Yazar arşivleri: savassakar

Proje Yönetiminde Varsayımlar ve Kısıtlar

Bir projeyi hayata geçirmek ile ilgili varsayımlarda bulunurken kısıtlarla sınırlıyızdır. Normal Koşullar Altında (NKA) diye yola çıktığımızda bazı olumsuzlukların olabileceğini düşünür, olmayacağını varsayarak hareket ederiz.

Planlama aşamasında bir çok parametre varsayım ve kısıtlardan etkilenir. Ör. Proje Risk Yönetimi Planı varsayımlara dayalı olarak hazırlanır. Varsayımlar sürekli gözden geçirilmediğinde proje çıktıları olumsuz etkilenir.

Varsayımlar

Gelecekte doğru olacağına inandığımız konulardır. Bilgi, deneyim ve eldeki bilgiler doğrultusunda yapılır. Bazı durumların gelecekte olacağını veya olmayacağını varsayarız. Örneğin proje ekibinden birinin ayrılabileceği varsayımıyla planlarımızı ve stratejilerimizi belirlememiz gerekebilir.

İhtiyacımız olan kaynakların sağlanacağını, tedariklerin gecikmeyeceğini, müşteriden ek isteklerin gelmeyeceğini, toplantıya herkesin katılacağı vb. varsayımlarda bulunabiliriz. Tüm bunlar risklerin belirleyicisi olacaktır.

Kısıtlar

Maliyet, zaman, kaynak, kanun ve kurallar gibi projeyi sınırlandıran faktörlerdir. Projenin bu kısıtlar altında gerçekleştirilmesi gerekir. Kısıtların olabildiğince erken netleştirilmesi çok önemlidir.

PMBOK®, 6 adet proje kısıtından söz eder: kapsam, zaman çizelgesi, maliyet, kalite, kaynak ve risk. Kapsam, zaman çizelgesi ve maliyet “Üçlü Kısıtlar” olarak ta bilinirler.

Kısıtlar iki tipte olabilir;

  • İş Kısıtları
  • Teknik Kısıtlar

İş Kısıtları

Zaman, bütçe, kaynak vb. şirket kaynaklı kısıtlardır.

Teknik Kısıtlar

Tasarımı etkileyen teknik özellikler, kanun ve kurallar ile ilgili uygulama yönetmelikleri örnek verilebilir.

Kısıtlar kontrolünüz dışındadır. Müşteri, şirket veya devlet tarafından getirilmiş olabilir. Örneğin, 1.12.2020’de projenin tamamlanması gerekmektedir, 3 adet mühendis vardır, ISO XXXXX standartlarına uyulacaktır vb.

Projeyi etkileyebilecek varsayımların analiz edilmesi ve kısıtların netleştirilmesi çok önemlidir. 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği (PERT)

Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği (Program Evaluation and Review Technique – PERT) aktivitenin bilinen kesin bir süresi olmadığında kullanılır. 1957 yılında Amerikan Deniz Kuvvetleri tarafından geliştirilmiştir.

Geçmişe dayalı veriler olmadığında özellikle büyük ve karmaşık projelerde zaman çizelgesinin belirlenebilmesi ve süre tahminlerinin yapılması için kullanılan istatistiksel yöntemdir.

Kritik Yol Yöntemi ile farklılıklar içerir;

  • Kritik Yol Yöntemi (Critical Path Method-CPM) aktivite odaklıdır, PERT olay odaklıdır
  • CPM’de süreler bellidir, PERT’te kesin değildir.
  • CPM’de aktiviteler düğüm üzerinde, PERT’te ok üzerindedir. PERT’te kilometre taşları düğüm şeklindedir.
  • PERT sadece bitiş-başlangıç ilişkilerini içerir, CPM her tür ilişkiyi (Başlangıç-Başlangıç, Bitiş-Bitiş vb.) içerir.
  • Düğümler CPM’de dikdörtgen, PERT’te daire şeklindedir.

PERT metodolojisi büyük ve karmaşık projelerde zaman faktörü maliyet faktöründen daha önemli olduğunda tercih edilir. Araştırma tipindeki projelerde özellikle ne zaman sonuçlanacağı belli olmayan aktivitelerin olduğu projelerde kilometre taşları temelinde işlerin planlanmasında tercih edilir.

