Aylık arşivler: Kasım 2018

Beaudoin, Bombardier’de Nasıl Başardı?

Pierre Beaudoin(1), 2001 yılında Bombardier(2)’deki havacılık bölümünün başına geçtiğinde zor bir işe başladığını biliyordu.  Dünyanın en büyük üçüncü sivil hava aracı üreticisi 11 Eylül sonrası sıkıntılar yaşıyordu ve talep çok düşmüştü.

Beaudoin, hızla yeni performans hedefleri belirledi. Bunların başında, havacılık bölümündeki EBITTA (faiz ve vergi öncesi kar) marjının% 2-3’den % 8’e çıkarılması vardı. Şirket kültürü mühendislik üzerine odaklanmıştı. Müşteri odaklılık konusunda hedefler belirledi.

Mevcut kapasite ve yeterlilikleri değerlendirdikten sonra, yalın üretim becerilerini geliştirmenin, hedeflerine ulaşmanın anahtarı olacağını belirtti. Fakat Beaudoin, başarılı bir dönüşümün beceri geliştirmekten daha fazlasını gerektirdiğini biliyordu. Mühendislerin, donanım ve sistemleri geliştirmek için doğrudan çalışmasına izin vermek yerine, kuruluşta yüzeyin altında ne olduğunu anlamak için zaman ayırması gerektiğinde ısrar etti. 

Bombardier, iş ve bölgesel uçak segmentlerinde liderdi, ancak müşterileri bu kadar mutlu görünmüyordu.  Kültürel sorunları araştırmak, teknik uzmanlığıyla gurur duyan bir organizasyona doğal gelen bir yaklaşım değildi. “Benim ve liderlik ekibim için, fabrikaları, donanımları, uçakları tamir edebileceğimiz yerde teknik olmayan şeyler üzerinde neden bu kadar çok zaman harcadığımızı açıklamak zordu.” diyor. “Teknik olmayan konuları doğru yönetseydik, çalışanlarımızın yardımıyla, fabrikalarımızı verimli hale getirebilir, mühendislik problemleri üzerinde daha iyi çalışabilirdik” diye ekliyor bunun zor bir değişim olduğunun altını çiziyordu.

Teknik olmayan konulara yönelik yapılan araştırmalar, Bombardier’de işlerin nasıl yapıldığı hakkında bazı rahatsız edici gerçekleri ortaya çıkardı. Yöneticiler sorunları anladılar, ama kimse sorunun kendinden kaynaklandığını kabul etmedi. Herkes çok iyi olduğunu düşünüyordu.

Şirkette yapılan değerlendirme, bireylere verilen değeri, takım çalışmasının rolünü, sürekli iyileştirme çabalarını ve sonuçların elde edilmesini etkileyen sınırlayıcı alışkanlıkların ve inançların kısa bir listesini ortaya koymuştu. Değişime acilen ihtiyaç duyulan bir alan, sorunların ele alınmasına yönelik tutumlardaydı. 

Beaudoin diyor ki; “Bir toplantıda problem duyduğumu varsayalım ve yumruklarımı masaya vurup; “Artık sorunları daha fazla duymak istemiyorum, onları düzeltmek için oradasınız. Problem duymak istemiyorum.” dediğinizde daha çok problemle karşılaşırsınız. Uçaklar karmaşık ürünlerdir, bu yüzden her gün problemler olacaktır. Doğru yapmak için, ekiple birlikte çalışmak, sorunları paylaşmak, düzeltmek ve mühendislerinizin her konuyu rahatlıkla masaya getirmesini sağlamak zorundayız, böylece onlara problemi düzeltecek araçları verebiliriz.”

Sonuç ne oldu?

Bombardier tüm performans hedeflerine ulaşmakla kalmadı, aynı zamanda anketler, 30.000 çalışanın, katılım (engagement) oranının 2004 ve 2010 yılları arasında %15’ten fazla arttığını gösterdi .Sektörün gördüğü en derin ekonomik durgunluk döneminde şirketin, olumsuz dış etkilere ne kadar dayanıklılığı olduğunu gösterdi. Ayrıca, 2010 yılında yapılan bir anket, Bombardier’i Kanada’daki en beğenilen üç markadan biri olarak değerlendirdi ve en çok beğenilen ikinci işyeri olarak yerini aldı.

