Aylık arşivler: Ekim 2020

Proje Yönetiminde Kontrol Listeleri

Proje Yönetiminde Kontrol Listeleri yapılan ve yapılacak işlerin kontrolü, eksikliklerin fark edilmesi, kontrol gibi çeşitli sebeplerle kullanılırlar. Kontrol listeleri zamanla bilgi ve deneyimin uzantısı olarak doğru işi, doğru yapmayı sağlarlar.

Kontrol listelerinin sadece doldurulması, bakılması gereken belgeler olmaması, hazırlayan ve kullanan tarafından anlaşılırlığına dikkat edilmesi gerekir. Kontrol listeleri proje ekibinin hataları erken fark etmesini, işini daha iyi yapmasını sağlayacak nitelikte olmalıdır. Kontrol listeleri ile yapılan çalışmalar sonucunda elde edilen bilgiler paylaşılmalı ve gerekli aksiyonlar alınmalıdır.

Proje Yönetimi Metodolojisine sahip şirketlerde proje yönetimi sürecinin doğru işleyişi kontrol listeleri ile takip edilebilir. Sürecin adımlarının, kullanılan araç ve tekniklerin, belgelerin ve çıktıların Kontrol Listesi doğrultusunda yapılması ve kontrolü gerekir.

Proje Yönetiminde kontrol listeleri aşağıdaki sebeplerle kullanılabilir;

  • Metodolojiye uygunluk
  • Şirket politika ve prosedürlerine uygunluk (Ör. Satınalma)
  • Belge Kontrolü (Kapsam Belgesi, Bütçe vb.)
  • Teslimat Kontrolü
  • Kaynak Uygunluğu
  • Proje Yönetimi Bilgi Sistemine uygunluk
  • Ürün, servis, sonuç çıktı kalitesine yönelik denetimler
  • Performans Kontrolü
  • Yasal Uyum
  • Değişiklik, Yapılandırma Kontrolleri
  • Problem Tespit, Takip
  • İletişimin sağlanması, kontrolü

Kontrol Listeleri gerektiği zaman kullanılabileceği gibi önceden belirlenmiş zamanlarda kullanılabilir. Örneğin faz kapanışı, sözleşme imzalanışı vb.

Kontrol listeleri yapılan işlerin önceliğini değerlendirmede kullanılabilir.

Kontrol listelerinin yazılı olarak saklanması ve güvenliğinin sağlanması gerekir. Kontrol Listesi ile yapılan çalışma sonuçları gelecek projelerde kullanılmak üzere saklanmalı, arşivlenmelidir.

Kontrol Listelerini kullanan kişi ve kullanıldığı tarih belirtilmelidir.

Kontrol Listeleri proje sonlarında, organizasyonel değişiklikler sonrasında gözden geçirilmeli, güncellenmelidir.

Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Kontrol Listelerinin kullanılması önerilir. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

  • Proje Yönetim Planı Geliştirme
  • Gereksinimlerin Toplanması
  • Kalitenin Yönetilmesi
  • Kalite Kontrolü
  • Risklerin Tanımlanması
Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yönetiminde Kolaylaştırma

Kolaylaştırma teknikleri, belirli bir hedef doğrultusunda katılımcıların davranışlarını yöneterek ilgili bilginin edinilmesi için kullanılır. Hem içeriğe odaklanmayı hem de yürütülen süreci doğru yönetmeyi gerektirir. Denge sağlayacak bir ortam hedeflenir. Kolaylaştırma iletişim bilimi, davranış psikolojisi ve grup dinamikleri ilkelerine dayanır.

Proje Yönetiminde kolaylaştırma tekniklerinin bir çok faydası vardır;

  • Şirket politikalarının ya da güç kavgalarının olumsuz etkilerinden korunmak,
  • Katılımcılar arasında iletişimi ve dengeli katılımı sağlayarak, oybirliğine ulaşmak,
  • Yaratıcılığı ve grup problem çözme becerisini uygun tempoda adım adım gerçekleştirmek,
  • Kolay ve etkin çatışma çözümüne gitmek,
  • Tam katkı sağlamak,
  • Beklentileri yönetmek,
  • İş gereksinimlerinin daha iyi anlaşılmasını sağlamak.

Kolaylaştıcıların aşağıdaki becerilere sahip olması gerekir;

  • Liderlik – Planlama, proje yönetimi, kişilerarası iletişim, karar verme, oybirliği
  • İletişim – Yazılı, sözlü, vücut dili, terminoloji, iletişim teknolojileri.
  • Dinleme – Aktif ve Etkin
  • Grup Dinamikleri – Motivasyon, çatışma çözme, davranış psikolojisi, ekip kurma
  • Analitik – Problem çözme, sorgulama, bilgi toplama ve analizi
  • Teknik – Kavramlar, araç kullanımı, sektör bilgisi, değişim ve dönüşüm yönetimi

Kolaylaştırma yetkinlikleri aşağıdaki gibidir;

  • Toplantı Yönetimi
  • Açık Uçlu Soru Sorma
  • Bilgi/Gereksinim Toplama ve Analizi
  • Karar Verme ve Problem Çözme
  • Davranış ve Çatışma Yönetimi
  • Oybirliği Sağlama, Taahhütleri Güvene Alma

Kullanılan kolaylaştırma tekniklerine örnek olarak Ortak Uygulama Geliştirme – JAD (Joint Application Design), Kalite Fonksiyonu Dağıtımı – QFD (Quality Function Deployment) ve Müşterinin Sesi – VOC (Voice of the Customer) sayılabilir.

Kolaylaştırmanı Amacı

  • Atölye çalışmalarını ve ekip toplantılarını daha etkin kılmak
  • Katılımcıların enerji, ilgi ve bilgilerini davranışlarıyla birlikte yönetmek

Kolaylaştırmada Dikkat Edilmesi Gerekenler

  • Katılımcılara, şirket ortamına, iletişim gereksinimlerine ve duruma göre doğru tekniği seçin.
  • Tercih edilen tekniğin işe yarayıp yaramayacağını geçmiş deneyimlerden çıkarmaya çalışın.
  • Hazırlık aşamasında gündemi gözden geçirin ve tüm gerekli tekniklerin kullanılıp kullanılmadığını kontrol edin.
  • Katılımcılarla gündemi, hedefi, tartışma çerçevesini ve zaman planını paylaşın.
  • Gündeminizde, geçmiş toplantılarla veya yeni gelişmeleri açıklayıcı bir bölüm yer alsın.
  • Toplantı kurallarını belirleyin. (Örneğin söz istemek için el kaldırmak, söz kesmemek vb.)
  • Atölye çalışmasına ya da toplantıya katılın, dinleyin ve etkileşimleri gözlemleyin.
  • Duruma göre tekniği değiştirin.
  • Konsantrasyonun bozulmaması için verilecek molaları doğru belirleyin.
  • Kararları yazılı hale getirin, gerçekçi olunmasını ve dürüstlüğü destekleyin.
  • Toplantı sonunda değerlendirmeye, özet geçmeye, sorulara vakit ayırın.
  • Tamamlandığında alınan dersleri çıkarın.

Kolaylaştırmak adına toplantı ve atölye çalışmalarında aşağıdaki kurallar uygulanabilir;

  • Herkes bir konuda bir kez konuşacak.
  • Fikirler tartışılacak, insanlar değil.
  • Herkes konuşma zamanına uyacak.
  • Ekip çalışmalarında sorumluluk paylaşılacak.
  • Telefon ve bilgisayarlar kapatılacak.

PMI, aşağıdaki Proje Yönetimi süreçlerinde Kolaylaştırma yapılmasını önermektedir. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

  • Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesi
  • Proje Yönetimi Planı Geliştirme
  • Proje Bilgilerinin Yönetilmesi
  • Gereksinimlerin Toplanması
  • Kapsamın Tanımlanması
Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yönetiminde Görüşmeler

Paydaşlarla doğrudan konuşarak onlardan bilgi almaya yönelik resmi ya da gayri resmi bir yaklaşımdır. Genellikle önceden hazırlanmış ya da spontane sorular yönelterek yapılır. Alınan cevaplar kaydedilerek gerçekleştirilir. Görüşmeler çoğu zaman yüz yüze yapılır, bazen görüşmeyi yapan ve/veya kendisiyle görüşme yapılan kişiler birden fazla olabilir.

Deneyimli proje ekibi üyeleriyle, sponsorlarla, diğer yöneticilerle ve belirli konuların uzmanlarıyla yapılan görüşmeler, istenen proje teslimatlarının özelliklerini ve fonksiyonlarını belirlemeye ve tanımlamaya yardımcı olabilir.

Görüşmeler daha detaylı bilgi istendiğinde tercih edilir. Proje Yönetiminde görüşme konuları müşteri ihtiyaçları, hedefler, işin doğasına göre spesifik konular olabilir. Görüşmeler için belirli bir zaman ayırılır ve tarih belirlenir. Yoğun ve tempolu çalışanlar için tercih edilen bir tekniktir.

Proje Yönetiminde görüşmenin amacı ekip üyeleri, müşteri veya paydaşlardan daha detaylı bilgi edinmektir.

Görüşme Süreci

  • Konuşulacak konuların belirlenmesi
  • Görüşülecek kişilerin belirlenmesi
  • Görüşme konusunda eğitim alma veya verme
  • Görüşmenin zamanının planlanması
  • Görüşmeye Hazırlanma
  • Görüşmenin Yapılması
  • Görüşmenin Analizi
  • Takip

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Görüşmeye katılması istenilenler konuya uygun seçilmeli, sponsor veya ekip üyelerinden destek istenmelidir.
  • Yöneticinin deneyimi görüşülecek konuya uygun olmadığında altında çalışan deneyimli kişi ile görüşülmelidir.
  • Hazırlanacak bir kontrol listesi ile görüşme için seçilen kişilerin doğruluğu test edilebilir.
  • Bilgi toplama performansının gelişmesi için etkin görüşme teknikleri eğitimi alınmalıdır. Alınan eğitimler sonrası denemeler yapılmalı ve sonuçları incelenmelidir. Alınan eğitimler görüşme yapacak kişilerin doğru noktaya odaklanmasını ve diğerleriyle ortak sonuçlar üretmelerini sağlamalıdır. Özellikle son kullanıcıların doğru seçilmesi konusundaki belirsizlikleri bu tip eğitimler giderecektir.
  • Grup iletişim tekniklerine nazaran birebir görüşmelerde bazı katılımcıların kendilerini grup dışında daha iyi ifade edebildikleri unutulmamalıdır.
  • Proje ile ilgili yapılacak görüşmeler şirket genelinde duyurulmalı ve sponsorun desteği gösterilmelidir.
  • Görüşmeye katılacaklara görüşme öncesinde hazırlanabilmeleri için gerekli detaylar aktarılmalı, kapsam açıklanmalı,  belge vb. iletilmelidir.
  • Görüşme için rahat bir ortam hazırlanmalıdır.
  • Görüşmelerin hazırlık, gerçekleştirme ve analiz edilme gibi süreçlerinin efor gerektirdiği unutulmamalıdır.
  • Mümkünse görüşmenin analizi aynı gün içinde yapılmalıdır.
  • Görüşmeyi yapacak kişi, görüşülecek kişinin rolü ve görüşmenin kapsamıyla olan ilişkisini bilmelidir. Mümkünse görüşme öncesi sorular gönderilmelidir. Soruların önceden gönderilmesi görüşmenin sohbet ortamında yapılacağının göstergesidir. Görüşme konuları kadar görüşmecinin görüşme esnasındaki tavrı da izlenmelidir.
  • Görüşmelere tanışma ile başlanmalı, görüşmecinin beklentileri alınmalı görüşmenin amacı aktarılmalıdır.
  • Açık uçlu sorularla görüşmenin ilerlenmesi sağlanmalıdır.
  • Görüşme sırasında karşı çıkmak aksi fikri savunmak doğru değildir. Görüşmeci rahat bir şekilde tüm görüşlerini aktarabilmelidir.
  • Görüşme istenilen detayda yazılı hale getirilmelidir.
  • Görüşme bittiğinde tüm konuların üzerinden geçilip geçilmediği kontrol edilmelidir. Eksik kalan konular veya yeni fark edilen durumlar kayıt altına alınmalıdır.
  • Anlamadığınız veya net olmayan konuları yeni sorular sorarak netleştirmelisiniz.
  • Görüşmede atıfta bulunulan belgeler varsa bir kopyasını isteyiniz.
  • Görüşme bittiğinde teşekkür ediniz.
  • Görüşmenin sonuçlarının nasıl iletileceğini açıklayınız.

Özellikle iş süreçlerini iyileştirme projelerinde detaylı ve kaliteli bilgi toplanması en önemli faktördür. Görüşme notlarının analiz edilmesi ve ihtiyaç duyulan kilit noktalara odaklanılması gerekir. Görüşme notlarının görüşmeci ile paylaşıldıktan sonra kendi yorumlarını ekleyerek geri göndermesi istenmelidir.

Diğer dikkat edilmesi gereken bazı noktalar şunlardır;

  • Süreye sadık kalmaya çalışın.
  • Gizli kalması gereken bilgilere özen gösterin.
  • Doğru kişi ile görüşme yaptığınızdan emin olun.
  • Konudan sapmayın.

Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Görüşmeler tercih edilir. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

  • Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesi
  • Proje Yönetimi Planı Geliştirme
  • Gereksinimlerin Toplanması
  • Kalite Yönetimi Planlama
  • Kalite Kontrolü
  • Proje Ekibinin Geliştirilmesi
  • Kaynak Yönetimi Planlama
  • İletişim Yönetimi Planlama
  • İletişimlerin İzlenmesi
  • Risklerin Tanımlanması
  • Nitel Risk Analizinin Yapılması
  • Nicel Risk analizini Yapılması
  • Riske Yanıt Planlaması
  • Tedarik Yönetiminin Planlanması
  • Tedariklerin Yürütülmesi
  • Paydaş Katılımını Yönetme
Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yönetiminde Odak Grupları

Odak grupları, önceden belirlenmiş paydaşların ve konusunda uzmanların ürün, hizmet ya da sonuç hakkındaki beklentilerini ve tutumlarını öğrenmek amacıyla bir araya getirilmesiye oluşturulur. Geleneksel anlamda pazar araştırmaları için tercih edilen bu teknik birebir görüşmeler ya da anketler yerine tercih edilir.  Bir moderatör ya da toplantı başkanı, farklı bakış açılarının paylaşılmasını ve tartışılmasını sağlar.

Odak Grupları genellikle katı bitiş tarihleri söz konusunda olduğunda tercih edilir. Ürün, servis, problem ya da fırsatlar, müşterinin beklentileri, davranışları, bunları anlayacak ve değerlendirecek seçilmiş bir grup tarafından ele alınır. Belirli bir kalıp ya da soru seti kullanılarak bilgi toplanmaya çalışılır, belirsizlikler azaltılmaya, kalite yükseltilmeye çalışılır. Bu görüşmelerden elde edilen sonuçlar analiz edilir ve harekete geçilir.

Hedef

  • Kısa sürede paydaşlardan bilgi toplamak
  • Proje müşterisinin, hedef müşterinin ya da paydaşların fikirlerini, beklentilerini, çekincelerini keşfetmek
  • Proje sonrası yeni duruma geçiş ile ilgili şirketi hazırlamak

Süreç

  • Bilgi toplama gereksiniminin kabul edilmesi
  • Hedefleri ve hedef kitleyi belirlemek
  • Uygun soruları hazırlamak
  • Moderatör belirlemek
  • Toplantıyı Yapmak
  • Sonuçları yazılı hale getirmek ve analiz etmek

Projelerde görüşmeler, soru listeleri, anketler ve atölye çalışmaları Odak Grupları ile birlikte gerçekleştirilebilir. Veri toplamaya ilişkin uygun teknik gereksinimler ve proje ile ilgili zaman kısıtları doğrultusunda belirlenir. Odak Grupları, doğru grup seçilebildiği durumlarda gerçek müşteriden veri toplamak için en iyi yoldur.

Hedef belirlendikten sonra Odak Grubunun büyüklüğü ve hangi sıklıkta bir araya gelecekleri belirlenebilir. Anket yapılacaksa istatistiksel örnekleme teknikleri yardımıyla katılımcı sayısı belirlenmelidir. Soru listeleri, soruların öncelikleriyle beraber düşünülmelidir.

Odak Grupları, profesyonel destek alınarak Arama Konferansları olarak şirket dışında da gerçekleştirilebilir. Değerlendirme için gerekli doğru grubun seçilmesi gerekir. Toplantı Yöneticisinin ya da moderatörün bir kılavuz doğrultusunda davranması beklenir;

  • Giriş
  • Toplantının hedefi ve amacı
  • Gruptan beklenilenlerin açıklanması
  • Toplantının nasıl yapılacağı
  • Zaman Kısıtları
  • Mola Zamanları

Proje Yönetiminde aşağıdaki süreçlerde Odak Gruplar tercih edilir. PMP Sınavına hazırlananların dikkat etmesi gerekir;

  • Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesi
  • Proje Yönetimi Planı Geliştirme
  • Proje Bilgilerinin Yönetilmesi
  • Gereksinimlerin Toplanması
  • Proje Ekibinin Geliştirilmesi
  • İletişim Yönetimi Planlama

Kaynak: Richard C. Whitely. The Customer-Driven Company, Moving From Talk to Action. Addison Wesley, 1991.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yönetiminde Beyin Fırtınası

Proje Yöneticileri, projelerde yaşadıkları problemleri çözmek için yaratıcı düşünmek zorundadırlar. Proje Yöneticisi yetkinlikleri içersinde yaratıcılık yer alsa da beyin fırtınası gibi yöntemler alternatifleri görmeyi ve farklı bakış açılarını bir araya getirmeyi sağlar.

Proje Yönetiminde Beyin Fırtınası genellikle problem çözümlerinde kullanılır. Problemin çözümüne ilişkin aşamaları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz;

  • Problem Tanımlanması
  • Fikir Üretilmesi
  • Doğru fikrin seçilmesi (Karar Verme)
  • Fikrin Hayata Geçirilmesi

Beyin Fırtınasının doğru yapılabilmesi için yapması gerekenler aşağıdaki gibidir;

Beyin Fırtınasını Planlamak

  • Problemi ve Toplantının Hedefini Planlayın – Spesifik, Ölçülebilir, Uygulanabilir ve zaman hedefi olan bir hedef belirleyin.
  • Katılımcıları Belirleyin – Problemden en çok etkilenecek ve etkileyebilecek olanları belirleyin. Gerektiğinde farklı bakış açısına sahip danışmanlar çağırılabilir.
  • Grubu Sınırlandırın – Chauncey Wilson, Brainstorming and Beyond: A User-Centered Design adlı kitabında Heller & Hollabaugh‘un 3 kişiden fazla kişinin olmaması gerektiğini yazmaktadır. Gruptakilerin çeşitli ama birbirileri ile ilişkili olması gerekir. Örneğin bir yazılımcı, grafiker ve kullanıcı vb.

Beyin Fırtınasını Gerçekleştirmek

  • Konu bazlı bölümlere ayırmakta fayda vardır. 
  • Beyaz tahta olması ve fikirlerin gruplanarak yazılması.
  • İlişkili fikirleri birleştirmek
  • Karmaşık problemleri daha basit problemlere indirgemek, parçalamak
  • Her problem tek tek ele almak
  • Her grup üyesi tek tek beyin fırtınasını gerçekleştirmek, daha sonra grup olarak toplanmak
  • Fikirleri önceliklendirmek ve uzlaşma sağlamak
  • Önerinin gerçekleştirilmesi için bir sorumlu atamak

Altın Kural: Beyin Fırtınasında kötü fikir olmaz.

Beyin Fırtınasından Sonra

  • Katılımcılara teşekkür ve mümkünse ödüllendirme yapmak
  • Çözümü izlemek

PMBOK 6 aşağıdaki süreçlerde Beyin Fırtınasını bir araç ve teknik olarak önermektedir, PMP sınavına hazırlananlar dikkat etmelidirler;

  • Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesi
  • Proje Yönetimi Planı Geliştirme
  • Kalite Yönetimi Planlama
  • Risklerin Tanımlanması
  • Paydaşların Tanımlanması
  • Paydaş Katılımı Sağlama Planlama
  • Paydaş Katılımını Yönetme
Paylaşın:
“5onlineegitim”

Proje Yönetimine Geçişi Yönetmek

Kısalan ürün yaşam döngüleri, hızla değişen ortamlar, rekabet gibi sebeplerle proje yönetimine geçiş kararı alan firmalar organizasyonel bir değişim yaşamak zorunda kalırlar.  

Proje Yönetimi ve buna bağlı organizasyonel değişimlerin gerçekleştirilebilmesi için geçiş sürecinin iyi yönetilmesi gerekir.

Değişim ve dönüşüme yönelik çalışmaların başarısı yeni hedeflerin, rollerin, beklentilerin ve korkuların bilinmesine ve yönetilmesine bağlıdır.

Değişim ve dönüşüm sürecinde dikkat edilmesi gerekenler aşağıdadır;

  • Gücün Transferi – Bazı fonksiyonel yöneticiler güç transfer etmeyi istemeyebilir, bazı proje yöneticileri başka yöneticilerin altında çalışanlardan iş istekte zorlanabilirler.
  • Güven – Fonksiyon ve Proje Yöneticileri arasında güven problemi olabilir. Üst yönetimin desteği ile güven ortamı oluşturulmalı, zaman alabileceği unutulmamalıdır.
  • Politika ve Prosedürler – Herkes tarafından kabul görmüş politika ve prosedürlerin geliştirilmesi gerekir. Katı ve esnemeyen politika ve prosedürler tepki çekebilir.
  • Hiyerarşi – Organizasyonel yapıya yönelik değişiklikler, olgunlaşmış ve başarılı olanları en az etkileyecek düzeyde olmalıdır.
  • Öncelikleri çizelgeleme –  Değişim ve dönüşüm için gerekli öncelikler belirlenmeli, sık sık değiştirilmemelidir.
  • Personel Problemleri – Personelin değişim ve dönüşüme ilişkin kaygıları, beklentileri tespit edilmeli, yapılan çalışmalarda dikkate alınmalıdır. 
  • İletişimler – Eski iletişim kanallarının etkinlikleri değerlendirilmeli, yeni iletişim kanalları kurulmalıdır. İletişimin her yön (yatay ve dikey) dikkate alınarak ele alınması gerekir.
  • Proje Yöneticiliğini Kabullenme – Proje Yöneticiliği pozisyonuna yönelik çekinceler düzenli eğitimlerle aşılabilir. İnsanlar anlamadıkları şeyden korkarlar.
  • Rekabet – Anlamlı bir rekabet ortamı, değişim ve dönüşümü olumlu etkileyecektir.
  • Araçlar – Departmanlar, proje yönetimi konusunda kendi araç ve tekniklerini geliştirmelidirler. Değişim ve dönüşüm esnasında departmanların bunları terk etmelerini istemek doğru olmayacaktır. Proje Yöneticileri bu araç ve tekniklerle entegrasyonu sağlayacak kendi araç ve tekniklerini geliştirmelidirler.
  • Çelişen Talepler – Departmanların ve personelin çelişen talepleri olabilir. Kriz ortamı yaratılmamalı, sakin bir şekilde ele alınmalıdır.
  • Raporlama – Proje durum raporlaması tüm departmanlar için standartlaştırılmalıdır.
  • Ekip Çalışması – Departman girdileriyle yapılan sistemik planlama, ekip çalışması sağlar. Değişim ve dönüşümün planlamasını ilgili departmanlarla yapmak ve taahhütlerini almak gerekir.
  • X Teorisi – Y Teorisi – Değişim ve dönüşüm esnasında çalışanlar, kendilerine X (Yönetici her şeyin başında durur) ya da Y Teorisi (Yönetici yapın diye rahat bırakmıştır) şeklinde yaklaşıldığını görebilirler. Özellikle kriz dönemlerinde proje yönetiminin bir yaşam şekli olduğu eğitimlerle vb. çalışanlara açıklanmalıdır.
  • Ekip Büyüklüğü – Yönetimler, projelerin önerilenden daha az personel ile gerçekleştirilmesinde ısrar edebilirler. Plansız personel kısma, beklenmedik maliyetlere yol açar.

Proje Yönetimine yönelik değişim ve dönüşüm çalışmalarında aşağıdakiler çok iyi düşünülmelidir;

  • Değişim ve dönüşümün başarısı iyi bir plana, yaşam döngüsü şeklinde ele alınmasına bağlıdır.
  • Yöneticilerin ve çalışanların proje yönetimi eğitimi almaları değişimin ve dönüşümün süresini kısaltır.
  • Değişim ve dönüşüm için çalışan katılımı ve desteği çok önemlidir.
  • Üst Yönetimin, değişim ve dönüşüm konusunda samimi destek vermesi ve çalışmalara katılması çok önemlidir.
  • Organizasyonel davranışın önemi unutulmamalı, sürekli izlenmelidir.
  • Üst Yönetimin değişim ve dönüşüme yönelik taahhütler izlenmelidir.
  • Üst Yönetimin hızlı taviz vermemesi beklenmemelidir.
  • Değişim ve dönüşüme yönelik projenin zaman ve performansına yönelik hassas davranılmalı, maliyet aşımlarına katlanılmalıdır.
  • Değişim ve dönüşüm sürecinde çatışmaların ortaya çıkabilecek veya artabileceği unutulmamalıdır.
  • Değişim ve dönüşümün başarısı bu konuda sorumlu tutulan kişilere verilen yetki seviyesine bağlı olacaktır.
  • Değişim ve dönüşümün ne zaman tamamlanacağı sürekli gözden geçirilmelidir.

Değişim ve dönüşüm kolay değildir. Anlama, eğitim, verilen taahhütlerin yerine getirilmesini ve sabır gerektirir.

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Uygun Proje Organizasyonunu Seçmek

Proje sayılarının artmasına, büyüyüp karmaşıklaşmasına rağmen daha kısa sürelerde ve istenen bütçeler dahilinde gerçekleştirilmesi gerekiyor. Kurumların mevcut organizasyon yapıları ihtiyacı karşılamakta yetersiz kalabiliyor.

2 hafta süren proje ile 1 yıl süren projelerde aynı organizasyon yapısı ile başarılı olmak imkansız hale gelebiliyor. Proje organizasyon yapısının belirlenmesi için aşağıdaki faktörlere dikkat edilir;

  • Proje büyüklüğü
  • Proje Uzunluğu
  • Şirketin proje yönetimi düzeyi
  • Üst Yönetimin Bakış açısı
  • Proje lokasyonu
  • Uygun kaynaklar
  • Projenin spesifik özellikleri

Proje Yönetimi, proje için şirketin tüm kaynakları ve eforları doğru organizasyonel yapı ile entegre eder. Entegrasyonu kimin sağlayacağı konusunda dikkat edilmesi gerekenler;

  • Entegrasyon için bağımsız bir departman kurulacaksa (Proje Ofisi vb.) şirketin bütününde rol ve sorumluluklar net olarak tanımlanmalıdır.
  • Etkin işbirliği ve iletişimin olduğu küçük şirketlerde entegrasyonu sağlayacak ayrı bir departman gerekmeyebilir.
  • Üst Yönetimin yetkilerini ne kadar delege etmek istediği belirleyici olacaktır. Etkin proje kontrolü ve yönetimi için yetki önemlidir.
  • Proje için doğru zamanda doğru kararların verilmesi gerekir.  Proje ve Fonksiyonel yöneticilerin etki güçleri projenin gerektirdiği düzeyde olmalıdır.

Jay R. Galbraith, “Matrix Organization Designs” adlı yazısında organizasyonel yapı seçiminde aşağıdaki faktörlerden bahsediyor;

  • Ürün hatları çeşitli ise hem üst yönetimin hem fonksiyonel yöneticilerin her konuda bilgiye ihtiyaçları vardır. Çeşitlilik gerçekçi tahminleri, kaynak atamalarını, kontrolleri zorlaştırır. Sistemik yaklaşım şarttır. Aksi takdirde iş ve bilgi akışı birbirlerinden taviz vermeye başlarlar. Çeşitlilik güçlü ürün ve kontrol yetkisi gerektirir.
  • Bazı fonksiyonel departmanlar bağımsızlıklarını ilan edebilir, şirket içinde şirket olmaya çalışırlar. Proje Yönetimi ortak hedefler doğrultusunda, paylaşılan altyapı ve teknoloji bağlamında bu bağımsızlığı kabul eder. Bağımsızlık yaklaşımı, güçlü iletişim ve koordinasyona zarar vermemelidir.
  • Uzmanlık, fonksiyonel birimler içinde gelişir. Bu uzmanlığın diğer birimlerle paylaşımı ve kullanımı sağlanmak zorundadır.
  • Şirketin ekonomik büyüklüğü (personel, ciro vb.) ve rekabet için geliştirdiği stratejiler organizasyonel yapıyı belirler.

C.J. Middleton, “How to Set Up a Project Organization” adlı çalışmasında havacılık firmalarına uyguladığı anket sonuçlarına göre şirketler, proje organizasyonu yaklaşımı sonucunda kontrol güçlerini artırmışlar, müşteri ilişkileri daha iyi hale gelmiş ancak iç operasyonları karmaşıklaşmıştır.

Proje organizasyonu seçimi hem proje süresince hem de proje sonrası şirket organizasyonunu etkiler. Etkinin personel ve maliyet kontrolü olarak ele alınması gerekir. Proje Yönetimi ve organizasyonu başarılı olmayı garantilemez. Zayıflıklar ve eksiklikler sürekli gözden geçirilmeli ve düzeltilmelidir.

Proje Organizasyonunun şirket organizasyonu ile kesiştiği, kesişeceği durumlar göz ardı edilmemelidir. Şirketlerde tek bir proje organizasyon yapısı olmayabilir, her birinin etkisi dikkate alınmalıdır.

 

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Ürün/Proje/Program Bazlı Organizasyonlar

Bazen bir ürün/proje/program için tamamen ona özel bir ekip kurulur. Ürün/Proje/Program Yöneticisi, Fonksiyonel Yönetici gibi tüm otoriteye sahiptir. Kaynak atamalarının ve gözden geçirmelerin sorumluluğunu alır.

Ürün veya proje odaklı firmalarda, Fonksiyonel Yöneticilerin, diğer yürüyen işleri yeterince dikkate almadan kaynaklarını kullanmaları ya da öncelikleri kendilerince belirlemeleri sıkıntı yaratabilir. Üst Yönetim’ler ürün veya proje odağından çıkıldığı, istenen hedeflere ulaşılamadığı için Fonksiyonel Yöneticilerin yetkilerini ürün/proje yöneticilerine devredebilirler. Böylelikle arayüz yönetimini ürün/proje/program yöneticileri üstlenmeye başlarlar. Üst Yönetim stratejik konulara daha fazla vakit ayırabilir.

Ürün/proje/program tipi organizasyonlarda;

  • Ortak kaynak kullanımı minimum ya da hiç olmadığından maliyetleri düşürmek zordur.
  • Motivasyon konusunda problemler yaşanabilmektedir. Proje bittiğinde ne olacak düşüncesi sıkıntı yaratabilir. Yönetimlerin bir proje tamamlanmadan diğer projelerin başlaması konusunda çalışma yapmaları ve zamanlaması çok önemli hale gelmektedir. Kariyer fırsatlarının yaratılamaması, kişinin kendini güvende hissetmemesine yol açabilmektedir.
  • Ürün/proje ekibinin kendini diğer fonksiyonel departmanlardan izole etmesi, iletişimi yeterince iyi kuramaması zaman, kalite, maliyet ve kalite problemlerine yol açabilmektedir.
  • Ortak ekipman veya tesis kullanımlarında problem yaşanabilmektedir. Üst Yönetimin stratejik öncelikleri belirleyerek ortak kaynak kullanımlarını düzenlemesi gerekebilir.

Avantajları

  • Tek bir kontrol noktası ve güçlü otorite sağlar.
  • Çalışanlar doğrudan ürün/proje yöneticisine bağlı çalışırlar. Faydasız süreç ve yöntemler kolayca fark edilir ve ortadan kaldırılır.
  • İletişim güçlüdür.
  • Personel eforunu başka yere kaydırmadan uzmanlığını sergileyebilir.
  • Hızlı tepki verilir.
  • Proje ekibinin sadakati yüksektir.
  • Tek bir noktadan müşteri ilişkileri daha sağlıklı kurulur.
  • Zaman, maliyet ve kalite ilgili takaslar (trade-offs) ekip tarafından kolayca belirlenebilir.
  • Bir arada olan bir ekip olduğu için arayüz yönetimi kolaydır.
  • Üst Yönetimin kendi işlerine daha fazla vakit ayırmasını sağlar.

Dezavantajları

  • Kaynaklar atıl kalabilir.
  • İhtiyaç duyulduğu sürece personel tutulması gerektiğinden üst yönetimin proje süresince kaynak dengelemesi yapması gerekir.
  • Uzman fonksiyonel departman desteği olmadığında ekip kendi kaynakları belirli konularda yetersiz kalabilir.
  • Ürün/proje/program yöneticileri teknik ve spesifik uzmanlık kontrollerinde sıkıntılar yaşayabilirler.
  • Ürün, proje ve programlar arası ortak fırsat veya tehditler görülemeyebilir.
  • Proje personelinin kariyer kaygıları oluşabilir.

 

Paylaşın:
“5onlineegitim”

Projelerde Sorumluluğunun Tek Kişiye Verilmesi

Projelerin sayısı ve karmaşıklığı arttıkça kontrolün ve sorumluluğun tek bir kişiye verilmesi ihtiyacı doğar. Projelerin fonksiyonel yöneticilerin yönetiminde gerçekleştirilemeyeceği anlaşılır.

Şirketler iki yönteme başvurabilir;

Birinci yöntemde atanan Proje Yöneticisi sadece kontrollerden ve bilgi akışından sorumludur. Yönetimi projenin durumu hakkında bilgilendirir, işlerin vaktinde bitmesi için uyarıcı rolündedir. Yönetimi temsil güçleri vardır ancak yetkileri sınırlı düzeydedir. Hem Proje Yöneticisi hem Fonksiyonel Yöneticiler Üst Yönetime rapor verirler. İş atamaları ve rutin gözden geçirmeler Fonksiyonel Yöneticiler tarafından yapılırlar. Fonksiyonel Yöneticiler Proje Yöneticisinden direktif almazlar çünkü çoğunlukla aynı seviyededirler.

İkinci yöntemde ProjeYöneticisine verilen yetki artırılmış, personele iş atama yetkisi verilmiştir. Fonksiyonel Yöneticiler rutin gözden geçirmeler vb. yetkilere sahip olmakla birlikte güçlerini Proje Yöneticisi ile paylaşmak zorunda kalmışlardır. Bireysel performansların değerlendirilmesi zorlaşır, otorite karışıklığı çatışmalara yol açabilir.

İkinci yöntemin matris organizasyonların erken safhalarındaki gelişimle paralel olduğu söylenebilir çünkü;

  • Üst yönetim yetki paylaşımından kaynaklanan problemleri çözmeye hazır olmayabilir,
  • Üst yönetim kendi güç ve yetkilerini proje yöneticilerine aktarmayı tercih etmeyebilir,
  • Proje Yöneticiliği pozisyonundaki kişi kendi uzmanlık alanı dışındaki departmanların işlerine gereken önemi vermeyebilir.
Paylaşın:
“5onlineegitim”

Projeler ve Geleneksel Organizasyon Yapıları

Geleneksel organizasyon yapıları 200 yıldır devam ediyor. 50 yıl öncesi firmalar birkaç ürün ile uğraşıyorlardı. Teknoloji ve müşteri taleplerindeki değişim, kontrolü ve çatışmayı en aza indiren geleneksel yapıyı zorlamaya başladı.

Zaman içerisinde birden fazla üretim hattı ve teknolojinin entegrasyonu çözüm olarak görülsede farklı problemler yaşanmaya başladı. Yönetimler daha yaratıcı ve inovatif organizasyonel yapı arayışına girdiler.

Geleneksel Organizasyonel Yapılarının Avantajları

  • Kolay bütçeleme ve maliyet kontrolü
  • Daha iyi teknik kontrol
  • Departmanlar altında uzmanlar toplanır, bilgi ve sorumluluk paylaşılır.
  • Personel birden fazla projede görevlendirilebilir.
  • Tüm projeler mevcut altyapı ve teknolojiden faydalanırlar.
  • İşgücü kullanımında esneklik söz konusudur.
  • Departmanlar bazında politika, prosedür, disiplinler tanımlanır, anlaşılması sağlanır.
  • Belirlenmiş özelliklerde toplu üretim yapılabilir.
  • Personel kontrolü kolaydır, tek bir yöneticiye raporlar.
  • İletişim dikey yönde ve net olarak belirlenmiştir.
  • Fonksiyonel Yöneticinin önceliği doğrultusunda hızlı tepki verilir.
  • Fonksiyonel Yöneticilerin bütçeleri ve üzerinde kontrolleri vardır.
  • Her seviyede yetki ve sorumluluklar net tanımlanmıştır.

Geleneksel Organizasyonel Yapılarının Dezavantajları

  • Tüm projeden sorumlu tek bir kişi yoktur.
  • Proje aktivitelerini gerçekleştirmek için proje odaklı bir yaklaşım yoktur.
  • Koordinasyon giderek karmaşıklaşır, onay, karar vb. konularda beklemeler artar.
  • Güçlü yönetici ya da departmanlar kararlarda baskındır.
  • Müşteri odaklılık ve ihtiyaçları karşılamada aksaklıklar çıkar.
  • Proje raporlamasının zayıflığı, proje odaklı olmayan planlama ve proje odaklı yetkilendirme olmadığından tam sorumluluk noktaları saptanamaz.
  • Motivasyon ve inovasyon giderek azalır.
  • Fikirler departman özelindedir, yürütülen projeler dikkate alınmayabilir.
  • Tüm iletişim yukarıya doğrudur, yönetim müşteri ilişkilerini yönetmeye çalışır, problemleri aşağıya çözmesi için aktarır. Müşteri ihtiyaçlarını karşılama yavaşlar.
  • Geleneksel organizasyon yapılarında projeler sürelerini aşarlar. Fonksiyonel yöneticiler kendilerinin ve ekiplerinin önceliklerine odaklanır.

Geleneksel Organizasyon Yapılarının yarattığı sıkıntıların işaretleri aşağıdaki gibidir;

  • Üst Yönetim gerekli finansal bilgiye ulaşamıyor, operasyonların kontrolünde (örneğin bir ürünün kaça mal olduğunu bilmiyorsa) problem yaşıyorsa
  • İletişim bazı departmanlar arasında iyi, zorlama gerekiyorsa,
  • Alınan kararlar stratejik ve müşteri odaklı olmayıp, şirket içine yönelikse,
  • Kaynak sıkıntısı yaşanıyor, kaynak kullanımları takip edilemiyorsa.

İşler arttıkça ve büyüdükçe departmanlar arası iş entegrasyonu önem kazanmaya başladı. Departmanlar arası işbirliği problemleri “arayüz yönetimi” kavramını ortaya çıkardı. Şirketler mevcut organizasyonel yapılarını bozmadan departmanlar arası iş akışlarını inovatif yollarla geliştirmeye çalıştılar. Bu entegrasyonu sağlamak için;

Politika ve prosedürler yazılarak departmanlar arası çatışmaların giderilmesine çalışıldı. Projeler farklı olsa da departmanların tekrarlayan ve öngörülebilir işler yaptıkları düşünülüyordu. Daha az kişi ve departmanla iletişim haline olan personelin kontrolü kolay oluyordu.

Zaman içerisinde çatışmaları azaltmanın ve iletişim ihtiyaçlarını en aza indirmenin detaylı planlama olduğu anlaşıldı. Planlar içinde tüm departmanlar yer alıyordu. Özellikle yeni yapılan işler ve projeler için oldukça avantajlıydı.

Geleneksel organizasyonlarda üst yönetimin en önemli sorumluluğu çatışmaları çözümlemektir. Sürekli yaşanan çatışmalar ve departmanlar arası güç kavgaları sürekli üst yönetimin müdahalesini gerektiriyordu. Rutin olmayan ve öngörülemeyen bu tip durumlarda politika ve prosedürler yetersiz kalıyordu. Üst Yönetim bu tip durumlarda bir sorumlu yönetici atayarak hiyerarşik yönlendirmeler yapmaya başladı.

Son olarak yaşanan çatışmaların fonksiyonel yöneticiler arasında yüz yüze görüşmelerle çözümlenmesi yoluna gidildi.

Bu yöntemler tam olarak etkin ve etkili olmadı. İşlerin birbirine tam olarak entegre olduğu varsayımına dayanıyordu.

Proje Yöneticilerine ihtiyaç bu noktada çıktı. Fakat nasıl konumlanacakları belli değildi. Yöneticiler alt seviyelerde olmalarını ve kontrol edilmelerini istiyorlardı. Ne kadar üst seviye olurlar ve yukarıya raporlarlarsa tehdit olacaklarını düşünüyorlardı.

Bu problem çözmek için öncelikle departmanlarda proje liderleri ya da departmanlardan proje koordinatörleri yaratıldı. Departman bazında atanan geçici personel proje sonunda eski pozisyonlarına geri döneceklerdi. “Lider” kelimesi geçiciliği temsil ettiği için seçilmişti, “Yönetici” kalıcılığı temsil ediyordu.

Bu yöntem tek bir departmanda doğru proje lideri ile iletişim ve entegrasyon anlamında çözüm sağlamıştı. Bazı personel için güç ve durumunda iyileşme sağlarken, bazıları için deneyim, ünvan veya yeterlilik anlamında çatışmalara sebep olabiliyordu.

Proje Liderlerinin yetkileri yoktu. Fonksiyonel Yöneticiler kendi pozisyonlarına tehdit olarak görebiliyorlardı.

Birden fazla departmanın ortak eforu gerektiğinde çatışmalar arttı. Bir departmandaki proje liderinin diğer departman aktivitelerini koordine etme yetkisi yoktu. Proje Lideri pozisyonu kendi rol ve sorumlulukları açısından departman personeli tarafından da tepki görebiliyordu.

Farklı departmanlarla işbirliği gerektiğinde Fonksiyonel Yöneticiler devreye girip Proje Yöneticisi rolünü oynamak zorunda kaldılar.

Proje Lideri veya Proje Yöneticisi rolünü beğenenler proje sürelerini uzatmaya, beğenmeyenler kaçmanın yolunu aramaya başladılar.

Organizasyon yapılar çalışanlar istediği müddetçe işlevseldir. Çoğunlukla projede en çok efor harcayacak bölümün proje liderlik etmesi genel olarak kabul görürdü.

Fonksiyonel Yöneticiler çalışanlarının (lider veya ekip üyesi olarak) fonksiyonel işlerinden çok proje işlerine vakit ayırdıklarını, fonksiyonel işlerini aksattıklarını düşündüklerinde projelere boştaki ya da gerekli niteliklere sahip olmayan çalışanlarını vermeye başlarlar. Bu durumda proje ekipleri gittikçe niteliğini kaybeder hedeflerine ulaşması zorlaşır. Bu konuda Proje Yöneticilerine bir yetki verilmediği ve proje bir bütün halinde ele alınmadığı için başarısızlık kesindir. Yöneticisine sadık çalışanlar için projeler hep ikinci öncelikte kalır ve projeler zarar görür.

Bu çözmek için şirketler entegrasyonu sağlayıcı departmanlar kurmaya başladılar. Problemi tam çözmemekle birlikte yönetimin gücünü alarak departmanları ortak bir hedefe yöneltmeye çalıştılar.

Proje Koordinatörü kavramı bu noktada ortaya çıktı. Her ne kadar departmanlar arası işbirliğini sağlama ve ortak hedefe yöneltme görevlerini yerine getirse de problem çözümlerinde Üst Yönetime çıkmak zorunda kalıyordu.

Yararlanılan Kaynak: 

Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling – 11th Edition – Harold Kerzner

Paylaşın:
“5onlineegitim”