÜRECİ

Etkili iletişim iki yönlü bir süreçtir; bir verici ile bir alıcı arasındaki düşünce alış verişidir. Konuşmacı (verici) olarak göreviniz, dinleyicilerin (alıcı) mesajı anladıklarından emin oluncaya kadar bitmez. Dinleyicilerden bir mesaj aldığınız zaman, bu mesajı anladığınızı dinleyicileri ikna edecek bir biçimde ifade edinceye kadar göreviniz tamamlanmaz. Verici ve alıcı eş zamanlı biçimde mesajı süzgeçten geçirir.

Süzgeçten geçirme işleminin sonucu şudur; Alıcı mesajı vericinin kastettiği biçimde algılamayabilir.

Dinleyicinin anlayışını zenginleştirecek müdahelerde bulunmak amacıyla sunuşun planlanmış düzenini değiştirmek için, konuşmacıların iletişim dinamiklerinin bilincinde olması gerekir. Örneğin, bir konuşmacı mesajı yeniden ifade edebilir, örneklere başvurabilir, diyagramlar çizebilir, dinleyicilerin duygularını yansıtabilir ve özetleme yapabilir. Sözcüklerin herkes için mutlaka aynı şeyi ifade etmeyeceğini unutmayın. algılama kişisel birşeydir.

İLETİŞİMİN ÖĞELERİ

Sözlü sunuşların yapılmasında yer alan iletişim öğeleri konuşma, dinleme, geri besleme (sözlü veya sözsüz) ve soru sormaktır.

Konuşma: Sesiniz tutumunuzu, duygularınızı ve iç durumunuzu yansıtır. İç dünyanızın bir aynasıdır. Sesli anlatımın başlıca öğeleri ses hacmi, ses perdesi, tonlama, kalite, hız, lehçe ve stildir.

Ses Hacmi: Yüksek ses, fikirleri vurgulamak amacıyla etkili biçimde kullanılabilir. Buna karşılık, gereksiz yere sesi yükseltmek mesajdan çok şey götürebilir ve dinleyicileri kızdırabilir. Öte yandan bazı insanlar çok yumuşak konuşur. Sanki odada dinleyicilerin olduğunun farkında bile değildirler. Ses hacmi ya da tonunda hiçbir değişiklik olmadığından bunların konuşma biçimleri monotondur. Sonuç olarak dinleyiciler hayallere dalıp uyuklayabilir ya da sinirlenebilir.

Ses Perdesi: Etkili konuşmacılar anlamı güçlendirmek ve kullandıkları sözcüklere canlılık kazandırmak amacıyla seslerini alçaltır ya da yükseltir. Ses perdesinin uygun kullanımı anlamı berraklaştırır.

Hız: Konuşmacının sözcükleri söyleme hızının farkında olması ve bunu kontrol etmesi gerekir. Konu karmaşık olduğu zaman konuşma hızı düşürülmelidir.

Kalite: Kalite, kişinin sesinin kendine özgülüğünü anlatır. Ama duygusal ve fiziksel durumlarda etkide bulunur.

Tonlama ve Telaffuz: Tonlama, konuşma seslerinin yapısını anlatır. Telaffuz ise seslerin sözcükler içinde kaynaşmasıdır.

Stil: En çekici stil sohbet biçiminde olanıdır. Bu, ezbere, kendiliğinden konuşmak demek değildir. Tam tersine dinleyicilerden herbirine sanki kendisine konuşuluyormuş duygusunu veren bir konuşma tarzıdır.

Dinleme: Etkili iletişim hem dinlemeye hem de konuşmaya bağlıdır. İki tür -pasif ve aktif- dinleme vardır. Pasif dinleme dikkatli suskunluğu ve en az yanıt vermeyi kullanır. Diğer kişinin fikirlerini istediği gibi ifade etmesine izin verir. Konuşmacı uzunca bir sözlü etkileşim beklemez. Suskunluk ya da tek bir sözcük yeterli olabilir. Bazen sözsüz bir karşılık daha uygun düşer.

Aktif dinleme daha zordur. Dinlerken karşımızdaki kişinin dilini, hızını ve konuşmasının içeriğini izlememiz gerekir. Aktif dinleme karşınızdakinin duygularını paylaşarak dinlemektir.

Geri Besleme: Geri besleme kişiye başkalarını nasıl etkilediği konusunda bilgi verir. İki tür geri besleme vardır.

