Aylık arşivler: Eylül 2010

Depresif olma üzerine

Diyelimki işler yolunda gitmiyor. Seçimler yaklaşırken istediğiniz partinin kazanamayacağını düşünüyorsunuz, işyerindeki gelişmeler kariyeriniz açısından olumlu değil, havalar bir sıcak bir soğuk, vakit ayıramadığınız arkadaşlarınızla aranız limoni gibi yolunda gitmeyen şeyler var diyelim.

Bazen kendimizi ne kadar zorlarsak zorlayalım, bizi avutmaya ya da moral vermeye çalışan bir çok kişi olsada işe yaramaz. Bu yüzden yapmanız gereken gerçekten ne hissettiğinizi saptamaktır. Kırgın mısınız, kızgın mısınız, üzgün müsünüz gibi.

Eğer ne hissettiğinizi bilirseniz onunla mücadele edebilirsiniz.

Şimdi bir adım geri atalım ve sizi bu düşünce ve duygu- noktasına nelerin getirdiğine bir göz atalım.

Aslında siz ve başkalarının zamanında pasif kalmanız sebebiyle o parti seçimi kazanabilir, işyerinizde zamanında doğru hareketi yapsaydınız ya da belkide yönetime yakınlaşsaydınız böyle olmayacaktı, küresel ısınmaya karşı bir şeyler yapmadığımız sürece bu havaları yaşamak zorunda kalacağız, aslında istediğinde vakit ayırabildiğin halde ayırmadığın vakit konusunda kendine kızıyor olabilirsin.

1) Öncelikle şöyle kafanı ve vücudunu bir tara. Bu hayal kırıklığı sende nasıl bir etkiye yol açıyor? Uykunu, kilonu etkiliyor mu?

Eklem yerleriniz ağrıyor, kendiniz bir çok konuda isteksiz hissediyor, olabilirsiniz. Aynaya baktığınızda gördüğünüz surattan memnun musunuz? Aynaya baktığınızda ne görüyorsunuz?

Eğer vücudunuzda ağrılar ve kasılmalar oluşuyorsa mutlaka ve mutlaka egzersiz ile kaslarınızı gevşetmeli, hayal kırıklığınızın olumsuz fiziksel etkilerinden kurtulmaya çalışmalısınız. Vücudunuz hayal kırıklığınızda sizi korumaya çalışır ve sebeple normalinden daha fazla gerilir ve çalışır. Bu sebeple çok stresli olduğumuz zamanlarda vücudumuza değil düşüncelerimize odaklanmak rahatlamamız için en iyi yoldur. Her dert ya da sıkıntılı durumda kendinizi ne kadar iyi tanıyorsanız o kadar iyi üstesinden gelebilirsiniz. Depresifken uykunuz geliyorsa, stresliyken terliyorsanız artık bunları bilerek önlemlerinizi alabilirsiniz.

2) Beynini tara. Acaba hayal kırıklığını daha büyütüp sıkıntı haline getiren düşüncelerin mi? Havadan nem mi kapıyorsun? Varsayımlarına kendinimi inandırıyorsun? Önce kendine dürüst ol ve kendini tanı.

3) Ayır. Bir şeye üzüldüğümüzde, başka üzüntülerimizde aklımıza gelir ve bir çığ etkisi yaratırlar. Öncelikle sıkıntılarınızı ve üzüntülerinizi biribirinden ayırmanız gerekir. Böylece baş etmeniz kolaylaşır. Aynı anda bir çok şeye üzülmek gibi hayatı boyunca bir şeyelere üzülmekte insanı çok yıpratır. Üzüntülerinizle yüzleşin ve hayatınızın geri kalanını onlardan uzak yaşamaya çalışın.

Vücudunuzun ve düşüncelerinizin etrafını saran dünyayı duyumsayın. Artık “Neden?” diye yerinmekten ve üzülmekten “Şimdi ne yapabilirim?” diye düşünmeye çalışın. Savunma mekanizmalarınızla sıkıntıları karşılayacağınıza proaktif pozitif silahlarınızla üzerlerine gidin.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

İdarecilik Sanatı

5964Büyük Amerikan imalat fabrikalarından birinin yönetim kurulu üyeleri kâr ve zarar hesaplarını incelerken, fabrika müdürünün aylığına takılmışlar ve bunu bir hayli indirmenin iyi olacağını düşünmüşler. İçlerinden iki kişi seçerek fabrika müdürü denen bu adamın neler yaptığını bir görmelerini ve ondan sonra bu konuda karar verilmesini kabul etmişler. İki kişilik heyet bir sabah sessizce fabrikaya gitmiş ve fabrika müdürünün odasına girmiş. Gördükleri manzara şu olmuş:

Fabrika müdürü elinde kahve fincanı,ağzında piposu, ayakları masanın üstünde, etrafa halka dumanlar yaymakla meşgul. Masanın üstünde ne bir dosya, ne bir kağıt hiç bir şey yok. Bir müddet kendisi ile oradan buradan konuşan heyet azaları bu müddet zarfında müdürün hiç bir işle meşgul olmadığını ve yalnız bir kaç basit telefon konuşması yaptığını görmüşler.

Heyet aldığı intibadan memnun İdare Meclisine fabrika müdürü denilen zatın yanında bulundukları üç küsür saat zarfında hemen hemen hiç bir şeyle meşgul olmadığını ve bu bakımdan böyle basit bir iş için verilen yıllık 100.000 dolardan en aşağı üçte iki nisbetinde bir tasarruf sağlanabileceğini söylemiş. Tabii fabrika müdürü bu indirmeye razı olmamış, işten ayrılmış.

Yeni maaşla çalışmayı kabul eden bir çok istekli arasında bir zat yeni fabrika müdürü tayin edilmiş. Üç aydan sonra idare meclisine gelen imalat istatistiklerinde az, fakat dikkati çekecek kadar bir düşme başlamış, fabrika müdürü yenidir, tabii bu kadar acemilik olur demişler. Altıncı ayın sonunda istatistik eğrisi bir hayli düşmüş. Eski heyet azaları yeni fabrika müdürünü odasında ziyaret etmişler. Adamcağız kan-ter içinde, bir elinde telefon, öteki eli evrak imzalamakla meşgul, başıyla gelenlere oturmalarını işaret etmiş. Gelen giden o kadar çok ki, adamla doğru dürüst konuşmaya bile imkan olmamış. Fakat heyetin kanaati şu olmuş; böyle canla başla çalışan bir adam başta olduğu müddetçe işlerin düzelmemesi için hiçbir sebep yoktur, biraz daha bekleyelim.

Sene sonu gelmiş, her zaman kâr eden fabrikanın bilançosu zararla kapanınca idare meclisi azaları birbirine girmişler ve işi yeniden incelemeğe başka bir heyeti memur etmişler. Yeni heyet müdürün odasına değil, fabrikaya gitmiş ve iş başında bekleyen insanlar görmüş, sebebini sormuş aldıkları cevap şu:

Hususi bir döküme başlayacağız, fabrika müdürü ben gelmeden başlamayın dedi, biz de bekliyoruz, her halde elektrik atölyesinden bir türlü ayrılmaya vakti olmadı. O sırada gözleri, yaşlı bir ustabaşıya ilişmiş, adamı şöyle bir kenara çekmişler ve fabrikanın eskiye nazaran daha fena çalışmasının sebeplerini sormuşlar. Yaşlı ustabaşı içini boşaltmak ihtiyacını uzun zamandır hissetmiş olacak ki :

“ – Baylar demiş, eski müdürümüz teferruatla uğraşmaz, ileriye ait planlar yapar, işi bize bırakır, biz de normal zamanlarda onu rahat bırakırdık. Ani, içinden çıkamayacağımız olağanüstü bir problemle karşılaştığımız zaman ancak ona başvururduk ve o zaman da bilirdik ki, o bizim bu  müşkülümüzü çözecek. O hakiki fabrika müdürü idi. Güler yüzlü idi, piposunu içer, bizle şakalaşır, fakat hepimiz için düşünürdü. Şimdiki müdür de çok dürüst, iyi niyet sahibi, hatta çok daha çalışkan bir adam. Fakat o hiçbirimize inanmıyor, her işin kendisi tarafından görülmesini istiyor. Yani o, bizim yerimize ustabaşılık yapıyor, tabii biz de amele çavuşu mertebesine düşüyoruz, haydi neyse buna da aldırmayalım, ama fabrika müdürlüğü boş kalıyor. Elinde piposu, ileriyi görmeğe çalışan, tedbir alan, düşünen adamın yerinde kimse yok…”

Eski fabrika müdürünü tekrar oraya getirmek isteyen idare meclisi, bir senelik acı tecrübesinden sonra 100.000 yerine 150.000 dolarla onu ancak gelmeye razı etmiş. İdarecilik güç bir sanattır. Öyle bir sanat ki, eseri gözle görülmez ve ölçülmesi de ancak mukayeselerle ve senelerin tecrübeleriyle biraz kabil olabilir. Büyük liderler gibi onları da, o müessesenin bitaraf bir tarihçisi kıymetlendirebilir. Onun için günlük takdir bekleyenlerden bu sanatın sanatçısı çıkmaz.

Başkaları için tavsiyede bulunmak, yeni bir yol teklif etmek, hatta karar vermek kolaydır. Güç olan, bunları yapmaktan kaçınmak, gururumuzu yenmek ve ancak ve ancak kendimiz için karar vermektir.

Kaliteli liderler, diğerlerinden daha uzun saatler çalışmazlar.

Çalıştıkları saatler içerisinde farklı şeyler yaparlar.

Juran Institute Inc.

Kaynak: Bilinmiyor

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Kurumsal Kaynak Plânlama: Başarılı Sistem Kurulumu İçin Kritik Etmenlerin Analizi

Yrd.Doç.Dr. Murat BASKAK
End.Müh. Hamza CETİŞLİ
İstanbul Teknik Üniversitesi, İşletme Fakültesi, Endüstri Mühendisliği Bölümü

KURUMSAL KAYNAK PLÂNLAMA NEDİR ?

21. yüzyılın başlarında işletmelerin rekâbet ortamında ayakta kalabilmeleri ve varlıklarını sürdürebilmeleri üç ana parametreye bağlanmıştır: Kalite, verimlilik ve mâliyet (son zamanlarda hızlı tepki verme de eklenmiştir). Tüm bunların yapılabilmesi, kıt kaynakların etkin kullanılmasına bağlıdır. Bu kaynaklar da hammadde, işgücü, makine, donanım ve finansmandır. Bu kaynakların etkin ve gerçekçi kullanılması üretim plânlama ve kontrol etkinlikleri ile olanaklıdır.

Öte yandan günümüzün küresel iş ortamında şirketler hızlı bir değişim ve değişimin getirdiği yeni fırsatlarla karşı karşıya bulunmaktadır. Bu sürekli değişim ortamında rekâbette başarılı olmak, değişen iş koşullarını önceden tahmin edebilmek ve bunlara hızlı yanıt verebilmek demektir. Şirketlerin bunu yapabilmesi için işin tüm cephelerini güçlü ve esnek bir biçimde destekleyen sağlam bilgi sistemlerine gereksinimi vardır. Bu sistemler şirketlere iş uygulamalarından ve örgütsel yapılardan lojistik, proje yönetimi, finans, servis, dağıtım, nakliye ve imalata kadar her cephede değişimlere uyum sağlama yeteneği kazandıracaktır. Bütün bunları Kurumsal Kaynak Plânlamasıyla yapmak olanaklıdır.

Bu çalışmada Kurumsal Kaynak Plânlama (Enterprise Resource Planning), literatürde sıkça kullanılan ERP kısaltması ile anılacaktır. ERP, kısaca özetlenecek olursa, kurumların tedârikten dağıtıma kadar tüm iş süreçlerini bütünleşik bir veri/bilgi yönetim sistemi desteğiyle yönetmesini sağlayan geniş kapsamlı ve modüler yapıya sahip bir yazılım paketidir. Dünya çapında oldukça büyük bir pazar oluşturan bu yazılım paketinin üreticisi konumunda olan irili ufaklı yüze yakın firma faaliyet göstermektedir.

Okumaya devam et

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Takım kavramı ve başarısı üzerine

gear_team_420Proje ekipleri sorunlara bireylerden daha etkin ve kalıcı çözümler bulabilirler. Eğer proje ekibinde “mutluluk ve mutsuzluğu “ paylaşma fikri çoktan filizlenmiş, hatta boy atmışsa işte o zaman önceden belirlenmiş ortak amaçlar doğrultusunda ve eşgüdüm içinde çalışırlar. Birlikte adım atmak artık o ekip için “gelenektir.” Birlikte çalışanlar, karşılıklı olarak bağımlı olduklarını bilirler. Çünkü, birbirlerinin beceri, deneyim ve katkılarına ihtiyaç duyarlar. Takım olma becerisini kazanabilmiş topluluklar, “beraberce üretmenin, tek başına çalışmaktan yararlı olduğunu” anlamışlardır. Bu özgün ayrıntı, takımı diğer gruplardan ayıran en önemli farklardan biridir. “Zamansızlık, organizasyonel ortamın yarattığı olumsuz iklim ve bilgi eksikliği“ takım düşüncesine ulaşmak yönündeki yaklaşımları engelleyen unsurlar arasında sayılıyorsa da, “ etkili bir takımın kazandırdıklarına sadece göz atmak bile, bizi hemen “ bu engellerin mutlaka ve zorlanarak aşılması gerektiği” sonuca götürür. Her şey bir yana, sıradan topluluklara “takım olma becerisini” kazandıran esas unsur, “öncelikle” bireylerin “etkin ve katılımcı” olma heyecanıdır. Dünyalı olmaktan evrensele uzanan çizgi üzerinde, var olma sebebine ışık tutan asıl önemsenmesi gereken renk, işte bu heyecandır. Bu heyecan, “yaşarken sadece gözlemci olmayı ve olup biteni uzaktan izlemeyi” reddeder. Aksine, “oyuncu olmaya ve evrende fark yaratmaya adanmış bir hayatı” tanımlar.

Bireyselliğin ötesinde, takım ruhu içinde ve ortak hedefler doğrultusunda projelere yaklaşılarak işlerin sonuçlandırılması, gerek kuruluşlardaki iyileştirme ve geliştirilme faaliyetlerinin başarısı, gerekse çalışanların, bu faaliyetlere katılımları ve başarılarından duyacakları mutluluk nedeniyle, motivasyon ve kuruma olan bağlılıklarının arttırılması açısından önemi büyüktür. Ayrıca çok başarılı çalışmalar sonucunda kazanılacak ödüller de iş hayatının tatlı anıları olarak hep zihinlerde kalacaktır.[1]

TAKIM KAVRAMI, TÜRLERİ VE OLUŞUMU

Takım Kavramı

Her örgüt somut bir gereksinimden ya da gereksinimlerden doğar. Örgüt mal, hizmet ya da bilgi üretir. Bireysel ya da toplumsal gereksinimleri gidermek amacı taşırlar. Eğitim kurumları ise daha çok hizmet ve bilgi üretmek için vardır. Her örgütün amacı olduğu gibi örgütü oluşturan bireylerin de bir amacı vardır. Örgütün ve bireyin (üyelerinin) amaçları birbiriyle ne kadar örtüşürse örgütsel etkililik ve bireysel doyum o oranda artar. Bir örgüt, bir kişinin yalnız başına yapabileceğinden çok iş olduğunda, bu işleri yapmak için bir araya gelen kişilerden oluşur. Amaçları ortak, işleri birbirine bağımlı olan bu kişiler bir takım oluştururlar. [2]

Takım önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için bir araya gelmiş, birbirine bağımlı ve birlikte hareket eden iki veya fazla kişinin oluşturduğu topluluktur.
Takımın tanımında üç önemli öğe göze çarpmaktadır. Bunlardan birincisi, takımın oluşturulabilmesi için iki veya daha fazla kişinin gerekmesidir. Takımların çoğunun eleman sayısı on beşin altındadır. Ancak bu rakam bazen yetmiş beşe kadar çıkabilir. İkincisi takımı oluşturan kişiler birbirlerine bağımlıdırlar ve birlikte hareket ederler. Bir başka deyişle, devamlı olarak karşılıklı etkileşim halindedirler. Birbirleriyle etkileşim halinde olmayan kişiler, örneğin bir yemek kuyruğunda yan yana duran veya bir asansörü paylaşan kişiler bir takım oluşturmazlar. Üçüncüsü, takımı oluşturan kişiler belli bir amacı gerçekleştirmek için çalışırlar. Örneğin, yeni bir bilgisayar geliştirmek, ortak bir kitap yazmak gibi.[3]

Takım türleri

İş hayatında gitgide yaygınlaşan takımlar üzerinde şimdiye dek birçok araştırmalar yapılmıştır. Bu araştırmaların vardığı ortak sonuca göre takımlar biçimsel ve biçimsel olmayan olmak üzere ikiye ayrılırlar.

Biçimsel takımlar, belirli işleri yapmak, görevleri yerine getirmek üzere örgüt tarafından kurulan topluluklardır. Bu tür takımlarda üyelerden örgüt hedeflerini gerçekleştirmeye yönelik davranışlarda bulunmaları beklenir.

Biçimsel olmayan takımlar, biçimsellerin aksine, bunlar sosyal nitelikli gruplardır. Bu tür gruplar sosyal iletişim ihtiyacını karşılamak üzere iş çevresinde oluşan doğal yapılanmalardır. Genellikle arkadaşlıklar ve ortak çıkarlar çerçevesinde oluşurlar.[4]

Biçimsel takımlar bir takım alt gruplar halinde ele alınabilirler. Bunlardan birincisi biçimsel takımları dört alt grupta inceler.

a.      Yönetsel gruplar: Bunlar resmi yönetim ilişkileri tarafından belirlenen ve organizasyon şemasında gösterilen temel, geleneksel iş gruplarıdır. Örneğin, planlama grubu, pazarlama komitesi gibi. Organizasyon hiyerarşisinde yönetim görevi ile çalışan kimseler kendi grupları içinde takım yöneticisi olarak görev yapabileceği gibi ayrıca diğer bölüm yöneticileri ile birlikte takım veya komite görevlerini yürütebilirler.

b.      Karşılıklı işlevsel gruplar: Bu gruplar işlevsel sorunlara çözüm üretmek amacıyla değişik iş alanlarından gelen bireyin bilgi ve tecrübelerini bir araya getiren gruplardır. Grubu oluşturan bireyler birbirlerinin görevlerini icra edecek şekilde eğitilmişlerdir.

c.      Yönetsel bağımsızlığa sahip gruplar: Bunlar asli görevlerini yerine getirmenin yanı sıra kiralama, planlama, programlama ve yapılan işlerin değerlendirilmesi gibi ek görevlerle de uğraşan bağımsız gruplardır.

d.      Geçici takımlar: Bu gruplar belli bir görevi icra etmek üzere görevlendirilmiş elemanlardan oluşur. Görev tamamlanınca grup dağılır.

Biçimsel takımlar örgüt içindeki ilişkiler yönünden de ele alındıklarında yatay ve dikey olmak üzere ikiye ayrılırlar. Ayrıca resmi örgüt yapısı içinde özel amaçlı takım olarak isimlendirilecek bir takım türü daha söz konusu olabilir.

a.      Dikey takım: Dikey takım, bir yöneticiden ve biçimsel bir emir komuta zincirinden ona bağlı kişilerden oluşur. Bazen işlevsel takım veya emir takımı olarak da isimlendirilen dikey takım, bazı durumlarda üç veya dört seviyeli bir hiyerarşiden oluşturur ve örgüt içinde genellikle tek bir bölümü kapsar. Örneğin, bir hastanenin ikinci katında, üçüncü vardiyada nöbet tutan hemşireler grubu, başhemşire ve ona bağlı hemşirelerden meydana gelmiş dikey bir takımdır. Şirketlerde ise, finansal değerlendirme bölümü, kontrol bölümü, muhasebe bölümü ile insan kaynakları yönetimi bölümü gibi bölümler komuta bölümleridir ve hepsi örgüt tarafından elemanların ortak faaliyeti ve etkileşimleri yoluyla belirli hedeflere ulaşmak üzere düzenlenmişlerdir

b.      Yatay takım: Yatay takım, aynı hiyerarşik seviyeden ancak değişik uzmanlık alanından gelen elemanların oluşturduğu bir takımdır. Birkaç bölüm içinde seçilen elemanlarca özel bir görevi yerine getirmek üzere kurulur ve görev bittikten sonra dağılırlar. Yatay takımların en yaygın iki türü geçici görevler için kurulan bölümler arası takımlar ve komitelerdir.
Geçici takımlar, yukarıda belirtildiği gibi belli bir faaliyeti geliştirmek üzere değişik bölümlere mensup elemanların bir araya gelmesiyle kurulan ve görev sona erdiğinde dağılan gruplardır. Bazen çapraz işlevsel takım olarak da adlandırılırlar. Üretim bölümünde yeni bir ürünü oluşturmak veya bir okulda yeni bir müfredat programını oluşturmak üzere bir araya gelmiş üyelerin oluşturduğu topluluklar buna örnek gösterilebilir. Bu tür işler birkaç bölümün ortak çalışması ve birçok kısmın fikirsel katkılarıyla gerçekleştirilirler. Bu yüzden yaptıkları çalışmalar çok verimli olur.

Komite genellikle daha uzun ömürlü bir topluluktur ve örgütün ayrılmaz bir parçasını oluşturabilir. Komite üyeliği için kişinin uzmanlığından çok örgüt içindeki pozisyonuna ve unvanına bakılır. Oysa geçici takım oluşturulurken kişinin problem çözmedeki kişisel nitelikleri göz önüne alınır. Komitelerde, süregelen sorunlara çözüm aranır. Mesela işçilerin oluşturdukları komiteler; iş kuralları, iş düzeni değişiklikleri ve işi iyileştirme konularında önerilerde bulunan komitelerdir. Geçici takımlar örgütün yatay yapısının bir parçası olarak bazı konularda faydalar sağlarlar. Bu konular şu şekilde özetlenebilir:

    1. Örgüt üyeleri arasında bilgi alışverişini sağlarlar.
    2. Örgütsel birimlerin koordinasyonu konusunda öneriler üretirler.
    3. Mevcut birimler örgütsel sorunlara çözümler oluştururlar.
    4. Yeni örgütsel uygulamaların ve politikaların geliştirilmesine yardımcı olurlar.

c.      Özel amaçlı takımlar: Özel amaçlı takımlar, örgütün biçimsel (formal) yapısı dışında kalan özel öneme sahip ve yaratıcılık gerektiren projelerin gerçekleştirilmesi için kurulmuş takımlardır. Örneğin, Mc Donald’s tavuk köfteli hamburgerlerin üretimi için böyle bir takım oluşturmuştur. Mc Nugget takımındakiler işlerini başarıyla yürütebilmek için tek başlarına çalışabilecekleri bir adaya taşınmışlar ve örgütün resmi yapısı dışına çıkmışlardır. Özel amaçlı takımlar örgütlerin bir parçasıdır ancak üyeler kendilerini ayrı bir topluluk olarak görürler. Yukarıda adı geçen tüm biçimsel takımlar amaçlarına ulaşabilmek için ustalıkla yönetilmelidirler.

d.      Yönetsel bağımsızlığa sahip takımlar: Takımlar aracılığıyla iş görenlerin, iş yapmada ve karar vermede söz sahibi olmaları Japon şirketlerinde takım çalışmalarının ulaştığı başarının bir ürünüdür. İş görenlerin yönetimde söz sahibi olmaları, bilgi paylaşımı ve onlara daha kaliteli bir iş performansı yakalama konusunda fikirlerinin sorulmasıyla başlamıştır. Şirketler zamanla önce problem çözme takımlarına, ardından yönetsel bağımsızlığa sahip takımlara doğru adım atmışlardır.[5]

Yüksek performanslı ekipler ve takım çalışması bugünün rekabetçi iş dünyasında giderek yükselen eğilimlerdir. Firmalar sorunlarının çözümünü takım çalışmasında aramakta, çalışanlar ise bir takımın parçası olmak istemektedirler. Takım çalışması çoğu zaman daha kolay ve daha verimli bir yol olduğu için seçilse de, iyi bir takım oluşturmak sanıldığı kadar kolay değildir. Takım çalışmasından istediğiniz verimi almak istiyorsanız, bu takımı oluştururken dikkatli olmanız gereken noktalar vardır. Bunlardan en önemlisi takım çalışması içerisinde insanlara vereceğiniz rol dağılımı ve lider seçimidir. [6]

Ekip bir insan grubudur, fakat insanları bir grup olarak bir araya getirebilmek mümkün olsa da, bunlardan bir ekip oluşturmak her zaman mümkün olmayabilir. Bu nedenle iki kavram birbirinin yerine kullanılmamalıdır. Ekip paylaşılan bir misyonu ve toplu bir sorumluluğu içermektedir.[7]

Peki iyi bir takım nasıl oluşur ve nasıl çalışır?

Sorgulama: Bilgi toplama, fikir yaratma ve test etme, olanakları araştırma ve sunma, yeni yaklaşımların uygulanabilirliğinin tesbiti, işlerin yürümesi için organizasyon yapma ve uygulama, üretim ve çıkarımların yapılması, sistemlerin nasıl çalıştığının kontrol edilmesi, işlemlerin ve standartların korunması ve sürdürülmesi, başkalarının çalışmaları ile bütünleştirilmesi ve iş birliği yapılmasını kapsar.

Çok sesliliğe değer verme: En iyi sonuçların çıkması için çok farklı düşüncelerin bir araya gelmesi gerekir, diğer yandan da çok sesliliğin kakafoni’ye dönüşmemesi önemlidir.

İletişim kurma: Takımı birbirine bağlayan iletişimdir. Takım içindeki iletişim dinamiktir. Farklı insanlarla farklı yollarla iletişim kurabilmek, herkesi dinlemeyi bilmek, problem ve çözüm-odaklı fikir paylaşımlarını yürütebilmek gerekir.

Eğitimin gözden geçirilmesi: Geribildirim almak her tür öğrenmede olduğu gibi burada da çok önemlidir. Takım oluşumunun ve çalışmasının her aşamasının değerlendirilmesi ve gözden geçirilmesi özellikle ilerideki çalışmalar için çok faydalı olacaktır.

Takım çalışması giderek daha çok talep edilen bir eğilim olmakla beraber, dikkat edilmesi gereken noktalar gözden kaçırıldığında avantajlarından çok dezavantajlarının olabileceği gözden kaçırılmamalıdır. [8]

Grup oluşumunda önce grup üyeleri seçilir ve ilk buluşma gerçekleştirilir. Ardından bir ısınma evresi yaşanır. Bu devrede elemanlar grubun görevinin ne olduğu ve hedefe nasıl ulaşılacağı yolunda bilgilenmeye ve bilgi paylaşmaya çalışırlar. Bu evrenin ardından hemen kontrol, mücadele dönemi ve “Lider kim olacak?” sorusu gündeme gelir. Bu soru cevaplandıktan ve hiyerarşi belirlendikten sonra ana görev bir takım alt görevlere ayrılır. Bunla kimler tarafından ve ne zamana kadar gerçekleştirileceği saptanır. Yani takım için organizasyon tanımlanır. Görev icra edildikten sonra grup dağılır. Gruplar bazen ilk veya ikinci aşamanın ötesine geçemezler, bu da görev tamamlanmadan grubun dağılması demektir. Bu durumda grupların belli aşamaları atlattıkça daha etkin bir hale geldikleri varsayılabilir. Bazı kişiler grupların ileri seviyelerde daha etkin olduklarını savunurlar. Bu varsayım genel hatlarıyla doğru kabul edilebilir, ama yine de grubun ne ölçüde etkin bir grup olduğunu hangi faktörün belirlediğine karar vermek zordur. Bazı durumlarda grup içindeki çatışmanın büyüklüğü grubun daha etkin bir başarı sergilemesini sağlar.[9]

ORGANİZASYONLARDA GRUP ÇALIŞMALARINDA BAŞARI İÇİN PETERS’IN ALTI İLKESİ

Takımın amacına ulaşabilmesi için oluşturulacak olan ekibin enerjisi, problem çözmeye, görevlerini en etkili biçimde yerine getirmeye ve takım üyelerinin kaynaklarını maksimum düzeyde kullanmalarını sağlamaya ihtiyacı vardır. Bir takım oluşturmak, takım üyelerinin katkıda bulunmaları ve bir arada çalışmalarını sağlayarak, onları teşvik edecek bir ortam yaratmak adına harcanan zaman ve efordur. Ancak şartlar uygun olduğunda etkin bir takım bir araya getirilebilir ve en iyi şekilde oluşması sağlanabilir. Etkin bir takım oluşturabilmek için gerekli şartları Peters altı ilke altında toplamıştır.

1. Multi-fonksiyonel katılım. Çalışma grupları oluşturulurken değişik departmanlarda değişik görev üstlenen çalışanların (yönetici, hukukçu, mühendis, ürün dizayn elemanı vs.) bilgi ve tecrübelerinden azami düzeyde istifade etmek gereklidir. Bu bakımdan çalışma gruplarında multi-fonksiyonel bir katılım amaçlanmalı.

2. Çalışanların toplantılara tam iştiraki. Çalışma grubunun toplantılarına tüm grup üyelerinin devamlı katılımı sağlanmalı.

3. Ortak çalışma yeri. Organizasyonda grup çalışmasından azami fayda sağlamak için grup üyelerinin aynı alan ya da bina içerisinde çalışmaları sağlanmalı.

4. İletişim. Grup üyeleri arasında iletişim yeterli düzeyde mevcut olmalı.

5. Kaynakların tahsisi. Organizasyonda çalışma grubunun kullanacağı kaynaklar sıklıkla başka birimler veya elemanlar tarafından kullanılmamalı; grup üyeleri çalışmalarını rahat bir ortamda sürdürebilmeli.

6. Organizasyon dışındakilerin katılımı. Grup çalışmalarına mümkün olduğu ölçüde organizasyon dışından kimselerin (örneğin, bayiler, tüketiciler) katılımı sağlanmalı.[10]

Diğer yandan bir takımı ‘kötü bir takım’ yapan sebepler de vardır. Mark Fischetti’nin deyimiyle bu hastalıklardan bazıları ise şunlardır;

Kolektif Amnezi (Toplu hafıza kaybı): Hafıza kaybı, projenin bir takım çalışmasına ihtiyacı olup olmadığını sorgulamadan yöneticinin bir takım oluşturması sonucu ortaya çıkar. Takım elemanları neden orada olduklarını ve ne yapmaları gerektiğini merak edip dururlar?

Grup miyobu: Takım üyelerinin kafasını karıştıran, gruba bağlılıklarına zarar veren ve ilham vermesi gereken bir amacın görülememesi veya eksikliği. Takım üyeleri kendilerine sürekli acaba biz ne yapmaya çalışıyoruz sorusunu sorarlar.

Liderlik fobisi: Liderlik rolünün abartılması ve genellikle mantık dışı bir şekilde liderden korkulması. Semptomları: Kararlar verilemez. Sorunlar üst üste biner. Lider takımın çalışmalarına engel olur.

Kronik geçimsizlik: Takımın ufak meseleler üzerinde anlaşamaması ve sürekli olarak tartışması. Tartışmalar toplantıların ne zaman yapılacağı gibi önemsiz konulardan çıkar, tedavi edilmezse tüm konularda bir iç sürtüşmeye yol açabilir.

Hayati desteğin kaybı: Para, mekan, malzeme ve bilgi’den- takımın hayatı ve sağlığını koruması için gerekli olan her şeyden yoksun kalma. Liderin ve/veya firmanın ilgisizliği ve gerekli koşulların sağlanamaması yüzünden takım hayati tehlike içindedir.[11]

SONUÇ

Göç eden kazları hiç izlediniz mi? “V” şeklinde bir formasyonda uçtuklarını fark etmişsinizdir. Kazlar, her yıl göç mevsiminde kuzey-güney hattında yolculuğa çıktıklarında havada süzülürken takım olarak “V” şeklinde bir formasyonda uçarlar.Bilim adamları araştırmış, “Bu kazlar neden “V” şeklinde bir grup halinde uçarlar” diye…Sonuçta, kazların hiç de “kaz kafalı” olmadıkları ortaya çıkmış. Bilim adamlarının araştırmalarına göre kazların takım halinde gerçekleştirdikleri bu” V” uçuşlarından insanoğlunun da ders alacağı çok noktalar mevcut…Yapılan araştırmalara göre,uçan her kuş, kanat çırpma esnasında arkasındaki kuş için onu kaldıran bir hava akımı meydana getiriyor. “V” şeklindeki formasyonla uçan kaz grubu, kanat çırpışları sırasında oluşturdukları hava akımından meydana gelen kolaylık sayesinde uçuş menzillerini yüzde 71 gibi oldukça büyük bir oranda uzatıyorlar. Yani, tek başına gidebilecekleri maksimum yolu takım halinde neredeyse ikiye katlıyorlar.

Yine araştırmalara göre bir kaz ,”V” grubundan çıktığı anda uçmakta güçlük çekiyor. Çünkü kaldıraçlı hava akımının dışında kalmış oluyor. Bunun sonucu olarak da hemen formasyona geri dönüyor ve “V”nin takım gücünü tekrar yakalıyor.

Belli hedefleri olan ve bu hedeflere ulaşmak için bir araya gelen takım ruhlu insanlar, hedeflerine daha kolay ve çabuk erişirler. Çünkü bir takım olmanın çekimini, motivasyonunu kullanırlar. Her şeyin iyice kompleksleştiği ve kollektif şuurun büyük işlerde olmazsa olmaz bir şart haline geldiği çağımızda, insanlar hedeflerine (deha çapında da olsa) ferdi gayretlerle değil, bilgi,deneyim, gayret birliğinin bir araya geldiği takım ruhunun gücüyle ulaşabilirler.


[1]Lütfi PİŞİREN,www.eso-es.net/kurumsal/yazi, İnternet Erişim Tarihi:01 Ocak 2003

[2] takım çalışması, www.google.com., İnternet Erişim Tarihi : 01 Ocak 2003

[3]TAKIM YÖNETİMİ– İnsankaynaklari.com/ İnternet Erişim Tarihi: 22 Aralık 2002

[4]Erol EREN,Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi,Beta Basım,1998

[5] İşletmelerde Takım Yönetimi, www.insankaynaklari.com.tr,  İnternet Erişim Tarihi:01 Ocak 2003

[6] Takım Çalışması , www.kariyer.net.tr. ,  İnternet Erişim Tarihi: 03 Ocak 2003

[7] Güler İSLAMOĞLU, EKİP Mİ GRUP MU, Kalder Forum Dergisi Nisan-Mayıs-Haziran 2001, www.kalder.org.tr, İnternet    Erişim   Tarihi:24 Aralık 2002

[8] Takım Çalışması , www.kariyer.net.tr , İnternet Erişim Tarihi:03 Ocak 2003

[9] Erol EREN, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi,Beta Basım,1998

[10] Can Aktan, www.canaktan.org/yönetim , İnternet Erişim Tarihi: 05 Ocak 2003

[11] Takım Çalışması , kariyer.net.tr , İnternet Erişim Tarihi: 03 Ocak 2003

Kaynak: Bilmiyorum, eğer bana iletilirse hemen ekleyebilirim.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Kime güvenmeli?

Rubicon adında yeni bir diziyi izlemeye başladım ve çok beğendim. Özellikle senaryo açısından çok hoşuma gitti. Dizinin 4. bölümünde bir grup bürokratı “güvenilir” olduğuna ikna etmeye çalışan bir yöneticinin diyalogunu sizlerle paylaşmak istedim;

“Bu sabah evden çıkarken bu kravatı giydiğinizde belki eşiniz sizi kapının önünde durdurmuştur. Belki size bu kravatla ne kadar iyi göründüğünüzü söylemiştir, ne kadar yakışıklı olduğunuzu.

Şimdi, eminim karınızı seviyorsunuzdur ama yine de onun bu kravat hakkındaki yargısına güvenmemek için bir sürü nedeniniz olabilir. Belki önceden özel bir günde giydiğiniz için hatırlayıp seviyor olabilir, duygusal bir eşyadır ya da kravat koleksiyonunuzu biliyordur ve onun sevmediği kravatlardan birisini seçmediğiniz için mutlu olmuştur. Belki de sizin bugün biraz garip olduğunuzu hissetmiştir. Sizi biraz neşelendirmek istemiştir.

Şimdi, bir dakikalığına bizimle burada oturduğunuzu düşünün ve ben size kravatınızın ne kadar güzel olduğunu söylüyorum.

Aklınızda hemen bir düşünce oluşur. Beni tanımıyorsunuz. Aramızda kişisel bir şey yok. Sizinle bir giyim geçmişiz yok. Hiçbir duygusal eşyamız yok. Kimin yargısına güvenirsiniz?

Benim mi? Eşinizin mi?”

Biz çoğu zaman işimize geleni seçeriz ama işin doğrusu tarafsızı bulmak olmalı.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Sız bir palyaço musunuz?

http://www.dreamstime.com/stock-photos-circus-clown-image1578023

http://www.dreamstime.com/stock-photos-circus-clown-image1578023

Seth Godin’in “İşinizi küçümsemeyin” kitabını okurken aşağıdaki bölüm çok hoşuma gitti, paylaşmadan edemedim.

Konu organizasyonunuzun sağlamlığına geldiğinde, artık palyaçoluk yapma zamanı sona ermiştir. Palyaço olarak hitap edilmek pek öyle iltifat olarak algılanmaz. Eğer bir sirke katılmayacaksanız, bir kariyer hedefi de değildir. Görünenin aksine, yani kötü bir makyaj ve ayağa büyük gelen ayakkabılara rağmen palyaçoların sayısı şaşırtıcı derecede fazladır. Bunun nedeni basit bir gerçeğe dayanmaktadır: Palyaçolar gerçek insanlar üzerine kuruludur. İnsanların doğalarındaki yanlış şeyleri temsil eder, biraz büyütürler.

Sız bir palyaço musunuz?

Palyaçoluğu sizin için dört genel kategoriye ayırdım:

1-Palyaçolar Bilimi Önemsemezler. Tam teşekküllü 16 palyaçonun bir Volkswagen tosbağanın içine girip giremediği veya palyaçolarla yer çekimi arasında bir mücadele olup olmadığı, neyin gerçek ve palyaçolara göre neyin geçerli olup olmadığı arasındaki tatsız çelişkidir.

Organizasyonlar ve politikacılar  bilimin opsiyonlu olduğunu düşünürler. Ama bu şekilde değildir. Eğer reklam verirseniz ve bu işe yaramazsa, üzerinde ne kadar düşünmüş olursanız olun bu işe yaramamıştır. Eğer endüstriniz teknolojik devrim sonucunda değişiyorsa, sizin devrimlere inanıp inanmamanız önemli değildir, devrim her halukarda gerçekleşmiştir. Bilimin bir parçasını değiştirmek için her çeşit işe sahip olabiliriz, ama gerçekleri inkar etmek olumlu bir sonuç vermeyecektir.

Örneğin Kodak yıllarını dijital fotoğrafı ve bunun film işletmesi üzerindeki kaçınılmaz etkilerini inkar ederek, görmezden gelerek ve bundan kaçarak geçirdi. Ve son dönemlerde zaten büyük bölümü yok olmuş olan iş gücünün 1/5’ini sınırlama planını ilan etti. Burada şu şekilde bağırmaktan kendinizi alamayabilirsiniz: “ Siz palyaçolar! Dijital kameraların çağı yakalayacağı daha yeni mi kafanıza dank etti?” Üst yönetim kendisine uyacak bir burun denemekle meşgul olduğu için kendi işlerini kaybeden masum insanlar konusunda kendimi çok kötü hissediyorum.

2-Palyaçolar sonuçları ölçmeyi reddederler. Çünkü bu ölçüm onların dış dünya gerçeğini kabul ettikleri anlamına gelecektir. Hayaller gerçek dünyanın yerini alamaz. Bundan sadece palyaçolar kaçabilir.

3-Palyaçolar Geleceğe Yönelik plan Yapmazlar. Palyaçolar tuğladan oluşan bir duvara çarparken veya onları almadan hareket eden bir arabaya yetişmeye çalışırken herkes kahkahalarla güler.

Elbette sincaplar ve deniz maymunları da geleceğe yönelik plan yapmazlar. Düzenli olarak önsezi gösteren yegane tür insanlardır, ama bunu sadece arada sırada yapmayı başarırız. İnsanlar günü yaşamak için (yarını veya önlerindeki otuz yılı yaşamak için değil) kendilerini kredi kartı borçlarının içinde harcamaktan mutlu olur ve her şeyin yolunda gittiği illüzyonunu sürdürebilmek için olanca güçleriyle çalışırlar, ta ki bunun böyle olmadığını fark edene kadar. Bunun için federal bütçe açığına sebep olmuş insanlara bakmanız yeterli.

4-Palyaçolar Kötü (Veya İyi) Haberlere Aşırı Tepki Gösterirler. Hepimiz bir palyaçonun ayağını bir yere çarptığında veya dondurma külahını düşürdüğünde hüngür hüngür ağladığını hatırlarız. Aşırı heyecanlı bu palyaçolar bir şeyler kendileri için iyi gitmeye başladığında ise coşkulu bir neşe göstererek kahkahalarla yerlere yatarlar.

Bu anlamda bizler bazen palyaçolar gibi davranırız. 60 Minutes (60 dakika) programının Audi’nin güvenilirliğini veya stok pazarındaki anlamsız sallanışını sorgulamasının ardından Audi’nin çöküşe yaklaşmasını ve Howard Dean’ın seçimlerde ani düşüşün hatırlayın.

Palyaçolar Birbirlerine Karşı Kibar Değildirler. Three Stooges’dan Ringling Bros. sirkindeki renkli karakterlere kadar her yerde palyaçolar yanlarındaki diğer palyaçolara kasten zarar verme özellikleriyle ünlüdürler. Seyircilerden en güçlü kahkahanın gelmesinin en kolay yolu bir kerpeten bulundurmaktır. Eğer kerpeten bulamazsanız bir şişe soda da aynı işi görecektir.

Çalışanlarına önem veren bir patrona sahip şirket bulabilmek neden bu kadar olağandışı bir şeydir? Peki takım çalışmasını bencilliğin üstesinden geldiği bir işgücü bulmak neden çok daha olağan dışıdır? Neden ortak hedeflere sahip insanlar birlikte çalışıp başarılı oldukları aşamalı amansız süreç yerine en üstün olma savaşlarına en üst pozisyona gelebilmek için bir ateş hattına girer ve bir kapışma politikasına odaklanırlar?

Eğer palyaçoluk bizim doğal ruh halimiz ise (ve sanırım bu şekilde)o zaman diğer alternatif de antipalyaçoluktur. Başarı içinizdeki palyaçoyu yenmenizde ve dünyanın uzun menzilli görüntüsüne uyum sağlamanız gizlidir (bu sizin görüşünüzden sadece 5 dakika daha fazla uzaklıkta olsa bile).

Bizler bu kitabı okuyan her kişiye kırmızı silgi burunlardan dağıtmalıyız. Kolaylıkla bükülmeleri mümkün, dolayısıyla onları cüzdanınızda taşıyabilirsiniz. Ne zaman bir toplantıda olsanız veya birisi tam anlamıyla bir palyaço gibi davranmaya başlasa, burnu sessizce cebinizden çıkarın ve takın ya da on müdürün yönetim kurulunun karşısında burunlarına kırmızı bir silgi burun takmış şekilde oturduklarını bir hayal edin. Örneğin kısa ömürlü etlere karşı mücadele halin-de olan parlamento üyelerinin tümünün bu burunları taktığını bir düşünün!

Böyle bir durumda Krusty ne yapardı? Veya Chuckles? Bozo? Gerçek bir palyaçonun nasıl davranacağını öğrenin ve tamamen tersini yapın.

Paylaşın:
“5onlineegitim”