Yazar arşivleri: savassakar

Proje Yöneticisi Neyi Kendi Yapar Neyi Delege Eder?

Proje Yöneticisinin delege edeceği işler projenin özelliklerine, ekibin büyüklüğüne ve niteliğine bağlı olarak değişir.

Proje büyük ve ekip kalabalıksa, Proje Yöneticisinin Proje Yönetimi dışındaki işlere vakit ayırması giderek zorlaşır. Bu tip projelerde ideal olan Proje Yöneticisinin sadece proje yönetimi yapması ve tüm işleri delege etmesidir. Proje ekibinin ideal olarak projeye ayırdığı vaktinin %10’unun proje yönetimi aktivitelerine (toplantılar, raporlama vb.) gideceği düşünülebilir.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Proje, Proje Yöneticisinin tek sorumluluğu olmayabilir. Bu tip durumlarda iş yükünü yüzdesel olarak gün veya haftaya bazında ayarlamalıdır. Örneğin % X vaktimi projeye, % Y rutin işlere, % Z sürpriz işlere vb. Özellikle sürprizlerin (şirket toplantıları vb.) çok olması projelerin zarar görmesine yol açar. Proje Yöneticisi eforunun %100’ünü değil %90’ını planlamalı, %10’luk kısım sürprizler için ayırlmalıdır.

  • Proje Yöneticisi kendi konsantrasyon ve bölünme olasılığını dikkate alarak bazı proje işlerini üstlenebilir. Zaman ve bütçe anlamında kritik olmayan proje aktivitelerini üstlenebilir. Eğer kritik işleri üstlenirse proje genelindeki bir problem ile uğraşırken üzerinde çalıştığı aktivite daha büyük bir probleme yol açabilecektir.
  • Proje aktivitelerini o konuda en deneyimli ve bilgilere kişilere delege etmek projenin başarısı için önemlidir. Doğru kişileri bilmek ve seçemek ve projeye atanmalarını sağlamak Proje Yöneticisinin sorumluluğundadır. Daha düşük nitelikli kişilerin projeye atanması Proje Yöneticisinin problemlerle karşılaşma olasılığını artırır. Düşük nitelikli personelin öncelikle geliştirilmesi ve işe uygun hale gelmesi için planlama yapmalıdır.
  • Proje Yöneticisi uygun zaman ve kapasitesini diğer işlere dikkatlice ayırmalıdır.
  • Proje yöneticisi kendisi gibi ekibinin de sürprizlere hazırlı olmasını sağlamalı, gerekli efor ve zamanın ayırılması konusunda hassasiyet sağlamalıdır.
  • Beklenmedik durumlar (hastalık vb.) karşısında proje işini kimin üstleneceği konusunu belirlemelidir.
  • Proje Yöneticisi planlama safhasında işleri atayıp, sorumlulukları belirledikten sonra proje süresince iş yüklerini ve sorumlulukları dengelemeye devam etmelidir.

Paylaşın:

Proje Yöneticisi Sık Sık Değişiyorsa – 2

Proje Yöneticisinin, projeden ayrılması ile ilgili riskler dikkatle ele alınmalı, projenin nasıl etkileneceği değerlendirilmelidir. Proje yöneticisinin ayrılacağı önceden fark edilirse gerekli önlemler alınmalıdır. Beklenmedik ayrılmalarda yöneticilerin proje yöneticiliği rolüne geçmeleri gerekebilir. Olası bu durumlar için yöneticilerin, proje yönetimi eğitimleri almaları ve gerekli yetkinliklerini geliştirmeleri gerekir.

Üst Yönetim, Proje Yöneticisi değiştiğinde ekibin olumsuz etkilenebileceğini, yeni proje yöneticisi seçiminde kendilerine çok önemli bir rol düştüğünü unutmamalıdır. Yeni proje yöneticisinin seçimindeki hassasiyet ve ciddiyet ekibin takınacağı tavrı belirleyecek, gösterecekleri performans üzerinde etkili olacaktır.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Üst Yönetim, Proje Yöneticisinin işten ayrılma sebeplerini masaya yatırmalı, kalıcı ve sürekli bir pozisyon için ne yapılması gerektiğini belirlemelidir.
  • Proje Yöneticisinin projeden ayrılması ile paydaş beklentilerinin ne oranda değişebileceği dikkate alınmalıdır. Proje müşterisi, Fonksiyonel Yöneticiler vb. paydaşların projeye desteklerinin ne yönde değişebileceği değerlendirilmelidir.