Benim en çok hoşuma giden sonunda Beaudoin dediği şu söz: “Artık daha iyi olmak isteyen bir organizasyonumuz var.”

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Çalışma Bildirimi

Projede sunulacak ürün, hizmet ya da sonuçların tanımını içeren Proje Çalışma Bildirimini bu videodan öğrenebilirsiniz. 

Anlatan: Gökrem TEKİR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : https://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY Eğitimlerimizi FIRSAT indirim kodu ile alabilirsiniz. Detaylı bilgi: https://www.savassakar.com/index.php/udemy/

 

Paylaşın:
“5onlineegitim”

TATA Nasıl Başardı?

Ravi Kant, Hindistan merkezli bir araç üreticisi olan Tata Motors’un genel müdürü olduğunda, şirket kriz içerisindeydi.On yıl süren güçlü gelir ve kar artışı sonrasında, kamyonlarına olan talep ani bir çöküşe girmişti. Aynı zamanda, denizaşırı rakiplerden gelen tehditler, Tata’nın binek otomobil işine girişinden kaynaklanan ek maliyetler ve yeni emisyon standartlarına uyum konusunda ek yatırımlar artmıştı. Bunun sonucunda Tata Motors, 2001 yılında 5 milyar rupi (110 milyon ABD Doları) zarar bildirdi.

Bu koşullar altında, Tata’nın tüm enerjisini, onu kuşatan acil sorunları çözmeye aktarması beklenebilirdi. Ama Kant şirketi için cesur bir vizyon oluşturmak istiyordu. Üst düzey yöneticileriyle yakın bir şekilde çalıştı. Sadece Hindistan’ın lider kamyon üreticisi olarak eski ihtişamına geri getirmeyi değil, Tata’yı küresel bir otomobil devi haline getirmeyi planladılar. Kant ve ekibi bu vizyonun yeterli olmadığını biliyorlardı. İnsanların enerjilerini harekete geçirilebilir daha küçük parçalara bölmedikçe başarı olasılığı düşüktü.

Her biri yaklaşık iki yıl sürmesi planlanan üç farklı aşamaya sahip bir kurtarma stratejisine karar verildi. Birincisi, kanamaya sebep olan problemlerin üzerine gitmekti. Genel pazarın daralmasına bağlı satış hacimlerinin düştüğü görmezden gelinemezdi. Maliyetlerin büyük ölçüde azaltılması gerekiyordu. İkinci aşama Hindistan’daki konumu pekiştirmek olacaktı Üçüncü aşama Hindistan dışına çıkmayı ve operasyonları uluslararası olarak genişletmeyi içeriyordu. ”

Plan son derece başarılı oldu. İlk aşamada 8 milyar rupi (176 milyon ABD doları) maliyet düşürüldü. . Tata daha sonra, kompakt, orta ve ticari araç pazarlarında binek otomobiller konusunda başarılı bir giriş yaptı.  2010 yılına kadar, şirket Hindistan’ın en büyük otomobil üreticisi ve Hindistan’ın en değerli markası ünvanını kazandı.

Yurtiçindeki pazarın dışında, hem eski Sovyet cumhuriyetleri, Türkiye, Güney Afrika, Orta Doğu ve Güney Asya ülkeleri gibi pazarlarda hem de Birleşik Krallık, Tayland ve İspanya ve Güney Kore’deki satın almalarıyla kendini geliştirdi.. 2010 itibariyle dünyanın dördüncü büyük kamyon üreticisi ve ikinci en büyük otobüs üreticisi oldu. Çalışan sayısı 24.000’e çıktı.

Sonuçta, Tata, uzun vadeli vizyonunu bir dizi orta vadeli hedeflere ayırdı ve başardı.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Otomotiv’den Öğrenecek Çok Şey Var

Amerika’nın üç büyük otomobil üreticisini yöneten ve dünya otomobil pazarına hakim olan General Motors(GM), 2009 yılında iflas başvurusunda bulundu ve devletten 50 milyar dolarlık bir fon paketi almak (hisse devri) zorunda kaldı. Bu ani bir gelişim olmamıştı. 2005 yılında , 10,6 milyar ABD dolar zarar bildirmiş, 2007 yılında kayıpları 38,7 milyar doları bulmuştu. 2008 yılı satışları %45 düşmüştü. 2008’in dördüncü çeyreğinde, hükümet fonunu, başka bir şirketle birleşmeyi veya varlıklarının satışını sağlayamazsa 2009 yılının ortasında nakdi kalmayacağını biliyordu.

18 aylık bir süreçten sonra, 2010’un sonlarına doğru şirket, borsaya geri döndü. Hisse senedi fiyatları neredeyse 20 milyar dolar seviyesine yükseldi ve hükümetin payını % 61’den % 33’e düşürmesine yardımcı oldu. Kuzey Amerika operasyonlarının yöneticisi Mark Reuss şunları söylemiş: “Yapacak çok işimiz var. Kim olduğumuzu anlamayan çok insan var. Şirket ruhunu yeniden yaratmalıyız. ”(1)

Yanlış giden neydi? GM, kendi stratejik ve operasyonel tercihlerinin sonucunu yaşamıştı. Örneğin, Honda büyüklüğünde sadece iki rakip varken, 8’e çıkmıştı. Pazarlama harcamalarını artırmak yeterli olmamıştı. İnovasyon eksik kalmıştı. Yakıt fiyatları yükseldikçe ve çevresel kaygılar arttıkça rakipler hibrit teknolojilere yatırım yaparak yanıt verdiler, ancak GM yakıt verimliliği düşük büyük araçlara olan geleneksel anlayışına odaklandı. Ürün kalitesi, rekabete ayak uydurmadı. Örneğin, sektör incelemelerinde, Chrysler modeli kalite açısından alt çeyrekte derecelendirildi.(2) Aynı zamanda, sendikalarla müzakere edilerek kabul edilen emeklilik planı modeli, işgücü maliyetleri açısından stratejik bir dezavantaja soktu.

Aslında GM 20 yıldır tüm bu konuların farkındaydı. 1990’larda ve 2000’lerin başında bol miktarda nakdi vardı, ancak kullanamadı. Şirketin yaşadığı olumsuz durum tartışılırken, New York Times “GM’nin temel probleminin, kurumsal ve işyeri kültürü olduğunu” belirtti: Temel tutum, zihniyet ve ilişkiler.” (3) Makale, eski GM yöneticisi Elmer Johnson tarafından 1988’de yazılan “cesur ve kehanet” bir nottan şöyle alıntı yapıyordu; “İnşa edebilme yeteneğimizi engelleyen örgütsel ve kültürel katılıkların ne kadar derinde kökleşmiş olduğunu çok az tahmin ettik”.

Kısacası, önemsenmeyen faktörlerin hem kısa hem de uzun dönemde de çok zarar verdiği unutmayalım.

  1. Bernard Simon ve Telis Demos, “GM Listing Marks Successful Turnround,” Financial Times, 18 Kasım 2010.
  2. https://www.treasury.gov/initiatives/financial-stability/TARP-Programs/automotive-programs/Documents/Chrysler-Viability-Assessment.pdf
  3. David Brooks, “The Quagmire Ahead,” New York Times, 1 Haziran 2009
Paylaşın:
“5onlineegitim”

Atari’ye ne Oldu?

Bizim kuşak iyi bilir. Atari oyun demekti, oyun Atari demekti. Ancak Atari’nin tarihi, şirketler için uyarıcı bir hikaye sunuyor. Şirket, 1972 yılında, bir tasarımcının elektronik oyun hayalinden doğdu. 1973 yılında 40 milyon dolar değerinde satış yapmış, 3 milyon dolar kar elde etmişti. Çok geçmeden, Ar-Ge’ye yatırım yapan yatırımcılar tarafından satın alındı. 1980 yılında, dünyanın en iyisi kabul edilen 415 milyon dolarlık rekor gelir elde edildi. ABD tarihinde en hızlı büyüyen şirket olarak kabul edildi . İki yıl sonra, Thomas Peters ve Robert Waterman “In Excellence of Excellence” adlı kitaplarında şirketin hikayesini anlatıyorlar, yüceltiyorlardı.

Ancak kitabın okuyucuları Atari’nin nasıl başarılı olduğunu okurken diğer yanda şirket çöküyordu. Ekip çalışması azalmaya başlamış, iletişim bozulmuş, riskten kaçınma kültürü yerleşmiş, Ar-Ge’ye yapılan yatırımlar kesilmiş ve ürün kalitesi daha hızlı pazara girme gibi sebeplerle düşmüştü.

Sonuç, video oyun tarihindeki en büyük fiyaskolardan biriydi. Pac-Man ve ET’nin alaycı görselleri ve zayıf oyun özellikleri, şimdiye kadar sadık olan müşterileri kızdırdı. İşlerinden sıkılan mühendislerin bir çoğu yenilikçi ürünler yapacak rakip şirketler kurmaya ya da onlara katılmaya başladılar. Şirket 536 milyon dolar kaybetti ve büyük işten çıkarmalar başladı.

Atari, eski ihtişamını asla geri kazanamadı. Şirketin altyapısı, 1998 yılında 5 milyon dolar gibi komik bir değere satıldı. Atari’nin başlattığı oyun dünyası bugün milyarlarca dolarlık bir pazar haline geldi.

Özetlemek gerekirse; yönetim performansa odaklanmıştı. Bu da, kötüleşen örgütsel problemleri (takım çalışmasının azalması, AR-GE’ye yatırımın azalması vb.) fark etmelerini zorlaştırdı.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yönetimi Sohbetleri 97 – Proje Seçim Yöntemleri ve Nasıl?

Proje seçimlerinde kullanılacak teknikler hakkında bilgi almak istiyorsanız dinlemelisiniz.

Anlatan: Gökrem TEKİR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : https://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY Eğitimlerimizi FIRSAT indirim kodu ile alabilirsiniz. Detaylı bilgi: https://www.savassakar.com/index.php/udemy/

 

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Öğrencilerle Buluşma

Eskişehir Teknik Üniversitesinde Kimya Müh ve Teknolojik Girişim dersi öğrenciyeleriye buluştuk. Proje Yönetimi, başarı ve sonuç odaklılık üzerinde durduk. Çift taraflı düşünmenin ve çift poşetçi olmanın, kavramları içselleştirebilmenin ne anlama geldiğini aktarmaya çalıştım.

Hayat yolunda tüm arkadaşlara  başarılar diliyorum.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

UDEMY Eğitimlerimizi FIRSAT indirim kodu ile alabilirsiniz. Detaylı bilgi: https://www.savassakar.com/index.php/udemy/

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yönetimi Sohbetleri 96 – İş Gerekçesi Kontrol Listesi

Proje öncesi hazırlanan ve yönetimin onayına sunulan İş Gerekçesinde (Business Case) nelerin, neden yer alması gerektiğini detayları ile anlatmaya çalıştım.

Verdiğim eğitimleri incelemek için www.savassakar.com a bakabilirsiniz.

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : https://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY Eğitimlerimizi FIRSAT indirim kodu ile alabilirsiniz. Detaylı bilgi: https://www.savassakar.com/index.php/udemy/

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yönetimi Sohbetleri 95 – İş Gerekçesi

Projeleri onaylamak için gerekli olan İş Gerekçesi (Business Case) ile ilgili temel bilgiler bu videoda. 

Anlatan: Gökrem TEKİR

Youtube’daki Proje Yönetimi Sohbetleri Kanalıma buraya tıklayarak ulaşabilir, abone olabilirsiniz.

Kitap hakkında detaylı bilgi ve sipariş için : https://www.savassakar.com/index.php/hayatimiz-proje-proje-yoneticisinin-el-kitabi/

UDEMY Eğitimlerimizi FIRSAT indirim kodu ile alabilirsiniz. Detaylı bilgi: https://www.savassakar.com/index.php/udemy/

Yayınlanan yazıların e-postanıza gelmesini istiyorsanız aşağıdaki formu doldurunuz;

[email-subscribers namefield=”YES” desc=”” group=”Public”]

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Danışmanlık

Danışmanlık konularım aşağıdaki gibidir;

  • Proje Yönetimi Metodolojisi Geliştirme
  • Proje Yönetimi Olgunluk Seviyesi Değerlendirme
  • Proje Ofisi Kurma ve Metodoloji Geliştirme Danışmanlığı
  • Proje Yöneticisi Danışmanlığı (Koçluk)
  • Proje Gereksinim Analizi
  • Proje Zaman Planlama
  • Proje Bütçe Planlama
  • Proje Risk Yönetimi
  • Proje Tedarik Planlama
  • Proje Kontrol Danışmanlığı
  • Proje Yöneticisi Seçimi Danışmanlığı
  • Proje Yöneticisi Değerlendirme Danışmanlığı
  • Proje Ekibi Değerlendirme Danışmanlığı
  • Proje Sunumu Danışmanlığı
  • İş Planı Hazırlama Danışmanlığı
  • Microsoft Project Kullanım Danışmanlığı
  • Proje Performans Ölçümü Danışmanlığı
  • Proje Seçme ve Önceliklendirme Danışmanlığı
  • Proje Dökümantasyonu Danışmanlığı

REFERANSLARIM

  • Superonline – IT Proje Yönetim Metodolojisi Geliştirme
  • Çilek Mobilya – Lansman Projesi Hazırlanması – Pazarlama Lansman Proje Planı
  • Meteksan Bilişim – Proje Yöneticisi Koçluğu
  • Garanti Ödeme Sistemleri – Elektronik Ticareti Yeniden Yapılandırma
  • Kanal D Mobil Hizmetler – Marjinal – Tübitak Proje Danışmanlığı
  • Garanti Mortgage – Web Sitesi (İçerik+Ekip Bilgilendirme)
  • Concept – Şekerbank Web sitesi – Internet Danışmanlığı – Web sitesi + Pazarlama + İçerik
  • Code Interactive – Zürich Sigorta – Online Video Chat Projesi
  • Digiturk – Proje Yönetim Metodolojisi Geliştirme
  • Bilyoner – Proje Yönetimi Metodolojisinin Geliştirilmesi + MS Project Standartları Geliştirme + Gereksinimlerin İletilmesi + Proje Planı Hazırlanması
  • Global Bilgi – Proje Hazırlama ve Sunum
  • Carrefour – IT Proje Yönetim Metodolojisinin Geliştirilmesi
  • Doruk Otomasyon – IT Proje Yönetim Metodolojisinin Geliştirilmesi
  • Enerjisa – Proje Hazırlama ve Sunum
  • Mars Konsept – MS Project ile Proje Planı Geliştirilmesi
  • Ford Otosan – IT Proje Yönetimi Olgunluk Seviyesi Değerlendirme
  • Evyap – Program Yönetimi ve Sunumu
  • Şişecam – Proje Yönetim Metodolojisi Geliştirme ve Proje Ofisi Kurma
  • Hedef Filo – Proje Yönetimi
  • Hafele – Proje Yönetim Metodolojisi Geliştirme, Proje Portföy Yönetimi Metodolojisi Geliştirme, Proje Ofisi Yapılandırma
  • LC Waikiki – Proje Yönetim Metodolojisi Geliştirme
  • Turkcell – Bilgi ve İletişim Teknolojileri – Metodoloji Geliştirme ve Adaptasyon
  • Hayat Kimya – Proje Yönetim Metodolojisi Geliştirme ve Proje Ofisi Kurma
  • İnnova – Proje Yönetim Metodolojisi Geliştirme – Ön Değerlendirme
  • Mir Arge – Proje Yönetim Metodolojisi Geliştirme ve Proje Ofisi Kurma
  • Derindere – Proje Yönetimi Metodolojisi İyileştirme
  • Elsis – MS Project’te Proje Planı Hazırlama
  • Koç Üniversitesi – Proje Ofisi Kurulumu ve Metodoloji İyileştirme
  • Mimsan – Mevcut Durum Analizi, Proje Rol ve Sorumluluklarının Belirlenmesi
  • La Lorraine – Stratejik Önceliklendirme
  • Yardımcı Prefabrik – MS Project ile Proje Özelinde Planlama

DANIŞMANLIK BİLGİ TALEP FORMU

[Form id=”11″]

Paylaşın:
“5onlineegitim”