Sözlü geri besleme ses perdesi, ses tonu ve konuşma hızıyla birlikte kullanılan sözcükleri kapsar. Sözlü anlatım konuşmacının başlıca mesajını dinleyicilere aktarır. Sesin kontrol edilmesi ses hacmi, ses perdesi, hız, nitelik, telaffuz ve stil üzerinde yoğunlaşarak başarılır.

Ses perdesi değişmesi bir sözcüğe genel anlamından daha güçlü bir anlam verir.

Sözsüz geri besleme, yani beden dili; yüz ifadelerini, göz temasını, duruşu, jestleri, fiziksel mekanı ve zamanı kapsar. Konuşmacının vücut hareketleri dinleyiciye gönderilen ikinci dereceden mesaja katkıda bulunur.

Yüz kasları ve gözler belki de vücudun diğer kısımlarından daha fazla sözsüz mesaj iletir. Örneğin, bir kaşın havaya kalkması şaşkınlık, gözlerin açılması hayret, tavana bakma derin düşüncelere dalma, yere bakma günlük hayaller kurma anlamına gelebilir. Yüz ifadeleri ve göz hareketleri dinleyenlere konuşmacının onlarla iletişim kurmak isteyip istemediğini ve mesajı anlamalarına ilgi duyup duymadığını anlatır. Dinleyenlerin mesajı anlamadığını düşünüyorsanız, konuyu yeniden anlatmanız ya da tekrar etmeniz veya karışıklığı düzeltmek için belki de bir örnek vermeniz gerekir.

Beden Dili: Konuşmacı kürsüye ya da podyuma yaklaşırken dinleyicide ilk izlenimini oluşturur. En iyi strateji emin adımlarla yürümek, notları hızlı bir şekilde düzenlemek, dinleyicilere bir göz atmak ve derin bir nefes alarak konuşmaya başlamaktır.

Öne arkaya sallanmak, ağırlığı bir bacaktan ötekine vermek ve gereksiz yere podyumun gerisine doğru gitmek dinleyicinin dikkatini dağıtır. Jestler el ve kollarla yapılan vücut hareketleridir. Genellikle konuşmacının kendini konuya kaptırması sonucu kendiliğinden ortaya çıkar. Örneğin, dinleyicilerden biri konuşmacıya bir soru yöneltirken konuşmacı kollarını göğsüne kavuşturarak durursa, dinleyiciler konuşmacının soruyu önemsemeyerek, savunmaya geçtiğini ya da başka sorular dinlemek istemediğini düşünebilir.

Poz. konuşmacının duruş biçimidir. Dimdik durmak ya da kendini koyuvermek dinleyiciye ayrı ayrı mesajlar verir. Konuşmacı fiziksel olarak rahat edebileceği şekilde, gergin olmayan bir çeviklik ve kontrol duygusu yaratarak durmalıdır. Ayaklar birbirine yakın olmalı ve ağırlık iki ayağa da eşit olarak dağılmalıdır.

Oturma Düzeni: Bir sunuş için oturma yerlerinin fiziksel düzenlenmesi bir mesaj verir ve dinleyicilerde bir tepki yaratır. Konuşmacının niyeti hazır bulunan herkesin aktif katılımını sağlamaksa, bu durumda oturma düzeninin bu mesajı vermesi gerekir.

Sunuş Programı: Dinleyicilerin zamanının en az sizinki kadar değerli olduğunu unutmayın. Başlangıç ve bitiş zamanları en küçük noktasına kadar belirlenmelidir. Ne olursa olsun, programa bağlı kalınmalıdır. Konuşmaya geç başlarsanız ya da önceden belirtilen zamanlarda ara verilmezse, bu durum konuşma konunuzu gölgede bırakabilir.

Sorular ve Cevaplar

İki tür -dolaylı ve dolaysız- soru vardır. Dolayısıyla sorular özgül bir konuyu ortaya atar. Bu sorular “evet”, “hayır”, şeklinde ya da kısa olarak cevaplanabilir. Dolaysız bir soruya şu örnek verilebilir: “Önceki slaytta gösterilen satış hacmi sadece Ocak ayına mı aittir?”

Dolaylı sorular açık uçludur. Cevap vermeden önce düşünmek gerekir. Örneğin, şu soru “Önceki slaytta gösterilen satış rakamlarına nasıl ulaştınız?”

Sorular şu işlevleri yerine getirir:

* Nedenleri saptamak.

* Tepkileri açığa çıkarmak.

* Öneriler almak.

* Dikkati yoğunlaştırmak.

* Geri besleme elde etmek.

* Zıt görüşleri ortaya atmak.

* Yaratıcılığı kamçılamak.

* Tartışma yaratmak.

* Mutabakatı sınamak.

* Performansı eleştirmek.

* Yeni alanlar keşfetmek.

* Anlama derecesini değerlendirmek.

Özanlayış

Öz anlayışınız kendi görme biçiminizdir. Bir sistem içinde kendimizi belli bir hiyerarşik düzeye koyarız. Birçok sistemin öğesi olduğumuz için kendimizi gördüğümüz düzey sistemden sisteme değişebilir. Son olarak hepimizin bir özel bir de genel yanı bulunmaktadır. Özel ve genel davranışlarımızın dört boyutu vardır:

1) Kendimizin bildiği ve başkasının bilmesine izin vermediği davranış.

2) Kendimizin bildiği ama başkalarına açık olmayan davranış.(derin duygular, fikirler)

3) Kendimizin bilmediği ama başkalarının gözlediği davranışlar.

4) Kendimizin bilmediği ve başkalarına da açık olmayan davranışlar.

Geri besleme (sözlü veya sözsüz), kendimizin bilmediği bu davranışların farkına varmamıza yardımcı olmak için başkaları tarafından yürütülen bir girişimdir.

Kendini Açığa Vurma

Açığa vurma sayesinde kendimizin bir parçasını başkalarıyla paylaşma konusunda serbestçe kararlar alırız. Kendimizi daha iyi anlamamız için kendimizi başkalarıyla paylaşmamıza gerek vardır. Kendini açığa vurma ancak kendinizi başkalarına gösterdiğiniz zaman ortaya çıkar. Bunun riskli olacağı korkusundan kurtulun. Bereket versin ki ödüller risklere ağır basar. Kendinizi açığa vurma süreci boyunca olgunlaşırsınız.

Kendini Analiz Etme

Kendinizi sürekli ve dürüst bir şekilde sınavdan geçirmenizi kapsar. Bunu yaparken aşağıdaki soruları yanıtlamak yardımcı olabilir:

1. Temel değerlerim neler?

2. Bu değerlerin herbiri benim için ne kadar önemli?

3. İhtiyaçlarım neler?

4. Bu ihtiyaçlardan hangileri karşılanıyor?

5. Karşılanmayan ihtiyaçlarım nasıl karşılanabilir?

6. Güçlü yanlarım ne?

7. Gelişme alanlarım hangileri?

8. Bu alanları nasıl bir güce dönüştürebilirim?

Olumlu bir öz anlayışa sahip olduğunuz zaman daha etkili bir konuşmacı olacaksınız.

Özet

Bu bölümde, etkili sunuşlar yapma konusunda sizi içsel olarak hazırlamaları bakımından iletişim süreci ve öz anlayışı inceledik.

2.BÖLÜM – SUNUŞLAR NİÇİN PLANLANMALI?

Planlama etkili bir sunuşun anahtarıdır. Planlama çok yönlüdür. En azından aşağıdaki noktaların belirlenmesini kapsar:

1. Sunuşun amacı.

2. Konuşmacının hedefi.

3. Dinleyicilerin rolü ve ihtiyaçları.

4. Lojistik: Ne zaman? Nerede? Kim?

5. Donanım ve materyaller.

6. Maliyetler.

7. Sunuşa yaklaşım.

8. Sunuşun içeriği.

Konuşmacının Hedefleri

Konuşmacının iki hedef dizisi bulunur: Sunuşun hedefleri ve kendi hedefleri. Bazı kişisel hedefler sunuşun etkisini arttırır. Bunun örnekleri şunlardır:

* Saygı, inanç ve güven uyandırmak.

* Geri beslemeden öğrenmek.

* Soruları daha iyi kullanmak.

* Özgüven oluşturmak.

* Aktif bir dinleyici olmak.

Sunuşun etkisini azaltan kişisel hedeflere de şu örnekler verilebilir:

* Bu uzmanlığa sahip tek kişi olduğunu göstermek.

* Terfi etmek.

* Başka birisini kötü göstermek.

* Övgü almak.

* Kişisel konumunu yükseltmek.