  • Proje Yöneticilerinin, projeden ayrılmaları şirket genelinde artan bir eğilime sahipse yönetime güven kaybı ortaya çıkar ve motivasyon düşer. Uzun vadeli olarak Proje Yöneticisi yetiştirme ve sürekliliğini sağlamak bir strateji olarak ele alınmalıdır.
  • Yeni Proje Yöneticilerinin, proje adaptasyon ve yönetişim konusunda stratejileri olması gerekir. Proje ekibi üzerinde güven yaratmak ve motivasyonu sağlamak için proje özelinde davranması ve yönetimin desteklemesi gerekir.
  • Yeni Proje Yöneticisinin proje başarısı için yapılması gerekenler konusunda ekip ile birebir görüşmeler, toplantı vb. yaparak, dinlemesi, çekinceleri dikkate alarak bir yol haritası çizmesi gerekir.
  • Proje Yöneticisi değişikliğinin maliyetli olacağı unutulmamalı, yönetimler değişiklik sonrası proje ile ilgili rezerv ve toleranslarını güncellemelidirler.
  • Proje ekibinin, yeni Proje Yöneticisine alışma ve adaptasyon süreçleri dikkate alınmalı, aceleye getirilmemelidir. Üst Yönetimi, Proje Yöneticisi değiştirme ile ilgili karar aldığında tüm paydaşlarla paylaşılmalı, sebepler açıklanmalıdır.
  • Proje Yöneticisinin sık değiştiği şirketlerde yedekleme yapılmalıdır. Bir veya birden fazla ekip üyesi proje yöneticisi rol ve sorumlulukları konusunda yetiştirilmelidir. Şirket genelinde Proje Yöneticisi havuzu oluşturulması imkanı varsa değerlendirilmelidir.
  • Şirket içi proje yönetim metodolojisi Proje Yöneticilerini destekleyici şekilde geliştirilmelidir. Proje Yöneticisinin yokluğunda yerine getirilmesi gereken rol ve sorumluluklara ilişkin düzenlemeler yer almalıdır.
  • Proje Yöneticileri tarafından proje esnasında olup biten her şeyin yazılı hale getirilmesi konusunda hassasiyet gösterilmeli, yeni proje yöneticisinin geçmişi ve mevcut durumu kolayca anlayabilmesi sağlanmalıdır.

Yeni Proje Yöneticisi İçin Öneriler

  • Proje ekibi için yeni bir döneme geçiş ile ilgili plan yapmalıdır. Hedeflerde ortak anlayış, rol ve sorumluluklardaki değişiklikler, iletişim yöntemleri vb. konuları yeniden gözden geçirmelidir. Ekip çalışması ve bu konuda planlamaya yatkın olması gerektiği unutulmamalıdır.
  • Belirsizlik, stres ve muhtemel performans düşüklüğü karşısında yönetimin desteğini istemelidir.
  • Motivasyonu artırıcı ödüllendirme, kutlama, ekip üyelerini takdir vb. uygulamalar planlamalıdır.
  • Şirket kültürünü iyi öğrenmeli, nasıl ilerleyeceği konusunda destek almalıdır.

Şirket İçin Öneriler

  • Şirket genelinde Proje Yöneticisi Gelişim Programları başlatmalıdırlar.
  • Proje Yöneticisini destekleyici stratejiler geliştirmelidirler.
  • Proje Yönetimini destekleyici yaklaşmalı, verdikleri önemi göstermelidirler.
  • Projeleri izlemeli, proje başarısına etki edebilecek tehditler ve fırsatlar konusunda destekleyici olmalıdırlar.
  • Proje Yöneticiliği için yedek kaynak bulundurma konusunda stratejik yaklaşmalıdırlar.
  • İşe alımlarda geleceğin Proje Yöneticisi özelliklerinin aranmasını sağlamalıdırlar.

Paylaşın:

Proje Yöneticisi Sık Sık Değişiyorsa – 1

Nitelikli Proje Yöneticilerinin projenin ortalarında ayrılmalarının projeye olumsuz etkileri olur. Yanlış seçilmiş ve proje yönetimi yapamayacak nitelikteki Proje Yöneticilerinin yönetim tarafından projeden uzaklaştırıldığı durumları ayrı tutuyorum.

Proje Yöneticisi projenin başarısında kritik bir rol oynar. Özellikle Proje Ekibi ile senkronize olan, iyi iletişim kurmuş Proje Yöneticisinin projeden ayrılması performans problemlerine yol açabilir.

Büyük ve değişikliğin çok olduğu projelerde, Proje Yöneticisi değişim yöneticisidir. Değişikliklerin sağlıklı bir şekilde yönetilmesi, aciliyet ve önem konularında Proje Yöneticisinin yaklaşımına bağlıdır. Proje Yöneticisi değişikliklerinin yaklaşım değişikliği getirebileceği unutulmamalıdır.