Aktiviteler için üç tahmin yapılır;

  • En olası süre
  • İyimser Süre
  • Kötümser Süre

En Olası Süre (Tm)

En yüksek olasılıkla aktivitenin gerçekleştirileceğinin düşünüldüğü süredir.

İyimser Süre (To)

En iyi koşullar altında aktivitenin gerçekleştirileceğinin düşünüldüğü süredir.

Kötümser süre (Tp)

En kötü şartlar altında aktivitenin gerçekleştirileceğinin düşünüldüğü süredir.

PERT Formulü

PERT Tahmini = (To + 4Tm + Tp)/6

Standart Sapma = (Tp – To)/6

PERT’in Faydaları

  • Geçmişe dair zaman çizelgesi verilerinin çok az ya da hiç olmadığı durumlarda çok kullanışlıdır
  • Planlamayı kolaylaştırır.
  • Kritik Yolu gösterir.
  • Projedeki belirsizliği ve riski azaltır.
  • Daha kesin proje tamamlanma tarihi bulunmasını sağlar.
  • Yönetimin kaynak optimizasyonu yapmasına destek olur.

PERT’le İlgili Dikkat Edilmesi Gerekenler

  • PERT tahminin kesinliği, tahminlerin güvenirliğine bağlıdır.
  • Kritik yol değişiklikleri tam olarak görülemeyebilr.
  • CPM gibi tüm kaynakların proje için uygun olduğu varsayılır.
  • Güncelleme ve düzenleme zaman ve efor ister.

Örnek

Bir aktivite en iyi ihtimalle 2 günde, en kötü ihtimalle 10 günde tamamlanabilecektir. En olası beklene tamamlanma süresi 3 gündür.

PERT Tahmini = [En iyi + 4X(Olası) + En kötü]/6

= [2 + 4X3 + 10]/6
= [2 + 12 + 10]/6
= 24/6
= 4 gün

Standart Sapma = (Kötümser-İyimser)/6
= (10 – 2)/6
= 8/6
= 1.3 gün

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Maliyet Geri Ödemeli ve Süre-Malzeme Sözleşmeleri

Maliyet geri ödemeli sözleşmeler

Satıcıya tamamlanan çalışmalar için gerçekleşen maliyetlerin ödendiği ve ayrıca satıcının karına karşılık belli bir ücret ödemesi yapılan sözleşmelerdir.

Kapsamın belirsiz, riskin yüksek olduğu durumlarda tercih edilir. Alıcı tüm maliyeti öder ve riski üstlenir. Gereksinimlerin net olmaması kapsam kayması riskini ve olası maliyetleri artırabilir. Sözleşme ile sınırlandırılması ve alıcının sürekli kontrol edilmesi gerekir.

Maliyet geri ödemeli sözleşmeler dörde ayrılır;

  1. Maliyet Artı Sabit Fiyat Sözleşmeleri (MASFS)
  2. Maliyet Artı Teşvik Ücreti Sözleşmeleri (MATÜS)
  3. Maliyet Artı Ödül Sözleşmeleri (MAÖS)
  4. Maliyet Artı Maliyetin Yüzdesi Sözleşmeleri (MAMYS)

Maliyet Artı Sabit Fiyat Sözleşmeleri (MASFS)

Satıcının maliyetleri performansına bakılmaksızın geri ödenir ve ayrıca satıcı başlangıçta belirlenen sabit bir ücret alır. Alıcı tüm riski üstlenir.

Yüksek riskli ve kimsenin teklif vermeye yanaşmadığı projelerde tercih edilebilir. Satıcıyı risklerden korur.

Örnek: Toplam Maliyet + 15,000 TL

Maliyet Artı Teşvik Ücreti Sözleşmeleri (MATÜS)

Satıcının maliyetlerine ek olarak sözleşmede belirtilen belli performans hedeflerine ulaşması durumunda belirlenmiş bir teşvik ücreti (ödül) alır. Teşvik ücreti (ödül) belirli bir formüle bağlanır.

Risk alıcıdadır ama maliyet artı sabit fiyat sözleşmesinden daha düşüktür. Teşvik ücreti (ödül) satıcının motivatörüdür, daha az maliyetle ya da erken bitirmesi durumunda ödülünü artırır.

Teşvik ücreti çoğu zaman kazanımların, tasarrufların belirli bir yüzdesi olarak belirlenerek alıcı ve satıcı arasında paylaşılır.

Örnek: Proje bütçenin altında biterse kalan bütçenin %10’u satıcıya verilecektir.

Maliyet Artı Ödül Sözleşmeleri (MAÖS)

Satıcıya tüm maliyetleri geri ödenir, tanımlanmış ve sözleşmeye dahil edilmiş geniş ve öznel performans kriterlerine bağlı olarak ek ücret ödenir. 

Teşvik ücreti ile ek ücret arasında bir fark yoktur. Teşvik ücreti bir formüle dayanırken, ek ücret satıcının başarısına göre ödenir.

Örnek: Eğer satıcı tüm kalite kriterlerini karşılarsa 10.000 TL ödenecektir.

Maliyet Artı Maliyetin Yüzdesi Sözleşmeleri (MAMYS)

Alıcı tüm maliyetlere ek olarak tüm maliyetin belirli bir yüzdesi öder. Satıcının daha çok gelir elde etmek için maliyetleri yükseltmesi riski vardır.

Örnek: Toplam maliyet + %10’u

Süre ve Malzeme Sözleşmesi

Satıcının karını da içeren birim iş gücü ya da malzeme ücretleri alıcı ve satıcı tarafından önceden belirlenir, kullanım oranında satıcıya ödeme yapılır. Sabit fiyatlı ve maliyet geri ödemeli sözleşmelerin bir karışımı gibi düşünülebilir.

Genellikle teslimatlar kiş-saat üzerinden hesaplanıyorsa tercih edilir. Uzman, danışman vb. dış kaynak kullanımında tercih edilir.

Sözleşmede aşılmaması gereken limitler belirlenmelidir.

Örnek: Saati 20 TL’den kaynakçı

Sonuç

Sözleşme tipinin seçimi proje yöneticisi için en önemli konulardan biridir. Alıcı için sabit fiyatlı, satıcı için maliyet geri ödemeli sözleşmeler tercih edilir.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Sabit Fiyatlı Sözleşmeler

Projelerde bazı işler veya ihtiyaçlar şirketin kendi kaynaklarıyla gerçekleştirilemeyebilir veya şirket kendi kaynaklarını kullanmak istemeyebilir. Bu durumda şirketler dış kaynaklarla çalışmak yoluna giderler. Dış kaynaklardan bazen malzeme (donanım satın almak) bazen de malzeme ve hizmet (yazılım geliştirme hizmeti ve donanım satın almak) söz konusu olabilir.

Her işin doğru ve maliyet etkin bir şekilde yapılması gerekir. Örneğin deneyiminizin olmadığı bir işi kendi personelinizi eğiterek yapabilirsiniz ya da bu konuda uzman bir şirket ile çalışabilirsiniz.

Bir yandan da şirketlerin kendi işlerine odaklanmaları, diğer işleri uzmanına bırakmaları akılcı bir yöntem olarak düşünülebilir. Ne var ki her şeyi şirketin yapması ya da hiç bir şeyi yapmaması gibi uç noktalarda alınacak kararlarda dikkatli olunması gerekir. Zaman içerisinde şirketin yaptığı bir işi dış kaynağa vermesi avantajlı iken, zamanla dış kaynağa yaptırılan işin şirket içinde çözümlenmesi daha akılcı olabilir.

Satın alma ve tedarik projelerin vazgeçilmezi olduğu için tedarik yönetimini kritik bir noktaya taşımakta, alıcı veya satıcı olarak sözleşmeler çok önem kazanmaktadır.

Sözleşme, taraflar ararında yasal olarak imza altına alınan anlaşmalardır. Alıcı ve satıcı arasındaki ilişkiyi tanımlar. Tedarik sözleşmeleri 3 kategoride incelenir;

  1. Sabit fiyatlı sözleşmeler
  2. Maliyet geri ödemeli sözleşmeler
  3. Süre ve Malzeme Sözleşmesi

Sabit Fiyatlı Sözleşmeler

Talebin sağlanması karşılığında sabit bir toplam fiyat belirlenir. İşin kapsamı konusunda belirsizlik yoktur. Sözleşme imzalandığında satıcı taahhüt ettiklerini(özellik, süre vb.) yerine getirir.

Sabit Fiyatlı Sözleşmeleri 3 kategoride ele alınır;

  1. Kesin Sabit Fiyatlı Sözleşmeler (KSFS)
  2. Teşvik Ücretli Sabit Fiyatlı Sözleşmeler (TÜSFS)
  3. Fiyat Ayarlamalı Sabit Fiyatlı  Sözleşmeler (FASFP)

Sabit fiyatlı sözleşmelerin en önemli özelliği kapsamın ve maliyetin işin başında bilinmesini sağlamasıdır. Teslimat bazlı sabit ödemeli olarak düzenlenebilir. Maliyeti kontrol etmek için alıcı açısından en avantajlı sözleşme şeklidir.

Kapsam değişiklikleri bir yönteme bağlanmalıdır. Aksi takdirde satıcının sırf işi almak için indirdiği fiyatı kapsam değişikliği ile telafi etmeye çalışması olasıdır. Sözleşme maddeleri açık ve net olmalı, yanlış yorumlamalara yol açmamalıdır.

Kesin Sabit Fiyatlı Sözleşmeler (KSFS)

Malların fiyatları baştan belirlenir ve çalışma kapsamı değişmediği sürece aynı kalır. En basit sözleşme tipidir. Fiyat sabittir. Satıcı, anlaştığı fiyat ve sürede iş tamamlar. Satıcının kötü performansından kaynaklanan ek maliyetler satıcının sorumluluğundadır.

Her detayı net olarak tanımlanmış sözleşmelerdir. Şirketler ihaleye çıkabilir veya teklif isterler, maliyet temelinde değerlendirme yapar firmaları seçerler ve sözleşme imzalanır.

Satıcı kaynaklı risk vardır ve pahalıya mal olabilir. Sözleşmenin net olmaması anlaşmazlıklara yol açabilir.

Örnek: Satıcı 50.000 TL’ye işi 12 ayda teslim edecektir.

Teşvik Ücretli Sabit Fiyatlı Sözleşmeler (TÜSFS)

Genellikle maliyetle, zaman çizelgesiyle ya da teknik performansla bağlantılı teşvik ücreti içeren sözleşmelerdir. 

Örnek: Eğer iş 1 ay erken bitirilirse 8.000 TL satıcıya ek olarak ödenecektir.

Fiyat Ayarlamalı Sabit Fiyatlı  Sözleşmeler (FASFP)

Koşulların değişmesi durumunda (örneğin döviz kuru vb.) sözleşme fiyatın da önceden tanımlanmış ayarlamalar yapılmasına izin veren  sözleşmelerdir.

Örnek: 1 yıl sonra TEFE oranına göre %5’lik bir artış yapılacaktır.

Sipariş Talebi

Bu tip sözleşmeler malzeme alımlarında kullanılır.

Örnek: 10 adet PC tanesi 2.000 TL’den alınacaktır.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Artık ve İkincil Riskler

Artık Riskler

PMBOK®’ta Artık Risk (Residual Risk), risk yanıtları uygulandıktan sonra kalan riskler olarak tanımlanır.

Örneğin %2 döviz kuru artışı riskini öngörerek beklenmedik durum yedeği ayırdınız, beklediğiniz gibi artış gerçekleşti fakat yükselmeye devam ediyor olabilir.

Durumun analiz edilmesi, Geri Çekilme Planının (Fallback Plan) düşünülmesi gerekir. Geri çekilme planları, sorunlar, riskler veya diğer nedenlerle ana planın bırakılması gereken durumlarda uygulanacak mevcut alternatif eylem ve görev grubudur.

Proje Yöneticisi artık riskleri düzenli bir şekilde gözden geçirmelidir. Herhangi bir eylem gerektirmeyen durumlarda izlemeye devam etmelidir. Eylem gerektiğinde olasılığın ve etkinin azaltılmaya çalışılması gerekir.

Risklerin tipine (birincil, ikincil, artık vb.) bakılmaksızın yanıt planları hayata geçirilir. Birincil ve ikincil risklerde Beklenmedik Durum Yedekleri ( kabul edilen belirtilen riskler için ayrılmış performans ölçüm temel çizgisi veya maliyet temel çizgisi dahilindeki bütçe), artık risklerde ise Geri Çekilme Planı hayata geçirilmelidir.

Riskler gerçekleştiğinde Beklenmedik Durum Rezervleri kullanılır, Yönetim Rezervi (Yönetim kontrol amaçları için tutulan proje bütçesi miktarı olup proje kapsamında olan öngörülmeyen işler için muhafaza edilen bütçelerdir) kullanılmaz.

İkincil Riskler

PMBOK®’ta İncil Riskler (Secondary Risk), bir risk yanıtını uygulamanın doğrudan doğruya sonucu olarak ortaya çıkan riskler olarak tanımlanmaktadır.

Döviz kuru artışına yanıt planı olarak alternatif ürün seçeneği devreye sokulduğunda, yeni ürün ile ilgili riskler ortaya çıkabilir.

İkincil riskler, şiddetlerine göre değerlendirilir. Yanıt planı üretilmeyecek kadar az etkili olabilirler, sadece izlemek gerekebilir. Etkileri yüksekse mutlaka yanıt planı üretilmesi gerekir.

Paylaşın:

Proje Risk Yönetiminde Risk İştahı, Risk Toleransı ve Risk Eşiği

PMBOK®’ın tanımına göre proje riski, proje hedefleri üzerinde pozitif ya da negatif etkisi olabilecek belirsiz bir olay veya durumdur. Bu tanımdan hareketle pozitif risklerin fırsat, negative risklerin tehdit oluşturduğu söylenebilir.

Risk Yönetimi pozitif risklerin olasılığını ve etkisini artırmak, negatif risklerin olasılığını ve etkisini azaltmayı hedefler.

Risklere yaklaşım şirketin kültürü ve paydaşların bakış açılarına bağlıdır. Her şirket ve birey risklere farklı yaklaşır. Bazıları kabullenir bazıları önlem almaya çalışır. Paydaşların risklere karşı tutumlarını belirlemeye yarayan 3 faktörden bahsedebiliriz;

Risk İştahı

PMBOK’ın tanımı: Risk iştahı, proje sahibi kurumun üstlenmeye istekli olduğu belirsizlik derecesidir. Kurumun büyümek ve gelişmek için almaya istekli olduğu risk miktarı diyebiliriz.

“Yüksek risk yüksek kazanç” ya da “az risk az kazanç” klişesini destekleyen bir söylemdir. Bazı şirketler yeniden Amerika’yı keşfetmek veya lider olmaktansa takipçi olmayı tercih ederler. Bu yüzden riskli girişim, yatırım ve projelere karşı temkinli davranırlar.

Eğer şirketin risk alma isteği çoksa yüksek risk iştahına sahip diyebiliriz.

Risk Toleransı

PMBOK®’a göre risk toleransı, organizasyonun ya da kişinin katlanabileceği risk derecesi, miktarı ya da hacmidir.

Şirketin veya kişilerin risklere karşı hassasiyetinde Yüksek tolerans risk almaya isteğini, düşük tolerans isteksizliği ifade eder.

Şirketin ya da paydaşların riskleri kabullenmesi ya da kaçınmasına yönelik ölçülebilir değerlerle ele alınmasıdır.

Çeşitli faktörler risk toleransını etkiler. Kritik projelerdede paydaşlar risk almaya istekli olurken, önemsiz projelerde isteksiz olabilirler. Müşteri memnuniyeti, yüksek karlılık vb. faktörler önemlidir.

Eğer projede %1-3 bütçe sapması veya %10 süre sapması kabul edilebilir deniyorsa risk toleransı olarak adlandırabiliriz.

Risk Eşiği

Risk eşiği, paydaşın belirli bir çıkarı olabilecek etki seviyesinin veya belirsizlik seviyesinin ölçülmesidir. Belirlenen risk eşiğinin altında olduğu sürece riski kabul edilecektir. Risk eşiğinin üstüne çıkılırsa, risk tolere edilmeyecektir. Örneğin 20.000 TL maliyet aşımı firma için uygunken daha fazlası kabul edilemez olabilir.

Risk Toleransı aralık olarak tanımlanırken Risk Eşiği net bir değerdir.

Paydaşlarla görüşmeler yapılarak Risk İştahları ve Risk Toleransları analiz edilmeli, Risk Eşikleri belirlenmelidir.

Bu üç faktörü projenizde aşağıda önereceğim yöntemle her paydaş için yapmalısınız;

Paydaş İştah Tolerans Eşik
 Paydaş 1  Az  Az  Az
   Az Çok   Çok

 

Paylaşın:

Projelerde Olumlu Riskler (Fırsatlar) ve Yanıt Stratejileri

Olumsuz riskler proje hedeflerine negatif etkide bulunurken olumlu riskler pozitif etkide bulunur. Bu nedenle olumlu risklerin gerçekleşme olasılığını ve etkilerini artırmak hedeflenir.

Olumlu Risklere ya da Fırsatlara Yönelik Stratejiler aşağıdadır;

  • Geliştirme
  • Yararlanma
  • Kabul Etme
  • Paylaşma

Geliştirme

İlgili fırsatın olasılığı veya etkisi artırılmak isteniyorsa Geliştirme stratejisi tercih edilir.  Yeni bir projeye başlayabilmek için 5 ayda bitecek bir projeyi 4 ayda bitirmek, bazı işlerin paralele çekilmesini gerektirebilir. Aktivitelerin paralele çekilmesi riski artırır ancak fırsatın gerçekleşmesi olasılığını artırır. Teklif alınan firma sayısını artırmak ek iş yükü getirebilir ama daha iyi fiyat bulma şansını artırır. Bu stratejiyi Riski Yumuşatma stratejisinin tersi olarak düşünebilirsiniz.

Yararlanma 

Kurum adına faydalanılabilecek fırsatlarla karşılaşıldığında Yararlanma stratejisi kullanılabilir. Riskten kaçınma stratejisinin tam tersi olarak düşünülebilir. Projeyi daha erken bitirmek teşvik almayı veya yeni projeye başlama fırsatı içeriyorsa en iyi kaynaklar mevcut projeye yönlendirilir. Böylelikle fırsatın gerçekleşmesi güvenceye alınmaya çalışılır.

Kabul Etme

Fırsat içermesine rağmen riske ilişkin bir aksiyon alınmayacaksa Kabul Etme stratejisi tercih edilebilir. Riskler yazılı hale getirilir ve ilgili paydaşlara haber verilir. Projeyi erken bitirmek yeni bir projeye başlama fırsatı içeriyorsa, daha pahalı kaynaklarla proje erken bitebilecekken mevcut kaynakları kullanmak tercih edilebilir.

Paylaşma

Riskin getireceği fırsatın bir başka paydaşla, firmayla paylaşılması isteniyorsa Paylaşma stratejisi tercih edilir. Teknik içerikli bir sözleşmeyi ve gerektirdiği işi bu konuda yeterliliği olan başka bir paydaş veya firma ile beraber gerçekleştirmek riski azaltacaktır.

Fırsat çok büyükse Geliştirme stratejisi, küçük ya da önemsizse Yararlanma veya Kabul Etme stratejisi seçilmelidir. Fırsatı gerçekleştirme konusunda yetersizlikler veya güven eksikliği varsa Paylaşma Stratejisi seçilmelidir.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Çizgi ve Kontrol Grafikleri

Çizgi ve kontrol grafikleri proje veya üründe eğilimleri ya da hataları tanımlamada kullanılır.

Çizgi Grafiği

  • Belirli bir verinin zaman içindeki gelişimini göstermek,
  • Aratan ve azalan eğilimleri belirlemek,
  • İmalat sürecinin çıktılarına yönelik eğilimleri belirlemek,
  • Süreçte bir aksaklık veya duraklama olup olmadığını belirlemek,
  • Rasgele olayan bir düzen içinde ilerleyen durumları gözlemlemek,
  • Planlanan ve gerçekleşen (bütçe, efor vb.) raporlamalarında kullanır.

Kolay hazırlanması, analizinin ve sunumunun kolay olması, çok fazla teknik beceri gerektirmemesi ve doğrudan bilgi vermesi açısından faydalıdır.

Öte yandan, istatistiksel bir kontrol limiti, tolerans ve eşik değerleri içermez. Sadece eğilimi gösterdiği için ilerleyişin ya da eğilimin kontrol altında olup olmadığı hakkında bir bilgi vermez. Artış veya azalışın grafiği gönderen tarafından açıklanması, pozitif veya negatif olarak durumun nasıl olduğunun hazırlayan tarafından yorumlanması ve açıklanması gerekir.

Kontrol Grafikleri

Çizgi grafiğine kontrol limitleri koyulduğunda kontrol grafiği olur. Walter A. Shewhart tarafından Bell Laboraturvarlarında geliştirildiği için Shewhart grafiği olarak bilinir. Zaman içinde süreçteki değişiklikleri izlemek için kullanılır.

Ortalama, alt ve üst değere düz bir çizgi çekilir. Sonuçların alt ve üst limitlerin arasında olması, ortalamaya (hedefe) yakınlığı önemlidir.

Alt ve üst limitler standartlar, sözleşme, şirket politikası veya proje yöneticisi tarafından belirlenir. Limitler geçildiğinde düzeltici eylem gereklidir.

Eğer sonuçların %99.73’u (3-sigma) alt ve üst limitin arasındaysa sürecin kontrol altında olduğu söylenebilir.

Kontrol Grafiklerinde Yedi Kuralı (Rule of Seven), 7 veya daha fazla sonuç ortalamaya göre üst ya da alt limit tarafındaysa sebeplerinin araştırılması gerekliliğini gösterir.

Kontrol grafiklerini yürüyen süreçteki hataları bulmak ve düzeltmek, sürecin kontrol altında olup olmadığını anlamak, süreç ya da ürün çıktılarının belirli bir düzen içinde olup olmadığını belirlemek için kullanabilirsiniz.

Öte yandan kontrol grafikleri sadece sapmaları gösterdiği için normal veya özel bir durumdan kaynaklanan sapmayı ayırmıyor olabilir. Bu tip durumlarda ortalama ve standart sapma gibi matematiksel hesaplamaların bilinmesi gerekir. Limitlerin yanlış belirlenmesi sonuçların yanlış yorumlanmasına yol açabilir.

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Balık Kılçığı Grafiği

1960 yılında kalite yönetimi uzmanlarından Japon Profesör Kaoru Ishikawa tarafından bulunmuş, şekline istinaden Balık Kılçığı denilmiştir. Sebep-etki, Ishikawa ve Balık Kılçığı grafiği olarak geçmektedir.  

Bir problemi çözümlemek için gerçek sebeplerinin bulunması gerekir. Balık Kılçığı problemin ana sebeplerine ilişkin bir liste oluşturulmasını sağlar. Böylelikle problem daha iyi anlaşılabilir ve sebepler ortadan kaldırılabilirse problem çözülmüş olur.

Beyin fırtınası şekilinde sebepler toplanır, Zihin Haritası şeklinde grafiksel olarak gösterilir.

Kategoriler

Her sektörde problemlerin sebepleri, farklı kategoriler altında ele alınabilir. İmalat sektöründe (Kaynak:Toyota) aşağıdaki kategoriler kullanılır;

  • Makine
  • Yöntem
  • Malzeme
  • Denetim
  • Ortam
  • Yönetim
  • Bakım

Pazarlama sektöründe aşağıdaki kategoriler kullanılır;

  • Ürün
  • Fiyat
  • Yer
  • Promosyon
  • İnsanlar
  • Konumlama
  • Paketleme

Hizmet sektöründe aşağıdaki kategoriler kullanılır;

  • Çevre
  • Tedarikçiler
  • Sistemler
  • Beceriler
  • Güvenlik

Nasıl Çizilir?

Adım 1 – Problemi tanımlamak – Beyin fırtınası vb. ile problem net olarak ortaya konur.

Adım – 2 – Sebep kategorileri belirlenir.

Adım 3 – Her kategori altında olası sebepler listelenir. En az 5 kere “Neden oldu?” sorusu sorulmalıdır. Gerekirse sebebin altına alt sebepler eklenir.

Adım 4 – Analiz ve kök sebebi bulma – Ekip, kök sebebi bulup, ortadan kaldırarak projeye olan olumsuz etkisini yok etmeye çalışır.

Önemli Noktalar

  • Problem net olarak tanımlanmalıdır
  • Bu çalışmaya katılan ekip üyeleri konu hakkında deneyimli ve bilgili olmalıdır.
  • Proje Yöneticisi grubun çalışma odağını korumalıdır.
  • Her kategori için tüm olası sebepler listelenmelidir.
  • Çok madde olan kategoriler gerekirse birden fazla kategoriye ayrılmalıdır.

Faydaları

  • Kolay anlaşılır ve analiz etmeye yarayan görsel bir araçtır.
  • Süreçteki tıkanıklıkların görülmesini sağlar.
  • Süreci iyileştirme yollarını görmenizi sağlar.
  • Problem yüzünden ekip üyelerinin birbirini suçlaması durumunda netlik sağlar.
  • Problemin tüm boyutlarıyla ele alınmasını sağlayarak, ekibi geliştirir.
  • Sebepleri önceliklendirerek, doğru eyleme geçilmesini sağlar.

Dikkat Edilmesi Gerekenler

  • Çizim itibariyle tüm sebepler birbirine eşit görünümdedir.
  • Önemsiz sebepler için ekibin fazla efor harcamasına sebep olabilir.
  • Kanıttan çok fikire dayanır. Demokratik oylama vb. yöntemlerle doğru kök sebep her zaman bulunamayabilir.
  • Grafiği hazırlayanın bilgi ve deneyimi sonucun başarısında belirleyicidir.

 

Paylaşın:

Proje Yönetiminde Dağılım Şemaları

Dağılım Şemaları (Scatter Diagram, Correlation Chart), bir bağımlı değişkendeki (Y)  değişikliği, karşılık gelen bir bağımsız değişkende (X) gözlemlenen bir değişiklik ile açıklamak için kullanılır.

İki değişkenin birbirine yakınlığını ve aralarındaki korelasyonu görmek için kullanılır. Böylelikle bağımlı değişkeni, bağımsız değişkendeki değişikliklere göre değiştirme, düzenleme şansınız olur. Bir değişkenin ölçülebilir, diğerinin ölçülemez olduğu durumlarda çok işe yarar.

Proje Bütçesi ve kalite problemleri arasındaki ilişkiye bakarsak bütçe kısıldıkça kalite problemlerinin arttığı, tersi durumda azaldığı görülebilir.

Her ne kadar durum tespiti için yapılır gibi dursa da kapsam, zaman, maliyet, kalite, iletişim, tedarik ve risk konularında hangi değişkenlerin istenen ve istenmeyen durumlar yarattığı ya da yaratabileceği konusunda kullanılabilir.

Başarı kriterleri arasındaki ödünleşmeyi (trade off) bu yöntemle test edebilirsiniz. Örneğin kapsam ve zaman ele alınırsa kapsam artışının gecikmelere yol açtığı görülebilir.

Dağılım Şemaları Tipleri

Zayıf Korelasyonlu Dağılım Şemalarıdır, iki değişken arasında belirgin bir korelasyon olmadığı görülür.

Orta Korelasyonlu Dağılım Şemalarıdır, iki değişken arasında az bir korelasyon görülür.

Güçlü Korelasyonlu Dağılım Şemalarıdır, iki değişken arasında güçlü bir korelasyon görülür, neredeyse düz bir çizgi üzerindedirler.

Güçlü Pozitif Korelasyonlu Dağılım Şemalarıdır, bir değişkendeki artış diğer değişkende artış yaratır.

Zayıf Pozitif Korelasyonlu Dağılım Şemalarıdır, bir değişkendeki artış diğer değişkende daha az bir oranda artış yaratır.

Güçlü Negatif Korelasyonlu Dağılım Şemalarıdır, bir değişkendeki artış diğer değişkende düşüş yaratır.

Zayıf Negatif Korelasyonlu Dağılım Şemalarıdır, bir değişkendeki artış diğer değişkende daha az bir oranda düşüş yaratır.

Uyarılar

  • Dağılım Şemaları net bir ilişki göstermeyebilir.
  • Değişkenler arasında net bir sayısal ilişki göstermeyebilir.
  • İkiden fazla değişken için kullanılamaz.

Faydaları

  • İki değişken arasındaki ilişkiyi görebilirsiniz.
  • Doğrusal olmayan bir ilişkiyi en iyi gösterme yöntemidir.
  • Veri akışındaki aralığı (minimum-maksimum) kolayca görülebilir.
  • İleriye doğru bir analizdir.
  • Basittir.
Paylaşın: