Aylık arşivler: Temmuz 2020

Acil Durumlara Müdahale

İstemediğiniz problemler yaşıyoruz, acil çözümlere ihtiyacımız oluyor. Çoğunlukla reaktif yaklaşıp duruma uygun çözümler üretmeye çalışıyoruz.

Reyhan sunumunu bitirir ve oturur. Herkes beklediğinden daha ciddi bir problem olduğunu fark etmiştir. Kısa bir sessizlikten sonra Müdür Ahmet “Durum bu kadar kötüleşene kadar herkesin aklı neredeydi?” diye bir çıkış yapar.

Reyhan “Aslında kimse bu kadar kötüleşeceğini ummuyordu, bu yüzden kötü olasılıkları düşünmedik” dedi. İyiyi umut etmek kötüyü düşünmekten daha kolaydır.

Bazen son dakika gol yemekten kaçamayız. Kurumda herkes bir anlık yanılgı ya da boşluğa düşebilir, acilen çözülmesi gereken sorunların içinde kalabiliriz.

Bu durumda yapılması gerekenler şunlardır;

  • Kimseyi suçlamayın. Suçlama ve problem çözme bir arada yürümez.
  • “Ben söylemiştim” gibi bir klişe kullanmayın. Bu tersine bir suçlamadır. Problemi çözecek insanların damarına gereksiz yere basmayın.
  • Alternatif çözümler üretin ancak olası etkilerini ve yapılabilirliklerini göz önünde bulundurun. Problem acil çözüm gerektirse bile kaliteli zaman ayrılarak üzerinde düşünülmeli, yama yapmanın (geçici çözümlerin) uzun vadeli çözüm getirmeyeceği unutulmamalıdır.
  • Durumun aciliyeti konusunda herkesin aynı fikirde olmasını sağlayın. Aciliyet kişilere göre farklılık gösterebilir ve herkes hizalı davranmayabilir. Birlikte davranmamak problemi daha da büyütür.
  • Problem çözümü için organizasyonal destek ihtiyacını belirleyin. Farklı seviyelerden neye ihtiyacınız olduğu konusunu netleştirin.
  • Problemin çözümünü üstleniyorsanız tüm ilgili tarafları çözümün bir parçası yapın. Çekincelerini, önerilerini ve uyarılarını dikkate alın.
  • Bazen çözümlerin yeni problem doğurabileceğini unutmayın, gözünüzü açık tutun.
Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yöneticisi Kumarbaz Değildir

Kumarbazlar, her gün daha fazla kazanabilmek için oynamaya devam ederler. Bazen kazansalar bile tek bir oyunda her şeylerini kaybedebilirler. Proje Yöneticileri kumarbaz değillerdir ve olmamalıdırlar.

Bazen proje müşterisinini istekleri hiç bitmediği gibi, sorunların düzeltilmesi sonrasında ortaya çıkan yeni sorunlar proje hiç bitmeyecekmiş gibi bir his uyandırabilir. Müşterinin onay vermeyeceği ya da bitmesine az kalmasına rağmen her şeyin çöp olacağı endişesi yükselebilir.

Öncelikle projenin nasıl başlatıldığı çok önemlidir. Kör bir iyimserlik ve üstünkörü bir yaklaşım projenin başında yaşanacak problemlerin habercisi olacaktır. Ne istendiğinin anlaşılması ve netleştirilmesine ayrılacak kaliteli süre ve kaynağın önemini tüm taraflar çok iyi anlamalıdırlar. Bu konuda genel geçer yaklaşımların sonuçlarına yine kendilerinin katlanacağını unutmamalıdırlar.

Yönetimin yaklaşımı yapıcı değilse bile olası aksaklıkların onlara kaybettireceği para, zaman vb. unsurlar açıklanmalıdır. Projenin olabildiğince başında yönetim ile yapılacak görüşmeler sonraki aşamalarda rol ve sorumlulukların, kapsamın netleşmesi ile başarı ve başarısızlık tanımlarının yapılabilmesini sağlayacaktır. “Keşke” deme olasılığını azaltmak için için projenin başında elinizden geleni yapmanız gerekir.

Projede yer alacak kaynakların yeterlilikleri ve projeye olan ilgileri, pozitif ve yüksek olmalıdır. Doğru proje ekibi projenin sahiplenilmesini ve sorumluluk alınmasını sağlayacaktır. Herkes üzerine düşen rolü iyi oynadığında problem yaşanmayacaktır.

Problem yaşanmaması için gerekli yöntem ve ortam düşünülmeli, tasarlanmalı ve uygulanmalıdır. Problemleri çözseniz bile problemleri ortaya çıkarak sebepleri ortadan kaldırmadığınız sürece tekrarlamaya devam edecektir.

Proje Yöneticisi, her konuda bir adım önde olmaya çalışmalıdır. İsteklerin ve problemlerin artışına karşı hazırlıklı olmalı ve plan yapmalıdır. Hem enerjisini hem de kaynaklarını doğru kullanmaya gayret etmelidir.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Projelerin en büyük derdi: İletişim Problemleri

solving_communication_problems

İletişim her projenin en önemli unsurlarından biridir ve proje başarısının olmazsa olmazlarındandır. Risk olarak tanımladığımız bir çok unsurun (beklentilerin net belirlenmemesi, paydaş katılımının sağlanamaması vb.) kaynağının iletişim problemlerinden kaynaklandığını biliyoruz.

Yapılması gerekenler kısaca şöyle özetlenebilir;

  1. Ekip üyelerini bir araya getirerek takım olunduğunun anlaşılmasının sağlanması – Birbirleriyle görüşmeyen ya da uzak duran ekip üyeleri hata yaparlar. Başlangıç toplantısı ile başlayan birliktelik özellikle birlikte çalışılması gereken durumlarda da devam etmelidir. Proje Yöneticisi bu noktada koordinasyonu sağlamalı, birleştirici olmalıdır. Birbirleri ile iletişimde olmayan ekip üyeleri hedeften sapabilir, yanlış işlere ekstra efor harcayabilirler.
  2. Ekibi proje organizasyon yapısına adapte etmek – Şirketin organizasyonel yapısı ve işleyişi ekip üyeleri arasında kopukluklara sebep olabilir. Özellikle ekip üyeleri ve  yöneticileri ile proje organizasyonundaki rol ve sorumluluklar, çalışma şekli netleştirilmelidir.
  3. Esnek ekip yapısının süreçlerini belgelemek – Ekibe sürekli yeni birinin dahil olması ya da mevcutların değişmesi proje üzerinde olumsuz etki yaratır. Mevcut ekip üyelerinin bir yedeklerinin olması projedeki görevin devam edebilmesini sağlayacaktır.
  4. Ekip üyeleri arasındaki uyum engellerini kaldırmak – Ortak dil (metodoloji) ve platform kullanımı farklı birimlerden proje ekibi üyelerinin proje ortak tabanında buluşmalarını sağlayacaktır. Farklı yaş ve/veya departman konusunda oluşabilecek problemler ortak yemek, buluşma vb. aktivitelerle ekibin kaynaşması sağlanarak giderilebilir.
  5. Ekip üyelerin üzerindeki kısıtlarları aşmalarına destek olmak – Zaman, bütçe vb. bir çok kısıt ekibin gereken desteği verememesine sebep olabilir. Proje Yöneticisi öncelikle bu kısıtların ne olduğunu öğrenmeli, anlamalı ve çözme konusunda destek vermelidir. Birlikte bir şeyleri gerçekleştirmek üzerlerinde baskıyı azaltacaktır.
  6. Ekip üyelerini yaratıcı düşünmeye teşvik etmek ve körleşmelerini engellemek – Hesap verilebilirliğin olmadığı iş ortamlarında hatalar kabul edilmez ve çalışanlar  hataları saklarlar. Yaratıcı düşünme yoktur. Hataların örtbas edilmesi, risk yönetimini imkansız kılar. Kurumun risklere bakış açısı ve kültürü çok önemlidir. Toplantı gündemlerine ve durum raporlarına riskler ve yanıt planları eklenmelidir. Ekip üyelerinden risk güncellemeleri, izleme yapmaları istenmelidir.
  7. Risk kültürünü kişisel ve kurumsal bazda yaygınlaştırmak – Risk kültürü konusunda mevcut durumunuzu masaya yatırmalı ve nereye varmak istediğinizi belirlemelisiniz. Eğitimler planlanmalı, kişisel performans değerlendirmelerinde risklere yaklaşım ele alınmalıdır.
  8. Birebir iletişime zaman ayırmak – Bizim kültürümüz yüz yüze iletişime çok önem verir. Ekip üyelerinin öneri veya sıkıntılarını dinlemeye zaman ayırmanız, etkin ve aktif dinleme yapmanız çok önemlidir. Dinlendiğini ve dikkate alındığını hisseden ekip üyelerinin katkısı ciddi oranda artacaktır.
  9. Ekibin sizin güçlü ve zayıf taraflarınız konusundaki görüşlerini dile getirmelerini cesaretlendirmek – Uzmanlığınız ne olursa olsun projenin gerektirdiği yeterlilikler konusunda farkındalığınız önemlidir. Kendinizin zayıf taraflarını geliştirmek ve güçlü taraflarınızı daha verimli kullanmakla yükümlüsünüz. Bu noktada sizi en iyi gözlemleyenlere sormak en doğru yol olacaktır. En büyük risk “SİZ” olabilirsiniz. Yönetimin risk toleransları ile sizinki uyumlu olmalı, ne fazla ne de eksik olmalıdır. Öte yandan yönetimin duymak istediği değil gerçekçi verileri sunmak konusunda iletişim becerilerinizi geliştirmek zorundasınız.
  10. İletişim ve diğer becerileri geliştirme konusunda kişisel sorumluluk almayı desteklemek – Ekip üyelerinin yaşadıkları sorunlara konu olan temel yetkinlerde gelişimlerini sağlamaya destek olmalısınız. Görüşme becerileri, duygusal zeka, sunum teknikleri vb.
Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yöneticisi ve Delegasyon

Delegasyon, bir işin sorumluluk ve yetki ile birlikte sonuçlarının da sorumluluğunu kapsayacak şekilde başkasına devredilmesidir. Bir işin tamamlanması için yetki verilebilir, fakat sorumluluk (sonuç) delege edene aittir.

Delegasyonu engelleyen faktörler

Yöneticiler delege etmemek için çeşitli mazeretlerin altına sığınabilirler;

  • Bu işin çok fazla zamanlarını almadığı
  • İşi yapacak olanın yeteneklerine güvenmeme
  • Kendi işlerini kendileri yapmaktan hoşlanırlar
  • O işin yöneticilere has olduğu düşüncesi
  • Bir şeylerle sürekli meşgul olmak istemeleri
  • Mükemmeliyetçi olma
  • Başkasının, kendileri kadar iyi yapamayacağını düşünmek
  • Dizginleri elde tutmak istemeleri,
  • Delege etmenin riskli olması ve risk alamamaları

Etkin liderliğin koşulu başarılı delegasyondur. Delege etme yaklaşımı üç şekilde incelenir;

  1. İşlerini memnuniyetle delege eden sorumluluktan kaçan yöneticiler. Sorumluluk almaktan korkan kötü liderdir.
  2. Diğerlerinin yetenek ve bilgilerinden yararlanamayan yöneticiler. Otoriteyi kaybetmemek için delege etmek istemeyenlerdir.
  3. Delegasyonu problem yapmayan, gerekli niteliğe sahip ve nihai sorumluluğun kendilerinde olduğunu unutmayan yöneticiler.  Yöneticiliğin rehberlik ve denetleme ile beraber güven duymakla da ilgili olduğunu anlamışlardır.

Delegasyonun Avantajları

  1. Planlama, örgütleme, motivasyon ve kontrol gibi  daha önemli yönetim görevlerine daha fazla zaman  ayırılmasını sağlar
  2. Sorumluluk vermek personelin gelişimini sağlar, karar verme yeteneklerini geliştirir.
  3. Personelin kendilerini işin içinde hissetmelerini ve inisiyatiflerini geliştirmelerini sağlar. Departman içindeki motivasyonu geliştirir.
  4. Teknoloji yoğun endüstrilerde, yöneticiler kendilerini her konuda yeterince hızlı güncelleyemeyebilirler. Bu ancak onlara bağlı çalışanların öğrenerek kendilerini ve işlerini geliştirmeleri ile mümkün olur.

Delegasyon Stilleri

İki tipte yapılır. Uygun olan stil risk değerlendirmesi sonrasında belirlenmelidir. Delege edilen kişinin yetenek, bilgi ve tecrübesi göz önüne alındığında, hangi stilin daha verimli olduğunu ortaya koyacaktır.

  1. Beklene Sonuca göre;
    1. Hedefler konur, planlar yapılır.
    2. Neyin, ne zaman ve nasıl yapılacağı tam olarak söylenir.
    3. Yetki sınırları tam olarak belirlenir.
    4. Her şey yazılı olarak onaylanır ve uygulama toplantıları belirlidir.
    5. Proje boyunca kontrol edilir.
  2. Fonksiyonel tanıma göre;
    1. Başarılacak konu hakkında tüm ilgililer hem fikirdir.
    2. Yetki sınırları belirlenir.
    3. Kontrol noktaları belirli, işi yapan özgürdür.
    4. Delege eden izlemededir.

Nasıl delege edilmeli?

  1. Beklenen sonuçları belirleme – Görevin sonuçları ile ilgili beklentilerinizi iyi düşünün. Ör. Ne zaman, kim, kaça ve hangi standartla yapacak sorularının cevaplarını arayın.
  2. Uygun kişiyi seçme – İşi yapacak olanın bilgi, yetenek, tecrübe, motivasyon ve zamanının uygun olması gerekir. Eğitim ihtiyacı belirlenmelidir.
  3. İşe katma – Kişiyi görevin planlanması ve beklenen sonuçlara ulaşılabilmesi için işe katın
  4. Etkin iletişim kurma – İşi alanın aşağıdakileri anladığından emin olun;
    1. İş neden yapılmaktadır?
    2. Görev ve aktiviteler nelerdir?
    3. İşin ne zaman bitmesi gerektiği?
    4. Karar alması için gerekli otorite nedir?
    5. Beklenen standartlar nelerdir?
    6. İşin nasıl izleneceği ve ilerleyişle ilgili raporlamanın nasıl yapılacağı?
    7. Hangi problemlerin sorun yaratabileceği
  5. Kontrol mekanizmaları kurma – İşin zamanında tamamlanması ve standartlara ulaşılabilmesi denetleme ve kontrol mekanizmasının kurulmasına bağlıdır. Tecrübeli elemana verilen görev daha az kontrol gerektirir. Planda kontrol noktaları belirlenmeli ve uyulmalıdır. Bu sayede sapmaların en kısa zamanda tanımlanması ve gerekli müdahalelerin yapılması hızlanacaktır.
  6. İletişim kanallarını açık tutmak – Koşulların her an değişebileceği kabulüyle, bilginin yönetici-çalışan arasında rahat akması gerekir. İşgören, gerektiğinde destek alabileceğini, bunun kendi başarısızlığı olarak algılanmayacağını bilmelidir.
  7. Karar verme mekanizmasını basitleştirmek – İşgörenin karar vermesi gereken konu ile ilgili tüm bilgiye ulaşabilmesi gerekir.
  8. Doğru tavır koyma – Delegasyonu başarmak isteyenler, çalışanların sonuçlara varma metodlarını kabul etmeye ve onları dinlemeye istekli olmalıdır.
  9. Yetkinin açıkça duyurulması – İşveren ve işgören yetki sınırlarında anlaştıktan sonra, ilgili diğer bölümler bu konuda bilgilendirilmelidir

İşler ne zaman delege edilmeli?

Yöneticiler;

  • Kendi işlerinin verimini etkileyecek düzeyde fazla işle yüklendiklerinde,
  • Öncelikli görevlere yeterli zamanı ayıramadıklarını düşündüklerinde,
  • Astlarını geliştirmek istediklerinde,
  • İş, ast tarafından daha verimli yapılabileceği durumlarda delegasyona başvururlar.

Delegasyon Prensipleri

  1. Delege edilen kişi; bilgi, yetenek, tecrübe ve kişisel tavır açısından işi yapmaya uygun olmalıdır.
  2. Delege edilen kişi; neye, ne zaman, kaça ve hangi standartlarda ihtiyaç duyulduğunu tam olarak anlamalıdır.
  3. Görevin başarılması için gerekli yetki ve güç verilmelidir.
  4. Görevin başarısı delege edenin devredemeyeceği sorumluluğudur.
Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yöneticisi ve Çatışma

Günümüz iş ortamında genellikle tartışma, münakaşa  ve rekabet, pozitif elemanlar olarak görülür. Çalışanlara verimliliklerinin artmasında/fikirlerinin üretilmesinde ve savunulmasında yardımcı olurlar.

Bununla beraber, pozitif gördüğümüz olaylar çatışmaya dönüşürse olumsuz veya rahatsız edici olabilirler.

Bu yazının konusu temel olarak Proje Yöneticisinin alternatif yaklaşımlardan ve bazı potansiyel suçlamalardan tam olarak haberdar olmasını sağlamayı amaçlamaktadır.

Neden çatışmaya gireriz?

Herkesin fikirleri, değerleri ve bunlara bağlı kaynağında fazlaca duygusallık barındıran davranışları vardır.

Kendi düşüncelerimize rağmen, kararlarımızı verirken ya da düşüncelerimizi gözden geçirirken daldan dala atlamayız. Genellikle yanıtlarımızın sahip olduğumuz değerler sonucu oluştuğunu kabul etmek isteriz. Kişisel değerlerin kişiden kişiye ve kültürden kültüre genişçe farklılık gösterdiği genellikle bilinirken, insanların düşünce ve davranış değerlerinin etkisi çokça hafife alınır.

Kişisel değerlerin etkisi güçlüdür çünkü;

  • Kişilerin doğru, yanlış ve yapmaya değer olarak inandıkları olguları belirlerler.
  • Kişilerin kendilerini ve başkalarını yargılamalarındaki standartları ve örnekleri sağlarlar.
  • Kişilerin karşılaştıkları günlük problemler (politik, ekonomik, sosyal ve iş ) karşısındaki tavırlarını belirlerler.
  • Sosyal uyumluluk gösterecekleri kişileri ve izlenecek sosyal aktivitelerin çeşitlerini belirlerler.
  • Kabul edilebilecek, çözümlenebilecek, akılda tutulabilecek ve diğer kişilere çarpıtmadan aktarılabilecek fikirlere, ilkelere ve genel kavramlara etki ederler.
  • Hemen hemen her durumda kullanılabilen limitsiz sayıda ve çeşitte dürüstlük ilkelerini oluştururlar ki oluşan durum gerçekçi olmasa bile hala ilke olarak savunulabilir.

Eğer çatışmanın neden çıktığı veya çıkabileceği  belirgin değilse Proje yöneticisinin çatışmayı kontrol etmesi ya da engellemesi mümkün değildir.

Kimler çatışır?

Projelerde aşağıdaki taraflar arasında çatışmalar çıkabilir;

  • Proje ekip elemanları
  • Proje ekibi ve diğer proje ekipleri
  • Proje ekibi ve kullanıcılar
  • Proje ekibi ve satıcılar
  • Sürekli elemanlar ve sözleşmeli elemanlar
  • Proje Yöneticisi ve proje ekibi
  • Proje Yöneticisi ve kullanıcılar
  • Proje Yöneticisi ve onların patronları
  • Proje Yöneticisi ve ve diğer Proje Yöneticileri
  • Proje ekibi ve teknik elemanlar

Görüldüğü gibi bir proje ile ilişkisi olan herkes (paydaşlar) arasında çatışma olabilir

Belirtiler

Çatışmanın varlığını gösteren belirtiler aşağıdakilerdir;

  • Yatay ve dikey olarak zayıf iletişimler ÖRNEK: Grup A’nın Grup B’nin aynı problem üstünde çalıştığından haberinin olmaması
  • Grup içi düşmanlık ve kızgınlık aşağıdaki gibi ifade ediliyorsa:
    • Eğer müşteriler için olmasaydı
    • Hiçbir zaman bize bir şey söylemezler
    • Ne zaman ihtiyacımız olsa müsait değiller
  • Grup içi ve kişisel sürtüşmeler aynı ya da farklı gruplardaki kişiler arasındaki ilişkiler. Birlikte çalışmayı reddeden insanlar.
  • Kuralların hızla artması, yapılacak işleri insanların “kırmızı bantla ” görmesi nedeniyle yavaş yavaş zorlaşır.
  • Düşük moral, çatışmanın yarattığı verimsizlik ya da stresin hayal kırıklığı ile ortaya çıkması
  • Üst kademelerden çözümlemelerin artması durumunda daha yüksek seviyelerdeki yönetimden çatışmayı geçici olarak çözmeleri istenir ya da kendilerinin de çatışmaya dahil olmaları istenir.

Yöneticinin Stratejisi

Proje içi çatışmalar Proje Yöneticisinin sorumluluğudur. Üç olası strateji kullanılabilir;

  1. Çatışmayı sonuç verici rekabete ya da bir amaca yönelik tartışmaya çevirmek. Bu, çatışmaya uzun süreli ve kalıcı sonuç sağlanmasında tercih edilen yaklaşımdır. Bu çatışmanın negatif yönlerini sağlıklı bir çalışma ortamında bulunan pozitif görüşlere çevirir. Bununla beraber, kısa dönemde başarıya ulaşmak kolay olmayabilir ve bir ara adıma ihtiyaç duyulabilir. Bu (strateji 2)’nin yardım ettiği durumdur.
  2. Çatışmayı kontrol altına almak. Uzun dönem çözüm araştırılırken zararı belli bir limitte tutar.
  3. Çatışmayı önemsememek. Maalesef, bu genellikle en çok kullanılan ve başarısız olan tek stratejidir. Proje Yöneticisi çatışmayla yüzleşmekten korkmamalıdır.

Aşağıdakilerin tekniklerin kullanılmasında, Proje Yöneticisi listelenen tekniklerin her çatışma durumunda uygun olmayacağını unutmamalıdır.

GÖZLEM: Nelerin olup bittiğinden haberdar olun. Potansiyel problemleri önceden belirleyin ve erken müdahale edin.

ANALİZ: Çatışmanın neden oluştuğunu anlayın. Empati kurun ve çatışmanın arkasındaki sebepleri anlamaya çalışın.

KARŞI KARŞIYA GELME: Çatışmaya dahil olun. Bütün ilgilileri bilgilendirin ve grup içinde açıklığı teşvik edin.

GRUP HEDEFLERİ: Herkesin ortak bir hedefe çalıştığından  ve gelişen olaylardan haberdar olduğundan emin olun.

ÜST YÖNETİMDEN ÇÖZÜMLER: Çatışmayı mümkün olan en düşük seviyede çözmeyi hedefleyin. Çalışanların uzmanlık alanlarında çalıştıklarından emin olun.

GÖRÜŞME: Çatışan grupları bir araya getirin ve karşılıklı görüşme yapılmasını sağlayın. Eğer sen (Y)’yi yapmayı durdurursan bende (X)’i yapmayı durduracağım.

AYIRMA: Eğer çatışan gruplar arasındaki devam eden etkileşim çatışmayı derinleştirirse, ekibi birbirinden ayırın ve durumun soğumasını bekleyin. Sadece geçici bir hareketsiz, çatışmanın tekrar çıkmasını engellemez.

Organizasyonların çatışmasız ayakta kalabileceklerini düşünmek saflıktır. Proje yöneticileri çatışmanın sebeplerini anlayıp, uygun yaklaşımı sergileyebilirlerse çatışmayı kontrol altına alabilirler.

Eğer Proje Yöneticisi gruplar ve kişiler arasındaki farklılıklarının yönetimini başarabilirse, çalışma ortamını daha iyi bir yer haline getireceği gibi verimlilik üzerinde de önemli bir etkisi sağlayacaktır.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yöneticisi Sponsorunu Nasıl Projeye Dahil Etmeli?

3d image of virtual men on network connection

Proje Yönetiminde Sponsor, projeye kaynak ve destek sağlayan ve de projeyi başarıya ulaştırma sorumluluğu taşıyan kişi veya gruptur. Fakat çoğu sponsor projenin başarısı için zaruri olan sorumlulularının farkında değildir.

Genellikle stratejilere odaklanıp yapılan işleri önemsememe, proje yönetiminin öneminden çok projenin sonuçlarına odaklanırlar. Bu noktada iş proje yöneticisine ve ekibine düşer.

Sponsorların tüm proje yönetimi süreçlerini detaylı bilmelerine gerek olmasa da ne olup bittiğini bilmeleri çok önemlidir. Ayrıca projenin en küçük ayrıntısına kadar girip mikro yöneticilikte yapmamaları, müdahale dozlarını ayarlamaları gerekir.

Önemli olan projenin başarısı için üzerlerine düşen rol ve sorumlulukları bilmeleridir.

Proje Yöneticisi;

  1. Kapsamı Sponsora onaylatmalı, dahili ve harici kapsam konusunda tam bilgi sahibi olunmasını sağlamalıdır.
  2. Proje Planını onaylatmalıdır. Hangi aşamaların ne zaman gerçekleşeceği ve maliyet görülebilmelidir. Proje sürecinde istendiğinde ve gerektiğinde detaylı açıklama yapabilmelidir.
  3. Proje gerçekleşmelerini kilometre taşı raporları ile Sponsora aktarmalı ve gelişim-ilerleme gösterilmelidir.
  4. Değişiklikler ve bunların getirdiği plan güncellemelerini düzenli olarak Sponsor ile görüşmelidir.
  5. Önemli problemler ve çözüm yöntemlerini Sponsor ile gözden geçirmelidir.
  6. Proje risklerini sponsor ile paylaşmalı, yanıtlar ve yöntemler konusunda birlikte çalışmalıdır.
  7. Proje kapanışında toplu bir değerlendirme rapor ve/veya toplantısı yapmalı, proje bütününü değerlendirmelidir.
Paylaşın:
“5onlineegitim”

Neden Projelerimizde Başarısız Oluyoruz?

Firmalar “başarısızlık” hikayelerini anlatmasalar da projelerinde gecikmeler ya da bütçe aşımları yaşıyorlar. Genellikle “mazeret” üretmekte ya da “günah keçisi” bulmakta ustayız. İşin gerçeğine bakmak çoğu zaman işimize gelmez. Halbuki sebepler ortada;

  • Şirketler, proje portföy yönetimi yapmadıkları için ne doğru (en karlı, faydalı vb.) projeleri seçebiliyorlar ne de projenin sonuçlarının stratejik hedefleri ne kadar destekleyip desteklemediğini takip edebiliyorlar.
  • Kapasite ve yeterlilik planlaması yapılmıyor, “fazla mesaiye nasılsa para ödemiyoruz” ya da “emir-demir ile her şeyi yaparlar” diye düşünülerek projelere ve işlere içgüdülere güvenilerek birileri atanıyor.
  • Projenin kuruma ne kadar değer katacağı ya da faydası gerçekçi olarak hesaplanmıyor. Çoğu zaman güçlü yöneticinin hisleri ile hareket ediliyor.
  • Proje Yönetimi ile ilgili araç ve yazılımlar kullanılmıyor, bakkal defterine devam ediliyor. Kullananlar ise kafasına göre takılıyor, ortak bir format, dil yok.
  • Projelere göre değil departmanlara göre eleman alımı yapılıyor. İnsan Kaynakları projelerde yer alacak çalışanların  yeterlilik ve yetkinlikleri konusunda bilgili olmayabiliyor. Ayrıca bir departman için uygun olan bir insan kaynağının projelerde başarılı olacağının bir garantisi yok.
  • Proje Yönetimi eğitimi almamış insanlardan projelerde başarı bekleniyor. Okuma yazma bilmeyenden kitap okumasını, kitap yazmasını istemek gibi. Eğitim alanların hemen büyük başarılara imza atması bekleniyor. Proje Yönetiminde  uzmanlaşma ve başarı için uzun vadeli bakış açısı şarttır.
  • Kurumların bir çok konuda standart, politika ve prosedürleri varken proje yönetimine ilişkin yok, herkes bildiğini okuyor. Bildiğini okumak, kolay işleri önce yapmak, işleri son dakikaya bırakmak vb. hepimizin bildiği yanlışları getiriyor.
  • Geçmişteki ufak tefek işlerdeki başarılar emsal alınarak daha büyük işlere girişiliyor.
  • Kurumda hesap verebilirlik olmadığında hata yapmaktan korkuluyor, hatalar gizleniyor veya örtbas ediliyor, planlanan-gerçekleşen analizleri gerçeği değil her şeyin planlandığı gibi gittiği imajını yaratmak için manipüle ediliyor.
  • Proje başarı kriterleri belli olmadığı için kanaat, kanıtların önüne geçiyor. Bu durum yukarıyla iletişimi iyi olanın hep başarılı olduğu algısını yaratıyor.
  • Eski projelerden ders çıkarılmadığı gibi tekrarlayan hatalar olağan karşılanıyor, işi doğru yapmaktansa hatayı düzeltmek tercih ediliyor. Hatayı çözeni kahraman ilan eden ancak riskleri öngörüp hatayı engelleyeni önemsememek gibi yaklaşımlar sergileniyor.

Sonuç olarak: Herkesin her şeyi bildiğini iddia ettiği bir ortamda Proje Yönetimi de nasibini alıyor.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Raporlarını Standartlaştırmak

Projelerde raporlama standart hale gelmemişse gerek bilginin toplanması gerekse analizi zorlaşacaktır. Üstelik raporlar yanlış yorumlanabilecektir.

Her projenin başında “proje sağlık kriterleri” belirlenmelidir. Örneğin, zaman sapması <5 gün ise iyi, 5-10 gün arası normal, >10 gün kötüdür. Proje durum raporlarında bu kriterler doğrultusunda ne durumda olunduğunun kolaylıkla görülebilmesi gerekir. Birisi tarafından 5 gün sapma iyi, başkası kötü olarak yorumlamamalıdır.

Proje Sağlık kriterleri kurum bazında genelleştirilebileceği gibi proje bazında da özelleştirilebilir. Örneğin 100.000 dolarlık bir projede %10’luk bir bütçe sapması normal olarak kabul edilebilirken 10.000.000 dolarlık bir projede %1 sapma normal kabul edilebilir.

Proje başarı kriterleri ise proje tiplerine görede farklılık gösterecektir. Ör., yatırım projesi ile sosyal projeler. Önemli olan proje paydaşlarının proje başarı kriterlerinden haberdar ve hem fikir olmalarıdır.

Raporlarda, negatif durumlar sebepleri ile birlikte açıklanmalıdır. Ek olarak bu sapmaya karşı alınan, alınacak önlemlerin belirtilmesi doğru bir yaklaşım olacaktır.

Raporlar tiplerine göre ayrılmalıdır. Örneğin ekip durum raporu, yönetim durum raporu vb.

Raporun doğru hazırlanabilmesi için örnek bir rapor, yorumlanabilmesi için kılavuz belge hazırlanması faydalı olacaktır. Örnek bir rapor hangi bilgilerin nasıl girilmesi gerektiğini göstermek açısından önemlidir.

Proje bazlı özel ve detaylı raporlama ihtiyaçları dikkate alınmalı, paydaşların iletişim gereksinimleri doğrultusunda netleştirilmelidir.

Projeleri toplu olarak ifade etmeye yönelik raporlamalarda (portföy raporları) projeler arası ilişkiler dikkate alınmalıdır. Özellikle birbirleri ile ilişkili projelerin olduğu bir ortamda değişikliklerin, risklerin ve problemlerin diğer projelere etkisinin altı çizilmelidir.

Dikkat edilmesi gereken hususlar;

  • Raporlar detayların özetinden oluşmalıdır. Özetlerin detaylandırılması yanlıştır.
  • Raporlar aşağıya doğru “taktiksel bilgi” yukarıya doğru “stratejik bilgi” içermelidir.
  • Taktik bilgi içeren raporlar düzenli olmalı ve projenin temposuna ışık tutmalıdır.
  • Stratejik bilgi içeren raporlar daha seyrek olmakla birlikte projenin stratejik hedefler doğrultusundaki gidişatını göstermelidir.
  • Standart rapor demek her şeyi bir defada göstermek anlamına gelmez.
  • Raporun, gönderildiği kişiye fayda sağlaması esası unutulmamalıdır. Herkesin farklı olduğunu ve ihtiyaç duyduğu bilginin farklı olacağını unutmayın.

Çeşitli kurumların standart proje dokümanlarını ve rapor örneklerini görmek için tıklayınız.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Projelerden Ders Çıkarmak

Projelerde aynı hataları tekrarlamamak, fırsatları tekrar değerlendirebilmek için yaşadıklarımızdan ders çıkarmamız gerekiyor.  Alınan derslerin sadece paylaşım şeklinde değil kalıcı kurallara dönüşmesi ve kurum içinde kontrol edilmesi şart.

Ders çıkarabilmek, doğru zamanda doğru yere bakabilmeyi ve önemsemeyi gerektirir;

  • Projelerde her değişikliğin bize ne öğreteceğine bakmalıyız.
  • Benzer proje geçmişi olanların yaşadıkları iyi ve kötü deneyimleri paylaşacakları oturumlar yapmalıyız.
  • Proje Seyir defteri tutmak, yaşananları taze taze kayıt altına almalı ve proje sonunda herkese fayda sağlayacak bir şekilde paylaşmalıyız.
  • Kötü alanların iyileştirilmesi kadar fırsatların da geliştirilmesi gerektiğini unutmamalıyız.
  • Deneyimin kaç kez tekrarlandığı önemlidir. Birden fazla tekrarlanan deneyimlerin dikkate alınması gerekir. Bu ilk veya tek defa yaşanmışlıkların dikkate alınmaması anlamına gelmemelidir.
  • Projelerden çıkarılan dersleri kategorize etmek o konudaki risklerimizi görmenizi sağlar ve odağımızı artırır.
  • Projelerden çıkarılan derslerin herkesin anlayacağı basitlikte hazırlanması ve erişebileceği  bir yerde durması gerekir.
  • Çıkardığımız derslerin kurum ve kişi kültürüne getireceği değişikliğin büyüklüğünün ve yoğunluğunun etkisini dikkate almalıyız.
  • Projelerden ders çıkarma motivasyonunu sağlayıcı önlemleri projenin başından itibaren almamız gerekir.
  • Ders çıkarmak değil uygulamak önemlidir. Aynı hataların tekrarlanması durumunda neden ders alınmadığı ya da nerede hata yapıldığını değerlendirmeliyiz.
  • Gelecekteki problemin fark edilmesini ve önlenmesini sağlayıcı çalışmaları ödüllendirmeliyiz. En azından bir teşekkür belgesi…
  • İnternette arama yaparak benzer projelerden çıkarılmış derslerle ilgili kaynaklar bulabiliriz.
  • Şirket politikalarının projelerden ders çıkarılmasını destekleyici ve teşvik edici kurallar içermesi gerekir. Risklere karşı farkındalık kültürü kurallarla desteklenmelidir.

Örnek Çıkarılan dersler dokümanı – ingilizce

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Projelerde Yeni ve Eski Jenerasyonlar

Yılların tecrübesi yaşlılarda birikmiş durumda ama etraflarında farklı bir bakış açısı ve hayatı olan gençler var. Ve bu genç insanlarla yenilenmek şart.

Society for Human Resource Management’ın bir araştırmasına göre yaşlı yöneticiler iş etiği konusunda zayıflıkları, resmiyetten uzak ve otoriteye az saygı duymaları konusunda gençleri eleştiriyor. Gençlerde yaşlıların değişime direndiklerini, ödüllendirme ve takdirde cimri olduklarını ve mikro yönetim yaptıklarını idda ediyorlar.

Öneri

  • Her iki tarafın güçlü taraflarının birleştirilmesi ve geçmişten çıkarılan derslerin paylaşılması çok önemli.
  • Tecrübelerin aktarılabileceği ve gençlerin erişebileceği bir sistem yaratılmalı.
  • Yaşlı ve gençlerin bir arada kendiliğinden işbirliğine gitmeleri beklemektense bu konuda bir şeyler yapılması gerekiyor.

Aradaki uyumsuzluğun en önemli ve kötü etkisi projelerin başında ve planlama safhasında kendisini gösteriyor.

Gerek proje bazlı gerekse kurumsal olarak temel çalışma kuralları belirlenmeli ve taraflarca benimsenmelidir.

Öneri;

  • Her iki tarafın ortak planlama ve problem çözme toplantıları yapması
  • Raporlama süreçlerinin netleştirilmesi
  • Karşılıklı iletişim konusunda resmi-formal yolların belirlenmesi. Birileri yüz yüze konuşurken, diğerlerinin eposta ile haberleşmesi vb. standart olmayan uygulamalardan kaçınmak

Demografiyi dikkate almamak bir tercih olabilir ama World Factbook’a göre yaş ortalamaları Hindistanda 26, Brezilya 29, Güney Afrika 25, İngiltere 40, Japonya 45.

Jenerasyonlar arasındaki farkı gözetmemek başarısızlık getiriyor.

Gençler önerileri dikkate alınmadığında, yaşlılar dedikleri yapılmadığında rahatsız oluyorlar. Eğer gençlerin davranışlarına değilde işlerine odaklanılırsa daha başarılı iş çıkarıyorlar.

Öneri;

  • Kurum içinde hangi jenerasyonun nasıl motive olduğunu belirleyin, süreçleri gözden gerçirin, onlar için fırsatlar yaratın
  • Gençlerin iş-özel yaşamları çervesinde dengelerini kurabilmelerini sağlayın ve esnek davranın
  • Genç proje yöneticilerine kılavuzluk edin, yardımcı olun.

Kapsam, zaman, bütçe ve kalite gibi başarı kriterleri yeni dönemin projeleri için yeterli olmayacak. İletişim, liderlik ve güven verme proje başarısında kritik rol oynayacak.

Yeni jenerasyonlar emir-demir ilişkisi yerine veri analizi-ikna olma gibi yaklaşımlar sergileyecekler.

Öneri;

  • Liderlik programları düzenleyin.

Yeni jenerasyon için imkansız kavramı yok ama her şeyin yapılabilirliğinin sonunda bir ödüllendirme ve takdir boyutu arıyorlar.

Yeni jenerasyon için uzun mesailer ve sabır gerektiren işlerden çok yeni fırsatlar ve kendilerini gösterebilecekleri işler ilgi çekici. Özellikle değer katan bir şeyin parçası olmak istiyorlar. Kendi fikirlerinin dikkate alınarak karar alınan bir proje, ortam beklentisindeler.

Paylaşın:
“5onlineegitim”