Nitelikli kaynaklar az, ekonomik değişiklikler şirketi çok etkiliyor, şirkette personel değişim oranı yüksek ve projelere yönetimin müdahalesi fazlaysa stratejik planlarda uzun vadeli ve kalıcı Proje Yönetimi yaklaşımı yer almalıdır.

Şirket içi nitelikli kaynak az, mevcut kaynakların potansiyelleri bilinmiyor, çalışanlar şirkete güvensiz, projelerde yeniden iş yapmanın maliyeti yüksek ve motivasyon kolay kaybediliyor ise insan kaynakları politikasında proje yönetimine ilişkin liderlik ve yönetim niteliklerini geliştirici planlar, politikalar yer almalıdır.

Projeyi tamamlamakta zorlanılıyor, proje yönetimi kültürü adaptasyonu ve alışanlıkların bırakılmasında problemler yaşanıyorsa, kaliteli ve zamanında veri toplanamıyorsa, kişisel ve departman öncelikleri proje hedeflerinin önüne geçiyorsa, güven problemleri varsa, yönetim çok müdahaleci ise, özel nitelikte personele ihtiyaç varsa ve kültürel problemler yaşanıyorsa şirket içinde iş önceliklerinin anlaşılmasını sağlanması, stratejik planlamanın herkes tarafından anlaşılması ve uygulanması sağlanmalıdır.

Ekip üyeleri proje yöneticisine çok bağlıysa, yeni proje yöneticisi gerekli niteliklere sahip değilse, proje ile ilgili bilgiler kayıt altına alınmamış ve saklanmamışsa proje ekip üyeleri ile birebir görüşmeler yapılmalı, dokümantasyon sistemi kurulmalıdır.

Hızlı işten ayrılmalar oluyorsa, çalışan öncelikleri farklıysa, ekip bağımsızlığına düşkün ve kontrolden hoşlanmıyorsa, ekip yönetimin desteğini kaybedeceğini düşünüyorsa, rol ve sorumluluklar net olmayıp değişeceği düşünülüyorsa, çalınalar baskı altında olduklarını düşünüyorsa, sonuç alınamıyorsa, suçla ve mazeretler arttıysa, departmanlar arası rekabet fazlaysa, kaynaklar için sürekli mücadele ediliyorsa, ekip üyeleri arasında bilgi paylaşımı yoksa ekip bir araya getirilmeli, raporlama ve izleme sistemleri kurulmalı, sonuç odaklı olunmalı, ekip niteliklerini artırıcı çalışmalar yapılmalı, proje yöneticisi seçimi gözden geçirilmelidir.

Paylaşın:

Şirket İçindeki Dış Kaynakları Projelerde Etkin Kullanmak

Türkiye’de bir çok şirket, projelerinde dış kaynaklardan kiraladıkları personel ile çalışıyorlar. Dış kaynak personelinin şirket personeli ile kaynaşması, mevcut süreç ve politikaları öğrenmesi, uyum sağlaması gerekiyor.

Proje Yöneticileri genellikle dış kaynaklarla yapılan anlaşmalarda yer almazlar. Dış kaynak ile yapılan anlaşma doğrultusunda uzman bir veya daha fazla personel şirkete projede üzerlerine düşen görevi yerine getirmek için atanırlar.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Proje Yöneticilerinin, dış kaynak personelini diğer ekip üyeleri ile tanıştırmaları, şirket politika ve prosedürleri konularında bilgilendirmeleri gerekir.
  • Mümkünse atanan personelin yeterliliği sözleşme esnasında netleştirilmelidir.
  • Dış kaynak tarafından atanan personelin proje yönetimi ve uzman olduğu konuda gerekli eğitimleri almış olması sağlanmalıdır.
  • Dış kaynak tarafından atanan personelin geçmiş proje ve şirket referansları dikkate alınmalı, gözden geçirilmelidir.
  • Dış kaynak personeli ile ilgili gözden geçirme prensipleri, performans değerlendirme ölçütleri belirlenmelidir.

  • Dş kaynak personelinin hangi konulara firmasını temsil etme yetkisi olduğu sözleşme aşamasında netleştirilmelidir. Eti senin, kemiği benim yaklaşımı doğru değildir.
  • Dış kaynak personelinin işten ayrılması vb. riskleri dikkate alarak sürdürebilirliğin sağlanması için beklenmedik durum yanıt planlaması yapılmalıdır.
  • Gizlilik ve bilgi güvenliği gibi konularda sözleşmede bağlayıcı maddeler yer almalıdır.
  • Dış Kaynak tarafında personel ile ilgili tüm yasal işlemlerin yerine getirilmesi sağlanmalı ve takip edilmelidir.