Dinleyicinin Hedefleri

Bir kişiden bir sunuşa katılması istendiğinde, çoğunlukla Şu iki kendiliğinden tepkiden birisini gösterir: “Harika!” ya da “Zamanımı boşa harcamayacağım.”

Dinleyicinin Rolü

1. Bölümde sunuşun iletişime yönelik bir forum olduğunu belirttik.

Dinleyicinin rolü pasif değildir. Dinleyici sözlü ve sözsüz olarak enformasyon gönderir.

Dinleyici Nedir?

Dinleyici, özel bir amaçla bir araya getirilmiş insan grubudur. Dinleyiciler arasındaki tek ortak bağ bu olabilir. Bir sunuş sırasında, her zaman iki çeşit karşılıklı etkileşim görülür:

1) Dinleyicilerin arasında etkileşim.

2) Dinleyicilerle konuşmacı arasındaki etkileşim.

Dinleyici Analizi

Dinleyici analizi kendinize şu soruları sormaktan ibarettir:

1. Dinleyici grubu oluşturacak insanlar hakkında ne biliyorum?

2. Bu insanlar hakkında nasıl daha çok şey öğrenebilirim?

3. Bu bilgileri sunuşun etkili olma olasılığını arttırmak için nasıl kullanabilirim?

Dinleyiciyi analiz etmede yardımcı olacak bilgiler şunlardır:

1. Gelecek insan sayısı.

2. Geleceklerin isimleri.

3. Geleceklerin konumları.

4. Temsil edilen bölümler.

5. Bölüm yöneticilerinin sayısı.

6. Yardımcı personel sayısı.

7. Geleceklerin cinsiyeti.

8. Geleceklerin yaş ortalaması ve kıdem durumu.

9. Karar alma gücüne sahip insan sayısı.

10. Sunuşun konusuna çok ilgi duyan insan sayısı.

11. Sunuşun konusuna çok az ilgi duyan insan sayısı.

Sunuş Ortamı

Kötü bir sunuş ortamı çok istekli dinleyicilerin bile hevesini kırabilir. Fiziksel düzenleme, dikkat dağıtıcı dış etkiler ve dinleyicilerin kalabalığı sunuş ortamına etkide bulunur.

Fiziksel Düzenleme. Dinleyicilerin nasıl oturacağını, mekanın büyüklüğünü ve kullanılacak araçları önceden belirlemek, sunuş sırasında problemleri en aza indirir. Bilinmeyen değişkenler ne kadar azsa özgüvenimiz o kadar artacaktır. Sadece ödevinizi yapmadığınızın açıkça görüldüğü durumlar dinleyiciyi çileden çıkarabilir.

Dış Etkiler. Siren, trafik, koridor konuşmaları ve vantilatörün yarattığı gürültüler dinleyicinin dikkatini dağıtır. Dikkat dağılması anlık bir durum ise, sesinizi ve/ya da vücut pozisyonuzu ayarlayıp konuşmaya devam edin. Gürültü, devam etmeyi olanaksızlaştıracak kadar sinir bozucuysa zorunlu bazı ayarlamalarla yetinmek daha iyidir.

Dinleyici Kalabalığı.

Dinleyicilerin kalabalıklığı sunuşun ne kadar biçimsel olacağını belirler.

Öğrenme

Bir sunuş dinleyicilere bilgi mesajı verir. Yetişkinlerin öğrenimi konusunda önde gelen otoritelerden birisi olan Dr. Malcolm Knowles, Yetişkin Öğrenci: İhmal Edilmiş bir tür adlı kitabında, neredeyse 20.yy. lın ortalarına kadar, “hem çocukların hem yetişkinlerin eğitimi için tek bir teorik yapı vardı: pedagoloji.

Pedagoloji

Pedagoloji, “çocukları eğitme sanatı ve bilimi” olarak tanımlanır. Bunun kökenleri romanın yıkılışına kadar gider. romanın düşüşünden sonra, bu varsayımlar putperestlik olarak görüldü ve 7. yy. da yasaklandı.

Pedagolojinin mesajı şudur: “Bu böyledir, buna inan ve bunu hatırla”.

Andragoloji

“Andragoloji”, yetişkinleri eğitme teorisini tanımlamak için kullanılan bir terimdir. Yetişkin eğitiminin mesajı şöyledir: “İşte sana bilgi, bunu al ve sana yararlı olacağını düşünüyorsan kullan”.

Deneysel Öğrenme mi, Konferans mı?

Yetişkinler en iyi deneysel olarak yani, birşeyle bağlantı kurarak ya da bir şey yaparak öğrenirler.

Deneysel öğrenimin çeşitli düzeylerini bir sunuşa aktarmanın sayısız rolü bulunmaktadır. Kuşkusuz, deneysel sunuşlar geliştirirken göz önünde bulundurulması gereken iki değişken, mevcut zaman ve dinleyicilerin esneklik derecesidir.

3. BÖLÜM – SUNUŞUN ÖĞELERİ

Mesajlar bir çok yoldan (sözlü sunuşlar, resimler, doğa) iletilir.

Sunuş Hazırlamanın Dokuz Aşaması

1. Sunuş analizini yapma.

2. Veri toplama.

3. Verilerin düzenlemesini yapma.

4. Sunuşun planını çıkarma.

5. Metni yazma.

6. Görsel yardımcıları kararlaştırma.

7. Metni konuşmaya dökme.

8. Sunuşu prova etme.

9. Sunuşu yapma.

Veri Toplama

Konuşmacı: Bilgi deponuzdaki verileri etkili biçimde hatırlamanın yolu beyin fırtınasıdır.

Organizasyonun Dosyaları: Şirketin dosyaları sunuş geliştirmek için mükemmel bir bilgi kaynağı olabilir. Notlar, mektuplar, politika ile ilgili yöntem ve broşürler raporlar, istatistikler gibi şeylerin tümü potansiyel bilgi kaynaklarıdır.

Görüşmeler: Bilgiye ihtiyaç duyulduğunda gösterilen ilk tepki bilen birisine sormaktır. Aynı ilke bir sunuş için veri toplamada da geçerlidir.

Verilerin Düzenlenmesi

Sunuşun hedefleri açık ve konuşmacının hitabetleri iyi olsa bile, içerik iyi düzenlenmemişse dinleyiciler hayal kırıklığına uğrayacak ve zaman yitireceklerdir. konuşmacı elindeki verileri düzenli olarak aktarırsa böyle bir sorun olmayacaktır.

Kilit Düşünce

Kilit noktaları belirlemeden önce, konuşmacının kilit düşünceyle ilgili bir ifade geliştirmesi gerekir. Kilit noktalar buradan çıkarılır. Kilit düşünce, etrafında kilit noktaların geliştirileceği sunuşun özüdür.

Kilit Noktalar

Kilit noktalar, kilit düşüncelerden çıkarılır. Larry Samovar ve Jack Mills kilit noktaların seçilmesi ve ifade edilmesi için bir dizi yol göstermişlerdir:

1. Her nokta kilit düşün cenin bir ürünü olmalıdır.

2. Her nokta öteki kilit noktalardan farklı olmalıdır.

3. Kilit noktalar kilit düşünceyi yeterince tartışmalıdır.

Ana Noktaların Sıralanması

Verileri düzenlemenin birkaç değişik yolu bulunmaktadır:

1. Kronolojik. Eğer ana noktalar en iyi kronolojik sıraya göre geliştiriliyorsa bunları ortaya çıkacakları zamana göre sıralayın.

2. Tarihsel. Eğer ana noktalar bir dönem meydana gelen değişikliklerle birlikte arka plan bilgisi de veriyorlarsa, sıralama tarihsel olmalıdır.

3. Mekansal. Örneğin bir şirketin bölge ya da yöreye dayalı çalışmalarının tartışılması hakkında bilgi vermek amacıyla kullanılır.

4. Konuya Göre. Bu düzenleme konuyu mantıksal ya da doğal bileşenlerine ayırır.

5. Problem Çözümü. Bu düzenleme bir problemi, problemin nedeninin analizini ve önerilen Bir çözümü ortaya koyar.

Plan Çıkarma

Bir plan iki temel amaca hizmet eder. Fikirleri planda hiyerarşik bir sıraya koymak için semboller kullanılır. Ortaya çıkan plan şuna benzer:

I. Ana nokta

A. Kilit nokta

1. Destekleyici veri

2. Destekleyici veri

B. Kilit nokta

II. Ana nokta

Bu plandaki her bölüm yalnızca bir fikri gösterir.

Metin Yazma

Uzunluğu ne olursa olsun sunuş asla ezberden yapılmamalıdır; Çünkü sunuşun dinamikleri çok karmaşıktır. Ama notlara da çok fazla bağlı kalmayın. Notlar sadece hafızayı canlandırır.

Yazılı Metni Geliştirme

Yazılı metin sözlü sunuştan farklıdır. Hem mesajı ham sunulacak görsel metaryelleri tanımlar. Yazılı metin kendi kendine yeterlidir. Sözlü sunuş olmadan da anlaşılabilir.

Yazılı Metnin Bölümleri

Yazılı metinde, plandaki dört bölüme denk düşen dört bölüm bulunur.

Giriş: Dinleyicilerin konuşmacıyla ilgili ilk izlenimlerine katkıda bulunur. Bazı konuşmacılar dinleyicinin dikkatini hemen konunun üstüne yoğunlaştıracak bir cümleyle başlarlar. Dinleticiye yönelmek ya da neden bir araya getirildiklerinden söz etmek dinleyiciyi anında konunun içine çekecektir.

Kilit Düşünce: Kilit düşünce sunuşun hedefidir. Sunuşun neyi gerçekleştireceğini söyler.

Gelişme: Bu kısım hem plandaki her bir noktanın ayrıntılarının tartışılmasını, hem de kilit noktayı destekleyici veriler içerir.

Sonuç ya da Kapanış: Etkili olması için sonuç bölümü dinleyicinin dikkatini iletilen mesaja yöneltmeli ve dinleyicilere bir tamamlanmışlık duygusu vermelidir.

Son Taslağı Hazırlama: Askerlikle ilgili bir deyişte olduğu gibi: “Onlara ne söylemeye geldiğinizi söyleyin, söyleyeceklerinizi söyleyin ve arkasından ne söylediğinizi söyleyin.” Bu bir sunuşun yapısı içinde geçerlidir.

Görsel Yardımcıları Belirleme: Bazı konuşmacılar önce yaratıcı ve ilginç görsel araçları seçip, daha sonra da sunuşu bunları kapsayacak şekilde yazma yanlışına düşüyor. Bu, süreci tersine çevirir. Doğru sıra sunuşu yazmak, sonra hangi görsel araçların kullanılacağına karar vermektir.

METNİ KONUŞMAYA DÖNÜŞTÜRME

Yazılı bir sunuşun dili ve stili, sözlü bir sunuşun dili ve stiliyle aynı olamaz. Bu nedenle sözlü sunuş yapmadan önce yazılı metni konuşma stiline çevirmeniz gerekir. Bir konuşma stili geliştirmek için önerilen bazı ilkeler şunlardır:

1. Şahıs zamirleri kullanın.

2. Kısaltmalar kullanın.

3. Günlük sözcüklere dayanın

4. Kısa ama çok fazla olmayan bağlaçlar kullanın.

5. Argo, jargon ve akrostiklerden kaçının.

6. Olumlu sözcükler kullanın.

7. Cümleleriniz kısa olsun.

Rahat ve sohbet eder gibi konuşmak yapaylığı azaltır ve tek tek her dinleyicide sadece kendisine konuşuluyormuş hissi uyandırır.

4. BÖLÜM

Görsel Araçların Kullanılması – Görsel Araçlar Sunuşlara

Nasıl Katkıda Bulunur?

Görsel araçlar fikirleri güçlendirir, berraklaştırır ve açıklığa kavuşturur.

Sunuşa Yardımcı Araçlar

Sunuşa yardımcı araçlar üç kategoriye ayrılır: sessiz görsel araçların kapsamına yazı tahtaları, yazı levhası, projeksiyonlar gibi görsel araçlar girer. İşitsel araçlar teyp, makaralı teyp ve plakları kapsar.

Prejoksiyonlar: Projeksiyonlar ya da saydam göstericiler hem küçük hem de orta büyüklükteki dinleyici grupları için elverişlidir. Etkili olması için net ve okunaklı olmalıdır.

Konuşmacının dia üzerindeki belirli noktaları göstermesi için bir çubuk kullanması gerekir.

Slaytlar: Slaytlar, renk, fotoğraf, film ve çizim kullanmak için mükemmel araçlardır. Işıkların açılıp kapanması sırasında dinleyicinin dikkati dağılacağından, konuşmacı bu anlarda akışı nasıl koruyacağını planlamalıdır.

Filmler: Film, bir teoriyi, kavramı, tekniği ya da süreci pekiştirmenin iyi bir yoludur. Konuşmacı sunuşun mesajını desteklemek amacıyla filmi iyi analiz etmelidir

Yazı Tahtaları: Siyah zemine beyaz, yeşil zemine sarı renkli tebeşir daha iyi gider. El yazısı da okunaklı olmalıdır. En büyük dezavantajı tahta silinince bilginin yok olmasıdır.

Yazı Levhası: Yazı levhası bir yazı sehpasına, duvara ya da tahtaya iliştirilebilen büyük boy boş kağıtlardan meydana gelir.

Yazılı Materyal: Yazılı materyaller; görsel araçlarda ya da sunuş sırasında sunulan metaryelin kopyalarını ek bilgileri, istatistiksel verileri ve hatta sunuş metnini içerebilir.

Grafikler: Grafikler sessiz görsel araçların bir biçimidir. Çoğu kez bir konu bazı grafik türlerini kullanarak daha iyi aydınlatılabilir.

Telekonferans: Masrafların yükselmesi nedeniyle değişik coğrafi bölgelerde yaşayan insanlar arasında bağlantı kurmak için telekonferans yöntemi kullanılıyor. Telekonferans, ayrı yerlerdeki bireylerin, karşılıklı etkileşim amacıyla telekominikasyon sistemlerinden yararlanmasıdır.

5. BÖLÜM

KONUŞMACININ LİDERLİK ROLÜ

GRUP DAVRANIŞLARI

Grup davranışları bir gruptaki tek tek bireylerin sergilediği davranışların bir bileşkesidir. Sadece bir grubun üyesi olmakla grup davranışı hakkında çok şey öğrenebilirsiniz. Her grup yaşam süresi boyunca bir parça değişir ve gelişir. Buna “grup dinamikleri” denilmektedir.

Grup Dinamiklerinin Öğeleri

Grup dinamiklerine katkıda bulunan belli başlı altı öğe mevcuttur: misyon, normlar, yapı, roller, liderlik ve iletişim.

Gruplar ister gönüllü ister gönülsüz kurulsun, bir amacı başarmak için oluşur. Kendi misyonlarını kendileri belirleyebilir ya da misyon grubun dışındaki bir güç tarafından önceden belirlenebilir. Her grubun özgül değer ve standartları vardır. Misyonunu başarıyla yerine getirmek için grubun izlediği süreci böylesi değerler ve standartlar yönlendirir. Bu süreçte lider çok önemli bir rol oynar. Etkili ve verimli grup performansı iletişimle doğrudan ilintilidir.

Grup Üretkenliği

Grup üretkenliğini etkileyen iki faktör bulunmaktadır. Birincisi, grup içindeki her bir bireyin tutumu grubun oluşturacağı sonuçları etkiler. İkincisi, grup üretkenliği bir bütün olarak grubun kollektif davranışına bağlıdır.

Bireysel Davranış.

1) Grup üyeliğine isteğiniz dışında seçilmiş olsanız bile aktif bir katılım gösterip göstermeyeceğinizi kararlaştıracak olan kişi sizsiniz

2) Rol özdeşmesidir. Bazı bireyler ait oldukları grupta lider olmak için güçlü bir istek taşır.

3) kabullenmedir. Kendinizi grubun bir parçası olarak görüyor musunuz? Grup sizi bir üye olarak kabul ediyor mu?

4) sevgidir. Düşünceli ve sevecen davranış, kendi kendine motive olmuş, özsaygıya sahip ve aktif katılım göstermeye aday bir kişi olmanın işaretidir. Bir sunuşa katılma payınızı bu konuların her birini ne kadar iyi çözdüğünüz belirler.

Kollektif Davranış.

Bir grubun performansını etkileyen ikinci faktör, üyelerin grup üretkenliğinin önündeki engellerle nasıl başa çıktığıdır.

Karar Alma

Sunuş bir karar alma ihtiyacını doğurabilir. Grup kararları iki kategoriye -süreç ve görev- ayrılır. Süreç kararları bir görevin nasıl başarılacağını kararlaştırır. Görev kararları ise doğrudan grubun ortaya koyduğu ürünle bağlantılıdır. Grup kararları otoriteye çoğunluğa ya da mutabakata dayalı olarak alınabilir. Otoriter bir karar, özel bir birey ya da bireyler tarafından alınır.

Problem Çözme

Etkili problem çözümü mantıksal bir atak planını izler.

LİDERLİK

Bir lider grubun amacına ulaşılmasını kolaylaştırdığı zaman etkili olur. Konuşmacı kişisel saldırılara kutuplaşmaya ve düşmanlığa engel olmalıdır.

Liderlik Yaklaşımları

Esas olarak iki liderlik yaklaşımı -dolaysız ve dolaylı- bulunmaktadır. Sunuşlarda her ikisi de geçerlidir. Dolaysız liderlik yaklaşımında konuşmacı; dinleyici, konuyu ve sunuştan çıkan sonucu mutlak olarak kontrolü altında tutar. Sadece sunuşta nelerin yer alacağını belirlemekle kalmaz, sunuşun yönünü ve vurgusunu da belirler. Dolaylı liderlik dinleyicilerin daha fazla kontrol sahibi olmasına izin verir.

Sorumluluk

Dinleyiciler konuşmacının belirli rolleri yerine getirmesini beklerler. Konuşmacının sadece üç temel sorumluluğu -kolaylaştırma, özendirme ve kontrol etme- vardır. Konuşkan dinleyicilerin tartışmaya egemen olmasını engellemeli ve konuşmacının konuşmayı hedefe yönelik tutması gerekir.

Güven Oluşturma

Webster”s New Collegiate Dictionary, “güven”i şöyle tanımlıyor: “Birisinin ya da birşeyin karakterine, yeteneğine, gücüne veya gerçekliğine kesin biçimde bel bağlama.” Güve iki yönlü bir süreçtir. Güven duyan kimseye güven duyulur.

Mizah

Çoğu sonuçlar mizaha başvurmak için fırsatlar meydana getirir. Sunuşlarda mizaha başvurmanın iki yol gösterici ilkesi vardır. Dinleyicilerin oluşturduğu gülüşmelere katılın ve kişisel hatalarınıza gülün.

DINLEYİCİLERİ SUNUŞA KATMA

Dinleyiciyi Konuşmaya Teşvik Etme

Birincisi, hedeflerinizi (sunuşla ve dinleyicilerle ilgili hedeflerinizi ) önceden analiz edin. İkincisi, tüm sunuşu planlayın. Üçüncüsü, konunuzu tanıtmak için yeterince zaman ayırın. Giriş önemlidir! Bu, konuşmacı ve dinleyicilerin kendilerine alışmasını sağlayan bir süreçtir. Dördüncüsü, soru ve cevaplar, grup tartışmaları, görsel araçlar, örnek olay incelemeleri ve rol canlandırması rolüyle mesajı hayata geçirmeleri için dinleyicilere bir şans tanıyın.

Dinleyici yanıtları

Aktif ve uygun biçimde karşılıklı etkileşime girenler, bir şey söylemeyenler söz konusudur. Öte yandan, konuşma üzerinde tekel kuranlar tüm konuşmaları kendileri yapmak ister. Konuyu değiştirmek ya da tartışmaya yeni bir konu sokuşturmak isteyenlere yandan dolananlar deniyor.

Konuşmacının Yanıtları

konuşmacılar iddialı insanlardır. Katılımı özendirmekte anahtar konuşmacının tutumudur.

BEKLENMEYENİ YÖNETME: Dinleyici Davranışları

Düşman Katılımcı:

Düşmanlık bir protesto ifadesidir. Birey konuyu konuşmacıyı organizasyonu ya da kişisel baskıları protesto ediyor olabilir. Düşmanlık konuşmacıda korku duyguları uyandırabilir. Bu düşmanca durumu yönetmenin en iyi yolu nedir? Dinleyici düşmanlığını yönetmek önce, özkontrolü korumayı; sonra da düşman katılımcı üzerinde kontrol kurup sürdürmeyi gerektirir. Düşmanca tavrı kontrol etmek için, kişisel düşmanlığı dağıtmaya çalışın. Düşman katılımcıdan kaçmak ya da onu önemsememek sadece sunuştan birşeyler alıp götürür.

Gönülsüz Katılımcı.

Sunuşta olmayı istemeyen bir dinleyici genellikle sandalyeye yayılma bir şeyler karalama ya da uyuklama gibi pasif sözsüz davranışlar sergileyecektir. Bazı insanlar konuşmacı kim olursa olsun ya da mesaj ne kadar değerli olursa olsun sunuşlara katılmaktan heyecan duymaya bilir.

Paylaşın:
“5onlineegitim”