Aylık arşivler: Haziran 2014

Bir ERP Hikayesi: Elf Atochem

ERP in word tag cloudStratejik düşüncede ele alınan iki stratejik “bütünlük”vardır: gelecekteki ortam ve gelecekteki iş.

Elf Atochem’in 1997 yılında gerçekleştirdiği bütün şirket operasyonlarını bütünleştiren (entegre eden) bir yazılım uygulaması, enformasyon teknolojisinin önemine olduğu kadar, iş bütünlüğüne de güçlü bir ışık tutan bir örnektir. Bu tür yazılımlara kuruluş kaynak süreci (enterprise resource process – ERP) yazılımı adı verilmişti; amacı da satışla üretim arasında eşgüdüm sağlamaktı.

Elf Atochem bu enformasyon teknolojisi uygulamasını kurmayı ve işletmeyi başarabilen pek çok şirketten yalnızca biriydi. Bu örneğin önemi, bu yazılım türünün, bir şirketin bilgisayar ağına karmaşık bir yazılım yüklemenin çok ötesinde bir anlam taşımasından geliyordu; şirketin, işini ve rekabeti nasıl yürüttüğüyle ilgili olarak çok önemli stratejik konuları gündeme getiren bir özelliği vardı.

Thomas H. Davenport, bu yazılımın ilk uygulayıcıları üzerinde yaptığı ve Elf Atochem dışındaki kuruluşları da içine alan bir araştırmaya dayanarak, şunları söylüyor:

Kuruluş sistemleri, bir düşün gerçekleşmesi gibi bir şeyi temsil ediyorlar. Bu ticari yazılım paketi şirket içinde akan bütün enformasyonu (mali işler ve muhasebe, insan kaynakları, tedarik zinciri ve müşteri bilgileri vb. ile ilgili) kusursuz biçimde bir araya toplamayı vaat ediyor. Büyük masraflara girerek ve büyük düş kırıklıkları yaşayarak birbiriyle uyuşmayan enformasyon sistemleriyle, istikrarsız işletim uygulamalarıyla boğuşup durmaktan bıkan yöneticiler için, iş bütünlüğü sağlama sorununa getirilen bu hazırlop çözüm vaadi, gerçekten baştan çıkarıcı nitelikte.

1998 yılında kuruluş entegrasyon (bütünleştirme) yazılımları pazarı 10 milyar dolara ulaştı. En büyük rakibi Alman SAP firmasıydı; bu şirketin satış rakamları 1992 ile 1997 arasında 500 milyon dolardan 5 milyar dolara çıkmıştı. Diğer rakipler arasında Baan, Oracle ve PeopleSoft bulunuyordu. 1990’lı yıllarda, kuruluş entegrasyon sistemleri dünyada en hızlı gelişen yazılım endüstrisiydi. O sıralarda Elf Aquitaine’in şubesi konumunda, 2 milyar dolarlık bir bölgesel kimya işletmesi olan Elf Atochem, Kuzey Amerika’da kuruluş entegrasyon yazılımını en başarılı biçimde kuran şirketler arasındaydı. Her biri farklı bir enformasyon sistemi kullanan on iki iş birimi vardı.

Üstelik farklı fonksiyonlar arasında iletişim kusursuz biçimde sağlanamadığından, sipariş sistemleri üretim sistemleriyle entegre edilemiyor, satış öngörüleri bütçeleme ve performans ölçme sistemlerine bağlanamıyordu. Bütün birimler mali verileri ayrı ayrı izleyip denetliyordu. Şirket merkezi ile iş birimlerinin, bilgisayar ağı üzerinde birbiriyle uyuşmayan çeşitli enformasyon sistemleri kullanıyor olmaları kuruluş içinde operasyon verilerinin düzgün akışını engellediği gibi, üst yönetimin zamanında ve sağlıklı kararlar almasını sağlayacak düzgün bir bilgi akışına da olanak vermiyordu.

Yöneticiler sonunda şirketin stratejisi ve örğütlenmesini gözden geçirme fırsatı vereceğine inandıkları SAP’ın entegrasyon yazılımını kurmayı kararlaştırdılar. Elf Atochem’in yöneticileri bu gözden geçirme sırasında, tek bir müşterinin pek çok enformasyon sisteminde yer aldığını fark etmekle kalmayıp, her birimin bir diğerinden bağımsız hareket ettiğini de gördüler. Sonuçta müşteriler birçok farklı iş için birçok farklı birime telefon açmak ve ödemelerini de bir dizi faturayla uğraşarak yapmak durumunda kalıyorlardı. Elf Atochem’de bir siparişi hazırlama süresi dört günü buluyor ve farklı birimler arasında yedi kez bilgi alışverişinde bulunmayı gerektiriyordu. Bütün birimlerin ayrı stok ve üretim takvimleri vardı, bu da işletme çapında stok kontrolünü sağlamayı ve imalatı eşgüdümlü kılmayı olanaksızlaştırıyordu. Bütünsel bir kontrol mekanizmasının olmayışı nedeniyle her yıl 6 milyon doları bulan stok rakamı, zarar hanesine atılıyordu. Üstüne üstlük plansız üretim hattındaki plansız değişiklikler nedeniylede, sık sık tesis kapatma olayları yaşanıyordu.

Satış yetkilileri, üretim ve sipariş sistemleri arasında bağlantı sağlanamadığından teslim süresi konusunda söz veremiyorlar, bu da müşteri kaybına yol açıyordu. Bu eşgüdümsüzlük ve taleplere yanıt verme konusundaki hantallık çok ciddi bir sorun boyutundaydı; çünkü Elf Atochem’in içinde yer aldığı petrokimya sektöründe ürünler emtia niteliğindeydi ve genelde müşteriye en iyi hizmeti kim verirse, siparişi o kapıyordu.

Bu durumda, yönetimin kuruluş entegrasyon yazılımını uygulayarak ulaşmayı düşündüğü enformasyon stratejisi amacı, hizmet yeteneğinde köklü bir iyileştirme sağlamak ve Elf Atochem’i hizmet ve verimlilik bakımından sektörün lideri konumuna getirmekti. Yönetim bu amacını gerçekleştirebilmek için, dört kilit enformasyon entegrasyon sürecine odaklandı: malzeme yönetimi, üretim planlaması, sipariş yönetimi ve mali raporlama. Bunlar, bu parçalı örgüt yapısında en verimsiz işleyen kontrol süreçleriydi.

Ayrıca, bu alanlarda sağlanacak iyileşmeler şirketin müşteri ilişkilerini yönetme yeteneğini güçlendirerek, müşteri memnuniyetini yükseltecek ve şirketin kârlılığını artıracaktı. Bu kontrol süreçlerinden her biri, yeni entegrasyon yazılımının olanaklarından azami ölçüde yararlanacak, özellikle de enformasyon akışını sadeleştirecek biçimde yenibaştan düzenlendi. Modüllerin kurulmasıyla birlikte, belirli bazı örgütsel değişiklikler de gerçekleştirildi. Sözgelimi, finansal kurulum kapsamında, şirketin bütün alacaklı hesapları ile kredi birimleri tek bir şirketsel işlev altında birleştirildi; bu uygulama, bir müşterinin bütün siparişlerini tek bir hesapta toplayarak, faturalama işlemini teke indirme olanağı sağladı; aynı zamanda şirkete, bir müşteriye sunulan hizmetin genel kârlılık düzeyini izleme ve yönetme olanağı kazandırdı. Siparişlerin çeşitli iş birimleri ve birbiriyle bağlantısız enformasyon sistemleri arasında parçalara bölündüğü eski uygulamalar zamanında bu yapılamıyordu.

Elf Atochem ayrıca, her müşterinin siparişlerini izleyeceği ve karşılaştığı sorunları çözebileceği tek bir bağlantı noktası oluşturmak amacıyla, bütün birimlerin müşteri hizmet bölümlerini tek bir birimde topladı.Yeni enformasyon teknolojisi Elf Atochem’e satış ile üretim planlaması arz ve talep arasında bağlantı kurmak için gereken gerçek zamanlı enformasyonu sağladı. Siparişler girildiği ya da değiştirildiğinde, sistem, öngörüleri ve fabrika zaman çizelgelerini otomatik olarak güncelliyordu. Bu da şirkete, üretim programını müşterinin gereksinimleri doğrultusunda hızla değiştirebilme yeteneği kazandırıyordu (o günlerde tüm endüstride bu yeterliliğe sahip olan tek bir şirket bulunduğundan, bu Elf Atochem’i bütün diğer rakipleri karşısında öne geçiren bir yenilikti).

Elf Atochem yönetiminin enformasyon teknolojisini şirket çapında kontrol sistemlerine entegre etme stratejisi, verilerin karar alma süreçlerinde kullanılabilir nitelikte olması gerektiği temel anlayışına dayanıyordu.

Kuruluş entegrasyon şemasını uygulamaya sokmak, muazzam bir çaba gerektiriyordu. Ekip iş analistlerı ve enformasyon teknolojisi uzmanlarından meydana geliyordu. Her birim sipariş işlemleri, tedarik yönetimi ve mali raporlamada aynı sistem konfigürasyonunu ve aynı prosedürler dizisini kullanmaları, sistemin kurulumu her iş biriminde ayrı ayrı gerçekleştiriliyordu. Bu uygulama ekibiyle birimlerde tek tek yükleme yapmak, Elf Atochem’e çalışmalarını dışarıdan yalnızca dokuz danışman getirerek, ağırlıkla kendi kadrosuyla yürütme olanağı vermişti. Şirketin esas olarak iç kaynaklara başvurması yalnızca maliyeti düşürmekle kalkmamış ,şirket çalışanlarının, sistemin işleyişini daha iyi anlamalarını da sağlamıştı.

Enformasyon teknolojisi alanındaki her önemli yenilikte olduğu gibi, bazı kullanıcılar bundan yararlanırken, bazıları yararlanamadı. Davenport 1999 yılında şöyle yazıyordu:

Başarısız olan veya kontrolden çıkan projelerle ilgili dehşet öykülerinin bu kadar çoğalması, yöneticileri mutlaka duraksatmalıdır. FoxMeyer Drug kullandğı sistemin kendisini iflasa sürüklediğini iddia ediyor. Avrupa Mobil yüz milyonlarca dolar yatırdığı yeni sisteminden, birleştiği ortağı itiraz edince, vazgeçmek zorunda kaldı. Dell Computer, kurduğu sistemin kendi yeni merkeziyetçi yönetim modeline uymadığına karar verdi. Dow Chemical, anabilgisayar tabanlı bir kuruluş sistemine yedi yılını ve yarım milyar dolarını harcadı; şimdi başka bir müşteri hizmetleri versiyonuna geçmek için işe yeniden başlıyor.

Yeni enformasyon teknolojisinden kaynaklanan bu yeni enformasyon stratejisini kullanmada ortaya çıkan sorunlar üç nedene bağlıdır:

1) yazılımların karmaşıklığı,

2) enformasyon stratejisini iş stratejisine uydurma güçlüğü. Davenport bu sorunlarla ilgili olarak şunları yazıyor: yazılımı uygulamaya sokma işleminin karmaşıklığı

3) Bu fiyaskoların sorumluluğu kısmen, kuruluş sistemlerini yaşama geçirme sırasında karşılaşılan muazzam teknik güçlüklere aittir, bu sistemler son derece karmaşık yazılımlardır ve bunları kurmak için büyük miktarlarda para, zaman ve uzmanlık yatırımı ister. Ancak bu teknik güçlükler, çok önemli olmakla birlikte, kuruluş sistemlerinin başarısızlığındaki ana neden değildir. En büyük sorunlar işle ilgili sorunlardır. Şirketler kuruluş sisteminin teknik zorunluluklarıyla, işletme süreçlerinin gereksinimlerini uzlaştırmayı başaramıyorlar.

Bu sözler, herhangi bir enformasyon teknolojisi ile iş operasyonu arasındaki stratejik meselenin tam özüne parmak basıyor: enformasyon teknolojisinin zorunluluklarını işin gereksinimleriyle uzlaştırmak.

Davenport kuruluş entegrasyon yazılımlarıyla ilgili olarak şu noktalara da vurgu yapıyor:

Bir kuruluş sistemi, yapısı gereği şirketin stratejisi, örgütlenme biçimi ve kültürüne kendi mantığını dayatır. İş birimleri arasında bir ölçüde ayrıklık, belki de şirketin çıkarına daha uygunken, o şirketi tam bir bütünleşmeye (entegrasyona)doğru iter. Kimi yerleşik özel uygulamalar kendisine rekabet üstünlüğü sağladığı halde, o şirketi genel geçer süreçlere zorlar…

Bir şirket, önce işinin gerekleri hakkında açık bir kavrayışa sahip olmadan bir kuruluş yazılım sistemini kurmakta acele ederse, bütünleşme hayali bir anda kabusa dönebilir.

Yirminci yüzyıl sona ererken, bütün bir işletmenin tüm operasyonlarını bir araya toplamak amacıyla ERP yazılımı kullanımı, bütünsel iş modelini kontrol amacıyla enformasyon teknolojisinden yararlanmaya yönelik tek yaklaşım olmuştu. Sonraları İnternet’in gelişimiyle birlikte bir iş modelini bütünleştirmeye yönelik başka yaklaşımların ortaya çıktığı görüldü.

Şimdilik, bu örneğin, herhangi bir enformasyon teknolojisinin herhangi bir iş stratejisine uygulanmasıyla ilgili iki genel noktayı öne çıkardığını söyleyebiliriz:

Bir şirketin sürmekte olan operasyonları ve süreçlerine stratejik enformasyon teknolojisini uygulamanın, her zaman için büyük bir maliyeti ve bolca riski vardır.

Büyük çaplı bir enformasyon teknolojisi kurulumunun etkinlik sağlayabilmesi için şirketin rekabet stratejilerinde her zaman birtakım yeni süreç ve politika ayarlamalarına gitmek şarttır.

Modern iş stratejisinde, ekonomik fayda sağlamak için enformasyon teknolojisinden nasıl yararlanılabileceği konusu, enformasyon stratejisinin ayrılmaz bir unsurudur. Ekonomik fayda için çoğunlukla kuruluşun yönetim uygulamalarında değişiklik yapmak gerekir. Başka bir deyişle, yeni enformasyon teknolojilerinin potansiyel rekabet avantajlarından yararlanabilmek için, çoğunlukla stratejik yönetime şirketin tümünü kapsayan bir değişime gerek duyulur.

Kaynak: Yönetim Stratejisi – Stratejik Yönetim ve Enformasyon Teknolojisi – Frederick Betz

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Strateji Öyküleri – 3M

3m-logo21-233471998 yılında Gordon Shaw (O zamanlar Minnesota, St Paul’daki 3M’de planlama yöneticisiydi) ile iş arkadaşları Robert Brown ve Philip Bromely sundukları bir raporda, iletişim kurmak amacıyla “öyküler” anlatmanın önemine vurgu yapan bir stratejik planlama yaklaşımı getirdiler; böylelikle öyküler 3M’in geleceğine dönük yapılar arasına girdi.

3M, ilk aşındırma ürünlerinde nasıl başarısızlığa uğradığının öyküsünü, maskeleme bandı ve Wetordry zımpara kağıdını nasıl icat ettiklerinin öyküsünü anlatıyor.

Müşterilerine 3M ürünlerini kullanmanın başarılarına nasıl katkı sağlayacağını anlatmaları amacıyla, satış elemanlarına öykülerini sözcüklerle resmetmeyi öğretiyor.

3M’de öykü anlatmak bir zihinsel alışkanlığa dönüşmüş ve bunlar sayesinde kendilerini ve iş faaliyetlerini karmaşık ve çok boyutlu biçimlerde görebilmelerine kapı açan bu yoldan giderek stratejik değişim fırsatlarını keşfedebiliyorlar. Öyküler oları başarıya götürecek fikirler üretmelerini sağlıyor.

Strateji üzerine kafa yormak ve ilgililere sunmak için öykülerin daha elverişli bir yol olabileceği sonucuna varmışlar. 3M’de uzun yıllardan beri stratejik planlama konusunda çaba harcayan Gordon Shaw, 3M’in iş planlarının düşünce derinliği taşımadığını ve insanlara bağlılık esinleyemediğini bilmenin verdiği huzursuzluktan kurtulamıyordu. Bu planlar çoğunlukla, 3M’i işlevsel bakımdan güçlendiren, ancak pazarda başarılı olmanın mantığını veya dayanağını açıklamada yeteriz kalan “yapılması gereken iyi şeyler” listesi olmaktan öteye gidemiyordu.

Sonunda, alışılagelen paragraf başlıklarından oluşan liste formatının, sorunun asıl kaynağı olduğundan kuşkulanmaya başlamıştı.

Pek çok şirket planlama bilgilerini yazıya dökmek ve sunmak için hep maddeler halindeki liste formatını kullanıyordu. Maddeler halindeki listeler işlerin karmaşıklığını hafifleterek birkaç nokta halinde özetliyor ve dikkat odaklanması sağlıyordu. Ancak Shaw ve meslektaşları liste şeklinde basitleştirilerek sunulan stratejinin, birçok ince ayrıntının kaybolmasına yol açtığı kanısındaydı; bu küçük meseleler hiç ortaya getirilmediği gibi, tartışılmıyordu da. Bir planlama raporunu sunuş dili, planın altında yatan düşüncenin derinliğini de ortaya koyar. Sıralanmış maddelerin kullanıldığı format, planı yaratan stratejik düşüncenin sığ mı derin mi olduğunun anlaşılmasına izin vermez; çünkü bu maddeler, planın temelini oluşturan stratejinin tamamını ifade etme gücünden yoksundur:

Shaw strateji konusunda zihinsel tembelliği özendiren etmenin, maddeler halinde sıralanan stratejik plan formatının kendisi olduğu sonucuna vardı. Bir stratejiyi maddeler şeklinde ifade etmek, stratejiyi son derece genel nitelikteki konuların bir özeti olarak ve basit bir yapılacak işler listesi halinde sunmak demekti. Madde imli liste formatı, planın, işletmenin seçtiği pazarlarda nasıl başarı ulaşacağına ilişkin somut noktalara odaklanmada yetersiz kalması sonucunu doğuruyordu.

Shaw bir 3M biriminden gelen bir planla, başlama belgesinden yaptıkları bir alıntıyı örnek veriyordu. Örnekte planlamacılar, maliyetleri düşürmeye ve müşterilerin tercih seçeneklerini artırmaya yonelik temel strateji önerilerini maddeler halinde sıralamışlardı:

  • Yüksek teslimat maliyetleri düşürülmeli
  • Uluslararası şube sayısı üçte bire indirilmeli
  • Satış maliyetlerini düşürmenin yolları araştırılmalı
  • Geleneksel ürünler için bir vizyon belirlenmeli ve buna uygun personel bulunmalı
  • İmalat maliyetlerinin azaltılmasına devam edilmeli
  • Birim başına maliyet yönetimi yetkinleştirilmeli
  • Süreç ve ürün maliyetleri düşürülmeli
  • Yeni ürünlerin geliştirilmesi ve piyasaya sürülmesi hızlandırılmalı
  • Hızlı yanıt verme yeteneği güçlendirilmeli

Bu stratejik doğrultuların nasıl gerçekleştirileceğini gösteren somut unsurların yer alması, bu plan sunumunu önemli kılabilirdi. Shaw’ın vurguladığı gibi, bu maddeler o kadar genel geçer şeylerdi ki, bütün imalat firmalarına rahatlıkla uygulanabilirdi. Görüşlerini bu formatla sunan yöneticiler, planlamanın, bu adımların somut olarak nasıl gerçekleştirileceğini gösterecek olan en önemli unsurlarını atlamış oluyorlardı.

Shaw öneri madde imi formatının, stratejik düşünceyi çok genel bir düzeye hapsetmeye ek olarak, tek boyutlu bir düşünce tarzını da körüklediği, stratejik ilişkilerin gerçek karmaşıklığı karşısında tek boyutlu bir yaklaşım olarak kaldığı sonucuna vardı. Mantıksal olarak bir liste, meselelere ancak bir aidiyet, sıralama veya öncelik özelliği verebileceği için, listede yer alan etmenler veya listenin temelinde yatan iş faaliyetlerinin yapısındaki unsurlar arasındaki etkileşimleri ortaya koyamaz. Maddeler halinde düzenlenmiş bir anlamda iş planı metni ana iş faaliyetini oluşturan etmenler arasındaki iç ilişkileri inceleme olanağından yoksundur.

Shaw stratejik iç ilişkiler konusundaki yetersizliğe örnek olarak, standart bir beş yıllık stratejik planda yer alan ana hedefleri gösterdiler:

  • Pazar payını yüzde X oranında artırmak
  • Karı yüzde yoranında artırmak
  • Her yıl piyasaya sürülen yeni ürün miktarını z oranında  artırmak

Bu strateji listesinin eksikliği, bu hedeflerin birbiriyle olan bağlantılarını ele almamasıydı.  Sözgelimi, pazarlamanın geliştirilmesi kendiliğinden pazar payının artmasını mı getirecek (bu da kar artışına yol açarak, piyasaya yeni ürünler sürmek için gerekli kaynakları mı sağlayacak?) Bu listede böyle bir olasılıklar dizilişi ima edilmiş gibi görünüyor. Yoksa öngörülen, tam tersi mi? Piyasaya yeni ürünler sürülmesi ve pazar payının büyümesi birlikte karı mı artıracak? Maddeler halindeki bir listede, maddeler arasındaki ilişkiler açık seçik bir şekilde ifade edilemez.

Özetlersek, Shaw’ın stratejik planların maddeler halinde listelenip sunulmasına ilişkin eleştirileri, aslında öyle olmadığı halde sanki düşünülüp ortaya konmuş bir strateji varmış gibi bir yanılsama yaratmasıydı. Yalnızca maddeler halinde sıralanan bir plan, işletmenin işleri nasıl yürüttüğü ve nasıl yürütmesi gerektiğine ilişkin canalıcı değerlendirmeleri içermiyordu. Dolayısıyla, maddeler halindeki bir plan, bir netlik yanılsaması yaratırken, gelecek aslında karanlıkta kalıyordu.

Shaw ve meslektaşlarına göre, aslında olanca karanlığını korumakta olan geleceğin berraklık kazandığını düşünmek iş yaşamında çok pahalıya patlayacak bir yanılsamaydı. Shaw  bu açıklamalarından sonra, Global Fleet Graphics adlı bir birim için, anlatım tekniğinin kullanıldığı bir stratejik senaryo örneği sundular. Senaryoda önce binalar, tabelalar, taşıtlar ve iş makineleri için kaliteli ve dayanıklı grafikler üretip basan Global Fleet Graphics’in iş faaliyetlerini tarif eden bir giriş sahnesi yer alıyordu. Ardından müşterilerin artan talebi ve daha saldırgan bir rekabet ortamıyla baş etme zorunluluğu gibi temel önemdeki stratejik sorunlar tanımlanıyordu.

Senaryodaki müşteriler daha esnek tasarımlar, maliyeti düşük daha büyük grafikler talep ediyordu; üstelik bir farklılaşma da oluşmuştu: kimi müşteriler kolay sökülebilecek grafik ürünleri isterken, kimileri de daha kalıcı grafikler arıyordu. Grafik malzemelerinin toplamında satış miktarları yükselmişti, buna karşılık fiyatlarının yüksek kalmasından ötürü klasik resimli grafiklerin satışında düşme gözleniyordu.

3M grafik ürünleri pazarının %40’ını elinde tutuyordu ve teknolojik lider konumundaydı. 3M’in üç büyük rakibi vardı: AmenGraphics, GraphDesign ve FleetGlobal.

Amen Graphics patent süresi biter bitmez 3M’in teknolojilerini kullanarak ürün hattını genişletmiş, grafik ürünlerinde Pazar payını %10’dan %16’ya çıkarmıştı. Rakiplerden bir diğeri olan GraphDesign ise doğrudan dağıtım yöntemini kullanarak ve yeni imalat kapasiteleri geliştirerek fiyat alanında rekabeti öne çıkarıyordu (fakat son günlerde yaşadığı kalite sorunları nedeniyle bu şirketin pazar payı %18’den %15’e düşmüştü). Rakiplerden üçüncüsü FleetGlobal ise 3M’e kıyasla daha kaliteli ürünler üretiyor, üstelik bunları daha düşük fiyatla satıyordu. Bu sayede pazar payı %24’ten %28’e yükselmişti. Sonuçta, 3M bir yandan patent avantajını yitirirken, bir yandan da düşük maliyet/fiyat stratejisi izleyen rakiplerle mücadele etmek durumundaydı.

Stratejik plan öyküsü bunun ardından, o günlerde gündemde olan dramatik bir tehdide geçiyordu: 3M’in Fleet Graphics biriminin artık yakın bir gelecekte karlı bir faaliyet yürütme olanağı kalmamıştı. Üstelik aynı stratejileri rakipler de kullandığından, kademeli, ürün geliştirme ya da süreç iyileştirme önlemleri bu zorluğu aşmaya yetecek gibi görünmüyordu.

Son olarak, stratejik öyküde, bu tehditlerle baş etmek için analog yöntemlerin terkedilip, dijital yöntemlerle baskı ve depolama teknolojisine doğru esaslı bir geçişin planlanması önerisi getiriliyordu. Ayrıca, nihai ürünün kalitesi, yeni film ve yapıştırma teknikleriyle daha da iyileştirilmeliydi. Bunun ardından, öyküde yeni strateji üç hamlelik bir yaklaşım şeklinde özetleniyordu. Hamlelerden birincisi, ürün teslimatını hızlandırmak ve bunu rekabet üstünlüğü sağlayacak daha düşük fiyatlarla gerçekleştirmek için, üretim sisteminde köklü bir değişiklik yapmak olacaktı. İkinci hamle, ileriki yıllarda şirketin ürünlerini rakip firmaların ürünlerinden farklılaştıracak yeni bir patentli teknolojiler ve ürünler kuşağı geliştirmeyi öngörüyordu. Üçüncü hamle ise satış ve pazarlama kadrosunun becerilerini, teknoloji güdümlü stratejiye karşılık gelecek bir düzeye yükseltmeyi hedef alıyordu.

Shaw  stratejik planlama senaryosunu üç aşamalı olarak anlatmayı öneriyorlardı:

  1. Sahneyi hazırlamak (genel durum),
  2. Tehdit ya da sorunu gündeme getirmek
  3. Çözüm önermek.

Stratejik senaryo formatının, önce mevcut durumun derin ve kapsamlı bir betimlemesini yaparak, stratejinin yaratılacağı ortamı göz önüne sermesi gerektiğini düşünüyorlardı. Bu sergileme sektörün dinamiklerinin, değişime yön veren güçlerin ve rekabette başarıyı sağlayacak etmenlerin analizini içermeliydi. Ardından, stratejik planlamacının, planlama senaryosu öyküsünde şirketin bu durumda karşılaşabileceği tehditleri göstererek, soruna açıklık kazandırması; başarının önündeki engelleri ve başarısızlığa yol açabilecek tehlikeleri ortaya koyması gerekiyordu. Öykü, bu zorluklara nasıl göğüs gerilebileceği konusundaki çözüm önerisini inandırıcı bir dille gündeme getirerek, sonuçlanmalıydı. Planlama senaryosu, şirketin bu engelleri aşarak başarıya ulaşmasını sağlayabilecek doğruları işaret etmeliydi.

Bu örnek, şirkete bir stratejik planlama sunarken, planlamanın içerdiği formatın strateji düşüncesine nasıl zarar verebildiğini ya da yardımcı olabildiğini gösteriyor. Gelecekte işletmenin karşılaşabileceği belirsizlikler ve karmaşıklıklar üzerine düşünme ve bunları saptama tekniğine Shaw  “stratejik öykü kavramı” adını vermişlerdi; bu tekniğe genelde strateji senaryosu denir.

Kaynak: Yönetim Stratejisi – Stratejik Yönetim ve Enformasyon Teknolojisi – Frederick Betz

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Liderin Yedi Temel Davranışı – 7 – Kendinizi tanıyın

know_yourself-300x300Bir şirkete yön vermenin karakter gücü gerektirdiği düşüncesine sözde herkes katılır. Execution’da bu gerçekten son derece önemlidir. Duygusal dayanıklılık dediğimiz şey olmaksızın kendinize dürüst olamaz, iş ve şirketin gerçekleriyle ilgili olarak dürüst davranamaz ya da insanlara açık sözlülükle yapılmış değerlendirmeler sunamazsınız. Bir organizasyonun sağlıklı bir yapıya kavuşması için üyelerinde olması gereken bakış açısı, zihinsel yapı ve kişisel geçmiş farklılıklarına hoşgörüyle bakamazsınız. Bunları yapamazsanız execution’ı da başaramazsınız. Bu, duygusal dayanıklılığın, duymaktan hoşlansanız da hoşlanmasanız da gereksinim duyduğunuz bütün bilgilere açık olmasını gerektirir.

Duygusal dayanıklılık size kendi bakış açınıza uymayan bakış açılarını kabul etme, fikir ayrılıklarıyla ilgilenme ve grup ortamlarında itirazları teşvik ve kabul etme cesareti verir. Kendi zaafarınızı kabul edip onlarla ilgilenebilmenizi, performans göstermeyen personele karşı sağlam durmanızı ve hızla gelişen karmaşık organizasyonların doğasında bulunan belirsizliklerle başa çıkabilmenizi sağlar.

İyi liderin çoğu zaman gruptaki en zeki ya da işi en iyi bilen insan olması gerekmediğini mutlaka fark etmişsinizdir. Bu insana, lider olmak için şu ya da bu alanda kendisinden açık bir şekilde daha iyi olan diğer insanlardan daha fazla güvenirlik sağlayan nedir?

Bazı insanlar duygusal tıkanıklık nedeniyle sınırlı, hatta hastadır ve bu onların liderliğin gerektirdiği bazı işleri yapmasını engeller. Bu tür tıkanıklıklar onların hoş olmayan durumlardan kaçınmak için fikir anlaşmazlıklarını savuşturmalarına, kararları ertelemelerine ya da işleri devrederek takip etmemelerine neden olabilir. Daha kötü bir yanı ise liderin başkalarına kızmasına ve bu şekilde boşa enerji harcanmasına ve güvensizliğin yayılmasına yol açabilirler. Duygusal dayanıklılığın yolu kendini tanımak ve kendine hakim olmaktan geçer. Iyi liderler, özellikle başkalarıyla ilgilenme konusundaki kendi güçlerini ve zayıflıklarını öğrenir ve güçlerini artırır, zayıf yönlerini ise düzeltirler. Takipçileri onların içindeki gücü, güveni ve bir yandan“kendi yeteneklerini artırırken ekip üyelerinin başarılarına dayar, yardım etme yeteneğini gördüklerinde liderlik sıfatını kazanmış olurlar. Sağlam, uzun erimli bir liderin, kendisine en zor yükümlüIüğü bile yerine getirebilecek güç ve enerjiyi veren bir etik referans çerçevesi vardır (Doğru olduğunu düşündüğü şeyi yapmak konusunda bir an bile duraksamaz. Bu ayırt edici özellik doğruluğun ya da dürüstlüğün ya da insanlara onurlu bir şekilde davranmanın ötesindedir. Bu, iş liderliği etiğidir“.

Çagdaş organizasyonların liderleri duygusal zaaflarla bir süre idare edebilirler ama bunu uzun süre saklayamazlar. Sürekli olarak duygusal güçlerine yapılan meydan okumalarla karşılaşırlar. Bu tehditler karşısındaki başarısızlıklar işte sonuç almayı da etkiler. İş yapma başarısı eninde sonunda belirli bir davranış grubunu uyguluyor olmaya bağlıdır. Duygusal dayanıklılık olmadan hem kendimizde hem de başkalarında bu davranışları geliştirmek zordur. ‘Eğer insanlar dürüstçe konuşmazlarsa ve eğer liderleri anlaşmazlıkları ortaya çıkarıp onları çözmeye ya da açık sözlü eleştiriler yapma ve kabul etme cesaretine sahip değilse o şirket gerçeklerle nasıl yüzleşebilir? Bir grubun üyeleri kendilerinde bütün yanıtların olmadığını kabul edebilecek kadar duygusal dayanıklılığa sahip değilse o grup hataları nasıl düzeltebilir ya da nasıl daha iyiye gidebilir?’

Performansı düşük olanlarla ilgilenme konusundaki başarısızlık/şirketlerdeki yaygın bir sorundur ve genellikle liderin duygusal tıkanıklıklarının bir sonucudur. Dahası, duygusal dayanıklılık olmadan sizinle çalışması için en iyi insanları işe alınca da zorlanacaksınızdır. Çünkü eğer şanslıysanız bu insanlar sizden iyi olacaktır; projelerinize yeni fikirler ve bir canlılık getirecektir. Duygusal açıdan zayıf olan bir yönetici, otoritesini zayıflatacağı korkusuyla bunan uzak  durur. Kırılgan otoritesini koruma eğilimi gelişir.

Kendisini, sadık olarak kabul edebileceği insanlardan oluşan bir çember içine alır ve yeni düşüncelerle kendisine meydan okuyacak olanları dışlar. Bu tür duygusal zayıflıklar en sonunda hem lideri hem de organizasyonu yok eder.

Organizasyonlarda çalıştığımız ve gözlemlediğimiz yıllarda duygusal dayanıklılığı inşa eden dört temel özellik belirledik

SAHİCİLİK: Bir psikoloji terimi olan sahicilik tahmin edebileceğiniz bir anlama gelmektedir: Sahte değil gerçek olmak. Kişiliğinizın aynı iç kişiliğiniz gibi olması, yani maske takmakmaktır. Kişiliğiniz yaptıklarınızla ve söylediklerinizle aynı olmalıdır. Güveni sadece sahicilik inşa eder çünkü insanlar sahtecileri eninde sonunda tanırlar.

İstediginiz liderlik etiğinden dem vurun, insanlar sizin ne yaptığınıza bakarlar. Gelişigüzel işler yapıyorsanız en iyiler size olan inançlarını yitirir. En kötüler sizin ayak izlerinizi takip eder. Geri kalanlar ise böyle çamurlu bir etik ortamda hayatta kalabilmek için ne yapmaları gerekirse onu yaparlar.

Bu başarıya ulaşmanın önünde her tarafı kapsayan bir engel haline gelir.

KENDİNİ BİLME: Kendini bil bu, yeryüzü kadar eski bir tavırdır. Kendinizi tanırsanız güçlü yanlarınız hakkında rahat olur, eksikleriniz tarafından engellenmezsiniz. Davranış bakımından kör noktalarınızı ve duygusal tıkanıklıklarınızı bilir ve bunlarla ilgilenmek için bir yöntem belirlersiniz çevrenizdeki insanlardan yararlanırsınız. Kendisize başarılarınız kadar hatalarınızdan da ders çıkartırsınız.

Nerede yetersiz olduğunuzu bilirseniz en azından başarmanıza yardım edecek mekanizmalar oluşturursunuz. Hangi konuda eksiği olduğunu bilebilmeyen biri asla başarılı olamaz.

KENDİNE HAKİM OLMA Kendinizi tanıyorsanız kendinize hakim olabilirsiniz. Egonuzu kontrol altında tutabilir, davranışlarınızın sorumluluğunu üstlenebilir, değişime ayak uydurabilir yeni fikirleri kucaklayabilir ve her koşul altında doğruluk ve dürüstlük standartlarınıza bağlı kalabilirsiniz. Kendine hakim olma gerçek özgüvenin anahtarıdır. Sahici ve olumlu olanından söz ediyoruz, zayıflıkları ya da güvensizliği maskeleyeninden üzerinde çalışılmış güven davranışından, yani düpedüz kibirden değil özgüveni olan insanlar diyaloglara en çok katkıda bulunan insanlardır. İçlerindeki bu güven duygusu onlara bilinmeyenle ilgilenmelerini ve bunu atılması gereken adımlarla bağlantılandırmalarını sağlayacak bir yöntem kazandırır. Her şeyi bilmediklerini bilirler. Aktif bir merakları vardır ve karşıt görüşleri ortaya çıkarmak ve başkalarından bir şeyler öğrenmeyi sağlayacak toplumsal ortamı hazırlamak için tartışmayı teşvik ederler. Risk alabilirler ve kendilerinden daha zeki insanlar çalıştırmaktan da zevk alırlar. Bu yüzden bir sorunla karşılaştıklarında zırıldanmak, ona buna suç atmak ya da kendilerini kurban olarak görmek zorunda kalmazlar. Bunun üstesinden gelebileceklerini bilirler.

ALÇAKGÖNÜLLÜLÜK Egonuza ne kadar çok hakim olursanız sorunlarınız hakkında o kadar gerçekçi olabilirsiniz ve bütün yanıtların sizde olmadığını öğrenirsiniz. Öğrenebileceğinizi sergileyen bir tutum takınırsınız. Gururunuz en iyi sonuçları elde etmek için gereken bilgiyi toplamanıza engel olmaz. Paylaşılması gereken saygınlık varsa sizi onu paylaşmaktan alıkoymaz.

Gönüllülük hatalarınızı kabul edebilmenizi sağlar. Hatalar yapmak kaçınılmazdır ama iyi liderler bu hatalı hem kabul eder hem de onlardan dersler çıkarır ve zamanla deneyime dayanan bir karar verme yöntemi yaratır.

Hiç kimse liderlik işini kusursuz bir şekilde yapamaz. Hatalar yapmanız gerekir ve bunlardan da ders almanız. Yankees takımının menajeri ]oe Torre kariyerinde 5 kez görevden uzaklaştırıldı. Şimdi ise kendisine bu oyunun sembolü olarak bakılıyor. Bu noktaya gelene kadar baz şeyler öğrenmişti.

Jack Welch ilk yıllarında işe adam alma konusunda pek çok hata yaptıgını, içgüdülerine dayalı birçok karar verdiğini itiraf etmektedir. Ancak yazdıklarına göre, yanıldığı zaman “Benim hatamdı” diyebiliyordu. Kendisine neden yanıldığını sorar, başkalarını dinler, daha fazla bilgi toplar ve yanıtı bulmaya çalışırdı. Ve sadece gittikçe daha iyiye ulaşmaya çalışırdı. Aynı zamanda“başkalarını da hata yaptıklarında hırpalamamak gerektiğini ifade etmektedir. Aksine, böyle durumlar onları eğitme, cesaretlendirme ve kendine güvenlerini tekrar kazanmalarına yardim etme fırsatlarıdır.

Kendinizde bu nitelikleri nasıl geliştirebilirsiniz? Nihai öğrenme, deneyime önem vererek olur. İnsanlar deneyimleri üzerinde düşündükçe, yani eğitildikçe tıkanıklıklar açılır ve duygusal güçler gelişir. Bazen bazı şeyleri bir anda fark etme olayları da başkalarının davranışlarını izlemekle olur: Gözlem yetenekleriniz sizin de düzeltilmesi gereken bir tıkanıklığınız olduğunu fark etmenizi sağlar. Her iki şekilde de kendinizi değerlendirme konusunda deneyim kazandıkça sezgileriniz kişisel kapasitenizi genişleten ilerlemelere dönüşecektir. Bu tür bir öğrenme, fikirsel bir uygulama değildir. Azim,ısrar ve her günü kapsayan bir uğraş gerektirir.

Kişisel davranış üzerinde düşünme ve onu dönüştürme gerektirir. Ama deneyimlerime göre, bir kişi bu yola bir kez girdi mi, gelişme kapasitesi neredeyse sınırsızdır. Bir şirketin liderlerinin davranışı eninde sonunda şirketin davranışıdır. Bu bakımdan, kültürün temelidir.

Kaynak: İş Yaptırabilme Disiplini, Larry Bossidy ve Ram Charan

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Liderin Yedi Temel Davranışı – 6 – Personelin yeteneğini geliştirin

on-the-job-training-19Bir lider olarak, bu konuma gelene kadar birçok bilgi ve deneyim hatta bilgelik edinmişsinizdir. İşinizin en önemli parçalarından biri bu bilgi ve yetenekleri gelecek lider kuşaklarına aktarmaktır. Bu bireysel ya da kolektif olarak organizasyonunuzdaki herkesin yeteneklerini nasıl geliştireceğinizle ilgili bir konudur. Sonuçlarını bugünden nasıl alacağınızla ve ilerleme kaydettikçe gurur duyacağınız bir mirası nasıl bırakacağınızla ilgili. Eğitmenlik başkalarının yeteneklerini geliştirmenin en önemli parçasıdır. Şu sözü mutlaka duymuşsunuzdur; “Birine bir balık verirseniz onu bir gün için beslemiş olursunuz; ona balık tutmayı öğretirseniz ömür boyu beslemiş olursunuz.”Eğitmenlik budur. İnsanlara emir vermek ile iş yapmayı öğretmek arasındaki farktır. İyi liderler her karşılaşmayı eğitim için bir fırsat olarak görürler.

Eğitmek için en etkili yöntem bir kişiyi iş başında gözlemlemek ve ondan sonra ona özel yararlı bir destek vermektir. Bu destek iyi ya da değiştirilmesi gereken davranış ve performans örneklerine işaret etmelidir.

Bir lider bir grup ortamında iş ve şirketle ilgili konuları tartışırken herkes bir şeyler öğrenir. Zorlu konularla hep birlikte başa çıkmaya uğraşmak, avantaj ve dezavantajları ve alternatiferi araştırmak ve hangilerinin akla yatkın olduklarına karar vermek eğer dürüstlük ve güvenirlik içinde yapılırsa insanların hem bireysel hem de kolektif yeteneklerini geliştirir.

Eğitmenin yeteneği soru sorma sanatıdır. İncelikli sorular sormak insanları düşünmeye, araştırmaya ve bulmaya zorlar. Tarzınız ne olursa olsun ister nazik olsun isterse sozunu esirgemeyen bir nitelikte amacınız gerçekleri ortaya çıkaracak ve insanlara sorunları çözmeleri konusunda gerekli yardımı sağlayacak olan soruları sormaktır.

Önemli olan sadece rakamlar değil aynı zamanda davranıştır. Eğitim eğer doğru yapılırsa insanların yeteneklerini geliştirmenin en önemli yoludur. Pek çok şirket bu konuda neredeyse gelişigüzel bir tutüm takınmış durumda; yönetim ve liderlik konusunda bir sürü genel içerikli kurs sağlıyor ve bu kursları neredeyse herkese aldırıyorlar. Organizasyonun olanaklarını genişletmek için hangi insanların bir kurstan yararlanma potansiyeli olduğu ve hangi özel amaçlara ulaşmak için eğitime başvurulduğu konularında önceden bir değerlendirme yapmanız gerekir.

Öğrenmenin yüzde 80’inin sınıfın dışında gerçekleştiğini unutmayın. Her lider ve amirin birer öğretmen olması gerekmektedir; sınıf içi eğitim onlara gereksinim duydukları araçları vermek olmalıdır.

Kaynak: İş Yaptırabilme Disiplini, Larry Bossidy ve Ram Charan

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Liderin Yedi Temel Davranışı – 5 – Ödüllendirin

awardEğer insanlarin belirli sonuçları üretmesini istiyorsanız onları uygun bir şekilde ödüllendirirsiniz. Bu gerçek o kadar açıkça görünür ki söylemeye bile gerek yoktur. Ancak yine de pekçok şirket ödülleri verimliliğe bağlama konusunda o kadar yetersiz çalışma yapmaktadır ki neredeyse bu ikisi arasında hiçbir bağlantı olmamaktadır. Hem asıl maaşlarda hem de prim ve hisse senedi opsiyonunda hedeflere ulaşan ve ulaşmayan ayrımı yapmamaktadırlar.

Execution disiplinini uygulamayan şirketler çoğunlukla personel değerlendirmesi yapmazlar, ödüllendirme yapmazlar ve işlerin nasıl başarılacağını bilen insanları yükseltmezler. Maaş artışları en başarılı personelle diğerleri arasında oransal olarak birbirine çok yakın olur. Prim ya da hisse senedi opsiyonu ya da hisse senedl bağışında yeterince farklılık olmaz. Liderler ekiplerindeki bir personele neden beklediğinden daha az bir prim aldığını açıklamakta zorlanırlar.

İyi bir lider şirketin bu ayrımları yapmasını ve bunun organizasyonun bütününde bir tarz haline gelmesini saglar. Aksi halde insanlar haksızlığa uğradıklarını düşünürler. Bir execution kültürü için çaba harcarken elde etmek istediğiniz bu değildir. Herkesin, ödül ve saygının bireysel verimliliğe dayalı oldugunu açıkça bilmesini sağlamanız gerekir.

Kaynak: İş Yaptırabilme Disiplini, Larry Bossidy ve Ram Charan

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Liderin Yedi Temel Davranışı – 4 – Takip Edin

Network-Monitoringİş dünyasında takipteki başarısızlıklar yaygındır ve execution’daki başarısızlığın temel nedenlerinden biridir. İnsanların, kimin neyi, ne zaman yapacağı konusunda kesin bir uzlaşma olmadan ayrıldığı kimbilir kaç toplantıya katılmışsınızdır. Herkes fikrin harika olduğunu düşünmüş olabilir ama hiç kimse sonuçlarla ilgili yükümlülük almadığından başarıya, ulaşılamaz. Daha önemli görünen başka şeyler ortaya çıkar ya da insanlar fikir değiştirip onun aslında o kadar da iyi bir fikir olmadığını düşünmeye başlayabilir. (Hatta bunu, belki de toplantıda düşünmüş ama söylememiş de olabilir.)

Örneğin, bir ileri teknoloji şirketi 2001’deki ekonomik durgunlukta sert bir darbe almıştı; gelirinde yüzde 20’lik bir düşüş yaşıyordu. CEO, şirketin en önemli departmanlarından birinin gözden geçirilmiş işletme planını yeniden değerlendiriyordu. Departman yöneticisi ile personelinin, departmanlarındaki maliyetleri düşürme konusunda ne kadar iyi bir başarı sağladıkları konusunda yöneticiyi kutladı ama şirketin yatırım getirisi konusunda hâlâ hedefin gerisinde olduğunu ifade etti. Ve bir çözüm önerdi.

Kısa bir süre önce satış hızının önemini öğrenmişti. Bu nedenle departmanın, tedarikçileriyle birlikte stok devir hızını artırmaya çalışarak iyi bir kazanç elde edebileceğini ifade etti. Satınalma müdürüne “Ne yapabileceğinizi düşünüyorsunuz?” dedi.

Müdür biraz teknik destekle kayda değer ilerlemeler sağlayabileceğini düşündüğünü söyledi ve ekledi:

“Yirmi mühendise ihtiyacım var. CEO teknik kısım başkan yardımcısına döndü ve bu özel ve gerekli sayıda mühendis verip veremeyeceğini sordu. Başkan yardımcısı yarım dakika kadar ağzında bazı laflar geveledi ve soğuk bir tonla “Muhendisler satınalma işinde çalışmak istemiyor” dedi.

CEO birkaç saniye başkan yardımcısına baktı. En sonunda “Pazartesi günü satınalma kısmına yirmi mühendis göndereceğinden eminim” dedi. Sonra kalkıp kapıya doğru yürürken döndü ve satınalma müdürüne “sizden her ay kendiniz, teknik kadro finans müdürü ben ve bir de üretim müdürünün katılarak bu önemli girişimdeki ilerlemeleri degerlendireceğimiz bir video konferans ayarlamanızı istiyorum” dedi. Şimdi, CEO burada ne yaptı?

İlk olarak sonuç almanın önünde duran bir sorunu ortaya çıkardı. İkincisi, bir takip mekanizması oluşturarak herkesin üzerine düşeni gerçekten yapmasını sağladı. Buna CEO ültimatom verene kadar pasif şekilde bir kenarda oturmuş olan departman yöneticiside CEO’nun bu tutümu şirketin bütününe diğer personelin de takip işlemleri beklemeleri mesajını vermiş oldu.

Kaynak: İş Yaptırabilme DisipliniLarry Bossidy ve Ram Charan

 

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Liderin Yedi Temel Davranışı – 3 – Açık ve Net Hedefler Belirleyin

minitoy-project-target-11899558Açık iletişim disiplinini uygulayan liderler herkesin kavrayabileceği sadece birkaç öncelik üzerine yoğunlaşırlar. Bir işletme mantığı ile düşünen herkes üç ya da dört öncelik üzerinde yoğunlaşmanın eldeki kaynaklardan en iyi sonuçları çıkaracağını anlayacaktır. Ayrıca, çağdaş organizasyonlardaki insanlar iyi bir yürütme gerçekleştirebilmek için az sayıda açık önceliğe gereksinim duyarlar. Eski moda hiyerarşik bir şirkette bu o kadar önemli bir sorun değildi. İnsanlar genellikle ne yapacağını bilirdi çünkü yukarıdan bir komuta zinciri halinde emirler gelirdi. Ama karar verme, merkezi olmaktan çıkarılınca ya da matris organizasyon yapısındaki gibi son derece parçalı hale gelince birçok düzeydeki insan sayısız dengelemeler yapmak zorunda kalmaktadır. Kaynaklar konusunda bir rekabet ve karar verme  hakları ve iş ilişkileri konusunda bir belirsizlik vardır. Dikkatlice düşünülmez ve açık öncelikler olmazsa insanlar kimin neyi niçin elde edeceği üzerine yapılacak bir mücadele ile açmaza sürüklenebilirler. “On tane önceliğim var” diyen bir lider ne dediğini bilmiyor demektir. En önemli şeylerin ne olduğunu kendisi de bilmiyordur. Şirketinizin bütün performansını etkileyecek bu açık, gerçekçi birkaç hedef ve önceliği belirlemeniz gerekir.

Açık hedefler belirlemenin yanısıra, genel anlamda basitlik konusunda da çaba harcamanız gerekir. Execution’ı uygulamayı başaran liderler hakkında bir şey dikkatinizi çekecektir. Doğrudan ve basit bir dille konuşurlar. Kafalarından geçeni gündüz ve açık bir şekilde anlatırlar. Konuları nasıl basitleştireceklerini bilirler ve bu şekilde diğer insanlar onları anlayabilir, değerlendirebilir ve onlara uygun olarak hareket edebilirler ve böylece söyledikleri şeyler ortak anlayış haline gelir. Bazen öncelikleri belirlemek yeni bir çift göz gerektirebilir.

Kaynak: İş Yaptırabilme DisipliniLarry Bossidy ve Ram Charan

Paylaşın:
“5onlineegitim”