Paylaşın:

Proje Ekip Üyelerinin İşi Sahiplenmesini Sağlamak

Proje aktivitelerine kaynak atamak yetmez, atanan kişinin işi sahiplenmesi ve gerekli sorumluluğu alması gerekir. Proje ekip üyeleri atandıkları görevlere ilişkin ilgi ve heyecanlarını zamanla kaybedebilirler. Proje Yöneticisinin proaktif yaklaşması gerekir;

  • Proje ekip üyesine plana uygun davranmasının önemi açıklanmalıdır.
  • Proje ekip üyesinin üstlendiği görevi başarması için gerekli girdilerin sağlanması ve önündeki engellerin kaldırılması gerekir. Aktivitenin başarılması için Proje Yöneticisinin göstereceği çaba, sahiplenmeyi artırır.
  • Proje Yöneticisinin bir adım önde olması, gerekli hatırlatmaları yapması önemlidir. Hatırlatma ve uyarılarda aşırıya kaçılmamalı, samimi olunmalıdır.
  • Proje Yöneticisi durumu izleyebilmek için “gerekli” bilgileri takip etmeli, Proje Ekip Üyesinin aktardığı bilgileri değerlendirdiğini ve önem verdiğini göstermelidir.
  • Proje Ekip Üyesi, sorumlu olmadığını düşündüğü konu ve ayrıntılarda Proje Yöneticisini bilgilendirmesi gerektiğini bilmelidir. Proje Yöneticisi bu tip konularda destekleyici olmalı, çözüm üretilmelidir.

  • Proje Yöneticisi, Proje Ekip Üyesinin sağladığı katkının farkında olup olmadığını denetlemelidir. “Attığı taşın ürküttüğü kuşa değdiğini” düşünen Proje Ekip Üyesi aktivitesini sahiplenecektir.
  • Proje Ekip Üyesine gereksiz yere baskı kurulmamalı, yanıltıcı bilgi verilmemelidir. Dürüstlük ve samimiyet sahiplenmeyi artırır.
  • Problemler konusunda Proje Ekip Üyesine destek olunmalı, kendisini yalnız hissetmemelidir. Proje Ekip üyesine “önemli” olduğu hissettirilmeli, sadece kaynak gözüyle bakılmadığı gösterilmelidir.
  • Gecikme veya bütçe aşımlarında problemlerle Proje Ekip Üyesinden bağımsız ele alınmalı ve sebeplere odaklanılmalıdır. Kişileri hedefleyen yaklaşımlar yarardan çok zarar getirirler.
  • Proje Ekip Üyelerinin birbirlerinden etkilendiği unutulmamalı, işini sahiplenmeyen ve diğerlerini olumsuz etkileyen Proje Ekip Üyeleri ile özel olarak ilgilenilmelidir.
  • Acil ve önemli tanımları netleştirilmeli, yanlış anlaşılmaların yaratacağı olumsuzlukların önüne geçilmelidir.
  • Proje Ekip Üyelerinin tavır, tutum ve davranışları izlenmeli, eğilimlere dikkat edilmelidir. Giderek azalan ilgi fark edildiğinde birebir görüşmeler yaparak problem çözülmeye çalışılmalıdır.
  • Proje Ekip Üyelerini olumsuz etkileyebilecek dış etmenler dikkatlice izlenmeli, ekip üzerindeki olumsuz etkiler Sponsor’dan destek istenerek çözümlenmeye çalışılmalıdır.
  • Proje Ekip Üyelerini tanımaya vakit ayırılmalı, onları neyin motive ettiği keşfedilmelidir. Doğru yaklaşımlar doğru sonuçlar çıkarır.
  • Yapılacak planlama ve revizyon çalışmalarına etkilecek Proje Ekip Üyeleri dahil edilmeli, çözümün parçası olmaları sağlanmalıdır.
  • Proje raporlarından tamamlanmamış işler yer almalı (ciddi sapmalar en üstte yer alacak şekilde), Proje Ekip Üyeleri (yönetici olsalar dahi) bu bilginin yönetime iletildiğini bilmelidirler.
  • Proje raporlarında işi tamamlamış ve ek katkı sağlamış Proje Ekip üyeleri belirtilmeli, görünürlükleri sağlanmalıdır.
  • Proje Ekip Üyesinin işi sahiplenmesi konusunda Fonksiyonel yöneticilerin, Sponsorun fikri alınmalıdır.
  • Olası ve yaşanan problemlere erken müdahale edilerek Proje Ekip Üyesinin gelecekteki ilgisizliğinin önüne geçilmeye çalışılmalıdır.

Paylaşın:

Küçük Projelerde Resmiyet Gerekli Mi?

Proje Yöneticisinin ve ekibin geçmiş deneyimleri, projeye özgün koşullar dikkate alınarak resmiyetin “yeterince” olması gerekir. Resmiyet, dokümantasyon, bürokrasi vb. olarak düşünülebilir. Büyük projelerde resmiyet kayıpların olma ihtimaline karşı artarken küçük projelerde azalabilir. Hiç olmaması düşünülmemelidir.

Proje büyüklüğü sadece süre veya bütçe olarak düşünülmemelidir. Bazı projeler içerdiği teknoloji veya işlerin hassasiyeti sebebiyle çok karmaşık hale gelebilir, büyük Kabul edilebilir ve resmiyet önemli bir hal alabilir.

Proje Yöneticisi, küçük projelerde, yönetimin ve müşterinin gereksinimlerini, şirket politikalarını dikkate alarak ekibiyle birlikte resmi ve resmi olmayan yöntemler konusunda mutabık kalmalıdır.

Küçük projelerde süreçlerin rahatlatılması, dokümantasyonun azaltılması projenin başarıyla tamamlanması için yardımcı olabilir.

Küçük projelerde başlangıç basitleştirilebilir ama gereksinimler ve kapsam yazılı olmalıdır.

Planlama basitleştirilebilir ama hiç yapılmaması doğru değildir. Örneğin zaman planlamasında MS Project yerine post-it kullanılabilir vb.)

Proje raporlaması basitleştirilebilir, izleme sıklığı azaltılabilir. Sadece raporlama veya toplantı tercih edilebilir. Önemli olan kontrolün kaybedilmemesi olmalıdır.

Yaşanan problemler doğrultusunda resmiyetin artırılması ya da azaltılması düşünülmelidir.

Paylaşın:

Proje Durumu Nasıl İletilmeli?

Projelerle ilgili bilgilendirme ve raporlama bazen çok detaylı bazen çok yüzeysel olabilir. Dengeyi yakalamak gerekir.

Proje durum raporları paydaşların gereksinim duyduğu bilgileri içermelidir. Raporlama yapılırken maliyet göz önünde bulundurulmalıdır. Eğer raporu çok fazla kişiye gönderiyorsanız herkesin vaktinden çalıyorsunuz demektir.  Birden fazla farklı rapor gönderiyorsanız kendi vaktinizden çalıyor, eforunuzu boşa harcıyorsunuz demektir. Rapor basit, anlaşılır olmalı, birden fazla formata rahatlıla dönüştürülebilecek şekilde tasarlanmalıdır.

Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Raporlar yukarıdan aşağıya, çok önemli bilgiden az önemliye doğru sıralanmalıdır.  En önemli bilgiler üst kısımda özet olarak yer almalı, kolay anlaşılır ve hızlı karar vermeyi sağlayıcı olmasına çalışılmalıdır.
  • Bir önceki durum raporunuzdaki en önemli bir kaç konuyu maddeler halinde raporunuzun üst kısmına yerleştirin.

  • Yönetici özeti kısmına başarılanları (başaranların adlarıyla), üzerinde çalıştığınız önemli problemleri, bekleyen önemli işleri yazın.
  • Diğer konuları (aktiviteler, zaman, maliyet vb.) önem sırasına göre listeleyin.
  • Bazı paydaşlara sadece özet, bazılarına detaylı göndermeniz yeterli olacaktır.
  • Raporun başındaki özet, neye odaklanılması gerektiğini gösterdiği için çok önemlidir. Doğru kelimeleri seçerek dikkatlice hazırlayın.
  • Paydaşları etkileyeceğini düşündüğünüz önemli bilgileri (kapsam değişiklikleri, alınan kararlar vb.) raporunuza koymayı unutmayın.
  • Raporun içeriği ve gösterdiğiniz özen size olan güven konusunda belirleyicidir. Yanlış bilgi, üstünkörü yaklaşımlardan kaçının.
  • Raporunuz için gösterdiğiniz hassasiyetleri (zamanında bilgi verilmesi, bilginin doğru olması vb.) kendinizin göstermesi çok önemlidir. Ne ekerseniz onu biçersiniz.
  • Raporunuzun işe yarayıp yaramadığı konusunda ölçümleme yapmaya, geri besleme almaya çalışın. Raporun geliştirilmesine yönelik fikirleri dinleyin.
  • Raporlarınızı arşivleyin ve arşivlere erişilmesini sağlayın.
  • Raporunuzun içerisindeki verilerin güncel olmasını sağlayın. Eski verileri tarihleri ile belirtin.

  • Sizden istenmeyen ancak projenin aydınlattığı konularda ara bilgilendirme yapın veya raporlar hazırlayın. Bir hatanın giderilme yöntemini, eğilimleri, risklerin durumunu vb.
  • Sponsor ve yönetimin ilgisini yüksek tutacak, desteklerini artıracak raporlama üzerine çalışın.
  • Proje bittiğinde kapanış raporu hazırlayın. Sonuçları özetleyin, başarıları anlatın. Hedeflere ulaşılıp ulaşmadığını, hedeflenen faydanın elde edilip edilmediğini gösterin.
  • Alınan Dersleri ve proje sonrasında nelere, nasıl dikkat edilmesi, neler yapılması gerektiğini, gelecek projeler için fırsat ve tehditleri açıklayan bir rapor hazırlayın.

Paylaşın:

Yaparım Deyip Yapmayan Proje Paydaşları

Proje paydaşları, Proje Yöneticisinin yanında olacaklarını söyleyip, üzerlerine düşenleri yapacaklarını taahhüt ederler. Ne var ki Nasrettin Hoca’nın Fil Hikayesinde* olduğu gibi yarı yolda bırakabilirler.

Bir problem ya da fırsat durumunda paydaşları tetikleyen unsurlar zamanla ortadan kalkabilir. Hızlı ve iyi düşünülmeden verilen sözler, çevrenin ve oluşan durumların etkisiyle paydaşların farklı davranışlar sergilemelerine sebep olabilir. Proje Yöneticisi paydaşların motivasyonunu ve projeye yönelik beklentilerini doğru yönetmelidir.

Yapılması gerekenler

  • Paydaşların sorumluluk alma veya taahhütlerini yerine getirmelerinin önem ve gerekliliği anlayacakları dilden aktarmalı ve sık sık kontrol edilmelidir.
  • Proje Yöneticisi, paydaşları taahhütlerini yerine getirmemeleri durumunda suçlamamalıdır. Sebeplerine odaklanmalı ve ortadan kaldırmaya çalışmalıdır.
  • Proje Yöneticileri, Kaynak Yöneticileri gibi çalışanların ücret veya performansları konusunda doğrudan yetkili değillerdir. Departman çalışanlarının projeye destek vermesi ve sorumluluk alması için proje ile ilgili işin öneminin anlaşılmasını sağlamak zorundadırlar. Bunun ön şartı tüm ekip üyeleri ve kaynak yöneticileri ile iyi iletişim kurmalarıdır.
  • Proje Yöneticisi, projeye gereken önemi veren ve eforu ayıran proje paydaşlarını belirlemeli, onları motive eden noktaları değerlendirmelidir. Diğer paydaşların aynı unsurlardan etkilenebileceğini unutmamalıdır.
  • Projeye destek verme konusunda gönüllü olanların gördükleri fırsatları ve beklentilerini değerlendirmelidir.   
  • Paydaşların beklentileri ile gerçekleşenlerin farklı olması projeden uzaklaşmalarına sebep olabilir. Projenin başında paydaşlardan beklentilerin samimi ve gerçekçi bir şekilde paylaşılması gerekir.
  • Paydaşlara sürpriz yapılmamalı, değişiklik veya ek talepler yönetilmeli, planlama safhasına paydaşlar dahil edilmelidir.
  • Proje ekip üyelerinin işleri nasıl yapacağına karışılmamalı, ne yapmaları gerektiği aktarılmalıdır.
  • Proje ekip üyelerine proje aktivitelerine atandıklarının söylenmesi yerine görüşlerinin alınarak planlama yapılması, yapılması ve yapılmaması gerekenler konusunda uzmanlıklarını gösterebilmelerine olanak tanınması gerekir.
  • Kimsenin sorumluluk almak istemediği aktiviteler özel olarak ele alınmalıdır. Neden istenmediğinin sebeplerine odaklanılmalıdır.  Eğer bilgi yetersizliği sebebi ile istenmiyorsa eğitim vb. yoluna gidilmelidir. Gereksiz olduğu düşünülüyorsa ve projenin hedeflerine olumsuz bir etkisi yoksa vazgeçilmelidir.
  • Vakti olmadığını söyleyen paydaş veya proje ekip üyeleri konusunda ek kaynak, önceliklerin değiştirilmesi vb. çözüm üretmeye yönelik görüşmeler yapılmalı, kaynak yöneticileri ve/veya sponsorun desteği istenmelidir.
  • Proje ekip üyesinin yeterli niteliklere sahip olmaması ve kendi adına taahhütler verilmesi problemlere yol açar. Kaynak Yöneticileri ile projenin ihtiyacı olan doğru kaynağın atanması konusunda neler yapılabileceği görüşülmelidir.
  • Yapılan işlerin, başarıların fark edilmemesi, teşekkür ve takdirden imtina edilmesi proje ekip üyelerini olumsuz etkiler. Proje ekip üyelerinin toplantı ve raporlarda görünürlüklerinin sağlanması gerekir.
  • Proje ekip üyelerinin işlerini yapmalarının önündeki engellerin kaldırılması gerekir. Engeller mazeretler doğurur.
  • Şirket kuralları ve kültürü çerçevesinde proje ekip üyelerinin işlerini en rahat gerçekleştirebilecekleri fırsatların sunulması gerekir. Basit ve pratik çözümler üreterek işlerini yapmalarını kolaylaştırmaya çalışın.
  • Proje ekip üyeleri desteğe ihtiyaç duyduklarında size erişebilmelidirler. E-posta veya telefonlarına geri dönmediğinizde sizinle ilgili öncelikleri değişebilir.
  • Proje ekip üyelerinden beklenen işler takip etmeli, ilerleyiş sorgulanmalıdır. Nasıl takip yapılacağı konusunda prensipler belirlenmeli, proje ekip üyeleriyle paylaşılmalı ve ihmal edilmemelidir.
  • Proje ekip üyesinin verdiği taahhütleri yerine getiremeyeceğini fark ettiği noktada Proje Yöneticisine ulaşması gerektiğini anlaması sağlamalı, gereken destek verilmelidir.

*Aksak Timur, Nasreddin Hoca’nın köyüne uğrar. Köylü padişahı layıkıyla ağırlar. Timur giderken bu konuk severliğe karşılık; “Köyünüze bir fil hediyem olsun” der ve gider. Fil zamanla bağ bahçe demeden her yeri talan eder. Köylü ne yapsın çaresiz Timurun hediyesi diye ses çıkaramaz.

Hocaya “Hocam perişan olduk bizi kurtar. Biz bu file bir şey yapsak Timur kellemizi alır.“ derler.

Hoca: “Benimle gelin Timur’a durumu arz edeyim” der. Köylü arkasında yola çıkar.

Timur: “Hoca niye geldin? Filim nasıl?” diye sorar.

Hoca: “Yüce Timur bu filiniz …” derken arkasına bakar korkudan arkasında kimse kalmamış herkes kaçmış.

Timur: “eeeee ne olmuş file?” der.

Hoca: “Yüce Timur hediyeniz olan filden çok memnun kaldık. Yalnız kalıyor bir tane daha istiyoruz.” der.

Paylaşın:

Projelerin Dışa Bağımlılıklarını Yönetmek

Proje ekipleri her işi kendi başlarına çözemezler. Bilgi, karar, problem çözme vb. konularda ekip dışındaki departman veya dış kaynaklara bağımlıdırlar. Bu yüzden dışa bağımlılıkların tanımlanması, doğru taahhütlerin alınması ve izlenmesi gerekir. Dikkat edilmesi gerekenler;

  • Özellikle proje gereksinimleri verecek ve proje teslimatlarını onaylayacak kişi, departman veya şirket (müşteri) net olarak tanımlanmalıdır.
  • Proje, bir programın parçası ise diğer proje ve bileşenlerle olan etkileşimi ve bağımlılıkları net olarak ortaya konmalıdır.
  • Dışa bağımlılıklarda, ilgili kişi, departman veya şirketten aktiviteler başlamadan önce beklenen girdiler belirlenmeli, kontrol sağlanmalıdır.
  • Diğer projelere bağımlılıklarda ilişkiler netleştirilmelidir. Örneğin A projesindeki X aktivitesi bitmeden B projesindeki Y aktivitesi başlayamaz.
  • Birbirine bağımlı aktivitelerde iletişimin nasıl kurulacağı aktivite öncesi belirlenmelidir. Örneğin A projesinde X aktivitesi bittiğinde B projesindeki Y aktivitesinin sorumlusuna e-posta ile bildirilecektir.
  • Dışa bağımlılıklarda beklenen performans tanımlanmalı, zorunluluklar karşılıklı olarak güvence altına alınmalıdır. Örneğin A projesindeki Y aktivitesi 1 Mart 20XX’e kadar tamamlanmalıdır.
  • Dışa bağımlılıklar İş Kırılım Yapısı Sözlüğünde yer almalı, ilgili paydaşlar bilgilendirilmelidir.
  • Dışa bağımlılıklarda izlenecek süreç;
    • Tüm girdilerin sağlanması,
    • Planlama ve işin gerçekleştirilmesi,
    • İşin doğrulanması
    • Tüm çıktıların başarıyla tamamlanması olmalıdır.
  • Dışa bağımlılıklar yazılı hale getirilmeli ve ilgili paydaşların onayları alınmalıdır.
  • Dışa bağımlılıklara ilişkin risklere dikkate alınmalı, zaman çizelgesi ve bütçede gerekli düzenlemeler (rezerv, tolerans vb.) yapılmalıdır.
  • Dışa bağımlılık tedarik vb. konulardaysa sözleşme ile garanti altına alınmalıdır. Sözleşmelerde teslimatlar, cezai şartlar vb. işin zamanında ve bütçesinde tamamlanmasını güvence altına alıcı maddeler yer almalıdır.
  • Verilen sözler, yapılan talepler yazılı hale getirilmeli, yanlış anlaşılmaların önlenmesine çalışılmalıdır.
  • Taahhütlere ilişkin problemlere erken müdahale edilmelidir.
  • Yaşan problemlerin dışa bağımlılığı olumsuz etkileyebileceği unutulmamalı, iletişim ve bilgilendirmeye dikkat edilmelidir. Örneğin verdiğiniz taahhütün tutmayacağını fark ettiğiniz anda Proje Yöneticisi bilgilendirilecektir.
  • Dışa bağımlılıklarda yedekli düşünmek gerekebilir. Verdiği taahüdü yerine getiremeyen kaynağın alternatifi mümkünse planlanmalıdır.
  • Dışa bağımlılıkların yarattığı riskler ve yaşanan problemler kayıt altına alınmalı, gelecekteki projelerde kullanılmak üzere saklanmalıdır.
  • Dışa bağımlılıklarda performans izlenmeli, eğilimler takip edilmelidir. Olası problemleri erken fark etmek ve müdahale etmek gerekir.
  • Periyodik olarak performansın izlenebileceği raporlama yapılmalı, olası zaman ve bütçe aşımlarını gösterecek eşik değerleri belirlenmelidir.
  • Sürecin sağlıklı ilerlediği düzenli olarak kontrol edilmelidir.

Paylaşın:

Projelerde Aşağıya Delegasyon ve Yukarıya Eskalasyon

Proje Yöneticisi her işi kendisi yapamaz, delege ve eskale etmeyi bilmesi gerekir. Doğru kişiye delegasyon ve eskalasyon yapılması yetmez, ilgili paydaşın sorumluluğu alması ve sahiplenmesi gerekir. 

Aşağıya doğru delegasyon proje planlama ile gerçekleştirilir. İş Kırılım Yapısı hazırlanır, aktiviteler ve sorumluları belirlenir. Aktivite soruluları aktivitenin kapsam, zaman, maliyet, kalite ve başarıyla tamamlanmasından sorumludurlar. Atanan sorumlulukta gönüllük varsa başarı olasılığı artar. Proje Yöneticileri, proje yönetimi aktiviteleri dışındaki hemen hemen tüm aktiviteleri delege ederler.

Proje Yöneticileri bazı proje yönetimi aktivitelerini de (toplantılar, raporlama, dokümantasyon vb.) konu ile ilgili uzmanlara delege edebilirler.

Proje Yöneticileri kendilerini aşan bazı durumlarda (karar, onay, problem vb.) yönetime eskalasyon yapabilirler. Eskalasyon, Proje Yöneticisinin yetkisini aşan bir durumla karşılaştığında yönetimi devreye sokması olarak kabul ediliyor. Eskalasyonda dikkat edilmesi gereken yönetimin hızlı anlayıp doğru karar vermesini sağlayacak hazırlığın yapılmasıdır. En önemlisi gerçekten gerektiğinde yapılmasıdır.

Yönetimden hızlı geri dönüş almak için aciliyet ve önemin net ve basit bir şekilde açıklanması gerekir. Gerçekçi ve objektif yaklaşmadığınız durumlarda yönetimin güvenini kaybedersiniz.

Şirket kültürü ve kuralları gereği yönetimin üstlenmesi gereken sorumlulukları iyi belirleyin. Üstünüze vazife olmayan ve yetkiniz olmayan konularda adım atmayın.

Proje Yöneticisi, bizzat olmayacağı zaman ve durumlarda kendi sorumluluklarını yerine getirecek ve yetkisini kullanabilecek doğru kişiye delege etmelidir.

Her şeyi delege edemezsiniz. Aşağıda delegasyon ve yukarıya eskalasyonda hasas davranmanız gerekir.

Paylaşın: