Aylık arşivler: Eylül 2020

Proje Yönetiminde Sabit Fiyatlı Sözleşmeler

Projelerde bazı işler veya ihtiyaçlar şirketin kendi kaynaklarıyla gerçekleştirilemeyebilir veya şirket kendi kaynaklarını kullanmak istemeyebilir. Bu durumda şirketler dış kaynaklarla çalışmak yoluna giderler. Dış kaynaklardan bazen malzeme (donanım satın almak) bazen de malzeme ve hizmet (yazılım geliştirme hizmeti ve donanım satın almak) söz konusu olabilir.

Her işin doğru ve maliyet etkin bir şekilde yapılması gerekir. Örneğin deneyiminizin olmadığı bir işi kendi personelinizi eğiterek yapabilirsiniz ya da bu konuda uzman bir şirket ile çalışabilirsiniz.

Bir yandan da şirketlerin kendi işlerine odaklanmaları, diğer işleri uzmanına bırakmaları akılcı bir yöntem olarak düşünülebilir. Ne var ki her şeyi şirketin yapması ya da hiç bir şeyi yapmaması gibi uç noktalarda alınacak kararlarda dikkatli olunması gerekir. Zaman içerisinde şirketin yaptığı bir işi dış kaynağa vermesi avantajlı iken, zamanla dış kaynağa yaptırılan işin şirket içinde çözümlenmesi daha akılcı olabilir.

Satın alma ve tedarik projelerin vazgeçilmezi olduğu için tedarik yönetimini kritik bir noktaya taşımakta, alıcı veya satıcı olarak sözleşmeler çok önem kazanmaktadır.

Sözleşme, taraflar ararında yasal olarak imza altına alınan anlaşmalardır. Alıcı ve satıcı arasındaki ilişkiyi tanımlar. Tedarik sözleşmeleri 3 kategoride incelenir;

  1. Sabit fiyatlı sözleşmeler
  2. Maliyet geri ödemeli sözleşmeler
  3. Süre ve Malzeme Sözleşmesi

Sabit Fiyatlı Sözleşmeler

Talebin sağlanması karşılığında sabit bir toplam fiyat belirlenir. İşin kapsamı konusunda belirsizlik yoktur. Sözleşme imzalandığında satıcı taahhüt ettiklerini(özellik, süre vb.) yerine getirir.

Sabit Fiyatlı Sözleşmeleri 3 kategoride ele alınır;

  1. Kesin Sabit Fiyatlı Sözleşmeler (KSFS)
  2. Teşvik Ücretli Sabit Fiyatlı Sözleşmeler (TÜSFS)
  3. Fiyat Ayarlamalı Sabit Fiyatlı  Sözleşmeler (FASFP)

Sabit fiyatlı sözleşmelerin en önemli özelliği kapsamın ve maliyetin işin başında bilinmesini sağlamasıdır. Teslimat bazlı sabit ödemeli olarak düzenlenebilir. Maliyeti kontrol etmek için alıcı açısından en avantajlı sözleşme şeklidir.

Kapsam değişiklikleri bir yönteme bağlanmalıdır. Aksi takdirde satıcının sırf işi almak için indirdiği fiyatı kapsam değişikliği ile telafi etmeye çalışması olasıdır. Sözleşme maddeleri açık ve net olmalı, yanlış yorumlamalara yol açmamalıdır.

Kesin Sabit Fiyatlı Sözleşmeler (KSFS)

Malların fiyatları baştan belirlenir ve çalışma kapsamı değişmediği sürece aynı kalır. En basit sözleşme tipidir. Fiyat sabittir. Satıcı, anlaştığı fiyat ve sürede iş tamamlar. Satıcının kötü performansından kaynaklanan ek maliyetler satıcının sorumluluğundadır.

Her detayı net olarak tanımlanmış sözleşmelerdir. Şirketler ihaleye çıkabilir veya teklif isterler, maliyet temelinde değerlendirme yapar firmaları seçerler ve sözleşme imzalanır.

Satıcı kaynaklı risk vardır ve pahalıya mal olabilir. Sözleşmenin net olmaması anlaşmazlıklara yol açabilir.

Örnek: Satıcı 50.000 TL’ye işi 12 ayda teslim edecektir.

Teşvik Ücretli Sabit Fiyatlı Sözleşmeler (TÜSFS)

Genellikle maliyetle, zaman çizelgesiyle ya da teknik performansla bağlantılı teşvik ücreti içeren sözleşmelerdir. 

Örnek: Eğer iş 1 ay erken bitirilirse 8.000 TL satıcıya ek olarak ödenecektir.

Fiyat Ayarlamalı Sabit Fiyatlı  Sözleşmeler (FASFP)

Koşulların değişmesi durumunda (örneğin döviz kuru vb.) sözleşme fiyatın da önceden tanımlanmış ayarlamalar yapılmasına izin veren  sözleşmelerdir.

Örnek: 1 yıl sonra TEFE oranına göre %5’lik bir artış yapılacaktır.

Sipariş Talebi

Bu tip sözleşmeler malzeme alımlarında kullanılır.

Örnek: 10 adet PC tanesi 2.000 TL’den alınacaktır.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Artık ve İkincil Riskler

Artık Riskler

PMBOK®’ta Artık Risk (Residual Risk), risk yanıtları uygulandıktan sonra kalan riskler olarak tanımlanır.

Örneğin %2 döviz kuru artışı riskini öngörerek beklenmedik durum yedeği ayırdınız, beklediğiniz gibi artış gerçekleşti fakat yükselmeye devam ediyor olabilir.

Durumun analiz edilmesi, Geri Çekilme Planının (Fallback Plan) düşünülmesi gerekir. Geri çekilme planları, sorunlar, riskler veya diğer nedenlerle ana planın bırakılması gereken durumlarda uygulanacak mevcut alternatif eylem ve görev grubudur.

Proje Yöneticisi artık riskleri düzenli bir şekilde gözden geçirmelidir. Herhangi bir eylem gerektirmeyen durumlarda izlemeye devam etmelidir. Eylem gerektiğinde olasılığın ve etkinin azaltılmaya çalışılması gerekir.

Risklerin tipine (birincil, ikincil, artık vb.) bakılmaksızın yanıt planları hayata geçirilir. Birincil ve ikincil risklerde Beklenmedik Durum Yedekleri ( kabul edilen belirtilen riskler için ayrılmış performans ölçüm temel çizgisi veya maliyet temel çizgisi dahilindeki bütçe), artık risklerde ise Geri Çekilme Planı hayata geçirilmelidir.

Riskler gerçekleştiğinde Beklenmedik Durum Rezervleri kullanılır, Yönetim Rezervi (Yönetim kontrol amaçları için tutulan proje bütçesi miktarı olup proje kapsamında olan öngörülmeyen işler için muhafaza edilen bütçelerdir) kullanılmaz.

İkincil Riskler

PMBOK®’ta İncil Riskler (Secondary Risk), bir risk yanıtını uygulamanın doğrudan doğruya sonucu olarak ortaya çıkan riskler olarak tanımlanmaktadır.

Döviz kuru artışına yanıt planı olarak alternatif ürün seçeneği devreye sokulduğunda, yeni ürün ile ilgili riskler ortaya çıkabilir.

İkincil riskler, şiddetlerine göre değerlendirilir. Yanıt planı üretilmeyecek kadar az etkili olabilirler, sadece izlemek gerekebilir. Etkileri yüksekse mutlaka yanıt planı üretilmesi gerekir.

Paylaşın:

Proje Risk Yönetiminde Risk İştahı, Risk Toleransı ve Risk Eşiği

PMBOK®’ın tanımına göre proje riski, proje hedefleri üzerinde pozitif ya da negatif etkisi olabilecek belirsiz bir olay veya durumdur. Bu tanımdan hareketle pozitif risklerin fırsat, negative risklerin tehdit oluşturduğu söylenebilir.

Risk Yönetimi pozitif risklerin olasılığını ve etkisini artırmak, negatif risklerin olasılığını ve etkisini azaltmayı hedefler.

Risklere yaklaşım şirketin kültürü ve paydaşların bakış açılarına bağlıdır. Her şirket ve birey risklere farklı yaklaşır. Bazıları kabullenir bazıları önlem almaya çalışır. Paydaşların risklere karşı tutumlarını belirlemeye yarayan 3 faktörden bahsedebiliriz;

Risk İştahı

PMBOK’ın tanımı: Risk iştahı, proje sahibi kurumun üstlenmeye istekli olduğu belirsizlik derecesidir. Kurumun büyümek ve gelişmek için almaya istekli olduğu risk miktarı diyebiliriz.

“Yüksek risk yüksek kazanç” ya da “az risk az kazanç” klişesini destekleyen bir söylemdir. Bazı şirketler yeniden Amerika’yı keşfetmek veya lider olmaktansa takipçi olmayı tercih ederler. Bu yüzden riskli girişim, yatırım ve projelere karşı temkinli davranırlar.

Eğer şirketin risk alma isteği çoksa yüksek risk iştahına sahip diyebiliriz.

Risk Toleransı

PMBOK®’a göre risk toleransı, organizasyonun ya da kişinin katlanabileceği risk derecesi, miktarı ya da hacmidir.

Şirketin veya kişilerin risklere karşı hassasiyetinde Yüksek tolerans risk almaya isteğini, düşük tolerans isteksizliği ifade eder.

Şirketin ya da paydaşların riskleri kabullenmesi ya da kaçınmasına yönelik ölçülebilir değerlerle ele alınmasıdır.

Çeşitli faktörler risk toleransını etkiler. Kritik projelerdede paydaşlar risk almaya istekli olurken, önemsiz projelerde isteksiz olabilirler. Müşteri memnuniyeti, yüksek karlılık vb. faktörler önemlidir.

Eğer projede %1-3 bütçe sapması veya %10 süre sapması kabul edilebilir deniyorsa risk toleransı olarak adlandırabiliriz.

Risk Eşiği

Risk eşiği, paydaşın belirli bir çıkarı olabilecek etki seviyesinin veya belirsizlik seviyesinin ölçülmesidir. Belirlenen risk eşiğinin altında olduğu sürece riski kabul edilecektir. Risk eşiğinin üstüne çıkılırsa, risk tolere edilmeyecektir. Örneğin 20.000 TL maliyet aşımı firma için uygunken daha fazlası kabul edilemez olabilir.

Risk Toleransı aralık olarak tanımlanırken Risk Eşiği net bir değerdir.

Paydaşlarla görüşmeler yapılarak Risk İştahları ve Risk Toleransları analiz edilmeli, Risk Eşikleri belirlenmelidir.

Bu üç faktörü projenizde aşağıda önereceğim yöntemle her paydaş için yapmalısınız;

Paydaş İştah Tolerans Eşik
 Paydaş 1  Az  Az  Az
   Az Çok   Çok

 

Paylaşın:

Projelerde Olumlu Riskler (Fırsatlar) ve Yanıt Stratejileri

Olumsuz riskler proje hedeflerine negatif etkide bulunurken olumlu riskler pozitif etkide bulunur. Bu nedenle olumlu risklerin gerçekleşme olasılığını ve etkilerini artırmak hedeflenir.

Olumlu Risklere ya da Fırsatlara Yönelik Stratejiler aşağıdadır;

  • Geliştirme
  • Yararlanma
  • Kabul Etme
  • Paylaşma

Geliştirme

İlgili fırsatın olasılığı veya etkisi artırılmak isteniyorsa Geliştirme stratejisi tercih edilir.  Yeni bir projeye başlayabilmek için 5 ayda bitecek bir projeyi 4 ayda bitirmek, bazı işlerin paralele çekilmesini gerektirebilir. Aktivitelerin paralele çekilmesi riski artırır ancak fırsatın gerçekleşmesi olasılığını artırır. Teklif alınan firma sayısını artırmak ek iş yükü getirebilir ama daha iyi fiyat bulma şansını artırır. Bu stratejiyi Riski Yumuşatma stratejisinin tersi olarak düşünebilirsiniz.

Yararlanma 

Kurum adına faydalanılabilecek fırsatlarla karşılaşıldığında Yararlanma stratejisi kullanılabilir. Riskten kaçınma stratejisinin tam tersi olarak düşünülebilir. Projeyi daha erken bitirmek teşvik almayı veya yeni projeye başlama fırsatı içeriyorsa en iyi kaynaklar mevcut projeye yönlendirilir. Böylelikle fırsatın gerçekleşmesi güvenceye alınmaya çalışılır.

Kabul Etme

Fırsat içermesine rağmen riske ilişkin bir aksiyon alınmayacaksa Kabul Etme stratejisi tercih edilebilir. Riskler yazılı hale getirilir ve ilgili paydaşlara haber verilir. Projeyi erken bitirmek yeni bir projeye başlama fırsatı içeriyorsa, daha pahalı kaynaklarla proje erken bitebilecekken mevcut kaynakları kullanmak tercih edilebilir.

Paylaşma

Riskin getireceği fırsatın bir başka paydaşla, firmayla paylaşılması isteniyorsa Paylaşma stratejisi tercih edilir. Teknik içerikli bir sözleşmeyi ve gerektirdiği işi bu konuda yeterliliği olan başka bir paydaş veya firma ile beraber gerçekleştirmek riski azaltacaktır.

Fırsat çok büyükse Geliştirme stratejisi, küçük ya da önemsizse Yararlanma veya Kabul Etme stratejisi seçilmelidir. Fırsatı gerçekleştirme konusunda yetersizlikler veya güven eksikliği varsa Paylaşma Stratejisi seçilmelidir.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Çizgi ve Kontrol Grafikleri

Çizgi ve kontrol grafikleri proje veya üründe eğilimleri ya da hataları tanımlamada kullanılır.

Çizgi Grafiği

  • Belirli bir verinin zaman içindeki gelişimini göstermek,
  • Aratan ve azalan eğilimleri belirlemek,
  • İmalat sürecinin çıktılarına yönelik eğilimleri belirlemek,
  • Süreçte bir aksaklık veya duraklama olup olmadığını belirlemek,
  • Rasgele olayan bir düzen içinde ilerleyen durumları gözlemlemek,
  • Planlanan ve gerçekleşen (bütçe, efor vb.) raporlamalarında kullanır.

Kolay hazırlanması, analizinin ve sunumunun kolay olması, çok fazla teknik beceri gerektirmemesi ve doğrudan bilgi vermesi açısından faydalıdır.

Öte yandan, istatistiksel bir kontrol limiti, tolerans ve eşik değerleri içermez. Sadece eğilimi gösterdiği için ilerleyişin ya da eğilimin kontrol altında olup olmadığı hakkında bir bilgi vermez. Artış veya azalışın grafiği gönderen tarafından açıklanması, pozitif veya negatif olarak durumun nasıl olduğunun hazırlayan tarafından yorumlanması ve açıklanması gerekir.

Kontrol Grafikleri

Çizgi grafiğine kontrol limitleri koyulduğunda kontrol grafiği olur. Walter A. Shewhart tarafından Bell Laboraturvarlarında geliştirildiği için Shewhart grafiği olarak bilinir. Zaman içinde süreçteki değişiklikleri izlemek için kullanılır.

Ortalama, alt ve üst değere düz bir çizgi çekilir. Sonuçların alt ve üst limitlerin arasında olması, ortalamaya (hedefe) yakınlığı önemlidir.

Alt ve üst limitler standartlar, sözleşme, şirket politikası veya proje yöneticisi tarafından belirlenir. Limitler geçildiğinde düzeltici eylem gereklidir.

Eğer sonuçların %99.73’u (3-sigma) alt ve üst limitin arasındaysa sürecin kontrol altında olduğu söylenebilir.

Kontrol Grafiklerinde Yedi Kuralı (Rule of Seven), 7 veya daha fazla sonuç ortalamaya göre üst ya da alt limit tarafındaysa sebeplerinin araştırılması gerekliliğini gösterir.

Kontrol grafiklerini yürüyen süreçteki hataları bulmak ve düzeltmek, sürecin kontrol altında olup olmadığını anlamak, süreç ya da ürün çıktılarının belirli bir düzen içinde olup olmadığını belirlemek için kullanabilirsiniz.

Öte yandan kontrol grafikleri sadece sapmaları gösterdiği için normal veya özel bir durumdan kaynaklanan sapmayı ayırmıyor olabilir. Bu tip durumlarda ortalama ve standart sapma gibi matematiksel hesaplamaların bilinmesi gerekir. Limitlerin yanlış belirlenmesi sonuçların yanlış yorumlanmasına yol açabilir.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Balık Kılçığı Grafiği

1960 yılında kalite yönetimi uzmanlarından Japon Profesör Kaoru Ishikawa tarafından bulunmuş, şekline istinaden Balık Kılçığı denilmiştir. Sebep-etki, Ishikawa ve Balık Kılçığı grafiği olarak geçmektedir.  

Bir problemi çözümlemek için gerçek sebeplerinin bulunması gerekir. Balık Kılçığı problemin ana sebeplerine ilişkin bir liste oluşturulmasını sağlar. Böylelikle problem daha iyi anlaşılabilir ve sebepler ortadan kaldırılabilirse problem çözülmüş olur.

Beyin fırtınası şekilinde sebepler toplanır, Zihin Haritası şeklinde grafiksel olarak gösterilir.

Kategoriler

Her sektörde problemlerin sebepleri, farklı kategoriler altında ele alınabilir. İmalat sektöründe (Kaynak:Toyota) aşağıdaki kategoriler kullanılır;

  • Makine
  • Yöntem
  • Malzeme
  • Denetim
  • Ortam
  • Yönetim
  • Bakım

Pazarlama sektöründe aşağıdaki kategoriler kullanılır;

  • Ürün
  • Fiyat
  • Yer
  • Promosyon
  • İnsanlar
  • Konumlama
  • Paketleme

Hizmet sektöründe aşağıdaki kategoriler kullanılır;

  • Çevre
  • Tedarikçiler
  • Sistemler
  • Beceriler
  • Güvenlik

Nasıl Çizilir?

Adım 1 – Problemi tanımlamak – Beyin fırtınası vb. ile problem net olarak ortaya konur.

Adım – 2 – Sebep kategorileri belirlenir.

Adım 3 – Her kategori altında olası sebepler listelenir. En az 5 kere “Neden oldu?” sorusu sorulmalıdır. Gerekirse sebebin altına alt sebepler eklenir.

Adım 4 – Analiz ve kök sebebi bulma – Ekip, kök sebebi bulup, ortadan kaldırarak projeye olan olumsuz etkisini yok etmeye çalışır.

Önemli Noktalar

  • Problem net olarak tanımlanmalıdır
  • Bu çalışmaya katılan ekip üyeleri konu hakkında deneyimli ve bilgili olmalıdır.
  • Proje Yöneticisi grubun çalışma odağını korumalıdır.
  • Her kategori için tüm olası sebepler listelenmelidir.
  • Çok madde olan kategoriler gerekirse birden fazla kategoriye ayrılmalıdır.

Faydaları

  • Kolay anlaşılır ve analiz etmeye yarayan görsel bir araçtır.
  • Süreçteki tıkanıklıkların görülmesini sağlar.
  • Süreci iyileştirme yollarını görmenizi sağlar.
  • Problem yüzünden ekip üyelerinin birbirini suçlaması durumunda netlik sağlar.
  • Problemin tüm boyutlarıyla ele alınmasını sağlayarak, ekibi geliştirir.
  • Sebepleri önceliklendirerek, doğru eyleme geçilmesini sağlar.

Dikkat Edilmesi Gerekenler

  • Çizim itibariyle tüm sebepler birbirine eşit görünümdedir.
  • Önemsiz sebepler için ekibin fazla efor harcamasına sebep olabilir.
  • Kanıttan çok fikire dayanır. Demokratik oylama vb. yöntemlerle doğru kök sebep her zaman bulunamayabilir.
  • Grafiği hazırlayanın bilgi ve deneyimi sonucun başarısında belirleyicidir.

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Dağılım Şemaları

Dağılım Şemaları (Scatter Diagram, Correlation Chart), bir bağımlı değişkendeki (Y)  değişikliği, karşılık gelen bir bağımsız değişkende (X) gözlemlenen bir değişiklik ile açıklamak için kullanılır.

İki değişkenin birbirine yakınlığını ve aralarındaki korelasyonu görmek için kullanılır. Böylelikle bağımlı değişkeni, bağımsız değişkendeki değişikliklere göre değiştirme, düzenleme şansınız olur. Bir değişkenin ölçülebilir, diğerinin ölçülemez olduğu durumlarda çok işe yarar.

Proje Bütçesi ve kalite problemleri arasındaki ilişkiye bakarsak bütçe kısıldıkça kalite problemlerinin arttığı, tersi durumda azaldığı görülebilir.

Her ne kadar durum tespiti için yapılır gibi dursa da kapsam, zaman, maliyet, kalite, iletişim, tedarik ve risk konularında hangi değişkenlerin istenen ve istenmeyen durumlar yarattığı ya da yaratabileceği konusunda kullanılabilir.

Başarı kriterleri arasındaki ödünleşmeyi (trade off) bu yöntemle test edebilirsiniz. Örneğin kapsam ve zaman ele alınırsa kapsam artışının gecikmelere yol açtığı görülebilir.

Dağılım Şemaları Tipleri

Zayıf Korelasyonlu Dağılım Şemalarıdır, iki değişken arasında belirgin bir korelasyon olmadığı görülür.

Orta Korelasyonlu Dağılım Şemalarıdır, iki değişken arasında az bir korelasyon görülür.

Güçlü Korelasyonlu Dağılım Şemalarıdır, iki değişken arasında güçlü bir korelasyon görülür, neredeyse düz bir çizgi üzerindedirler.

Güçlü Pozitif Korelasyonlu Dağılım Şemalarıdır, bir değişkendeki artış diğer değişkende artış yaratır.

Zayıf Pozitif Korelasyonlu Dağılım Şemalarıdır, bir değişkendeki artış diğer değişkende daha az bir oranda artış yaratır.

Güçlü Negatif Korelasyonlu Dağılım Şemalarıdır, bir değişkendeki artış diğer değişkende düşüş yaratır.

Zayıf Negatif Korelasyonlu Dağılım Şemalarıdır, bir değişkendeki artış diğer değişkende daha az bir oranda düşüş yaratır.

Uyarılar

  • Dağılım Şemaları net bir ilişki göstermeyebilir.
  • Değişkenler arasında net bir sayısal ilişki göstermeyebilir.
  • İkiden fazla değişken için kullanılamaz.

Faydaları

  • İki değişken arasındaki ilişkiyi görebilirsiniz.
  • Doğrusal olmayan bir ilişkiyi en iyi gösterme yöntemidir.
  • Veri akışındaki aralığı (minimum-maksimum) kolayca görülebilir.
  • İleriye doğru bir analizdir.
  • Basittir.
Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Beklenen Parasal Değer(BPD)

Proje Yönetimi ve Beklenen Parasal Değer (BPD), proje risk yönetiminde genellikle orta, büyük ve karmaşık projelerde tercih edilen bir yöntemdir. Nicel Risk analizinde kullanılan matematiksel tekniklerden biridir. 

Beklenen Parasal Değer (Expected Monetary Value (EMV)) Proje Yöneticisinin riskleri nicelleştirerek (sayısallaştırarak) Beklenmedik Durum Yedeklerini hesaplaması için kullanılan istatistiksel yöntemdir.

PMBOK® şöyle diyor;

Beklenen parasal değer (BPD) analizi, gelecekte gerçekleşebilecek ve gerçekleşmeyebilecek senaryoların mevcut olduğu durumlarda ortalama sonucu hesaplamaya yönelik istatistiksel bir kavramdır (yani belirsizlik durumunda yapılan bir analizdir.

Şöyle söylenebilir;

  • Tanımlı tüm riskleri yönetebilmek gerekli miktarı (zaman ve bütçe) hesaplamaya yarar.
  • Bir riski yönetebilmek için en az maliyetli tercihi yapmanızı sağlar.

Beklenen parasal değeri hesaplayabilmek için riskin gerçekleşme olasılığını ve etkisini öngörmeniz gerekir.

Beklenen Parasal Değer(BPD) = Olasılık x Etki

Birden fazla risk olduğunda, her risk (pozitif veya negative fark etmeksizin) için ayrı hesap yapılmalı ve sonrasında toplamı alınmalıdır.

Negatif risklerde BPD negatif, pozitif risklerde BPD pozitif çıkacaktır.

BPD hesaplandıktan sonra elde edilen değer iş paketlerine eklenir ve proje temel çizgileri (kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet) oluşturulur. İş paketi maliyetlerine eklenen miktara beklenmedik durum yedeği adı verilir.

Risk Olasılık Etki (TL) BPD = Olasılık x Etki
1 %10 -100.000 -10.000
2 %30 -20.000 -6.000
3 %5 -300.000 -15.000
4 %20 +10.000 +2.000
    -410.000 -29.000

Riskleri tamamın yönetilebilmesi için gereken miktar 410.000 TL’dir ancak tüm riskler gerçekleşmeyeceği için olasılıkları bazında oluşturulan 29.000 TL’nin maliyetlere eklenerek bütçe oluşturulması gerekir. Böylece bir risk oluştuğunda bu havuzdan zarar karşılanabilecektir.

Çok fazla riskin olduğu projelerde belenmedik durum yedekleri daha işe yarar hale gelmektedir. Az risk içeren projelerde tek bir büyük risk tüm yedeğin tüketilmesine sebep olabilir.

BPD doğru karar verme sürecinde etkilidir. Örneğin bir riske karşı iki farklı yanıt stratejiniz varsa hangisinin daha etkili bir çözüm olacağını bu yöntemle hesaplayabilirsiniz.

Proje Risk Yönetimi Planlamada BPD’in aşağıdaki faydalarından bahsedebiliriz;

  • Risklerin gerçekleşmesi durumda ortaya çıkacak zarar ilişkin bilgi sağlar
  • Gerçekçi verilerle doğru karar verimeyi destekler
  • Beklenmedik durum yedeklerini hesaplayabilmenizi sağlar
  • Tedarik sürecinde yapma ya da alma kararını vermenizi sağlar
  • Karar ağacı analizini kolaylaştırır.
  • Maliyetli ya da zor bir yöntem değildir.

Çekinceler

  • Bu yöntem küçük, küçük-orta projelerde genellikle tercih edilmemektedir.
  • Olasılık ve etki tahmininde “uzman” görüşü önemlidir. Kişisel yorumlar sonucu çok etkileyebilir.
  • Çok fazla risk içeren projelerde daha işlevseldir.
  • Pozitif riskler çoğu zaman atlandığı için, olumlu etkileri göz ardı edilmektedir.
  • Risklere yaklaşım tarafsız olmalıdır, yanlı yaklaşımlar sonucu etkileyebilir.
  • Olasılık ve etkiye yönelik kaliteli veri ihtiyacı vardır.
Paylaşın:

Proje Yönetimi ve Monte Carlo Simulasyonu

Projelerde, projenin tamamlanmasına yönelik risk seviyelerini belirlemek için kullanılan nicel analiz tekniğidir. Karmaşık bir teknik olarak bilgisayar desteği ile yapılması daha uygundur. Karmaşık olmasına rağmen zor bir teknik değildir.

Monte Carlo Simulasyonu nükleer bilim adamı Stanislaw Ulam tarafından 1940 yılında bulundu. İsminin ilham kaynağı kumarhaneleri ile ünlü Monte Carlo şehridir.

Karar verme sürecinde riskleri hesaba katan matematiksel bir yöntemdir. Tanımlı riskleri farklı senaryo ve simulasyonlarla ele alıp olası çıktıların hesaplanması prensibine dayanır.

Monte Carlo simulasyonu, risklerin zaman ve maliyet öngörüleri üzerindeki etkilerinin analizi için kullanabilirsiniz. Zaman ve maliyet öngörülerinin belirsizlik içermesi sebebiyle karar vermeyi kolaylaştırmak için kullanılır. Tekniğin kullanılmaması karar verildikten sonra istenmeyen sürprizler yaşanmasına sebep olabilir.

Adam-gün hesabı için bir örnek verelim. Aşağıda aktiviteleri ve yanlarında iyimser, olası ve kötümser adam-gün tahminleri yer almaktadır. Son son sütunda PERT formülü (iyimser+4*Olası+Kötümser/6) tahmin sonucu yer almaktadır.

Aktivite İyimser Olası Kötümser PERT Tahmini
A 10 8 12 9
B 10 12 14 12
C 12 14 16 14
Toplam 32 34 42 35

Toplamda 35 kişi-günde iş bitmektedir. En iyi durumda 32 kişi-gün, en kötü durumda 42 kişi-günde biteceğini varsayabiliriz.

Monte Carlo Simulasyonu yapıldığında aşağıdaki gibi bir durum ortaya çıkar (Bu sadece görsel bir örnektir);

Adam – Gün

Başarılma Yüzdesi
32 %2
34 %8
36 %55
38 %70
40 %95
42

%100

Projenin 32 kişi-günde bitme olasılığı %2, 42 kişi-günde bitme olasılığı %100’dür.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Monte Carlo simulasyonunun çalışabilmesi için bir aktiviteyle ilgili 3 tahmin yapılması gerekir. Tahminlerin kalitesi simulasyonun başarısında kilit rol oynar.
  • Monte Carlo simulasyonu işlerin tamamlanma olasılığını gösterir, gerçekleşen kişi-gün sayıları hakkında bilgi vermez.
  • Tek bir aktivite değil tüm aktiviteler için yapılmalı, risk değerlendirmeleri tamamlanmış olmalıdır.
  • Bir yazılım kullanmanız gerekir.

Faydaları

  • Proje risklerini değerlendirmenize yardımcı olur.
  • Zaman ve maliyet aşımlarını, hataları görmenizi sağlar.
  • Gerçekçi bitçe ve zaman çizelgesi hazırlamanızı sağlar.
  • Risk yönetimi için yönetim desteği almanızı sağlar.
  • Gerçekçi verilerle doğru karar vermenize destek olur.
  • Kilometre taşlarına ulaşma ve proje hedeflerini gerçekleştirme olasılığınızı artırır.
Paylaşın:

Şirket İçi Politikaların Proje/Program Etkileri

 

Şirket içi politikaların projeler üzerindeki olumlu ve olumsuz etkilerine karşı bir kaç öneri;

  • Şeffaf olun.
  • Tüm paydaşlara adil davranın.
  • Kimseyi korkutmaya çalışmayın.
  • Kimseye kıyak yapmayın.
  • Kendi ajandanızı şirket stratejileri le uyumlu hale getirin.
  • Şirket içi politikaların negatif etkilerini risk olarak ele alın, analiz edin ve yanıt stratejilerinizi belirleyin.
  • Şirket içi güç dengelerini iyi öğrenin ve projeniz lehine kullanmak için ilişkilerinizi geliştirin.
  • Kendinizin ve diğerlerinin egolarını projeden uzaklaştırmaya çalışın.
  • Şirket gerçekleri ile yüzleşin ve projenizin yararına olacak yönleri iyi değerlendirin.
  • Projeyi başarısızlığa uğratabilecek şirket politikaları ile ilgili geliştirici ya da değiştirici önerinizi bir iş planı gibi hazırlayıp, yönetim ile paylaşın.
  • Sayılarla çalışın. Yaptıklarınızı ve yapmadıklarınızı takip edin, ölçümleyin.
  • Almanız gereken kararların şirkete, projeye, ekibe ve kendinize olan etkilerini iyi değerlendirin.
  • Projeye ilişkin başarı ve etik anlayışını en baştan paydaşlarla paylaşın ve onaylarını alın.
Paylaşın: